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Introducción a la Gestión Empresarial (página 14)




Enviado por Pedro Rubio Dominguez



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    • SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA
      INFORMACIÓN

      En los momentos actuales se están
      logrando grandes avances en el control de la
      gestión empresarial, basado en la
      aplicación de modernas técnicas de
      dirección que aportan más eficiencia y
      control a la empresa. Estas técnicas de
      gestión dependen enteramente de la disponibilidad
      de información acerca de las actividades de la
      empresa, como: producción, ventas, finanzas,
      servicios, etc.

      Uno de los aspectos fundamentales es la
      información; pero para que esta sea efectiva,
      primero debe ser recopilada, procesada e interpretada en
      tiempo record.

      Los requisitos en relación a la
      información de la Gerencia, pueden enumerarse de
      la forma siguiente:

    • Los directores ejecutivos determinan la
      planificación de la empresa.
    • Los directores de venta y los
      comerciales necesitan información al día
      sobre la evolución de las ventas, promociones,
      tendencias del mercado, nuevos competidores,
      etc.
    • El departamento de producción
      necesita conocer como se controlan las materias primas,
      reposiciones, previsiones y programas de
      entregas.
    • La información no necesariamente debe ser
      recopilada o mantenida informáticamente. Sin
      embargo, el desarrollo de la nuevas tecnologías ha
      favorecido enormemente el empleo de sistemas de
      información muy avanzados lo que permite a los
      responsables de la gestión disponer de su propia
      terminal a la cual acceder en busca de la
      información que precise, siempre y cuando disponga
      de la acreditación de seguridad para entrar en el
      sistema.

      SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA
      GERENCIA

      La constante evolución que tiene la
      empresa, como ente dinámico que es, para ser
      armoniosa precisa de un conocimiento y control permanente
      de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la
      continua presión a la que está sometido la
      Gerencia, hacen que la mayoría de los responsables
      de la gestión, los empresarios en definitiva, no
      controlen su empresa o lo que es peor, no la
      conozcan.

      El gerente debe permanentemente tomar decisiones
      ¿cómo serán éstas si no
      dispone de información para hacerlo?, casi siempre
      basada en su intuición. ¿Cuántas
      veces no hemos equivocado al tomar una decisión
      por no tener información para decidir?

      Los sistemas de información no deben ser
      complejos y deben disponer de ciertas
      características para que puedan funcionar
      adecuadamente.

      La información debe recibirse a tiempo
      para ser incluida en el sistema y de esta forma
      tendrá auténtico valor. Los sistemas de
      información a través de la
      informática requieren personal cualificado que
      mantenga al día la información procesada.
      Un sistema de procesamiento de datos que no esté
      actualizado carece de valor y en ciertos casos puede
      causar serios problemas.

      La información debe estar disponible a
      todos aquellos que la requieran. En un sistema
      tradicional, este servicio precisa que la
      información se centralice en un área
      específica. Con un sistema informatizado el
      personal de la empresa tiene acceso a la
      información a través de un terminal. Si las
      necesidades de trabajo lo requieren, la empresa
      incorporará suficientes terminales y de esta forma
      reducir los tiempos de espera para acceder a la
      información.

      Debe existir un manual de instrucciones para
      determinar el riesgo de la pérdida de
      información y demoras en los procesamientos de la
      misma. Esta regulación dependerá de la
      política de comunicación interna de la
      empresa; si existe una política de libre
      comunicación, la información será
      accesible a todos los empleados.

      Sin embargo muchas empresas disponen de un
      sistema al que solo pueden acceder la gerencia y los
      ejecutivos. Con un sistema informatizado esto se logra
      fácilmente mediante la utilización de
      claves o códigos de acceso exclusivo.

      Si la información proviene de la misma
      empresa debe ser procesada de la misma forma. Ocurre
      algunas veces que los gerentes no proporcionan la
      información que tienen a su disposición de
      forma inmediata, mientras que la que se recibe del
      exterior se procesa y registra
      rápidamente.

      LA PRESENTACIÓN DE LA
      INFORMACIÓN

      Conscientes de la dificultades que lleva consigo
      procesar tanta información, los consultores de
      empresa ponemos a disposición de los empresarios
      toda nuestra experiencia en el análisis,
      diagnóstico, control y gestión, no para
      sustituirles como gestores, eso es imposible, pero si
      para ayudarles y para despreocuparles del control de
      gestión de la empresa, analizarla, controlarla y
      aconsejarle permanentemente para que el empresario la
      dirija.

      El objetivo, como hemos dicho, debe ser siempre
      la simplificación en la presentación de la
      información y debe existir un término medio
      entre proporcionar mucha o poca información. Lo
      fundamental es saber que tipo de información
      precisan tanto la Dirección General, como los
      responsables de cada área funcional. La
      Dirección General preferirá recibir
      información sucintamente indicativa sobre la
      evolución económica de la empresa y no
      querrá recibir un sistema de información
      sofisticado y complejo. El control que
      describíamos en el Tema 31 es el que se ajusta
      perfectamente a los efectos de la
      Dirección.

      La forma y contenido de la información
      también es importante. Los directivos están
      acostumbrados a recibir más información
      acerca de las actividades que dependen de su control, y
      los nuevos sistemas informáticos les permiten
      imprimir estas informaciones en sus propios ordenadores
      personales (computer print-out).

      Se debe establecer un sistema de
      administración de la información que
      asegure que esta llega a los responsables de la
      gestión. Se considera que esta información
      es una herramienta clave para la Gerencia que combina
      perfectamente los elementos de planificación y
      control y por extensión, puede contribuir en las
      tareas de coordinación. Esto se denomina "control
      piramidal"

      La administración de la
      información también ayuda al proceso de
      delegación. Por ejemplo, los niveles de
      rendimiento en los presupuestos, se correlacionan con los
      niveles de decisiones delegadas a otros ejecutivos
      involucrados.

      La delegación de autoridad y
      responsabilidad, con el respaldo de una correcta
      información ascendente, permite a los gerentes
      actuar más eficazmente.

      LA PERSPECTIVA DE LA
      INFORMACIÓN

      En este módulo hemos examinado varios
      aspectos de la gestión empresarial, y en este
      punto vamos a revisar los diferentes perfiles que
      presenta la misma. En la Unidad 1 determinamos la
      naturaleza y la razón de la Gerencia y cómo
      podíamos dividir su actividad en varias funciones
      de las cuales se obtiene información adecuada y
      relevante.

      El proceso de planificación, la
      estructura de la organización, los objetivos y
      estrategias, la ejecución de normas y
      procedimientos, etc., solo pueden llevarse a cabo si los
      responsables de la gestión son informados
      detalladamente. La calidad de las decisiones tomadas,
      reflejarán si fue satisfactorio el proceso de la
      información.

      Hemos examinado las técnicas de
      gestión moderna, el concepto de control y como
      influyen los niveles de preparación de la Gerencia
      y como se estructura la misma. Hemos considerado
      también lo que es el concepto de delegación
      de autoridad y responsabilidad, así como los
      procesos de descentralización de las actividades.
      Todo ello no sería posible si la Gerencia no
      dispusiese de la información que le es vital. Al
      delegar la responsabilidad la Gerencia asume un riesgo y
      por tanto necesita estar debidamente informada para poder
      mantener el control.

      Los conceptos de sistema de comunicación
      eficaz, estrategia, fluidez, etc., encajan perfectamente
      con la eficacia de la información. La
      circulación y el sistema de administrar la
      información forman parte del problema que se le
      plantea a la Gerencia en este importante capitulo de la
      gestión.

      La introducción de un sistema de
      información produce cambios en la
      organización y la Gerencia debe ser consciente del
      comportamiento psicológico del grupo, para poder
      afrontar los conflictos que inevitablemente se derivan de
      ello.

      Los empleados generalmente se sienten molestos
      si no se les mantiene debidamente informado y responden
      mejor, cuando son motivados por sus jefes
      otorgándoles el control sobre su trabajo. Este
      sistema reconoce la importancia de una
      comunicación fluida entre ambas partes.

      El control de la Gerencia a través de los
      presupuestos, evalúa el rendimiento de la misma en
      algunas áreas funcionales claves. Se ha demostrado
      que la eficiencia y la eficacia de la gestión han
      sido mejoradas al ser aplicado el sistema de
      administración de la información efectiva
      como una estrategia de comunicación y un sistema
      de control. Un sistema correcto de administración
      de la información obtenida puede beneficiar todas
      y cada una de las funciones de la Gerencia. En el test
      que desarrollamos mas adelante se incluyen diversas
      preguntas que deben ser cumplimentadas si deseamos
      conocer el nivel de información disponible y
      obtenible sobre la marcha de nuestra empresa. Toda esta
      información, si existe en su totalidad, nos
      permitirá un mayor conocimiento de la eficiencia
      del trabajo en los distintos departamentos o secciones de
      la empresa.

      RESUMEN

      Hemos estudiado el desarrollo de los sistemas de
      administración de la información, en
      particular los sistemas informatizados cuyo avance es
      incuestionable y los aspectos necesarios para que el
      sistema tenga éxito.

      La función del gerente moderno se
      identifica más con la información obtenida
      a través de los servicios informáticos, que
      con los sistemas obsoletos o ya
      pretéritos.

      Si aceptamos esta definición, deberemos
      aceptar también que las funciones del gerente de
      nuestros días son muy diferentes. El gerente
      deberá tener acceso rápido a la
      información y de acuerdo a este concepto la
      Gerencia convierte "las ideas en
      acción".

      EJEMPLO PRÁCTICO
      (I)

      La empresa sueca Volvo estaba muy
      preocupada con el bajo nivel de su producción
      así como la alta rotación de los empleados.
      Reorganizaron completamente sus métodos de trabajo
      introduciendo grupos de trabajo homogéneos y
      aplicando incentivos a la producción. Con este
      nuevo sistema, grupos de 20 operarios fabricaban los
      automóviles de principio a fin.

      Este programa precisó una gran
      inversión en maquinaria y equipos
      informáticos. El antiguo sistema fue erradicado y
      reemplazado por un equipo automatizado que eliminó
      tareas muy complejas. Con el nuevo sistema los propios
      trabajadores controlaban todo el proceso.

      La solidez de este nuevo esquema se basó
      en un sistema de administración de la
      información. Cada centro de coste asociado al
      proceso productivo disponía de un terminal en el
      cual todos los empleados introducían sus
      órdenes, ya fueran de petición de
      repuestos, verificar el control del almacén o
      reposición de otros materiales. Este sistema fue
      un verdadero éxito, aunque las inversiones fueron
      elevadas, pero el nivel de producción y la moral
      de los trabajadores mejoraron considerablemente y el
      proceso de producción es ahora mucho más
      eficiente.

      EJERCICIO

      Prepare apuntes acerca de los niveles apropiados
      de organización para que se puedan tomar
      decisiones en su empresa, derivados de aplicar un sistema
      de control informatizado de la
      información.

      EJEMPLO PRÁCTICO ( II
      )

      Si su inquietud le motiva conocer la calidad de
      su Gestión Empresarial, le rogamos emplee unos
      minutos de su tiempo en cumplimentar el
      TEST-DIAGNÓSTICO que detallamos a
      continuación; al terminar se dará cuenta
      que su tiempo ha sido bien empleado.

      La cumplimentación del mismo entendemos
      que debe llevarse a buen término mediante su
      criterio personal, sin colaboración interna ni
      externa. Solo usted y nadie más debe conocer el
      contenido del mismo, en caso contrario, no
      merecería fiabilidad alguna los resultados
      obtenidos, teniendo en cuenta que para tomar decisiones
      en orden de elaborar futuras estrategias en su empresa
      éstas deben aflorar única y exclusivamente
      de su gestión.

      Si usted no contesta afirmativamente al 80% de
      las preguntas como mínimo, debe mentalizarse sobre
      la necesidad de proceder de inmediato a revisar la
      calidad de su gestión, para no llevarse a corto
      plazo sorpresas desagradables.

      Si ha contestado afirmativamente por debajo del
      50%, consideramos que su capacidad de gestión
      está mermada ya que no dispone de una completa
      información que le permita conocer la
      gestión de su empresa. Está entrando en
      zona peligrosa.

      Si apenas ha contestado afirmativamente entre el
      10% y el 20% de las preguntas, le recomendamos que haga
      revisar todos los departamentos y sus responsables. Al
      mismo tiempo debe analizar el funcionamiento de los
      mismos y su incidencia sobre la rentabilidad, porque
      posiblemente no exista una gestión eficaz en su
      empresa al no disponer usted de la información que
      precisa para tomar decisiones en orden de alcanzar
      niveles óptimos de eficiencia.

      Es obvio que su empresa, sin la adecuada
      información no podrá adaptarse a los
      cambios de su entorno. Podremos determinar a priori, sin
      ser catastrofistas, que su empresa puede encontrarse en
      la cuarta fase de su vida: en el declive.

      Como venimos comentado a través de este
      libro, si la empresa empieza a escapársele de las
      manos acuda a los servicios de un consultor externo. La
      consultoría de empresas en un servicio profesional
      de ayuda a los directores de empresas a analizar y
      resolver problemas prácticos,

      DEPARTAMENTO COMERCIAL

     

     

    ¿Realiza una previsión
    razonada de ventas por zonas y productos?
    ………..

    Su previsión de compras y su
    programa de fabricación ¿la tiene en
    cuenta?…………………………………………..

    ¿Dispone de los medios adecuados
    para dar a conocer sus productos y/o
    servicios?………………………………………………….

    ¿Conoce el importe de las
    devoluciones?
    ………………………………………..

    ¿Sabe que carga de trabajo cubre
    su cartera de
    pedidos?…………………..

    ¿Conoce el porcentaje sobre la
    venta total que representa cada uno de sus
    clientes?………………………..

    ¿Dispone de algún sistema
    para la captación de nuevos
    clientes?…………….

    ¿Conoce el número de nuevos
    clientes conseguidos por periodo y
    vendedor?……………………………

    ¿Sabe usted lo que vende cada uno
    de sus vendedores y
    porqué?……………

    ¿Sabe lo que no vende cada uno de
    sus vendedores y
    porqué?……………….

    ¿Ha estudiado la zona por vendedor
    de forma que el coste sea mínimo y pueda ser
    atendida perfectamente por
    él?…………………………………………………

    ¿Conoce usted el umbral de
    rentabilidad por
    vendedor?……………………………

    ¿Dispone de elementos correctos
    para determinar las tarifas de
    venta?……

    ¿Conoce cómo están
    sus precios con relación a la competencia y
    las causas de la
    diferencia?……………………………………………….

    ¿Conoce cual es el coste de un
    pedido?…………………….

    ¿Conoce el número de ventas
    por zona?……………….

    ¿Conoce la rentabilidad por
    sector?……………………….

    ¿Conoce los costes de
    distribución por
    sector?……….

    ¿Ha racionalizado la
    distribución para conseguir unos costes
    mínimos?….

    Si

    No

    DEPARTAMENTO DE
    PRODUCCIÓN

     

     

    ¿Conoce cual es su capacidad de
    producción real y
    efectiva?……………..

    ¿Conoce cuales son los cuellos de
    botella de su proceso productivo, es decir, las
    operaciones que limitan su capacidad
    productiva?……………

    ¿Conoce si el proceso de
    fabricación será antieconómico a
    corto plazo?….

    ¿Conoce el porcentaje de horas
    improductivas y sus
    causas?……………….

    ¿Conoce el porcentaje de
    absentismo y sus
    causas?……………………….

    ¿Existe un programa de
    fabricación que tenga en cuenta los plazos de
    entrega solicitados por el
    cliente?……………………………………………………………

    ¿Este programa es puesto al
    día periódicamente y comunicadas las
    variaciones del plazo de entrega?
    ……………………….

    ¿Se planifica la carga de trabajo
    por
    operación?………………………..

    ¿Se programa el trabajo diario de
    cada operario dándole el trabajo necesario
    para conseguir el rendimiento
    óptimo?…………………….

    ¿Conoce el valor de coste de los
    trabajos en curso de
    fabricación?………….

    ¿Conoce los costes previsionales
    de
    producción?…………………………..

    ¿Controla el consumo de materiales
    y las causas de las
    desviaciones?……

    ¿Controla el porcentaje de desecho
    que se
    produce?……………………

    ¿Tiene montado un control
    estadístico de calidad en curso de
    fabricación?

    ¿Dispone de algún sistema
    para controlar de forma periódica el coste de
    fabricación y las desviaciones sobre lo
    previsto?…………….

    ¿Tiene implantado algún
    sistema de incentivos sobre la
    producción?………

    ¿Tiene implantado algún
    sistema de incentivos a la
    calidad?……………….

    ¿La plantilla en servicio es la
    mínima
    indispensable?…………………….

    ¿El número de mandos es el
    mínimo
    indispensable?…………………..

    ¿Todas las personas del
    departamento conocen cual es su misión, su
    responsabilidad y lo que se espera de
    ellos?…………….

    Si

    No

    ADMINISTRACIÓN

     

     

    ¿Conoce cual es la rentabilidad
    prevista sobre lo que produce o
    vende?….

    ¿Conoce cual es la cifra
    mínima que ha de fabricar y/o vender a partir
    de la cual empieza a ganar
    dinero?……………………………………………….

    ¿Conoce a cuanto asciende el valor
    de los clientes de dudoso
    cobro?……..

    ¿Tiene montado un seguimiento para
    recuperar los
    impagados?……………

    ¿Conoce el porcentaje de sus
    costes financieros sobre su cifra de
    negocio?……………………………………………..

    ¿Conoce cual es el valor de sus
    stocks en cualquier momento del
    año?…..

    ¿Conoce usted cual debería
    ser el valor de sus
    stocks?……………………………

    ¿Conoce cuál es el valor de
    las pérdidas de ventas por rotura de
    stocks?….

    ¿Dispone periódicamente de
    Cuentas de
    Resultados?………………………………

    ¿Dispone de un control permanente
    de su
    gestión?………………………………….

    ¿Dispone de un "cuadro de mando"
    que sintetice todas las coordenadas de la
    evolución de su
    empresa?…………………………..

    ¿Dispone de forma periódica
    de un Balance de
    Situación?………………………..

    ¿Conoce cual es su
    tesorería actual con relación a sus
    obligaciones de
    pago?…………………………………….

    ¿Conoce cuál es su
    solvencia?……………………………..

    ¿El uso de capitales ajenos
    beneficia o perjudica su rentabilidad sobre el
    capital
    propio?……………………

     

    ¿Sabe cual es el capital
    mínimo necesario para obtener la máxima
    rentabilidad?…………………………….

    ¿Le dicen algo a usted los
    "índices de
    gestión"?………………………

    ¿Amortiza usted la cuota lineal
    máxima autorizada por
    Hacienda?…………….

    ¿Qué sistema de
    amortización
    realiza?……………………….

    ¿Conoce con cifras elocuentes la
    distancia a que se encuentra su empresa de la
    suspensión de
    pagos?……………………………..

    Si

    No

    PREGUNTAS

  1. Describa las características de los
    problemas de información.
  2. ¿Cuál es el resultado de
    disponer de excesiva información respecto a las
    decisiones de la Gerencia?
  3. ¿Cuáles son las informaciones
    prioritarias que requiere la Gerencia?
  4. Explique como funciona un sistema de
    información controlado
    informáticamente.
  5. ¿Cuáles son las consecuencias
    si la información no se procesa
    rápidamente?
  6. ¿Cómo podremos asegurar que la
    información llega a todos aquellos que la
    precisen?
  7. ¿Cómo podremos mantener
    información confidencial dentro del sistema?
  8. ¿Cuál es el registro esencial
    cuando se diseña un sistema de administración de
    la información?
  9. ¿Cómo debe presentarse la
    información requerida?
  10. ¿Qué significa el
    término "control piramidal"?
  11. ¿Cómo facilita el proceso de
    delegación un buen control de la
    información?
  12. ¿Por qué el sistema de
    administración de información es una parte vital
    en la dirección por objetivos?
  13. Defina la importancia de la fluidez de la
    información para acceder al sistema.

    Unidad 10
    Administración, Información y
    Gestión

    Tema 40 Servicios
    disponibles para la Gerencia

    En este último Tema se estudian los
    diferentes instrumentos de gestión que están al
    alcance de la Gerencia como: El Estudio del Trabajo,
    Organización y Métodos, La Investigación
    Operativa, los Servicios de Consultoría Interna y
    Externa (Outsourcing, Interin Management),
    entre
    otros.

    INTRODUCCIÓN

    Los "servicios gerenciales" pueden
    considerarse como las funciones básicas que realiza el
    gerente para mejorar la operatividad de la empresa a
    través de la organización,
    administración y control de la misma. Esto incluye el
    cálculo y control permanente de los elementos
    patrimoniales, el perfeccionamiento de las técnicas de
    gestión y la adecuación de los sistemas y
    procedimientos de negocio.

    Son varias las áreas de servicio de
    gerencia:

  14. ¿En qué forma un Director de
    Producción puede utilizar un sistema de
    información basado en una aplicación
    informática?
  15. Estudio del trabajo.
  16. Organización y Métodos (
    O&M)
  17. Investigación operativa ( IO)

    Estos servicios engloban las diferentes funciones de
    la Dirección definidas en las áreas de
    organización, planificación y control.
    En este último Tema examinamos los contenidos
    básicos de estas tres áreas funcionales de la
    Gerencia.

    De alguna forma podemos comparar las funciones de la
    Gerencia con las de otras secciones de la empresa, como por
    ejemplo el Dpto. de Personal o de RR.HH, estudiado en temas
    anteriores. Varios especialistas se agrupan en un staff
    centralizado y prestan servicios de asesoramiento y
    asistencia en la gestión a los distintos responsables
    para apoyarles en sus funciones.

    ESTUDIO DEL TRABAJO

    El Estudio del Trabajo podemos describirlo como el
    análisis de las tareas que se realizan en la empresa
    con el fin de evaluar de cada una de ellas, lo
    siguiente:

    • Qué debe hacerse exactamente.
    • Cuáles son las condiciones idóneas
      para llevar a cabo el trabajo.
    • La magnitud de la tarea para evaluar su
      retribución.
    • El estudio del trabajo es un proceso complejo
      donde intervienen varias etapas:

    • Revisión del puesto de
      trabajo.
    • Análisis de su
      relación con otros.
    • Valoración de sus
      contenidos.
    • Tiempo que tarda en
      realizarse.
    • Determinar la forma más
      eficiente para su realización.
    • Obtención del mayor
      rendimiento con el mínimo esfuerzo.
    • Este aspecto de la gestión causó
      muchos problemas en el pasado porque la Gerencia
      debía consultar a los representantes gremiales
      antes de realizar cualquier estudio.

      Hoy, en la mayoría de las empresas
      existen verdaderos especialistas en materia laboral que
      realizan estos estudios, conocen perfectamente todos los
      aspectos de su profesión y tienen un amplio
      conocimiento del espectro laboral.

      ORGANIZACIÓN Y
      MÉTODO

      La Organización y el Método
      (O&M) es la acción sistemática
      orientada hacia los problemas y procesos organizativos.
      La meta es la eficiencia máxima a todos los
      niveles de la organización.

      Al igual que los demás aspectos de los
      servicios de gerencia, los expertos en O&M tienen la
      función de asesorar pero no tienen ninguna
      autoridad funcional. Utilizan técnicas similares a
      las funciones desempeñadas en los estudios de
      trabajo y se relacionan con tareas del equipo directivo y
      temas administrativos, preferentemente.

      Tanto el estudio del trabajo como O&M,
      tienen como objetivo:

    • Examen e investigación
      permanente de la organización.
    • Búsqueda de datos para
      diseñar e implementar nuevos métodos para
      mejorar los niveles de productividad.
    • O&M se considera principalmente como la
      metodología para mejorar las prácticas de
      dirección en los sistemas económicos de la
      empresa privada, pública o mixta; y a fomentar los
      recursos humanos del colectivo mediante el
      perfeccionamiento de las técnicas de
      gestión y así rentabilizar los recursos de
      la empresa.

      INVESTIGACIÓN
      OPERATIVA

      La investigación operativa (IO) podemos
      definirla como el método científico para
      analizar y resolver problemas prácticos de la
      Dirección. Este concepto hace especial
      hincapié en los aspectos cualitativos de la
      investigación operativa para evaluar y analizar la
      información necesaria para transferir
      conocimientos y experiencias eficaces a los responsables
      de la gestión empresarial.

      Las técnicas IO intentan encontrar una
      relación entre los distintos problemas
      estructurales, entre los que destacamos:

    • Los problemas de
      prioridades:
      en relación a las demandas, el
      tiempo que se tarda en satisfacerla y los efectos derivados
      de las demoras o esperas.
    • Los problemas de
      alternativas:
      tratando de encontrar el mejor camino
      cuando se tienen varias posibilidades.
    • Los problemas de I+D+i:
      la decisión a tomar cuando se disponen de varios
      recursos para asignar a una investigación o
      innovación.
    • Los problemas
      secuénciales:
      para minimizar los costes
      asociados en el proceso productivo.
    • Algunos consultores definen la
      investigación operativa como "la ciencia de los
      negocios" ya que emplea modelos matemáticos y
      tratamientos rigurosos y específicos para
      solucionar los problemas de la gestión
      empresarial.

      Es una actividad especializada y los
      profesionales que realizan trabajos de IO son titulados
      universitarios o de estudio post-grado (MBA).

      LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA
      INTERNA

      Los motivos para establecer un servicio de
      consultoría interna, son similares a aquellos
      estudiados en el Tema 13, cuando tratábamos la
      centralización. Las actividades de los
      especialistas que intervienen en las diferentes
      disciplinas están diseñadas para prevenir
      conflictos o duplicidad de funciones.

      El trabajo de estos consultores empieza al
      surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y
      susceptible de mejora y termina—idealmente–, en
      una situación en que se ha producido un cambio que
      constituye una mejora.

      Este departamento que depende directamente de la
      Dirección General de la empresa tiene asignado un
      presupuesto de coste y son imputados a cada uno de los
      departamentos de la empresa en función de la
      asistencia prestada. En la práctica es un equipo
      de especialistas independientes que actúa como
      consultores o consejeros internos para el uso exclusivo
      de la propia empresa.

      Los directores de departamento o gerentes de
      línea a veces se sienten inseguros con la
      presencia y actividad de estos especialistas y quedan al
      descubierto a las criticas y/u observaciones porque
      examinan su departamento y su propio trabajo. Es muy
      importante que la Dirección General apoye y anime
      a estos responsables de área para que se dejen
      aconsejar y utilicen los servicios de consultoría
      interna.

      Estos servicios pueden encuadrarse en cuatro
      grupos:

      Análisis funcional: que se
      preocupa del estudio del trabajo, organización y
      métodos y de la investigación
      operativa.

      Activación: con la
      implantación de nuevas técnicas de
      gestión a todos los niveles de la
      organización.

      Prospectiva: realización de
      previsiones a largo plazo y planificación
      corporativa.

      Desarrollo: operaciones futuras de la
      empresa y sobre los mercados donde operará en un
      futuro.

      CONSULTORÍA EXTERNA ( OUT
      SOURCING)

      Muchas empresas pequeñas y medianas no
      pueden permitirse el gasto de un departamento de
      servicios de consultoría propio y contratan
      temporalmente la realización de estos trabajos a
      empresas o profesionales externos, definido con el
      término anglosajón "out sourcing",
      es decir la externalización de los
      servicios.

      La consultoría externa es un servicio
      independiente y se caracteriza por la imparcialidad de
      los especialistas, que es un rango fundamental de su
      papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo
      una relación muy compleja con las
      empresas-clientes y con las personas que trabajan en
      ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser
      imparcial en situaciones en que ninguna persona que
      trabaje en la empresa podría serlo.

      La consultoría no proporciona soluciones
      milagrosas; sería un error suponer que una vez
      contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La
      Consultoría es un trabajo difícil basado en
      el análisis de hechos concretos y en la
      búsqueda de soluciones originales, pero
      factibles.

      Las cualidades de un consultor son:
      creatividad, observación, análisis,
      síntesis y decisión.

      ¿Por qué se emplean
      consultores?

    • Para que aporten conocimientos
      y capacidades especiales.
    • Para que presten ayuda
      intensiva de forma transitoria.
    • Para que den a la
      Dirección argumentos que justifiquen decisiones
      predeterminadas.
    • Para una formación
      adecuada a su cuadro de colaboradores y/o mandos
      intermedios.
    • Las etapas básicas de la tarea operativa
      del consultor son:

    • Investigación.
    • Análisis de los
      datos.
    • Propuesta de mejoras y
      soluciones.
    • Aplicación de los
      proyectos de racionalización necesarios.
    • La gama de problemas cuya solución se
      encomienda a consultores es sumamente amplia. Desde el
      punto de vista de la calidad o nivel de la
      situación, la Dirección puede pedir al
      consultor:

    • Que corrija una
      situación que se ha deteriorado
      (corrección).
    • Que mejore la situación
      (perfeccionamiento).
    • Que diseñe una
      situación totalmente
      nueva(creación)
    • Generalmente los consultores de empresa no
      siempre están capacitados para tratar problemas de
      orden tecnológico, como programar un ordenador.
      Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de
      consultoría si la empresa es grande o bien
      empresas especializadas en diseños
      informáticos (Software).

      El consultor, como promotor de cambio, puede
      asumir dos funciones fundamentales:

      Consultor de Recursos (Analista): este
      tipo de consultor facilita información y
      servicios, recomendando un programa de acción
      previa, recopila datos y acciones internas de la empresa.
      El éxito de su trabajo depende del
      diagnóstico concreto de las necesidades y de la
      pericia del consultor para facilitar la
      información adecuada o prestar el servicio que
      convenga en cada caso.

      Consultor de Procesos (Consultor de
      Gestión):
      en este caso, el consultor, como
      promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la
      organización haciéndole tomar conciencia de
      procesos orgánicos, de sus consecuencias probables
      y de las técnicas para lograr cambios
      efectivos.

      A diferencia del analista que se ocupa
      principalmente de transmitir conocimientos y de resolver
      problemas, el consultor de gestión da a conocer su
      enfoque, sus métodos y valores de manera que
      conjuntamente con la propia organización se
      implantan y ejecutan las nuevas metodologías de
      trabajo e iniciar así el cambio.

      En consecuencia, desde este momento los trabajos
      que se realizan son prácticos y no
      teóricos, ya que desde el Director, colaboradores
      y consultor participan en la evolución y nuevo
      dimensionamiento de la empresa. En la consultoría
      de estilo moderno la dos funciones son
      complementarias.

      Los consultores ayudan a resolver problemas a
      otras personas y organizaciones. Se suele decir que un
      experto es alguien que sabe algo que usted ignora.

      Por consiguiente, existen dos aspectos principales en
      toda relación de consultoría
      externa:

    • El análisis y la
      solución del problema.
    • La relación entre el
      consultor y el cliente.
    • Estos dos aspectos están
      interrelacionados y si la relación
      consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas
      partes, por muy bueno que sea el criterio técnico
      en que se basa la solución propuesta a determinado
      problema, no se llegará a resultados
      prácticos.

      En la historia de la Consultoría se
      conocen millares de casos archivados que provocaron gran
      confusión en la organización-cliente porque
      los papeles complementarios del consultor y del cliente
      no habían sido definidos o porque las relaciones
      entre ambos se deformaron en el curso de la
      consultoría.

      Al iniciar una tarea es necesario disipar la
      incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la
      presencia del consultor suscita en la
      empresa.

      La buena práctica directiva y las buenas
      relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus
      representantes reciban información completa sobre
      los asuntos de interés para los trabajadores
      relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa
      y a la situación presente y futura de la misma.
      Este punto es importante en muchas tareas de
      consultoría; tanto el consultor como su cliente
      deben prestar particular atención a tales tareas
      que, por su carácter, pueden exigir no sólo
      información, sino la celebración de
      consultas e incluso en algunos casos, negociaciones entre
      la dirección de la empresa y los representantes de
      los trabajadores (Recomendaciones de la OIT y
      práctica en todos los países del
      área comunitaria europea).

      El consultor antes de aceptar la tarea, debe
      estar seguro de que puede solucionar la definición
      del problema y su puesta en marcha. A excepción de
      los casos más sencillos y claros, el consultor
      desea llegar a su propia solución acerca de la
      índole del problema y de las dificultades que
      entraña su posible solución por medio del
      estudio de la empresa.

      La definición del consultor puede diferir
      de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los
      empresarios están demasiado inmersos en una
      situación particular o son ellos mismos quienes
      han creado el problema con su solución pasada, y
      no pueden darse cuenta de su magnitud y su alcance.
      Pueden ver sólo los síntomas y no el
      problema real o bien resistirse a admitir la existencia
      de ciertos aspectos del problema y preferir que el
      consultor los "descubra".

      El comportamiento del consultor durante todo su
      cometido repercute acusadamente en las relaciones de
      trabajo y en la ayuda que logrará obtener del
      cliente y de su personal. No todas las personas que
      trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente
      la presencia de alguien que viene del exterior a
      demostrarles que ellos (individual o colectivamente)
      podrían trabajar mejor o con más
      rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo
      escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto,
      demostrando su competencia sin valerse de ardiles para
      impresionar y trabajando con suma organización y
      disciplina.

      Si las relaciones de trabajo son buenas y el
      cliente está plenamente satisfecho por los
      progresos logrados por el consultor, puede presentarse
      otro peligro: la tentación de asociar tan
      estrechamente al consultor a la solución de los
      problemas de la Dirección, que el cliente le
      delegue de hecho parte de su función decisoria. En
      tal caso, el consultor debe emplear la siguiente
      analogía y decirle al cliente que la
      función del consultor es la de ser su
      fisioterapeuta, no la de sus muletas.

      Aunque la mayoría de las tareas de
      consultoría pueden redundar en mejoras,
      también las hay que por diversas razones no pueden
      dar ningún resultado y que, por consiguiente,
      significarán un gasto financiero
      inútil.

      Por ejemplo, el cliente desea introducir un
      cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y
      que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la
      situación. O bien es posible realizar mejoras,
      pero a expensas de medidas tan graves para el personal
      que el cliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio
      conseguido sería tan escaso que no
      justificaría los honorarios del
      consultor.

      Si el consultor profesional descubre una
      situación de ésta índole al asumir
      una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en
      ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle
      la cancelación del contrato.

      Ningún consultor profesional
      perpetúa su tarea haciendo al cliente dependiente
      de su consejo. El único trabajo realmente digno
      del consultor es su trabajo educativo y formativo que
      enseña a los clientes y a su personal a llevar
      mejor sus asuntos por sí mismos.

      La transmisión de toda la
      información sobre los métodos empleados y
      la formación del personal de la empresa, de manera
      que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin
      ayuda, son elementos fundamentales
      del método profesional del
      consultor.

      Esto no significa que cuanto mejor haya
      enseñado el consultor a su cliente y a su
      personal, menos trabajo tenga en el
      futuro.

      Los consultores se comprometen a no desvelar
      ninguna información confidencial (en el contrato
      suscrito con el cliente existe una cláusula
      tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer
      uso alguno de esta información para obtener
      beneficios o ventajas. Los clientes deben estar
      convencidos de que pueden confiar plenamente en sus
      consultores, de lo contrario la consultoría es
      imposible.

      La confidencialidad es todavía una
      cuestión importante en España, donde las
      empresas no están seguras de que la
      información que facilitan a consultores
      procedentes de Centros de Dirección de Empresas o
      de Productividad no sea transmitida a organismos o a las
      delegaciones de Hacienda. Por lo tanto, una
      consultoría vinculada al sector público
      pierde autonomía y fiabilidad.

      RESUMEN

    • En este Tema hemos estudiado
      brevemente la complejidad de la gestión empresarial
      y, quizás hayamos aportado al lector una
      visión de los detalles y aspectos cuantitativos de
      la función de la Gerencia, aunque en cursos de un
      nivel más alto que en un futuro puedan realizar
      éstos, consigan completar un conocimiento más
      profundo sobre estas materias.
    • En la tarea cotidiana de un
      Director de empresa, éste puede utilizar todos los
      instrumentos de gestión puesto a su
      disposición para analizar los posibles riesgos antes
      de decidir sobre las políticas, estrategias o
      tácticas más convenientes para el desarrollo
      de su empresa. Los servicios gerenciales ofrecen
      técnicas de gestión cada día
      más eficaces y éstas están
      evolucionando constantemente ante los nuevos retos de la
      economía mundial.
    • El estudio del trabajo,
      organización y métodos y la
      investigación operativa son las disciplinas
      principales que prevalecen en el ámbito de la
      gestión. Lo único que se le pide al
      responsable es que entienda y aproveche al máximo
      los servicios que éstas técnicas le ofrecen
      de forma práctica.
    • Finalmente, muchas de las
      teorías que contienen la ciencia de los negocios que
      Vd. ha leído en esta Unidad, en la práctica
      no son llevadas a cabo, porque muchos gestores no adquieren
      compromisos en orden de hacer rentables todos y cada uno de
      los recursos puestos a su disposición.
    • Difícilmente se puede
      implicar a una organización en la asunción de
      una determinada cultura organizativa y mayores niveles de
      participación cuando el aspecto motivacional falla.
      El progreso de la empresa, su continuidad y el
      mantenimiento de una estructura técnica que
      garantice el desarrollo, y resista la inexorable prueba del
      tiempo, precisa de un permanente control de todas las
      coordenadas de su evolución, mejorando sus puntos
      débiles, y afianzando y/o potenciando sus puntos
      fuertes.
    • EJEMPLO PRÁCTICO
      (I)

      Una Compañía de Telecomunicaciones
      de ámbito internacional decidió abrir una
      oficina nueva en Madrid-capital. Existían tres
      locales disponibles y todos ellos a un coste similar. Un
      consultor del IEGE fue asignado a la tarea de
      hacer una selección. Le fueron dadas las
      siguientes instrucciones:

    • Recomendar cual de los locales
      era el más adecuado para la instalación de
      esta nueva sucursal, primera en España.
    • Recomendar cual sería
      el número de empleados que serían necesarios
      y su grado profesional para trabajar en la sucursal.
      Selección y gestión de personal.
    • Diseñar la
      disposición de las oficinas, los diferentes grupos y
      el mobiliario y decoración.
    • Trámites para la
      constitución de la sucursal.
    • Concepción y
      creación de los documentos generales para la normal
      relación entre la sucursal y la oficina central de
      la compañía.
    • Vigilancia
      tecnológica.
    • Evaluación
      estratégica de la sucursal y su
      desarrollo.
    • Marketing
      práctico.
    • Estructura
      logística.
    • En definitiva el IEGE le proporcionó un
      conjunto de competencias operativas a través de un
      interlocutor único: el Consultor.

      EJEMPLO PRÁCTICO
      (II)

      Los continuos cambios que experimentan las
      compañías afectan directamente a la
      subcontratación de servicios (outsourging),
      obligándoles a ser flexibles para adaptarse a esta
      continua evolución.

      El constante movimiento al que se encuentran
      sometidas las empresas, el alto grado de dinamismo que
      hoy en día se experimenta en los mercados, las
      fusiones y adquisiciones y los mercados emergentes, entre
      otros factores, convierten a las compañías
      en organizaciones vivas, dinámicas y en constante
      evolución.

      Los nuevos enfoques estratégicos hacen
      que los contratos de outsourcing, por lo general
      firmados a largo plazo, deban ser flexibles y con
      capacidad para adaptarse a los continuos cambios.
      Así, se llegan a producir cambios tan
      rápidos que hacen que el plan de negocio realizado
      para elaborar el contrato pueda quedar desfasado, incluso
      antes de cumplirse el primer año de su puesta en
      marcha.

      La externalización de los servicios
      aporta innumerables ventajas a las empresas. Entre
      otras:

    • Es el procedimiento más
      eficaz para optimizar los costes indirectos y de
      estructura.
    • Permite contratar mejoras
      sucesivas con carácter variable, pagando solo por el
      consumo.
    • Da entrada a un know-how
      específico de cada actividad.
    • Flexibiliza las estructuras de
      la empresa.
    • Ofrece disponibilidad de
      nuevas tecnologías sin inversiones.
    • Racionaliza la gestión
      operativa.
    • Permite centrase en el negocio
      principal y liberar a la dirección general de
      actividades no estratégicas.
    • Facilita la competitividad en
      un entorno cambiante.
    • Personaliza los
      servicios.
    • Mejora la
      productividad.
    • Agiliza la gestión del
      cambio.
    • Los fundamentos teóricos sobre la
      externalización indican que todo es subcontratable
      a excepción de aquello que compromete la
      filosofía de la empresa, su estrategia y su
      capacidad de decisión. En los Estados Unidos, el
      país más avanzado en outsourcing, las
      actividades que más se subcontratan, tanto de
      forma permanente como esporádica, son las
      siguientes:

    A C T I V I D A D

    % DE EMPRESAS

    Nóminas

    Servicios generales (limpieza, seguridad,
    mantenimiento, etc.)

    Servicios para empleados (formación,
    guardería etc.)

    Servicios jurídicos

    Gestión de impuestos

    Desarrollo de software

    Formación

    Mantenimiento tecnológico

    Auditoria interna

    Finanzas y Contabilidad

    Estrategia y Planificación

    Asistencia Técnica

    Recursos Humanos

    62,3%

    55,6%

    41,5%

    39,6%

    38,7%

    27,4%

    25,5%

    16,0%

    15,1%

    11,3%

    11,3%

    10,4%

    8,5%

    El 98% de las compañías norteamericas
    han externalizado, bien en algún momento bien de forma
    permanente, una parte de sus actividades, y en España,
    en algunos segmentos, el nivel de outsourcing llega al 40% de
    los procesos de la compañía.

    Cualquier directivo sabe que todo lo que ahorra
    tiempo y todo lo que supone racionalizar esfuerzos siempre se
    traduce, a largo plazo, en dinero de una u otra
    manera.

     

    EJEMPLO PRÁCTICO
    (III)

    INTERIM MANAGEMENT

    Las empresas pequeñas, no suelen contar con
    recursos de dirección sobrantes para enfrentar
    circunstancias inesperadas o excepcionales. La dificultad en
    la gestión simultánea de múltiples
    proyectos desborda con frecuencia a los equipos directivos de
    las empresas y, para ellas, el Interim Management proporciona
    la flexibilidad de contar de una manera rápida con
    esos recursos, sin sobrecargar las tareas del empresario o de
    su equipo.

    De hecho, trabajar en cambios que pueden ofrecer
    nuevas oportunidades, entrar en nuevos mercados o que incluso
    pueden invitar a fusionarse con un competidor, cambios que
    pueden ser claves para la supervivencia de una empresa y, al
    mismo tiempo, gestionar el día a día de la
    compañía, puede ser una difícil, cuando
    no imposible tarea, que puede producir enormes dolores de
    cabeza y exigir excesivamente tiempo y dedicación por
    parte de los empresarios.

    . Por todo ello, creemos oportuno informar al lector
    sobre la conveniencia y ventajas del Interim Management, como
    una perfecta solución para este tipo de problemas. En
    términos generales, el Interim Management es la
    contratación temporal de un directivo Senior
    independiente, por un periodo de tiempo definido, bien para
    llevar a cabo los cambios en la actividad de la empresa o
    para hacerse cargo de la dirección de un proyecto
    concreto. El Interim Management es un recurso flexible, que
    puede además contratarse con carácter de
    inmediatez y por un tiempo concreto.

    Entre las circunstancias que a menudo deben llevar a
    la decisión de contratar a un Directivo temporal,
    pueden mencionarse la reestructuración o
    reorganización de las empresas, llevar adelante
    cambios estratégicos, en procesos de fusión,
    adquisición o venta de empresas, en situaciones de
    crisis, para el lanzamiento de nuevos productos, para ganar
    mercados, para la puesta en marcha de sociedades filiales o
    sucursales o para situaciones de no sucesión por parte
    del empresario, que acostumbran a darse con cierta frecuencia
    en empresas familiares.

    El Interim Management está diseñado
    para ayudar a los pequeños empresarios, frente a una
    oportunidad, necesidad específica, o situación
    de crisis y muchos son sus factores interesantes:

  18. Proceso de datos y control de la
    gestión.
  19. La rapidez, pues el puesto se cubre en
    días y sin costo de tiempo y dinero en seleccionar el
    directivo adecuado.
  20. La experiencia, que, generalmente,
    sobrará para acometer el proyecto concreto y con la
    experiencia de haber ya trabajado con anterioridad en un
    escenario semejante.
  21. La objetividad, pues el Directivo temporal, sin cargas
    ni emociones, sin dependencias extrañas,
    sugerirá todo lo que crea oportuno acometer para
    mejorar las condiciones y posibilidades de la empresa.

    El Directivo temporal se compromete a resultados
    tangibles. No trabajará nunca por las "medallas", pues
    será consciente de que trabaja solo por objetivos
    concretos y durante un periodo de tiempo determinado. No
    compite con nadie, ni quiere hacerlo.

    El Interim Management, finalmente, también
    puede proporcionar docencia, pues el Directivo temporal,
    puede ayudar a la formación, entrenamiento y
    tutoría de un director o equipo directivo joven y poco
    experto. Se trata de una práctica bastante extendida
    en países como Inglaterra, Holanda o Estados Unidos
    pero todavía poco habitual aún en nuestro
    país, aunque se espera entre en fase de
    crecimiento.
    Normalmente, las condiciones del Interim Mangement se basan
    en que el empresario paga un fijo mensual, más gastos
    extras previamente acordados y no hay más costo, ni en
    la selección del directivo, ni en su cubrir sus
    necesidades para el día a día. No hay coches de
    empresa, ni ordenador portátil, ni teléfono
    móvil, ni siquiera compromiso de mantener el empleo
    fuera de las necesidades más concretas.

    El directivo temporal reporta directamente al
    propietario o Consejo de Administración de las
    compañías, pero no solo reporta, también
    "lo hace" e implementa, con autoridad delegada, los cambios
    que sean necesarios. "No explica lo que hay que hacer, ni
    tampoco donde hay que hacerlo. Sencillamente, lo hace".
    (Alberto Aguelo-DIRINVER-Consultores)

    El marco temporal de ejecución de un servicio
    de estas características, se sitúa entre los 4
    y los 18 meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la
    barrera de los dos años.

    Las compañías multinacionales, que
    quieren abrir una filial en nuestro país, suelen
    contratar servicios de Interim Management para su
    nueva implantación que van, desde

    • El registro del nombre de la
      Compañía,
    • La redacción de los Estatutos Sociales
      y
    • Preparación de todas las formalidades para
      constitución de la compañía ante
      Notario,
    • Registro de constitución,
    • Alta en Hacienda,
    • Seguridad Social
    • La obtención de las Licencias Municipales
      y otros permisos oficiales,
    • Búsqueda de instalaciones,
    • La negociación de contratos de
      alquiler/compra-venta,
    • Los contratos de servicios, los permisos de
      apertura,
    • El control de la rehabilitación de las
      instalaciones,
    • La compra de muebles y equipos,
    • Los contratos de personal y sus
      registros,
    • Los servicios de back Office: nómina y
      servicios sociales, contabilidad, informes mensuales de
      Balance de Situación y Cuentas de Pérdidas y
      Ganancias.
    • Control presupuestario.
    • Administración de la
      Compañía.
    • Impuestos.
    • Tesorería.
    • Bancos.
    • Facturación y cuentas a
      cobrar,
    • Negociación con proveedores, contratos de
      seguros,
    • Contratos de mantenimiento
    • El soporte al Consejo de Administración o
      socios,
    • La supervisión de asuntos Fiscales y
      Legales,
    • El soporte a la Junta de Accionistas,
    • El control del negocio,
    • La representación de la
      compañía cuando y donde sea
      necesario.
    • Muchos directivos se oponen a contratar los
      servicios de Interim Management por miedo a las
      críticas o porque creen que con ello
      demostrarían debilidad, cuando es todo lo
      contrario. Cuando un directivo pide ayuda, muestra un
      signo de madurez y de interés por mejorar
      constantemente las posibilidades de la
      empresa.

       

      EJERCICIO

      Resuma las cualidades esenciales que a su juicio
      son requeridas para ser un gerente eficaz y cuál
      sería el entrenamiento adecuado para evidenciar
      estas cualidades.

      PREGUNTAS

    • Defina el significado
      "servicios gerenciales"
    • ¿Cuáles son las
      áreas principales de los servicios
      gerenciales?
    • ¿Qué es lo que
      se obtiene al analizar un estudio del trabajo?
    • ¿Qué etapas
      intervienen en el estudio del trabajo?
    • Defina lo que es
      Organización y Método (O&M)
    • Compare el estudio del trabajo
      con O&M
    • Defina lo que es la
      Investigación Operativa(IO)
    • Defina alguno de los conceptos
      estructurales estudiados en la Investigación
      Operativa.
    • ¿Como podemos comparar
      los servicios de consultoría interna con la
      centralización?
    • ¿Qué significa
      la definición "consultores internos"?
    • ¿Por qué los
      Directores Generales deben apoyar a los responsables de
      Departamento para que utilicen los servicios de
      consultoría interna o externa?
    • ¿Como se pueden
      clasificar los servicios de consultoría
      interna?
    • PREGUNTAS Y RESPUESTAS

      UNIDAD 10 TEMA
      37

    • Es el espacio físico
      empresarial que se encarga de albergar los servicios de
      información, planificación y
      comunicación por medio de los cuales la
      Dirección de la empresa controla su patrimonio,
      promueve asuntos y logra sus objetivos.
    • La información que le
      llega es procesada y luego es archivada y/o enviada de
      nuevo de forma simplificada o ampliada a los grupos o
      personas interesadas en esa información.
    • La oficina es el lugar donde
      son archivados los informes, memorando, correspondencia y
      otros procedimientos rutinarios. Actúa
      también como un centro de
      información.
    • a) Equipos (Ofimáticos
      e informáticos), b) Alquiler del local, c)
      Mantenimiento (Electricidad, calefacción, etc.), d)
      Materiales (consumibles y fungibles), e) Salarios y
      beneficios del personal, f) Costes de los viajes a la
      oficina central.
    • Es aquella oficina que
      está diseñada y equipada con elementos
      controlados a través de la
      informática.
    • Porque precisan menos
      empleados, menos espacios y además algunos trabajos
      son realizados desde los hogares de algunos
      ejecutivos.
    • Muchos ejecutivos se
      encuentran que se están quedando fuera de juego por
      lo que necesitan aprender a manejar estos instrumentos de
      gestión puestos a su disposición.
    • Desde la óptica de la
      reducción de costes, los empresarios están
      descubriendo que con las aplicaciones tecnológicas
      es más fácil y cómodo controlar la
      gestión de todas las coordenadas de la empresa, en
      términos de eficacia y productividad.
    • Las prácticas
      administrativas pueden ser cambiadas con resultados
      negativos si no se realiza un análisis
      previo.
    • a) El propósito de la
      oficina periférica y el papel que representa dentro
      de la organización, b) Las interacciones con otras
      unidades de negocio y con el mercado objetivo, c) La
      naturaleza y vigencia de los sistemas disponibles para la
      gestión administrativa, d) Los procedimientos
      empleados : cómo están diseñados
      y por quién, e) Los métodos empleados y los
      equipos implantados, f) La planificación y control
      de los trabajos para verificar los resultados alcanzados(
      cantidad y calidad).
    • Debemos estudiar el fin
      (propósito) que pretendemos conseguir, antes que el
      método a utilizar.
    • Una vez establecidos los
      nuevos procedimientos, deben ser formalmente registrados y
      formarán parte del manual de calidad de la
      gestión funcional interdepartanental de la
      empresa.
    • UNIDAD 10 TEMA
      38

      1. El administrador con su experiencia puede
      aconsejar a los demás departamentos sobre la
      organización general de la empresa.

      2. Cuida de los aspectos legales de la empresa
      como son : los contratos, garantías,
      requerimiento a la morosidad de los clientes y otros
      problemas legales que puedan surgir. También se
      encarga de los contratos de trabajo de los empleados,
      accidentes, seguros, patentes, etc.

      3. Hacen un seguimiento de los materiales
      requeridos y demás componentes para que
      estén disponibles a tiempo en la línea de
      producción.

      4. Vigila los costes presupuestados de
      producción y generales de la empresa, tanto
      directos como indirectos y garantiza que los precios de
      venta produzcan los rendimientos esperados.

      5. La compra de materias primas y elementos
      manuales y técnicos para el proceso de
      fabricación. También se encarga de la
      compra de equipos y material de oficina.

      6. Deben estar situados cerca de las escaleras y
      ascensores.

      7. Deben situarse en las plantas altas del
      inmueble para obtener la mayor intensidad de luz
      natural.

      8. Se necesita más espacio y
      además aumentan los costes de instalación,
      decoración y mantenimiento (luz,
      calefacción, aire acondicionado, etc.) Su
      supervisión es más
      difícil.

      9. Ahorran espacios, son más flexibles y
      minimizan el movimiento interno de los
      empleados.

      10. Es la versión más sofisticada
      y científicamente planificada de una oficina
      moderna.

      11. En 1995 y tiene como propósito
      fundamental la mejora de las condiciones de
      trabajo.

      12. Los ficheros deben mantenerse cerrados
      excepto cuando están siendo utilizados y no deben
      abrirse más de un cajón a la vez. Los
      materiales más pesados deben guardarse en los
      estantes bajos y deben situarse lejos de las
      puertas.

      13. Todas aquellas funciones que son comunes a
      todos los departamentos y son aquellos que no son
      utilizados frecuentemente pero que son requeridos algunas
      vez por casi todos los departamentos de la empresa y por
      ello es conveniente tenerlos centralizados.

      14. No son adecuados para ciertos trabajos
      confidenciales. Pueden ocurrir demoras y existe la
      posibilidad de crear conflictos potenciales de
      prioridades por parte de los distintos departamentos que
      lo demandan.

      UNIDAD 10 TEMA
      39

    • a) Sólo existe
      información parcial, lo que conduce a tomar
      decisiones incorrectas, b) Demasiada información
      podrían confundir los verdaderos puntos de
      referencia, c) Una información irrelevante
      dará lugar a confusión, d) La
      distorsión de la información y la
      pérdida de credibilidad de ésta, provoca
      incertidumbre, e) Fuente de información con errores
      en el origen de la misma.
    • Demasiada información
      puede desembocar en la toma de decisiones
      incorrectas.
    • Estos requieren
      información al día sobre ventas, mercados,
      promociones, la competencia, etc.
    • Todos los responsables de la
      gestión, gerentes, directores de departamento,
      ejecutivos, pueden obtener información siempre y
      cuando tengan acreditación adecuada para acceder a
      ella.
    • Si la información
      pierde vigencia podría acarrear consecuencias serias
      si se toman decisiones basadas en la misma.
    • Poniendo a disposición
      de éstos terminales de ordenadores y así
      llegar a todos ellos.
    • En un sistema informatizado la
      confidencialidad se logra mediante un código de
      acceso.
    • El primer paso es determinar
      que tipo de información esperan recibir los
      ejecutivos claves de la empresa.
    • El método más
      usual es la edición a través de un sistema de
      impresoras de papel( computer print-outs).
    • El control asegura que
      sólo la información importante llega a los
      ejecutivos indicados.
    • La delegación de
      autoridad y responsabilidad con el respaldo de una correcta
      información, permite a todos los gerentes funcionar
      más eficazmente.
    • En la dirección por
      objetivos existen ciertos riesgos para los gerentes y es
      importante tener un correcto control sobre la
      evolución de la empresa. Un sistema de
      administración de la información que sea
      eficaz les ayuda a conseguir sus objetivos.
    • El concepto de fluidez en la
      comunicación entre departamentos se basa en el
      diseño de un sistema de información al que se
      pueda acceder con facilidad y prontitud.
    • Un ejemplo : plazos de
      entrega, control de existencias, demoras en las
      adquisiciones, control de la producción, nivel de
      desperdicios, pérdidas de horas debido a
      conflictividad laboral, absentismo, gastos por centros de
      costes asociados, etc.
    • UNIDAD 10 TEMA
      40

    • Son los servicios de ayuda a
      los gerentes de empresa en las áreas de
      organización, planificación y
      control.
    • Las áreas principales
      son: estudio del trabajo, organización y
      métodos e investigación
      operativa.
    • a)Que debe hacerse
      exactamente, b) Cuáles son las condiciones
      idóneas para llevar a cabo el trabajo, c) La
      magnitud de la tarea para evaluar la
      retribución,
    • a) Revisión del puesto
      de trabajo, b) Análisis del flujo del mismo, c)
      Valoración de sus contenidos, d) Tiempo que tarda en
      realizarse, e) Determinar la formación más
      eficiente para su realización, y f) Obtención
      del mayor rendimiento con el mínimo
      esfuerzo.
    • Es la acción
      sistemática orientada hacia los problemas y procesos
      organizativos. La meta es la eficiencia
      máxima.
    • Ambos tienen como objetivo. a)
      Examen e investigación permanente de la
      organización, B) Búsqueda de datos para
      diseñar e implementar nuevos métodos para
      mejorar los niveles de efectividad.
    • Es el método
      científico para analizar y resolver prácticas
      de la Dirección.
    • a) Los problemas de
      prioridades, b) Los problemas de alternativas, c) Los
      problemas de I+D+i y d) Los problemas
      secuénciales.
    • Las actividades de estos
      especialistas que intervienen en las diferentes disciplinas
      están coordinados para prevenir conflictos o
      duplicidad de funciones a todos los niveles.
    • Son especialistas que realizan
      su trabajo de asesoría en la gestión y son
      empleados de la propia empresa.
    • Porque estos se sienten a
      veces inseguros y porque se sienten controlados por los
      consultores. Es por esto que los Directores Generales deben
      apoyar y animar a estos responsables para que se dejen
      asesorar y utilicen los servicios de consultoría
      interna.
    • a) Análisis funcional,
      b) Activación, c) Prospectiva y, d)
      Desarrollo.
  22. La eficacia, pues su experiencia le
    permitirá trabajar con eficacia desde el día uno
    y, en conexión directa con el primer nivel de
    decisión de la compañía, gestionará
    adecuadamente en tiempo y forma, los cambios.

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