7. Definir los procedimientos y
medios del
sistema
- Seleccionar la doctrina sobre costos
- Dimensionar el volumen de
datos - Estimar las necesidades de los equipos.
Finalmente es preciso señalar que el sistema de las
funciones
generales de dirección tiene un carácter complejo, ya que en cada una de
ellas se pone de manifiesto el ciclo administrativo en sí
mismo, es decir, es preciso planificar, organizar, liderar y
controlar la planificación, la
organización, la regulación y el control, si se
pretende el éxito
en el ejercicio de la dirección del sistema.
III. La
Administración Empresarial Moderna.
3.1 Administración por Valores.
La palabra valor se puede
definir de múltiple formas. Según la
dimensión económica, es el criterio utilizado para
evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito,
adecuación, escasez, precio o
interés. Otro concepto
económico es el de cadena de
valor que se refiere al conjunto concatenado de actividades
que desempeña la empresa y que
añaden o restan valor hasta configurar el valor total del
producto.
Según la dimensión axiológica proviene del
griego axios, que significa lo que es estimable o digno de ser
honrado. También significa eje alrededor del cual giran
elementos esenciales. Y finalmente la dimensión
psicológica la califica como la cualidad moral que
mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a
afrontar sin miedo los peligros.
Otra definición de los valores
plantea que son como "una convicción básica de
que una forma de conducta
específica o de condición última de la vida
son preferibles, en términos personales o sociales, a otra
forma de conducta o condición última de la vida
contrarias u opuestas" que suelen estar siempre relacionados
con actitudes y
conductas, y además contienen un elemento de juicio, pues
incluyen conceptos que para el individuo
representan lo correcto, lo bueno o lo deseable.
¿Qué es la Administración por Valores?
La Administración por Valores es un enfoque en la
administración moderna en la que los gerentes, establecen,
mueven y practican los valores compartidos de una organización los cuales forman la cultura de la
misma. Refleja cual es su posición, en que creen y la
forma en que opera la empresa y en el
comportamiento
de sus empleados.Introduce la dimensión de la persona dentro
del pensamiento
directivo y su práctica diaria y humaniza el
propósito básico de la empresa ofreciendo un marco
global que permite rediseñar continuamente la cultura de
la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por
proyectos
nuevos e ilusionantes.
La dirección por valores tiene la
finalidad de:
Simplificar: Absorber la complejidad organizativa
de las crecientes necesidades de adaptación al cambio.
Orientar: Encauzar la visión
estratégica de hacia donde debe ir la empresa en el
futuro.
Comprender: Integrar la Dirección
Estratégica con la política de personas,
desarrollo de
compromisos y rendimiento profesional de calidad.
Los valores se pueden concensuar un sistema grupal de de
la siguiente forma:
- Valores Relacionales: Lealtad,
Compañerismo y Honestidad. - Valores Formales: Compromiso, Honradez,
Ética e Integridad. - Valores Organizacionales: Transparencia,
Confianza, Iniciativa, Apoyo.
A partir de estos y tomando en cuenta la directa
relación entre valores, actitudes y conductas laborales,
se pueden operacionalizar e incorporar a instrumentos formales de
selección, inducción, capacitación y evaluación
de procesos
laborales, ya existentes en la organización.
¿Por qué la Dirección por
Valores?
Este fenómeno surge por la necesidad de calidad y
orientación al cliente, de
equipos, redes y
estructuras
más aplanadas, necesidad de autonomía y responsabilidad profesional, por la evolución de jefes a facilitadotes que
tienen una especial potencia para dar
sentido y encauzar los esfuerzos humanos tanto a nivel personal como de
empresa.
Los valores son abstractos, adquieren un significado
diferente para cada persona, lo que teoriza lo que se hace, y lo
que se puede observar. La dirección por valores ayuda a
lograr la consecuencia entre lo que se dice y lo que se hace. Su
desarrollo evolutivo se deriva de varias etapas o fases que
enunciaremos a continuación:
FASE 0: Existencia de liderazgo
legitimador.
FASE 1: Destilado de valores esenciales
compartidos.
FASE 2: Desarrollo de equipos de Proyecto.
FASE 3: Nuevas ppolíticas de personas en
la selección, formación y reconocimiento del
esfuerzo.
FASE 4: Auditoría de valores.
Identificación de los valores.
Siendo nuestra población resultado de una mezcla tan
amplia de culturas y de influencias, no es tan fácil
enumerar estos cambiantes valores y motivaciones en forma
homogénea y valida. Pero el continuo contacto con las
personas permite establecer una descripción, no tan precisa, pero intenta
precisar las tendencias vigentes.
- Reconocimiento y prestigio
- Estabilidad de trabajo
- Compensación económica
- Lealtad
- Oportunidad de crecimiento
- Oportunidad de participación
- Retroalimentación
- Importancia intrínseca y
desafió - Vida privada.
3.2 Administración por
Objetivos.
Los objetivos se
pueden establecer como un proceso que se
ocupa de identificar los sectores de responsabilidad o
actividades que son considerados cruciales para el éxito a
largo plazo de la organización. Determina las medidas de
prestación en cada uno y fija los indicadores de
medida para cada objetivo.
La dirección por objetivos es una forma de
dirección, basada en un porciento de comportamiento y de
motivación
humano que se aplica a los directivos de cualquier nivel, en
todas las áreas funcionales y a cualquier clase y
tamaño de organización. Es un sistema por el cual
los miembros de una organización establecen sus objetivos
de manera conjunta, donde cada miembro, con la asistencia de su
superior define su área de responsabilidad, fija objetivos
que claramente formulan los resultados que se esperan de
él y desarrollan medidas de actuación que se pueden
utilizar como guías para dirigir su unidad y que
servirán como norma para evaluar su contribución a
la organización.
Al definir objetivos precisos para la
organización y a su vez para cada unidad individual, se
deben seguir varios principios
como:
1. Los objetivos deben estar en relación con las
necesidades de la Institución y deben apoyar los fines de
la organización.
2. Los objetivos deben ser claros, concisos y
realistas.
3. Los objetivos deben ser evaluables aunque no
necesariamente cuantificables.
4. Los objetivos deben ser guías para la acción;
deben formular lo que se debe lograr, no cómo se debe
lograr.
5. Los objetivos deben ser lo suficientemente ambiciosos
para ofrecer un desafío, de modo que el hombre se
enorgullezca cuando los consiga.
6. Los objetivos deben tomar en consideración las
restricciones internas y externas, es decir, los factores que no
están sujetos al control del hombre
responsable de sus resultados.
7. Definir objetivos es una tarea conjunta y en ellos
deben estar de acuerdo mutuo el individuo responsable y su
superior.
La Dirección por Objetivos propone de un modo u
otro seguir los cuatro pasos siguientes:
- Definición de objetivos: Identificando
variables
críticas de éxito, indicadores de medición y los niveles actual y
deseado. - Desarrollo de planes de acción:
Dividiendo las tareas en etapas marcando las relaciones entre
cada una y determinando quienes son los responsables y cuales
son los recursos
necesarios. - Realización de revisiones
periódicas: Estableciendo un sistema de
control. - Evaluación de resultados:
Estableciéndose de forma anual al finalizar el
ejercicio económico.
3.3 Administración por Competencias.
¿Qué es competencia?
La competencia es un conjunto de comportamientos que
denotan que un apersona es capaz de llevar a cabo, en la
práctica y con éxito un actividad, integrando sus
conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto
corporativo determinado. Se pueden distinguir también como
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace más eficaces en una determinada
situación.
Las competencias pueden observarse en una
situación cotidiana de trabajo o con
dinámicas de test, cuando se
presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un
perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o
tareas.
Se expresan en dos niveles: básicas o primarias,
asentadas en aptitudes, rasgos de personalidad y
actitudes (razonamiento abstracto, ascendencia y
predisposición al riesgo); y
secundarias o complejas, comprendiendo varias competencias
primarias (capacidad de negociación, liderazgo,
organización, etc.)
La Gestión
por Competencias es una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal
manera de posibilitar la formación del capital
intelectual de una empresa o
institución.
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad
de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que
se den los estímulos apropiados y exista acceso a los
recursos necesarios.
Probablemente la mayoría de las competencias se
van incorporando tan paulatina y cotidianamente que apenas
podemos percibirlas. En un tiempo
relativamente breve cualquier profesional o ejecutivo maneja
perfectamente su computadora,
puede lidiar con Internet, aprende otro
idioma, maneja mejor los conflictos de
su equipo de trabajo, en fin, incorpora pequeños
aprendizajes que se agregan cada día a su staff de
competencias personales.
Los gerentes que tomen conciencia de
este hecho, e internalicen la gestión por competencias,
pasarán al frente, constituirán la vanguardia
abriendo caminos antes que otros.
Premisas básicas del modelo de
Gestión por Competencias.
Al establecer un modelo de gestión por
competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas
básicas que avalarán las acciones
gerenciales:
- Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita
personas con perfiles específicos y que cada puesto de
trabajo existente en la empresa tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias. - Reconocer que aquellos que ocupan puestos
gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que
permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias. - Estar convencidos de que siempre habrá
espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo
que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana
podrán agregársele nuevos
desafíos. - Estas premisas básicas deben ser difundidas
hasta que sean parte de la cultura general y sean
internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Por otra parte una mirada acuciosa a estas premisa permite
concluir que las competencias no son estáticas, sino
que se completan en la dinámica cotidiana mediante un proceso
de reformulación de las exigencias para cada cargo se
acuerdo a las exigencias del entorno.
El objetivo principal del enfoque de gestión por
competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la empresa para
gestionar los recursos
humanos integralmente, de una manera más efectiva en
la organización.
Por medio de la gestión por competencias se
pretende alcanzar los siguientes
objetivos:
➢ La mejora y la
simplificación de la gestión integrada de los
recursos humanos.
➢ La generación de un
proceso de mejora continua en la calidad y asignación de
los recursos humanos.
➢ La coincidencia de la
gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas del negocio.
➢ La vinculación del directivo en
la gestión de sus recursos humanos.
➢ La contribución al
desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
➢ La toma de
decisiones de forma objetiva y con criterios
homogéneos.
En la administración por competencias se
distinguen dos clasificaciones:
Por dificultad de adquisición:
- Conocimientos: Adquisición de la competencia
según la aplicación de una técnica
específica. - Habilidades: Normalmente se adquieren mediante
formación y experiencia. - Capacidades: Algunas están relacionadas con
rasgos o características personales, y son más
difíciles de obtener y modificar en el corto
plazo.
Por similitudes temáticas entre
competencias, las cuales se clasifican siguiendo el
desarrollo de un tema central:
- Comunicación: Capacidad para hablar en
público; expresión oral y escrita
fluida. - Gerencia/gestión: Planificación,
dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos. - Influencia: Motivación, relaciones
públicas, trabajo en equipo. - Solución e innovación: Capacidad de aportar
sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis, orientación a
resultados. - Logro y acción: Consecución de
objetivos individuales o de grupo. - Servicio: Actitud disponible, puntualidad,
orientación al cliente.
3.4 Administración por
Procesos.
Un proceso es un conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en
elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y
métodos.
Por lo tanto podemos deducir que la
Administración por Procesos es la forma de gestionar toda
la organización basándose en los procesos. Siendo
una secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y
una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del
cliente.
Los procesos se distinguen en:
- Proceso relevante: Es una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre
una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias de
una organización y los requerimientos del cliente. Una
de las características principales que normalmente
intervienen en los procesos relevantes es que estos son
interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organización. - Proceso clave: Son aquellos procesos
extraídos de los procesos relevantes que inciden de
manera significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
Se puede hablar realmente de proceso clave o relevante
si cumple las siguientes condiciones:
- Se pueden describir las entradas y las
salidas.
- El proceso cruza uno o varios límites
organizativos funcionales. - Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente
la organización. - Responde a la pregunta qué y no
cómo. - Tiene que ser fácilmente comprendido por
cualquier persona de la organización.
Requisitos básicos de un proceso.
- Todos los procesos tienen que tener un responsable
designado que asegure su cumplimiento y eficacia
continuados. - Todos los procesos tienen que tener indicadores que
permitan visualizar de forma gráfica la evolución
de los mismos. Tienen que ser planificados, asegurar su
cumplimiento y el de los objetivos establecidos por la
organización. - Todos los procesos tienen que ser auditados para
verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos.
Para esto es necesario documentarlos mediante
procedimientos.
Por todo esto es recomendable planificar y realizar
periódicamente (aproximadamente 3 años) una
reingeniería de los procesos de
gestión claves y relevantes para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parámetros como costes,
calidad, servicio y
rapidez de respuesta.
Cada proceso debe ser reconocible en su individualidad,
visible en sus conexiones e interacciones con otros procesos y
separable para su perfeccionamiento. La precisión de su
alcance y fronteras está en dependencia del plano de
análisis que se adopte y ello podrá
determinar si se enfocará como supraproceso o como un
subproceso. La determinación y movimiento del
plano de análisis es vital, igual que los criterios para
clasificarlos como relativamente "claves",
coyunturalmente, o con cierta estabilidad.
El Enfoque y Gestión de Procesos se encamina a
solventar las deficiencias y
Debilidades del entorno empresarial y proporcionar una
manera más realista y simple de ver y dirigir la empresa.
En primer lugar se diafanizan los flujos de trabajo y las
relaciones en la secuencia de clientes
internos, y también se evidencia, en la definición
de los puestos de trabajo, el rol de cada quién respecto
al objetivo común, que ahora queda más
nítido para todos los implicados en cada
proceso.
3.5 Administración por
Conocimientos.
La Gerencia del
Conocimiento
consiste en el uso de la tecnología para que
la información relevante se haga accesible,
dondequiera que esa información se encuentre. El logro
eficaz de este objetivo requiere la aplicación de la
tecnología apropiada para la solución
apropiada.
La gerencia del conocimiento incorpora procesos
sistemáticos de encontrar, seleccionar, organizar y
presentar información de manera que mejore la
comprensión y el uso de los activos del
negocio por parte de sus empleados." La meta principal
de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad
intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del
conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en
forma agregada, determinan el éxito o fracaso de un
negocio."
Hablar de gestión del
conocimiento organizativo supone la creación de
estructuras de soporte que facilitan los flujos de conocimiento y
permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como
resultado de explicitar los conocimientos tácitos para
convertirlos en códigos explícitos que conducen a
la definición de rutinas de comportamiento organizativo y
que van adquiriendo progresivamente identidad
propia.
La gestión del conocimiento supone trasladarse a
un plano de análisis en el que se identifican procesos de
agregación de valor determinados por la
incorporación de nuevo conocimiento a los procesos de
negocio. Gestionar el
conocimiento es dotar a los sistemas de
gestión de inteligencia
para aprender con base en experiencias propias y ajenas a la
organización. Es la reutilización del saber, hacer
donde se produce el enriquecimiento y la aparición del
nuevo conocimiento.
La gestión del conocimiento organizativo
está enraizada en una dinámica de mejora continua
basada en la gestión de capacidades y recursos intangibles
que enriquecen de manera permanente los productos y
servicios que
ofrece la organización y mejora su posicionamiento
competitivo. La mejora continua, supone la búsqueda de
niveles óptimos de eficiencia y a la
vez implica calidad creciente. Implica mejora y
optimización en el sentido de reducción de
ineficiencias e incorporación de experiencias anteriores y
reutilización de prácticas que han sido exitosas en
otros contextos.
Hoy en día, son las empresas nacientes, las que
están adoptando estrategias de gestión de
conocimiento desde sus primeras etapas de desarrollo como
organizaciones.
Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del
éxito para empresas que buscan sobrevivir en la nueva
economía
está en el conocimiento, y en los trabajadores del
conocimiento, como las únicas fuentes reales
de ventajas competitivas perdurables, el conocimiento es el
motor
principal.
Conclusiones.
De esta investigación acerca de la
Administración Empresarial se puede concluir
que:
- La Fundamentación teórica explica los
aspectos principales que se abordaron en la
investigación sobre la administración, su
evolución, el ciclo administrativo y las manifestaciones
de la administración moderna. - Según la metodología del ciclo administrativo se
puede evaluar la planificación estratégica de una
organización determinada. - No existe un conocimiento basto por parte de los
trabajadores de las organizaciones en general acerca del
funcionamiento administrativo de la misma por lo que se
obstaculiza la productividad y
el comprometimiento de los implicados con la labor que
realizan. - Es necesario concientizar en los administrativos
contemporáneos las nuevas tendencias de
dirección, que tienen por objetivo generar un cambio en
las organizaciones y ofrecerles protagonismo y
realización personal a sus trabajadores.
Bibliografía:
- Fayol, Henri. Industrial and General
Administration. Paris, 1916. - Stoner, James F. Administración.
Sexta edición. - Steiner, George A. Planeación
Estratégica. CECSA.1996. - De Freitas, Christian Gerald. Proceso
histórico de la evolución de la
administración. . - Microsoft Power Point.
Guzmán, José. Enlace de Liderazgo de
Jóvenes Empresarios. 2002. - Microsoft Power Point. Castellanos, Julio.
Filosofía de la
Dirección. - Microsoft Power Point. Pedreira, Isabel.
Gerencia del conocimiento. - PDF. El liderazgo en organizaciones y
empresas. - PDF. Gestión por
conocimientos. - PDF. Dirección Estratégica de la
Empresa. Un enfoque innovador del
management. - PDF. Fernández Arena, José Antonio.
Proceso Administrativo. 1994.
Anexos.
Anexo 1.
Los 14 Principios de la
Administración. Henri Fayol:
1. División del trabajo. Este
principio es el mismo que la "división del trabajo" de
Adam Smith. La
especialización incrementa la producción al hacer más eficientes a
los empleados.
2. Autoridad. Los administradores deben
dar órdenes. Lo autoridad les
da este derecho. Sin embargo, la autoridad va aparejada con la
responsabilidad. Siempre que se ejerza autoridad, habrá
responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben
obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organización. Una buena disciplina es
resultado de un liderazgo eficaz, una clara comprensión
entre administración y trabajadores y el empleo
juicioso de sanciones por infracciones a las reglas.
4. Unidad de mando. Todo empleado debe
recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección. Cada grupa
de actividades organizacionales que comparten el mismo objetivo
deberá ser dirigido por un administrador
mediante la aplicación de un plan.
6. Subordinación de los intereses
individuales a los generales. Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados no deberán ser más
importantes que los de la organización como un
todo.
7. Remuneración. Los trabajadores
deben recibir un salario justo por
sus servicios.
8. Centralización. Se refiere al
grado en que los subordinados participan en la toma de
decisiones. Que ésta sea centralizada (en la
administración) o descentralizada (en los subordinados) es
asunto de una proporción correcta. El problema es
encontrar el óptimo grado de centralización para cada
situación.
9. Cadena de mando. La línea de
autoridad que va desde la cúspide de la
administración hasta los niveles más bajos
representa la cadena de mando. Las comunicaciones
deben seguir esta cadena. Sin embargo, si surgen retrasos por
seguirla, se pueden permitir comunicaciones cruzadas si todas las
partes involucradas están de acuerdo y se informa a los
jefes.
10. Orden. La gente y los materiales
deberán estar en el sitio correcto en el momento
correcto.
11. Equidad. Los administradores
deberán ser amables y justas con sus
subordinados.
12. Estabilidad del puesto. Es ineficaz la
alta rotación del personal. La administración debe
hacer una planeación
ordenada de su personal y verificar que los reemplazos
estén disponibles para ocupar las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados a quienes se
permite originar y realizar planes, realizarán altas
niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de equipo. Lo promoción del espíritu de equipo
construirá la armonía y unidad dentro de la
organización.
Anexo 2.
Teoría de la jerarquía de las necesidades.
Abraham Maslow.
Primer nivel: De tipo
fisiológico:
En él se expresan las necesidades básicas,
de subsistencia, de conservación de la vida, como la
alimentación, la vivienda y las necesidades
corporales.
En tanto el sujeto no tiene cubiertas las necesidades de
tipo fisiológico no se plantea las del siguiente
escalón, e igual para el resto.
Segundo nivel: De seguridad:
En él se abarca todo lo concerniente con el
riesgo físico y con el temor a la pérdida del
puesto de trabajo o a la pérdida de las propiedades. Puede
ser de ámbito individual o familiar.
Tercer nivel: Aceptación:
Implica afiliación, amor, idea
social, relación con los demás seres humanos y
pertenencia a un determinado grupo de personas.
Cuarto nivel: Estima:
Abarca la autoestima, la
satisfacción respecto a uno mismo, la capacidad del logro
de los objetivos individuales propuestos e incluye aspectos
externos a la persona como el reconocimiento y el estatus
social.
Quinto nivel: Autorrealización:
Significa la necesidad de crecimiento personal, de que
los valores potenciales de uno se puedan llevar a cabo realmente,
de sentirse orgullosos de sus propios logros.
Anexo 3.
Teoría X y Y. Douglas Mc. Gregor.
Los directivos agrupan a las personas en dos
categorías:
a) Categoría X: Supone que las personas
creen que el trabajo es
un mal
necesario, cómo es muy desagradable cuánto
menos lo hagamos mejor por lo que sólo funcionan si se les
presiona o se les amenaza.
La integran personas indolentes, poco
ambiciosas
.b) Categoría Y: Supone que las personas
son activas por naturaleza y
no perezosas. Tienen creatividad, ingenio, imaginación lo
cual pueden aplicar a los ejercicios de su tarea. Tienen sus
propias motivaciones y realizan su actividad buscando
determinados objetivos fijados con autoridad.
El directivo que piensa que su personal es tipo X, es un
directivo que normalmente va a ejercer su trabajo desde el
principio de autoridad, de poder, es un
directivo autoritario.
Mientras que el directivo que piensa que su personal es
tipo Y, los que hacer anima, motiva, les da capacidad de
decisión, es un directivo participativo.
Entre los dos criterios cabe toda la variedad posible, y
en cada situación habrá que saber elegir la mezcla
que el directivo necesita.
Un caso particular de esta teoría
es la Teoría Z: Parte de considerar que las
personas tienen una gran identificación con la empresa.
Además no buscan la seguridad en el empleo porque
están en sistemas productivos que ofrecen esa seguridad.
Aquí la confianza en las relaciones personales es muy
importante.
También se conoce como teoría
japonesa.
Anexo 4.
Simplificación de un sistema
artificial.
Anexo 5.
Fases de la Administración.
Anexo 6.
Etapas de la planeación.
Anexo 7.
Elementos de la función
organización.
Anexo 8.
Comportamiento de la organización en
función del liderazgo.
Anexo 9.
Etapas del control.
Breve reseña del autor. La Lic.
Aydil Orama Véliz, es graduada en el año 2006 de la
carrera de Licenciatura en Contabilidad y
Finanzas en la Universidad de
Matanzas "Camilo Cienfuegos", de la provincia de Matanzas,
Cuba. Se
desempeña como profesora del Departamento de Contabilidad
y Finanzas de dicha institución donde imparte la
asignatura Administración Financiera Gubernamental I y
II perteneciente a la
disciplina de Finanzas. Culminó estudios de Inglés
y Portugués en la Escuela de
Idiomas "Federico Engels" de Matanzas. Ha cursado los postgrados
de "Elementos de Contabilidad", "Gestión de la
Calidad", "Sistema de Calidad", "Marketing
Estratégico", "Contabilidad de
Costos" y "Didáctica" y en estos momentos realiza una
Maestría en Administración de Empresas.
Participó en la III Convención Científica
Internacional CIEMPRESTUR 07´ como ponente de la
investigación titulada "El Sistema de Calidad, diagnóstico y planificación". Ocupa
actualmente el cargo de presidenta de la Asociación
Nacional de Economistas de Cuba en la Facultad Industrial –
Economía, de la universidad antes mencionada. Se puede
localizar en
el domicilio localizado en la calle 340-A # 10508 entre 105
y 107 Naranjal Norte, Ciudad Matanzas, Provincia Matanzas, Cuba.
Su número telefónico particular es
292100
Autora:
Lic. Aydil Orama Véliz
.
Profesora de Administración Financiera
Gubernamental.
Departamento de Contabilidad y Finanzas.
Facultad Industrial-Economía.
Universidad de Matanzas"Camilo Cienfuegos".
Universidad de Matanzas
"Camilo Cienfuegos"
Facultad de Industrial – Economía.
Matanzas, 2007.
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