La consultoría de procesos gerenciales en Cuba

1. Resumen
2. Introducción y
   desarrollo
3. El modelo de
   la consultoría integral colaborativa
   (CIC)
4. Herramientas
   principales de la CIC
5. Otros
   aspectos de la CIC
6. Consideraciones
   generales
7. Bibliografía

Resumen:

A mediados de los años ochenta se iniciaron
intercambios sistemáticos de profesores universitarios
cubanos con grupos de
especialistas extranjeros sobre técnicas
avanzadas de dirección (management). Entre los temas que
se trabajaron desde los primeros intercambios estuvieron los
enfoques y técnicas de la consultoría gerencial contemporánea.
El modelo con que
se iniciaron las primeras experiencias fue el de la denominada
"Consultoría Integral Colaborativa" (CIC). En el trabajo se
presenta un resumen sobre este enfoque de consultoría, las
primeras herramientas
que empezaron a utilizarse, con desarrollos que tuvieron
posteriormente. Finalmente, consideraciones generales del autor
sobre las experiencias de la introducción de estas técnicas en la
práctica gerencial cubana.

Palabras clave:

Consultoría gerencial – Técnicas avanzadas
de dirección – Consultoría Integral Colaborativa –
Enfoque socio-técnico – Proceso de
análisis y solución de problemas.

Introducción y
desarrollo

1.1-Tendencias generales sobre la consultoría
gerencial.

Según Edgar Schein (1990-A) "La
consultoría gerencial se ha convertido en el instrumento
más dinámico de difusión de
tecnologías gerenciales avanzadas, más que los
cursos y los libros…". Es
uno de los servicios de
más rápido crecimiento en los países
desarrollados. A inicios de los años noventa, en Europa estuvieron
creciendo del 25-30% anual y se movían 25-30 mil millones
dólares, como promedio anual, en servicios de este tipo.
(Rasaam y Dates-1992). Cohen (2003) estima que, en EEUU, ha
crecido de 10-15 mil millones de dólares a 100 mil
millones en una década.
Entre las razones que explican el "boom" que han tenido las
consultorías gerenciales, como servicios profesionales,
especialistas de la OIT (2002) señalan los
siguientes:

-La competencia en
los mercados se
ha hecho más intensa.

-Los cambios en el entorno de las organizaciones
(tecnologías, productos,
mercados, demandas de clientes) se han
acelerado aumentándose los niveles de
incertidumbre.

-Las nuevas
tecnologías de la información han modificado
significativamente la forma de hacer negocios.

-La desregulación de los mercados ha multiplicado
la presencia de ofertas y competidores en los
mercados.

-La celeridad con que surgen nuevos enfoques gerenciales
ha hecho imposible que, en las empresas, puedan
asimilarse e introducirse con la velocidad
requerida, sin la ayuda de especialistas externos.

-La tendencia a la terciarización de servicios
profesionales, buscando las respuestas mas calificadas con
menores costos
fijos.

Los cambios acelerados en el entorno han puesto en
crisis los
paradigmas que
durante décadas han prevalecido sobre los enfoques
gerenciales. Peter Drucker, el principal "gurú" del
"management contemporáneo" ha dicho: "Desde mediados de
los setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve…En el
futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de
olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las
cosas nuevas que tienen que hacer…". Fred David (1988)
expresa: "El ritmo acelerado del cambio hoy en
día crea un mundo de negocios en el cual los
hábitos gerenciales usuales están cada vez
más inadecuados..".

Hammer y Champy (1993), los iniciadores de la reingeniería a inicios de los noventa, son
más traumáticos. En la portada de su primer
libro
"Reingeniería", como subtitulo, expresan "Olvide
lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa.
¡Casi todo esta errado!".

Como respuesta a estas insatisfacciones, desde los
años ochenta, han proliferado las propuestas sobre nuevos
enfoques y herramientas gerenciales: la Teoría Z,
de Ouchi (analizando la experiencia japonesa); la
Excelencia, de Tom Peters; la Competitividad, de
Michael Porter; la Reingeniería, de Hammer y
Champy; la Teoría de las Restricciones (TOC), de
Goldratt; el Benchmarking, de Camp, Boxwell, entre otros.
En años más recientes: los 7 Hábitos de
la Gente Altamente Efectiva, de Covey; la Quinta Disciplina y
las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Inteligencia
Emocional, de Goleman. A estos, se pueden adicionar
herramientas o "modelos de
gestión" como: la Dirección por
Valores, la Dirección integrada de proyectos,
la Dirección por procesos, la Gestión por
competencias, para mencionar algunos de los más
difundidos.

Sobre cada uno de estos enfoques, y otros menos
difundidos, se han generado múltiples ofertas de servicios
de consultoría. En los tres primeros años del
"boom" de la reingeniería, las consultorías en esta
esfera pasaron de 20 mil millones de dólares. (Doyle,
1989).

Los empresarios sienten que la consultoría es la
vía más efectiva para apropiarse y poner en
práctica rápidamente enfoques y tecnologías
que le ayuden a producir los cambios necesarios. "Los
consultores son el puente entre las escuelas de administración de empresas y el mundo
empresarial, son los que transfieren nuevas ideas del mundo
académico al comercial", plantea John Barbour (en
Rasaam-1992).

1.2-Características del servicio de
consultoría y del trabajo del
consultor gerencial.

Según la OIT (2002), el Instituto de Consultores
de Empresas del Reino Unido define la consultoría de
empresas de la siguiente manera:
"Servicio prestado por una persona o
personas independientes y calificadas en la identificación
e investigación de problemas relacionados con
políticas, organización, procedimientos y
métodos;
recomendación de medidas apropiadas y prestación de
asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones…".
Entre las características que identifica la OIT en este
tipo de servicios se señalan las siguientes:

-Es un servicio independiente.

Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que
es un rasgo fundamental de su papel. Esto significa una
relación compleja con las organizaciones clientes. El
consultor no tiene autoridad
directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero, sabe actuar
como promotor de cambios, y debe asegurar la máxima
participación del cliente en todo
lo que hace.

-Es un servicio consultivo.

Esto significa que no se contrata a los consultores para
dirigir organizaciones, o para tomar decisiones en nombre de sus
directivos. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e
integridad de su trabajo.

-Es un servicio que proporciona conocimientos y
capacidades profesionales.

Esto implica dos cosas: en primer lugar, el consultor es
un profesional que ha acumulado suficientes conocimientos y
experiencias que puede poner a disposición de las
organizaciones, lo distingue el hecho de que ha pasado por
diferentes empresas y adquirido las capacidades necesarias para
identificar problemas y ayudar a la
organización a encontrar soluciones; en
segundo lugar, como parte de su trabajo, el consultor debe
contribuir al desarrollo de
los conocimientos y capacidades de los miembros de la
organización para su mejor desempeño.

Para Peter Block (1994), un destacado consultor
internacional y autor de libros sobre el tema, las metas
principales de un consultor son:

1. Establecer un vínculo de
   colaboración.
2. Solucionar problemas de manera que permanezcan
   resueltos.
3. Asegurar que se brinde atención, tanto a los problemas
   técnico-comerciales, como a las relaciones
   interpersonales.

Una meta secundaria es ".. lograr entusiasmar y
comprometer a los directivos con la aplicación de los
resultados de la consultoría, que el informe final no
se engavete?", plantea Block y precisa que, "?más
que resolverle los problemas a la
empresa-cliente, el consultor debe enseñarles
cómo ellos pueden actuar para resolverlos por si
mismos?.".
Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son
las siguientes:

-Para que aporten conocimientos y capacidades
especiales.

-Para que presten ayuda intensiva en forma
transitoria.

-Para que den un punto de vista imparcial.

-Para que den a la dirección argumentos que
justifiquen decisiones predeterminadas.