Introducción a la Gestión Empresarial (página 14)

• SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA
  INFORMACIÓN

  En los momentos actuales se están
  logrando grandes avances en el control de la
  gestión empresarial, basado en la
  aplicación de modernas técnicas de
  dirección que aportan más eficiencia y
  control a la empresa. Estas técnicas de
  gestión dependen enteramente de la disponibilidad
  de información acerca de las actividades de la
  empresa, como: producción, ventas, finanzas,
  servicios, etc.

  Uno de los aspectos fundamentales es la
  información; pero para que esta sea efectiva,
  primero debe ser recopilada, procesada e interpretada en
  tiempo record.

  Los requisitos en relación a la
  información de la Gerencia, pueden enumerarse de
  la forma siguiente:

• Los directores ejecutivos determinan la
  planificación de la empresa.
• Los directores de venta y los
  comerciales necesitan información al día
  sobre la evolución de las ventas, promociones,
  tendencias del mercado, nuevos competidores,
  etc.
• El departamento de producción
  necesita conocer como se controlan las materias primas,
  reposiciones, previsiones y programas de
  entregas.

• La información no necesariamente debe ser
  recopilada o mantenida informáticamente. Sin
  embargo, el desarrollo de la nuevas tecnologías ha
  favorecido enormemente el empleo de sistemas de
  información muy avanzados lo que permite a los
  responsables de la gestión disponer de su propia
  terminal a la cual acceder en busca de la
  información que precise, siempre y cuando disponga
  de la acreditación de seguridad para entrar en el
  sistema.

  SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA
  GERENCIA

  La constante evolución que tiene la
  empresa, como ente dinámico que es, para ser
  armoniosa precisa de un conocimiento y control permanente
  de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la
  continua presión a la que está sometido la
  Gerencia, hacen que la mayoría de los responsables
  de la gestión, los empresarios en definitiva, no
  controlen su empresa o lo que es peor, no la
  conozcan.

  El gerente debe permanentemente tomar decisiones
  ¿cómo serán éstas si no
  dispone de información para hacerlo?, casi siempre
  basada en su intuición. ¿Cuántas
  veces no hemos equivocado al tomar una decisión
  por no tener información para decidir?

  Los sistemas de información no deben ser
  complejos y deben disponer de ciertas
  características para que puedan funcionar
  adecuadamente.

  La información debe recibirse a tiempo
  para ser incluida en el sistema y de esta forma
  tendrá auténtico valor. Los sistemas de
  información a través de la
  informática requieren personal cualificado que
  mantenga al día la información procesada.
  Un sistema de procesamiento de datos que no esté
  actualizado carece de valor y en ciertos casos puede
  causar serios problemas.

  La información debe estar disponible a
  todos aquellos que la requieran. En un sistema
  tradicional, este servicio precisa que la
  información se centralice en un área
  específica. Con un sistema informatizado el
  personal de la empresa tiene acceso a la
  información a través de un terminal. Si las
  necesidades de trabajo lo requieren, la empresa
  incorporará suficientes terminales y de esta forma
  reducir los tiempos de espera para acceder a la
  información.

  Debe existir un manual de instrucciones para
  determinar el riesgo de la pérdida de
  información y demoras en los procesamientos de la
  misma. Esta regulación dependerá de la
  política de comunicación interna de la
  empresa; si existe una política de libre
  comunicación, la información será
  accesible a todos los empleados.

  Sin embargo muchas empresas disponen de un
  sistema al que solo pueden acceder la gerencia y los
  ejecutivos. Con un sistema informatizado esto se logra
  fácilmente mediante la utilización de
  claves o códigos de acceso exclusivo.

  Si la información proviene de la misma
  empresa debe ser procesada de la misma forma. Ocurre
  algunas veces que los gerentes no proporcionan la
  información que tienen a su disposición de
  forma inmediata, mientras que la que se recibe del
  exterior se procesa y registra
  rápidamente.

  LA PRESENTACIÓN DE LA
  INFORMACIÓN

  Conscientes de la dificultades que lleva consigo
  procesar tanta información, los consultores de
  empresa ponemos a disposición de los empresarios
  toda nuestra experiencia en el análisis,
  diagnóstico, control y gestión, no para
  sustituirles como gestores, eso es imposible, pero si
  para ayudarles y para despreocuparles del control de
  gestión de la empresa, analizarla, controlarla y
  aconsejarle permanentemente para que el empresario la
  dirija.

  El objetivo, como hemos dicho, debe ser siempre
  la simplificación en la presentación de la
  información y debe existir un término medio
  entre proporcionar mucha o poca información. Lo
  fundamental es saber que tipo de información
  precisan tanto la Dirección General, como los
  responsables de cada área funcional. La
  Dirección General preferirá recibir
  información sucintamente indicativa sobre la
  evolución económica de la empresa y no
  querrá recibir un sistema de información
  sofisticado y complejo. El control que
  describíamos en el Tema 31 es el que se ajusta
  perfectamente a los efectos de la
  Dirección.

  La forma y contenido de la información
  también es importante. Los directivos están
  acostumbrados a recibir más información
  acerca de las actividades que dependen de su control, y
  los nuevos sistemas informáticos les permiten
  imprimir estas informaciones en sus propios ordenadores
  personales (computer print-out).

  Se debe establecer un sistema de
  administración de la información que
  asegure que esta llega a los responsables de la
  gestión. Se considera que esta información
  es una herramienta clave para la Gerencia que combina
  perfectamente los elementos de planificación y
  control y por extensión, puede contribuir en las
  tareas de coordinación. Esto se denomina "control
  piramidal"

  La administración de la
  información también ayuda al proceso de
  delegación. Por ejemplo, los niveles de
  rendimiento en los presupuestos, se correlacionan con los
  niveles de decisiones delegadas a otros ejecutivos
  involucrados.

  La delegación de autoridad y
  responsabilidad, con el respaldo de una correcta
  información ascendente, permite a los gerentes
  actuar más eficazmente.

  LA PERSPECTIVA DE LA
  INFORMACIÓN

  En este módulo hemos examinado varios
  aspectos de la gestión empresarial, y en este
  punto vamos a revisar los diferentes perfiles que
  presenta la misma. En la Unidad 1 determinamos la
  naturaleza y la razón de la Gerencia y cómo
  podíamos dividir su actividad en varias funciones
  de las cuales se obtiene información adecuada y
  relevante.

  El proceso de planificación, la
  estructura de la organización, los objetivos y
  estrategias, la ejecución de normas y
  procedimientos, etc., solo pueden llevarse a cabo si los
  responsables de la gestión son informados
  detalladamente. La calidad de las decisiones tomadas,
  reflejarán si fue satisfactorio el proceso de la
  información.

  Hemos examinado las técnicas de
  gestión moderna, el concepto de control y como
  influyen los niveles de preparación de la Gerencia
  y como se estructura la misma. Hemos considerado
  también lo que es el concepto de delegación
  de autoridad y responsabilidad, así como los
  procesos de descentralización de las actividades.
  Todo ello no sería posible si la Gerencia no
  dispusiese de la información que le es vital. Al
  delegar la responsabilidad la Gerencia asume un riesgo y
  por tanto necesita estar debidamente informada para poder
  mantener el control.

  Los conceptos de sistema de comunicación
  eficaz, estrategia, fluidez, etc., encajan perfectamente
  con la eficacia de la información. La
  circulación y el sistema de administrar la
  información forman parte del problema que se le
  plantea a la Gerencia en este importante capitulo de la
  gestión.

  La introducción de un sistema de
  información produce cambios en la
  organización y la Gerencia debe ser consciente del
  comportamiento psicológico del grupo, para poder
  afrontar los conflictos que inevitablemente se derivan de
  ello.

  Los empleados generalmente se sienten molestos
  si no se les mantiene debidamente informado y responden
  mejor, cuando son motivados por sus jefes
  otorgándoles el control sobre su trabajo. Este
  sistema reconoce la importancia de una
  comunicación fluida entre ambas partes.

  El control de la Gerencia a través de los
  presupuestos, evalúa el rendimiento de la misma en
  algunas áreas funcionales claves. Se ha demostrado
  que la eficiencia y la eficacia de la gestión han
  sido mejoradas al ser aplicado el sistema de
  administración de la información efectiva
  como una estrategia de comunicación y un sistema
  de control. Un sistema correcto de administración
  de la información obtenida puede beneficiar todas
  y cada una de las funciones de la Gerencia. En el test
  que desarrollamos mas adelante se incluyen diversas
  preguntas que deben ser cumplimentadas si deseamos
  conocer el nivel de información disponible y
  obtenible sobre la marcha de nuestra empresa. Toda esta
  información, si existe en su totalidad, nos
  permitirá un mayor conocimiento de la eficiencia
  del trabajo en los distintos departamentos o secciones de
  la empresa.

  RESUMEN

  Hemos estudiado el desarrollo de los sistemas de
  administración de la información, en
  particular los sistemas informatizados cuyo avance es
  incuestionable y los aspectos necesarios para que el
  sistema tenga éxito.

  La función del gerente moderno se
  identifica más con la información obtenida
  a través de los servicios informáticos, que
  con los sistemas obsoletos o ya
  pretéritos.

  Si aceptamos esta definición, deberemos
  aceptar también que las funciones del gerente de
  nuestros días son muy diferentes. El gerente
  deberá tener acceso rápido a la
  información y de acuerdo a este concepto la
  Gerencia convierte "las ideas en
  acción".

  EJEMPLO PRÁCTICO
  (I)

  La empresa sueca Volvo estaba muy
  preocupada con el bajo nivel de su producción
  así como la alta rotación de los empleados.
  Reorganizaron completamente sus métodos de trabajo
  introduciendo grupos de trabajo homogéneos y
  aplicando incentivos a la producción. Con este
  nuevo sistema, grupos de 20 operarios fabricaban los
  automóviles de principio a fin.

  Este programa precisó una gran
  inversión en maquinaria y equipos
  informáticos. El antiguo sistema fue erradicado y
  reemplazado por un equipo automatizado que eliminó
  tareas muy complejas. Con el nuevo sistema los propios
  trabajadores controlaban todo el proceso.

  La solidez de este nuevo esquema se basó
  en un sistema de administración de la
  información. Cada centro de coste asociado al
  proceso productivo disponía de un terminal en el
  cual todos los empleados introducían sus
  órdenes, ya fueran de petición de
  repuestos, verificar el control del almacén o
  reposición de otros materiales. Este sistema fue
  un verdadero éxito, aunque las inversiones fueron
  elevadas, pero el nivel de producción y la moral
  de los trabajadores mejoraron considerablemente y el
  proceso de producción es ahora mucho más
  eficiente.

  EJERCICIO

  Prepare apuntes acerca de los niveles apropiados
  de organización para que se puedan tomar
  decisiones en su empresa, derivados de aplicar un sistema
  de control informatizado de la
  información.

  EJEMPLO PRÁCTICO ( II
  )

  Si su inquietud le motiva conocer la calidad de
  su Gestión Empresarial, le rogamos emplee unos
  minutos de su tiempo en cumplimentar el
  TEST-DIAGNÓSTICO que detallamos a
  continuación; al terminar se dará cuenta
  que su tiempo ha sido bien empleado.

  La cumplimentación del mismo entendemos
  que debe llevarse a buen término mediante su
  criterio personal, sin colaboración interna ni
  externa. Solo usted y nadie más debe conocer el
  contenido del mismo, en caso contrario, no
  merecería fiabilidad alguna los resultados
  obtenidos, teniendo en cuenta que para tomar decisiones
  en orden de elaborar futuras estrategias en su empresa
  éstas deben aflorar única y exclusivamente
  de su gestión.

  Si usted no contesta afirmativamente al 80% de
  las preguntas como mínimo, debe mentalizarse sobre
  la necesidad de proceder de inmediato a revisar la
  calidad de su gestión, para no llevarse a corto
  plazo sorpresas desagradables.

  Si ha contestado afirmativamente por debajo del
  50%, consideramos que su capacidad de gestión
  está mermada ya que no dispone de una completa
  información que le permita conocer la
  gestión de su empresa. Está entrando en
  zona peligrosa.

  Si apenas ha contestado afirmativamente entre el
  10% y el 20% de las preguntas, le recomendamos que haga
  revisar todos los departamentos y sus responsables. Al
  mismo tiempo debe analizar el funcionamiento de los
  mismos y su incidencia sobre la rentabilidad, porque
  posiblemente no exista una gestión eficaz en su
  empresa al no disponer usted de la información que
  precisa para tomar decisiones en orden de alcanzar
  niveles óptimos de eficiencia.

  Es obvio que su empresa, sin la adecuada
  información no podrá adaptarse a los
  cambios de su entorno. Podremos determinar a priori, sin
  ser catastrofistas, que su empresa puede encontrarse en
  la cuarta fase de su vida: en el declive.

  Como venimos comentado a través de este
  libro, si la empresa empieza a escapársele de las
  manos acuda a los servicios de un consultor externo. La
  consultoría de empresas en un servicio profesional
  de ayuda a los directores de empresas a analizar y
  resolver problemas prácticos,

  DEPARTAMENTO COMERCIAL

DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS

Unidad 10
Administración, Información y
Gestión

Tema 40 Servicios
disponibles para la Gerencia

En este último Tema se estudian los
diferentes instrumentos de gestión que están al
alcance de la Gerencia como: El Estudio del Trabajo,
Organización y Métodos, La Investigación
Operativa, los Servicios de Consultoría Interna y
Externa (Outsourcing, Interin Management), entre
otros.

INTRODUCCIÓN

Los "servicios gerenciales" pueden
considerarse como las funciones básicas que realiza el
gerente para mejorar la operatividad de la empresa a
través de la organización,
administración y control de la misma. Esto incluye el
cálculo y control permanente de los elementos
patrimoniales, el perfeccionamiento de las técnicas de
gestión y la adecuación de los sistemas y
procedimientos de negocio.

Son varias las áreas de servicio de
gerencia:

Estos servicios engloban las diferentes funciones de
la Dirección definidas en las áreas de
organización, planificación y control.
En este último Tema examinamos los contenidos
básicos de estas tres áreas funcionales de la
Gerencia.

De alguna forma podemos comparar las funciones de la
Gerencia con las de otras secciones de la empresa, como por
ejemplo el Dpto. de Personal o de RR.HH, estudiado en temas
anteriores. Varios especialistas se agrupan en un staff
centralizado y prestan servicios de asesoramiento y
asistencia en la gestión a los distintos responsables
para apoyarles en sus funciones.

ESTUDIO DEL TRABAJO

El Estudio del Trabajo podemos describirlo como el
análisis de las tareas que se realizan en la empresa
con el fin de evaluar de cada una de ellas, lo
siguiente:

• Qué debe hacerse exactamente.
• Cuáles son las condiciones idóneas
  para llevar a cabo el trabajo.
• La magnitud de la tarea para evaluar su
  retribución.

• El estudio del trabajo es un proceso complejo
  donde intervienen varias etapas:

• Revisión del puesto de
  trabajo.
• Análisis de su
  relación con otros.
• Valoración de sus
  contenidos.
• Tiempo que tarda en
  realizarse.
• Determinar la forma más
  eficiente para su realización.
• Obtención del mayor
  rendimiento con el mínimo esfuerzo.

• Este aspecto de la gestión causó
  muchos problemas en el pasado porque la Gerencia
  debía consultar a los representantes gremiales
  antes de realizar cualquier estudio.

  Hoy, en la mayoría de las empresas
  existen verdaderos especialistas en materia laboral que
  realizan estos estudios, conocen perfectamente todos los
  aspectos de su profesión y tienen un amplio
  conocimiento del espectro laboral.

  ORGANIZACIÓN Y
  MÉTODO

  La Organización y el Método
  (O&M) es la acción sistemática
  orientada hacia los problemas y procesos organizativos.
  La meta es la eficiencia máxima a todos los
  niveles de la organización.

  Al igual que los demás aspectos de los
  servicios de gerencia, los expertos en O&M tienen la
  función de asesorar pero no tienen ninguna
  autoridad funcional. Utilizan técnicas similares a
  las funciones desempeñadas en los estudios de
  trabajo y se relacionan con tareas del equipo directivo y
  temas administrativos, preferentemente.

  Tanto el estudio del trabajo como O&M,
  tienen como objetivo:

• Examen e investigación
  permanente de la organización.
• Búsqueda de datos para
  diseñar e implementar nuevos métodos para
  mejorar los niveles de productividad.

• O&M se considera principalmente como la
  metodología para mejorar las prácticas de
  dirección en los sistemas económicos de la
  empresa privada, pública o mixta; y a fomentar los
  recursos humanos del colectivo mediante el
  perfeccionamiento de las técnicas de
  gestión y así rentabilizar los recursos de
  la empresa.

  INVESTIGACIÓN
  OPERATIVA

  La investigación operativa (IO) podemos
  definirla como el método científico para
  analizar y resolver problemas prácticos de la
  Dirección. Este concepto hace especial
  hincapié en los aspectos cualitativos de la
  investigación operativa para evaluar y analizar la
  información necesaria para transferir
  conocimientos y experiencias eficaces a los responsables
  de la gestión empresarial.

  Las técnicas IO intentan encontrar una
  relación entre los distintos problemas
  estructurales, entre los que destacamos:

• Los problemas de
  prioridades: en relación a las demandas, el
  tiempo que se tarda en satisfacerla y los efectos derivados
  de las demoras o esperas.
• Los problemas de
  alternativas: tratando de encontrar el mejor camino
  cuando se tienen varias posibilidades.
• Los problemas de I+D+i:
  la decisión a tomar cuando se disponen de varios
  recursos para asignar a una investigación o
  innovación.
• Los problemas
  secuénciales: para minimizar los costes
  asociados en el proceso productivo.

• Algunos consultores definen la
  investigación operativa como "la ciencia de los
  negocios" ya que emplea modelos matemáticos y
  tratamientos rigurosos y específicos para
  solucionar los problemas de la gestión
  empresarial.

  Es una actividad especializada y los
  profesionales que realizan trabajos de IO son titulados
  universitarios o de estudio post-grado (MBA).

  LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA
  INTERNA

  Los motivos para establecer un servicio de
  consultoría interna, son similares a aquellos
  estudiados en el Tema 13, cuando tratábamos la
  centralización. Las actividades de los
  especialistas que intervienen en las diferentes
  disciplinas están diseñadas para prevenir
  conflictos o duplicidad de funciones.

  El trabajo de estos consultores empieza al
  surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y
  susceptible de mejora y termina—idealmente–, en
  una situación en que se ha producido un cambio que
  constituye una mejora.

  Este departamento que depende directamente de la
  Dirección General de la empresa tiene asignado un
  presupuesto de coste y son imputados a cada uno de los
  departamentos de la empresa en función de la
  asistencia prestada. En la práctica es un equipo
  de especialistas independientes que actúa como
  consultores o consejeros internos para el uso exclusivo
  de la propia empresa.

  Los directores de departamento o gerentes de
  línea a veces se sienten inseguros con la
  presencia y actividad de estos especialistas y quedan al
  descubierto a las criticas y/u observaciones porque
  examinan su departamento y su propio trabajo. Es muy
  importante que la Dirección General apoye y anime
  a estos responsables de área para que se dejen
  aconsejar y utilicen los servicios de consultoría
  interna.

  Estos servicios pueden encuadrarse en cuatro
  grupos:

  Análisis funcional: que se
  preocupa del estudio del trabajo, organización y
  métodos y de la investigación
  operativa.

  Activación: con la
  implantación de nuevas técnicas de
  gestión a todos los niveles de la
  organización.

  Prospectiva: realización de
  previsiones a largo plazo y planificación
  corporativa.

  Desarrollo: operaciones futuras de la
  empresa y sobre los mercados donde operará en un
  futuro.

  CONSULTORÍA EXTERNA ( OUT
  SOURCING)

  Muchas empresas pequeñas y medianas no
  pueden permitirse el gasto de un departamento de
  servicios de consultoría propio y contratan
  temporalmente la realización de estos trabajos a
  empresas o profesionales externos, definido con el
  término anglosajón "out sourcing",
  es decir la externalización de los
  servicios.

  La consultoría externa es un servicio
  independiente y se caracteriza por la imparcialidad de
  los especialistas, que es un rango fundamental de su
  papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo
  una relación muy compleja con las
  empresas-clientes y con las personas que trabajan en
  ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser
  imparcial en situaciones en que ninguna persona que
  trabaje en la empresa podría serlo.

  La consultoría no proporciona soluciones
  milagrosas; sería un error suponer que una vez
  contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La
  Consultoría es un trabajo difícil basado en
  el análisis de hechos concretos y en la
  búsqueda de soluciones originales, pero
  factibles.

  Las cualidades de un consultor son:
  creatividad, observación, análisis,
  síntesis y decisión.

  ¿Por qué se emplean
  consultores?

• Para que aporten conocimientos
  y capacidades especiales.
• Para que presten ayuda
  intensiva de forma transitoria.
• Para que den a la
  Dirección argumentos que justifiquen decisiones
  predeterminadas.
• Para una formación
  adecuada a su cuadro de colaboradores y/o mandos
  intermedios.

• Las etapas básicas de la tarea operativa
  del consultor son:

• Investigación.
• Análisis de los
  datos.
• Propuesta de mejoras y
  soluciones.
• Aplicación de los
  proyectos de racionalización necesarios.

• La gama de problemas cuya solución se
  encomienda a consultores es sumamente amplia. Desde el
  punto de vista de la calidad o nivel de la
  situación, la Dirección puede pedir al
  consultor:

• Que corrija una
  situación que se ha deteriorado
  (corrección).
• Que mejore la situación
  (perfeccionamiento).
• Que diseñe una
  situación totalmente
  nueva(creación)

• Generalmente los consultores de empresa no
  siempre están capacitados para tratar problemas de
  orden tecnológico, como programar un ordenador.
  Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de
  consultoría si la empresa es grande o bien
  empresas especializadas en diseños
  informáticos (Software).

  El consultor, como promotor de cambio, puede
  asumir dos funciones fundamentales:

  Consultor de Recursos (Analista): este
  tipo de consultor facilita información y
  servicios, recomendando un programa de acción
  previa, recopila datos y acciones internas de la empresa.
  El éxito de su trabajo depende del
  diagnóstico concreto de las necesidades y de la
  pericia del consultor para facilitar la
  información adecuada o prestar el servicio que
  convenga en cada caso.

  Consultor de Procesos (Consultor de
  Gestión): en este caso, el consultor, como
  promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la
  organización haciéndole tomar conciencia de
  procesos orgánicos, de sus consecuencias probables
  y de las técnicas para lograr cambios
  efectivos.

  A diferencia del analista que se ocupa
  principalmente de transmitir conocimientos y de resolver
  problemas, el consultor de gestión da a conocer su
  enfoque, sus métodos y valores de manera que
  conjuntamente con la propia organización se
  implantan y ejecutan las nuevas metodologías de
  trabajo e iniciar así el cambio.

  En consecuencia, desde este momento los trabajos
  que se realizan son prácticos y no
  teóricos, ya que desde el Director, colaboradores
  y consultor participan en la evolución y nuevo
  dimensionamiento de la empresa. En la consultoría
  de estilo moderno la dos funciones son
  complementarias.

  Los consultores ayudan a resolver problemas a
  otras personas y organizaciones. Se suele decir que un
  experto es alguien que sabe algo que usted ignora.
  Por consiguiente, existen dos aspectos principales en
  toda relación de consultoría
  externa:

• El análisis y la
  solución del problema.
• La relación entre el
  consultor y el cliente.

• Estos dos aspectos están
  interrelacionados y si la relación
  consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas
  partes, por muy bueno que sea el criterio técnico
  en que se basa la solución propuesta a determinado
  problema, no se llegará a resultados
  prácticos.

  En la historia de la Consultoría se
  conocen millares de casos archivados que provocaron gran
  confusión en la organización-cliente porque
  los papeles complementarios del consultor y del cliente
  no habían sido definidos o porque las relaciones
  entre ambos se deformaron en el curso de la
  consultoría.

  Al iniciar una tarea es necesario disipar la
  incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la
  presencia del consultor suscita en la
  empresa.

  La buena práctica directiva y las buenas
  relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus
  representantes reciban información completa sobre
  los asuntos de interés para los trabajadores
  relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa
  y a la situación presente y futura de la misma.
  Este punto es importante en muchas tareas de
  consultoría; tanto el consultor como su cliente
  deben prestar particular atención a tales tareas
  que, por su carácter, pueden exigir no sólo
  información, sino la celebración de
  consultas e incluso en algunos casos, negociaciones entre
  la dirección de la empresa y los representantes de
  los trabajadores (Recomendaciones de la OIT y
  práctica en todos los países del
  área comunitaria europea).

  El consultor antes de aceptar la tarea, debe
  estar seguro de que puede solucionar la definición
  del problema y su puesta en marcha. A excepción de
  los casos más sencillos y claros, el consultor
  desea llegar a su propia solución acerca de la
  índole del problema y de las dificultades que
  entraña su posible solución por medio del
  estudio de la empresa.

  La definición del consultor puede diferir
  de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los
  empresarios están demasiado inmersos en una
  situación particular o son ellos mismos quienes
  han creado el problema con su solución pasada, y
  no pueden darse cuenta de su magnitud y su alcance.
  Pueden ver sólo los síntomas y no el
  problema real o bien resistirse a admitir la existencia
  de ciertos aspectos del problema y preferir que el
  consultor los "descubra".

  El comportamiento del consultor durante todo su
  cometido repercute acusadamente en las relaciones de
  trabajo y en la ayuda que logrará obtener del
  cliente y de su personal. No todas las personas que
  trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente
  la presencia de alguien que viene del exterior a
  demostrarles que ellos (individual o colectivamente)
  podrían trabajar mejor o con más
  rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo
  escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto,
  demostrando su competencia sin valerse de ardiles para
  impresionar y trabajando con suma organización y
  disciplina.

  Si las relaciones de trabajo son buenas y el
  cliente está plenamente satisfecho por los
  progresos logrados por el consultor, puede presentarse
  otro peligro: la tentación de asociar tan
  estrechamente al consultor a la solución de los
  problemas de la Dirección, que el cliente le
  delegue de hecho parte de su función decisoria. En
  tal caso, el consultor debe emplear la siguiente
  analogía y decirle al cliente que la
  función del consultor es la de ser su
  fisioterapeuta, no la de sus muletas.

  Aunque la mayoría de las tareas de
  consultoría pueden redundar en mejoras,
  también las hay que por diversas razones no pueden
  dar ningún resultado y que, por consiguiente,
  significarán un gasto financiero
  inútil.

  Por ejemplo, el cliente desea introducir un
  cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y
  que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la
  situación. O bien es posible realizar mejoras,
  pero a expensas de medidas tan graves para el personal
  que el cliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio
  conseguido sería tan escaso que no
  justificaría los honorarios del
  consultor.

  Si el consultor profesional descubre una
  situación de ésta índole al asumir
  una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en
  ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle
  la cancelación del contrato.

  Ningún consultor profesional
  perpetúa su tarea haciendo al cliente dependiente
  de su consejo. El único trabajo realmente digno
  del consultor es su trabajo educativo y formativo que
  enseña a los clientes y a su personal a llevar
  mejor sus asuntos por sí mismos.

  La transmisión de toda la
  información sobre los métodos empleados y
  la formación del personal de la empresa, de manera
  que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin
  ayuda, son elementos fundamentales
  del método profesional del
  consultor.

  Esto no significa que cuanto mejor haya
  enseñado el consultor a su cliente y a su
  personal, menos trabajo tenga en el
  futuro.

  Los consultores se comprometen a no desvelar
  ninguna información confidencial (en el contrato
  suscrito con el cliente existe una cláusula
  tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer
  uso alguno de esta información para obtener
  beneficios o ventajas. Los clientes deben estar
  convencidos de que pueden confiar plenamente en sus
  consultores, de lo contrario la consultoría es
  imposible.

  La confidencialidad es todavía una
  cuestión importante en España, donde las
  empresas no están seguras de que la
  información que facilitan a consultores
  procedentes de Centros de Dirección de Empresas o
  de Productividad no sea transmitida a organismos o a las
  delegaciones de Hacienda. Por lo tanto, una
  consultoría vinculada al sector público
  pierde autonomía y fiabilidad.

  RESUMEN

• En este Tema hemos estudiado
  brevemente la complejidad de la gestión empresarial
  y, quizás hayamos aportado al lector una
  visión de los detalles y aspectos cuantitativos de
  la función de la Gerencia, aunque en cursos de un
  nivel más alto que en un futuro puedan realizar
  éstos, consigan completar un conocimiento más
  profundo sobre estas materias.
• En la tarea cotidiana de un
  Director de empresa, éste puede utilizar todos los
  instrumentos de gestión puesto a su
  disposición para analizar los posibles riesgos antes
  de decidir sobre las políticas, estrategias o
  tácticas más convenientes para el desarrollo
  de su empresa. Los servicios gerenciales ofrecen
  técnicas de gestión cada día
  más eficaces y éstas están
  evolucionando constantemente ante los nuevos retos de la
  economía mundial.
• El estudio del trabajo,
  organización y métodos y la
  investigación operativa son las disciplinas
  principales que prevalecen en el ámbito de la
  gestión. Lo único que se le pide al
  responsable es que entienda y aproveche al máximo
  los servicios que éstas técnicas le ofrecen
  de forma práctica.
• Finalmente, muchas de las
  teorías que contienen la ciencia de los negocios que
  Vd. ha leído en esta Unidad, en la práctica
  no son llevadas a cabo, porque muchos gestores no adquieren
  compromisos en orden de hacer rentables todos y cada uno de
  los recursos puestos a su disposición.
• Difícilmente se puede
  implicar a una organización en la asunción de
  una determinada cultura organizativa y mayores niveles de
  participación cuando el aspecto motivacional falla.
  El progreso de la empresa, su continuidad y el
  mantenimiento de una estructura técnica que
  garantice el desarrollo, y resista la inexorable prueba del
  tiempo, precisa de un permanente control de todas las
  coordenadas de su evolución, mejorando sus puntos
  débiles, y afianzando y/o potenciando sus puntos
  fuertes.

• EJEMPLO PRÁCTICO
  (I)

  Una Compañía de Telecomunicaciones
  de ámbito internacional decidió abrir una
  oficina nueva en Madrid-capital. Existían tres
  locales disponibles y todos ellos a un coste similar. Un
  consultor del IEGE fue asignado a la tarea de
  hacer una selección. Le fueron dadas las
  siguientes instrucciones:

• Recomendar cual de los locales
  era el más adecuado para la instalación de
  esta nueva sucursal, primera en España.
• Recomendar cual sería
  el número de empleados que serían necesarios
  y su grado profesional para trabajar en la sucursal.
  Selección y gestión de personal.
• Diseñar la
  disposición de las oficinas, los diferentes grupos y
  el mobiliario y decoración.
• Trámites para la
  constitución de la sucursal.
• Concepción y
  creación de los documentos generales para la normal
  relación entre la sucursal y la oficina central de
  la compañía.
• Vigilancia
  tecnológica.
• Evaluación
  estratégica de la sucursal y su
  desarrollo.
• Marketing
  práctico.
• Estructura
  logística.

• En definitiva el IEGE le proporcionó un
  conjunto de competencias operativas a través de un
  interlocutor único: el Consultor.

  EJEMPLO PRÁCTICO
  (II)

  Los continuos cambios que experimentan las
  compañías afectan directamente a la
  subcontratación de servicios (outsourging),
  obligándoles a ser flexibles para adaptarse a esta
  continua evolución.

  El constante movimiento al que se encuentran
  sometidas las empresas, el alto grado de dinamismo que
  hoy en día se experimenta en los mercados, las
  fusiones y adquisiciones y los mercados emergentes, entre
  otros factores, convierten a las compañías
  en organizaciones vivas, dinámicas y en constante
  evolución.

  Los nuevos enfoques estratégicos hacen
  que los contratos de outsourcing, por lo general
  firmados a largo plazo, deban ser flexibles y con
  capacidad para adaptarse a los continuos cambios.
  Así, se llegan a producir cambios tan
  rápidos que hacen que el plan de negocio realizado
  para elaborar el contrato pueda quedar desfasado, incluso
  antes de cumplirse el primer año de su puesta en
  marcha.

  La externalización de los servicios
  aporta innumerables ventajas a las empresas. Entre
  otras:

• Es el procedimiento más
  eficaz para optimizar los costes indirectos y de
  estructura.
• Permite contratar mejoras
  sucesivas con carácter variable, pagando solo por el
  consumo.
• Da entrada a un know-how
  específico de cada actividad.
• Flexibiliza las estructuras de
  la empresa.
• Ofrece disponibilidad de
  nuevas tecnologías sin inversiones.
• Racionaliza la gestión
  operativa.
• Permite centrase en el negocio
  principal y liberar a la dirección general de
  actividades no estratégicas.
• Facilita la competitividad en
  un entorno cambiante.
• Personaliza los
  servicios.
• Mejora la
  productividad.
• Agiliza la gestión del
  cambio.

• Los fundamentos teóricos sobre la
  externalización indican que todo es subcontratable
  a excepción de aquello que compromete la
  filosofía de la empresa, su estrategia y su
  capacidad de decisión. En los Estados Unidos, el
  país más avanzado en outsourcing, las
  actividades que más se subcontratan, tanto de
  forma permanente como esporádica, son las
  siguientes:

El 98% de las compañías norteamericas
han externalizado, bien en algún momento bien de forma
permanente, una parte de sus actividades, y en España,
en algunos segmentos, el nivel de outsourcing llega al 40% de
los procesos de la compañía.

Cualquier directivo sabe que todo lo que ahorra
tiempo y todo lo que supone racionalizar esfuerzos siempre se
traduce, a largo plazo, en dinero de una u otra
manera.

EJEMPLO PRÁCTICO
(III)

INTERIM MANAGEMENT

Las empresas pequeñas, no suelen contar con
recursos de dirección sobrantes para enfrentar
circunstancias inesperadas o excepcionales. La dificultad en
la gestión simultánea de múltiples
proyectos desborda con frecuencia a los equipos directivos de
las empresas y, para ellas, el Interim Management proporciona
la flexibilidad de contar de una manera rápida con
esos recursos, sin sobrecargar las tareas del empresario o de
su equipo.

De hecho, trabajar en cambios que pueden ofrecer
nuevas oportunidades, entrar en nuevos mercados o que incluso
pueden invitar a fusionarse con un competidor, cambios que
pueden ser claves para la supervivencia de una empresa y, al
mismo tiempo, gestionar el día a día de la
compañía, puede ser una difícil, cuando
no imposible tarea, que puede producir enormes dolores de
cabeza y exigir excesivamente tiempo y dedicación por
parte de los empresarios.

. Por todo ello, creemos oportuno informar al lector
sobre la conveniencia y ventajas del Interim Management, como
una perfecta solución para este tipo de problemas. En
términos generales, el Interim Management es la
contratación temporal de un directivo Senior
independiente, por un periodo de tiempo definido, bien para
llevar a cabo los cambios en la actividad de la empresa o
para hacerse cargo de la dirección de un proyecto
concreto. El Interim Management es un recurso flexible, que
puede además contratarse con carácter de
inmediatez y por un tiempo concreto.

Entre las circunstancias que a menudo deben llevar a
la decisión de contratar a un Directivo temporal,
pueden mencionarse la reestructuración o
reorganización de las empresas, llevar adelante
cambios estratégicos, en procesos de fusión,
adquisición o venta de empresas, en situaciones de
crisis, para el lanzamiento de nuevos productos, para ganar
mercados, para la puesta en marcha de sociedades filiales o
sucursales o para situaciones de no sucesión por parte
del empresario, que acostumbran a darse con cierta frecuencia
en empresas familiares.

El Interim Management está diseñado
para ayudar a los pequeños empresarios, frente a una
oportunidad, necesidad específica, o situación
de crisis y muchos son sus factores interesantes:

El Directivo temporal se compromete a resultados
tangibles. No trabajará nunca por las "medallas", pues
será consciente de que trabaja solo por objetivos
concretos y durante un periodo de tiempo determinado. No
compite con nadie, ni quiere hacerlo.

El Interim Management, finalmente, también
puede proporcionar docencia, pues el Directivo temporal,
puede ayudar a la formación, entrenamiento y
tutoría de un director o equipo directivo joven y poco
experto. Se trata de una práctica bastante extendida
en países como Inglaterra, Holanda o Estados Unidos
pero todavía poco habitual aún en nuestro
país, aunque se espera entre en fase de
crecimiento.
Normalmente, las condiciones del Interim Mangement se basan
en que el empresario paga un fijo mensual, más gastos
extras previamente acordados y no hay más costo, ni en
la selección del directivo, ni en su cubrir sus
necesidades para el día a día. No hay coches de
empresa, ni ordenador portátil, ni teléfono
móvil, ni siquiera compromiso de mantener el empleo
fuera de las necesidades más concretas.

El directivo temporal reporta directamente al
propietario o Consejo de Administración de las
compañías, pero no solo reporta, también
"lo hace" e implementa, con autoridad delegada, los cambios
que sean necesarios. "No explica lo que hay que hacer, ni
tampoco donde hay que hacerlo. Sencillamente, lo hace".
(Alberto Aguelo-DIRINVER-Consultores)

El marco temporal de ejecución de un servicio
de estas características, se sitúa entre los 4
y los 18 meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la
barrera de los dos años.

Las compañías multinacionales, que
quieren abrir una filial en nuestro país, suelen
contratar servicios de Interim Management para su
nueva implantación que van, desde

• El registro del nombre de la
  Compañía,
• La redacción de los Estatutos Sociales
  y
• Preparación de todas las formalidades para
  constitución de la compañía ante
  Notario,
• Registro de constitución,
• Alta en Hacienda,
• Seguridad Social
• La obtención de las Licencias Municipales
  y otros permisos oficiales,
• Búsqueda de instalaciones,
• La negociación de contratos de
  alquiler/compra-venta,
• Los contratos de servicios, los permisos de
  apertura,
• El control de la rehabilitación de las
  instalaciones,
• La compra de muebles y equipos,
• Los contratos de personal y sus
  registros,
• Los servicios de back Office: nómina y
  servicios sociales, contabilidad, informes mensuales de
  Balance de Situación y Cuentas de Pérdidas y
  Ganancias.
• Control presupuestario.
• Administración de la
  Compañía.
• Impuestos.
• Tesorería.
• Bancos.
• Facturación y cuentas a
  cobrar,
• Negociación con proveedores, contratos de
  seguros,
• Contratos de mantenimiento
• El soporte al Consejo de Administración o
  socios,
• La supervisión de asuntos Fiscales y
  Legales,
• El soporte a la Junta de Accionistas,
• El control del negocio,
• La representación de la
  compañía cuando y donde sea
  necesario.

• Muchos directivos se oponen a contratar los
  servicios de Interim Management por miedo a las
  críticas o porque creen que con ello
  demostrarían debilidad, cuando es todo lo
  contrario. Cuando un directivo pide ayuda, muestra un
  signo de madurez y de interés por mejorar
  constantemente las posibilidades de la
  empresa.

   

  EJERCICIO

  Resuma las cualidades esenciales que a su juicio
  son requeridas para ser un gerente eficaz y cuál
  sería el entrenamiento adecuado para evidenciar
  estas cualidades.

  PREGUNTAS

• Defina el significado
  "servicios gerenciales"
• ¿Cuáles son las
  áreas principales de los servicios
  gerenciales?
• ¿Qué es lo que
  se obtiene al analizar un estudio del trabajo?
• ¿Qué etapas
  intervienen en el estudio del trabajo?
• Defina lo que es
  Organización y Método (O&M)
• Compare el estudio del trabajo
  con O&M
• Defina lo que es la
  Investigación Operativa(IO)
• Defina alguno de los conceptos
  estructurales estudiados en la Investigación
  Operativa.
• ¿Como podemos comparar
  los servicios de consultoría interna con la
  centralización?
• ¿Qué significa
  la definición "consultores internos"?
• ¿Por qué los
  Directores Generales deben apoyar a los responsables de
  Departamento para que utilicen los servicios de
  consultoría interna o externa?
• ¿Como se pueden
  clasificar los servicios de consultoría
  interna?

• PREGUNTAS Y RESPUESTAS

  UNIDAD 10 TEMA
  37

• Es el espacio físico
  empresarial que se encarga de albergar los servicios de
  información, planificación y
  comunicación por medio de los cuales la
  Dirección de la empresa controla su patrimonio,
  promueve asuntos y logra sus objetivos.
• La información que le
  llega es procesada y luego es archivada y/o enviada de
  nuevo de forma simplificada o ampliada a los grupos o
  personas interesadas en esa información.
• La oficina es el lugar donde
  son archivados los informes, memorando, correspondencia y
  otros procedimientos rutinarios. Actúa
  también como un centro de
  información.
• a) Equipos (Ofimáticos
  e informáticos), b) Alquiler del local, c)
  Mantenimiento (Electricidad, calefacción, etc.), d)
  Materiales (consumibles y fungibles), e) Salarios y
  beneficios del personal, f) Costes de los viajes a la
  oficina central.
• Es aquella oficina que
  está diseñada y equipada con elementos
  controlados a través de la
  informática.
• Porque precisan menos
  empleados, menos espacios y además algunos trabajos
  son realizados desde los hogares de algunos
  ejecutivos.
• Muchos ejecutivos se
  encuentran que se están quedando fuera de juego por
  lo que necesitan aprender a manejar estos instrumentos de
  gestión puestos a su disposición.
• Desde la óptica de la
  reducción de costes, los empresarios están
  descubriendo que con las aplicaciones tecnológicas
  es más fácil y cómodo controlar la
  gestión de todas las coordenadas de la empresa, en
  términos de eficacia y productividad.
• Las prácticas
  administrativas pueden ser cambiadas con resultados
  negativos si no se realiza un análisis
  previo.
• a) El propósito de la
  oficina periférica y el papel que representa dentro
  de la organización, b) Las interacciones con otras
  unidades de negocio y con el mercado objetivo, c) La
  naturaleza y vigencia de los sistemas disponibles para la
  gestión administrativa, d) Los procedimientos
  empleados : cómo están diseñados
  y por quién, e) Los métodos empleados y los
  equipos implantados, f) La planificación y control
  de los trabajos para verificar los resultados alcanzados(
  cantidad y calidad).
• Debemos estudiar el fin
  (propósito) que pretendemos conseguir, antes que el
  método a utilizar.
• Una vez establecidos los
  nuevos procedimientos, deben ser formalmente registrados y
  formarán parte del manual de calidad de la
  gestión funcional interdepartanental de la
  empresa.

• UNIDAD 10 TEMA
  38

  1. El administrador con su experiencia puede
  aconsejar a los demás departamentos sobre la
  organización general de la empresa.

  2. Cuida de los aspectos legales de la empresa
  como son : los contratos, garantías,
  requerimiento a la morosidad de los clientes y otros
  problemas legales que puedan surgir. También se
  encarga de los contratos de trabajo de los empleados,
  accidentes, seguros, patentes, etc.

  3. Hacen un seguimiento de los materiales
  requeridos y demás componentes para que
  estén disponibles a tiempo en la línea de
  producción.

  4. Vigila los costes presupuestados de
  producción y generales de la empresa, tanto
  directos como indirectos y garantiza que los precios de
  venta produzcan los rendimientos esperados.

  5. La compra de materias primas y elementos
  manuales y técnicos para el proceso de
  fabricación. También se encarga de la
  compra de equipos y material de oficina.

  6. Deben estar situados cerca de las escaleras y
  ascensores.

  7. Deben situarse en las plantas altas del
  inmueble para obtener la mayor intensidad de luz
  natural.

  8. Se necesita más espacio y
  además aumentan los costes de instalación,
  decoración y mantenimiento (luz,
  calefacción, aire acondicionado, etc.) Su
  supervisión es más
  difícil.

  9. Ahorran espacios, son más flexibles y
  minimizan el movimiento interno de los
  empleados.

  10. Es la versión más sofisticada
  y científicamente planificada de una oficina
  moderna.

  11. En 1995 y tiene como propósito
  fundamental la mejora de las condiciones de
  trabajo.

  12. Los ficheros deben mantenerse cerrados
  excepto cuando están siendo utilizados y no deben
  abrirse más de un cajón a la vez. Los
  materiales más pesados deben guardarse en los
  estantes bajos y deben situarse lejos de las
  puertas.

  13. Todas aquellas funciones que son comunes a
  todos los departamentos y son aquellos que no son
  utilizados frecuentemente pero que son requeridos algunas
  vez por casi todos los departamentos de la empresa y por
  ello es conveniente tenerlos centralizados.

  14. No son adecuados para ciertos trabajos
  confidenciales. Pueden ocurrir demoras y existe la
  posibilidad de crear conflictos potenciales de
  prioridades por parte de los distintos departamentos que
  lo demandan.

  UNIDAD 10 TEMA
  39

• a) Sólo existe
  información parcial, lo que conduce a tomar
  decisiones incorrectas, b) Demasiada información
  podrían confundir los verdaderos puntos de
  referencia, c) Una información irrelevante
  dará lugar a confusión, d) La
  distorsión de la información y la
  pérdida de credibilidad de ésta, provoca
  incertidumbre, e) Fuente de información con errores
  en el origen de la misma.
• Demasiada información
  puede desembocar en la toma de decisiones
  incorrectas.
• Estos requieren
  información al día sobre ventas, mercados,
  promociones, la competencia, etc.
• Todos los responsables de la
  gestión, gerentes, directores de departamento,
  ejecutivos, pueden obtener información siempre y
  cuando tengan acreditación adecuada para acceder a
  ella.
• Si la información
  pierde vigencia podría acarrear consecuencias serias
  si se toman decisiones basadas en la misma.
• Poniendo a disposición
  de éstos terminales de ordenadores y así
  llegar a todos ellos.
• En un sistema informatizado la
  confidencialidad se logra mediante un código de
  acceso.
• El primer paso es determinar
  que tipo de información esperan recibir los
  ejecutivos claves de la empresa.
• El método más
  usual es la edición a través de un sistema de
  impresoras de papel( computer print-outs).
• El control asegura que
  sólo la información importante llega a los
  ejecutivos indicados.
• La delegación de
  autoridad y responsabilidad con el respaldo de una correcta
  información, permite a todos los gerentes funcionar
  más eficazmente.
• En la dirección por
  objetivos existen ciertos riesgos para los gerentes y es
  importante tener un correcto control sobre la
  evolución de la empresa. Un sistema de
  administración de la información que sea
  eficaz les ayuda a conseguir sus objetivos.
• El concepto de fluidez en la
  comunicación entre departamentos se basa en el
  diseño de un sistema de información al que se
  pueda acceder con facilidad y prontitud.
• Un ejemplo : plazos de
  entrega, control de existencias, demoras en las
  adquisiciones, control de la producción, nivel de
  desperdicios, pérdidas de horas debido a
  conflictividad laboral, absentismo, gastos por centros de
  costes asociados, etc.

• UNIDAD 10 TEMA
  40

• Son los servicios de ayuda a
  los gerentes de empresa en las áreas de
  organización, planificación y
  control.
• Las áreas principales
  son: estudio del trabajo, organización y
  métodos e investigación
  operativa.
• a)Que debe hacerse
  exactamente, b) Cuáles son las condiciones
  idóneas para llevar a cabo el trabajo, c) La
  magnitud de la tarea para evaluar la
  retribución,
• a) Revisión del puesto
  de trabajo, b) Análisis del flujo del mismo, c)
  Valoración de sus contenidos, d) Tiempo que tarda en
  realizarse, e) Determinar la formación más
  eficiente para su realización, y f) Obtención
  del mayor rendimiento con el mínimo
  esfuerzo.
• Es la acción
  sistemática orientada hacia los problemas y procesos
  organizativos. La meta es la eficiencia
  máxima.
• Ambos tienen como objetivo. a)
  Examen e investigación permanente de la
  organización, B) Búsqueda de datos para
  diseñar e implementar nuevos métodos para
  mejorar los niveles de efectividad.
• Es el método
  científico para analizar y resolver prácticas
  de la Dirección.
• a) Los problemas de
  prioridades, b) Los problemas de alternativas, c) Los
  problemas de I+D+i y d) Los problemas
  secuénciales.
• Las actividades de estos
  especialistas que intervienen en las diferentes disciplinas
  están coordinados para prevenir conflictos o
  duplicidad de funciones a todos los niveles.
• Son especialistas que realizan
  su trabajo de asesoría en la gestión y son
  empleados de la propia empresa.
• Porque estos se sienten a
  veces inseguros y porque se sienten controlados por los
  consultores. Es por esto que los Directores Generales deben
  apoyar y animar a estos responsables para que se dejen
  asesorar y utilicen los servicios de consultoría
  interna.
• a) Análisis funcional,
  b) Activación, c) Prospectiva y, d)
  Desarrollo.