Sistemas de Gestión de Calidad (página 6)

De estos factores primarios podemos derivar en tres
variables
importantes:

• La diferencia entre Nivel de Desempeño del Servicio y
  Nivel Estándar del Servicio, puede denominarse como la
  diferencia de desempeño. Esta variable mide la
  habilidad de una organización para poder
  cumplir sus estándares propios de servicio. Si una
  organización se desempeña de manera satisfactoria
  con sus estándares de servicio, pero falla en cumplir
  las expectativas del cliente, debe
  adaptar estas expectativas o sus clientes se
  irán a otro proveedor. Esta variable es una medida de
  control de
  calidad crítica que la
  organización necesita utilizar para realizar el
  seguimiento y modificación de sus estándares de
  servicio.
• La diferencia entre las Expectativas del Cliente y el
  Nivel Estándar del Servio puede identificarse como la
  diferencia de expectativas. Si el Nivel de
  Desempeño del Servicio se encuentra por debajo de los
  estándares de servicio, la organización debe
  tomar acciones
  correctivas para mejorar su desempeño
  operacional
• Cuando los niveles de servicio no cumplen ninguna de
  los indicadores
  de satisfacción (es decir, expectativas del cliente,
  nivel estándar de servicio o el nivel de
  desempeño del servicio) surge la queja del
  cliente. Gestionar esta variable puede ser el aspecto
  más importante para poder retener un
  cliente.

UNIDAD 11

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
AVANZADOS.

MÁS ALLÁ DE LA ISO PARTE I:
SISTEMA DE
MANUFACTURA
TOYOTA

INTRODUCCIÓN

¿Es el objetivo de
las organizaciones
ser perfectos en todos los aspectos? La perfección es
algo ideal, pero puede considerarse como un ideal
envidiable.

Esta no es una teoría
idealista, la idea de que se puede trabajar con los empleados y
gerentes para mejorar el servicio es un requisito crucial en el
mercado
globalizado.

En ese entendido existen Sistemas de
Gestión de
Calidad más avanzados que los Sistemas de Gestión
de Calidad ISO 9000:2000. A
diferencia de estos sistemas, los sistemas de gestión de
calidad avanzados, no solamente buscan la eficacia del
Sistema de Gestión de Calidad, sino que buscan la eficiencia hacia
la perfección por sobre todas las cosas.

Hoy en día existen dos modelos de
gestión que han acaparado la atención Mundial:

1. El Sistema de Manufactura Toyota, también
conocido como Sistemas de Manufactura esbelta, o Lean
Manufacturing.

2. Los Sistemas 6 Sigma.

Ambos sistemas tienen como filosofía la
perfección en las organizaciones.

En la presenta Unidad se analizará el Primer
Sistema Avanzado: Sistema de Manufactura Toyota. El Segundo
Sistema Avanzado: Sistemas Seis Sigma,
será avanzado en la Unidad 12.

Sistema de Manufactura Toyota

Nosotros damos el máximo valor a la
implementación y la toma de acciones. Existen muchas cosas
que uno no entiende y por tanto, preguntamos: ¿Por
qué no sigues adelante y tomas una acción?; intenta hacer algo. Te das cuenta
cuan poco sabes y enfrentas tus propias fallas y simplemente
corriges esas fallas y lo vuelves a hacer nuevamente, y en el
segundo intento te das cuenta de otro error o algo que no te
gusta y que lo puedes hacer nuevamente. De esa manera mediante la
mejora continúa o, debería decir, la mejora basada
en la acción, uno puede alcanzar un alto nivel de
práctica y conocimiento.

—Fujio Cho, Presidente, Toyota
Motor
Corporation, 2002

Toyota capto la atención del mundo en los
ochentas, cuando se volvió claro que existía algo
especial sobre la Calidad y Eficiencia Japonesa. Los Autos
Japoneses duraban mucho más que los Autos Americanos y
requerían mucho menos reparaciones. Y para los noventas
fue claro que existía algo aún más especial
sobre Toyota comparado con los otros constructores de autos en
Japón
(Womack, Jones, and Roos, 1991). No era algo visual que se
manifestaba en el auto o el rendimiento. Era la manera en que
Toyota diseñaba y producía sus autos que llevaban a
una impensable consistencia en el proceso y en
el producto.
Toyota diseñaba autos rápidamente, con mayor
confiabilidad, a un costo
competitivo, aunque pagaba altos sueldos a los trabajadores
japoneses. Igualmente impresionante era la forma en que Toyota
mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la
competencia,
Toyota milagrosamente solucionaba el problema y volvía
más fuerte. Hoy en día Toyota es el tercer
productor de autos en el planeta, por detrás de General
Motors y Ford., con ventas
globales de mas de 6 millones de autos al año en 170
países. En el informe del
primer trimestre de la economía americana en
el 2006, Toyota es el mayor vendedor de autos en EEUU, y al ritmo
de ventas que lleva en un periodo corto se volverá el
más grande productor de vehículos en el
mundo.

¿Cuál es el secreto del éxito
de Toyota?

La increíble consistencia de la eficiencia de
Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional.
Toyota ha vuelto la excelencia operacional en un arma
estratégica. Esta excelencia operacional está
basada en parte en herramientas y
métodos de
mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la
manufactura, como el Just-in-time, Kaizen, Flujo
de una sola pieza, jidoka y heijunka. Estas técnicas
ayudaron a esparcir la revolución
de la "Manufactura Esbelta". Pero las herramientas y
técnicas no son herramientas secretas para transformar un
negocio. El éxito del uso de estas herramientas se basa en
una filosofía de negocio, basado en el entendimiento de la
gente y la
motivación humana. Su éxito se basa en su
habilidad de cultivar liderazgo,
equipos, y cultura,
inventar estrategias, el
construir las relaciones con el proveedor y el mantener una
organización que aprende.

El Zen y el arte de
implementar los Sistemas de Manufactura Toyota

Los creadores del Sistema de Manufactura Toyota (El
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el
ingeniero Taiichi Ohno) eran seguidores de la
filosofía/religión conocida en
occidente como "Zen".

Las ideas fundamentales del Sistema de Manufactura
Toyota tienen raíces en ésta
religión:

• Eliminación Total de la Basura
  (desperdicio). "Cuando la
  gente práctica un arte, siempre piensa que tendrá
  una nueva oportunidad para intentar nuevamente, y no se dan
  cuenta del desperdicio de sus mentes en el momento" – El Zen
  clásico japonés,
  Tsurezuregusa.
• Flujo. "Las
  instrucciones del Maestro Zen Takuan al artista marcial Yagyu
  Munenori fueron que todo se une el principio central de la
  fluidez" – Thomas Cleary, El arte Japonés de la
  Guerra
• TPM. El mejor en la resolución
  de problemas es
  el que lo hace antes que aparezcan Sun Tzu, El arte de la
  Guerra

Implicaciones de la Filosofía
Zen:

No se necesita ser un Maestro Zen para implementar un
Sistema de Manufactura Toyota, sin embargo:

• La Totalidad del Sistema de Manufactura Toyota
  refleja una filosofía coherente sobre como funciona el
  mundo.
• Si se utilizan partes de un Sistema de Manufactura
  Toyota, no producirán los resultados
  esperados.

Vocabulario de los Sistemas de Manufactura
Toyota

1. 5Ss. Cinco palabras japoneses, que
   comienzan con el sonido "s",
   el cual establece el ambiente
   cultural para la mejora continua.

   

2. Heijunka (Suavizar, nivelar). Implica la
   producción en secuencias como abacabac
   en vez de aaaabbbbccc (en el que a, b, y c son modelos o
   productos). Resuelve problemas inherentes al
   Sistema de manufactura Toyota que pueden causar colas o
   paradas en la línea.

   

3. Jidoka (del japonés:
   Automatización con un toque humano).
   Separación del trabajador y la máquina. Implica
   que una máquina parará cuando ocurra un error.
   Esencialmente jidoka significa calidad incorporada mientras
   produces el producto o "a prueba de errores". También
   se refiere a las operaciones
   de diseño y equipamiento, para que los
   trabajadores no se encuentren atados a las máquinas y sean libres de realizar
   actividades que añaden valor.

   

4. Just-in-time "En el flujo de
   un proceso, las partes necesarias en el ensamblaje, llegan a
   la línea de ensamblaje en el tiempo
   requerido, y solamente en la cantidad requerida". Como
   explica Ohno, esto no implica que las partes necesariamente
   deban llegar "exactamente cuando se las necesita". En su
   lugar, se utiliza un sistema de "jalado" (kanban).
   Toyota explica que la meta del
   Just-in-time es "traducir cada orden en la entrega de un
   vehiculo terminado de calidad, de la forma más
   rápida y eficiente posible".
   2. Reducir los tiempos de salida
   3. Incrementar el radio
      correspondiente al tiempo de procesamiento (valor
      añadido) sobre el tiempo total.

   

5. kaizen (del Japonés
   "kai" cambio,
   modificación, mejora y "zen", bondad, virtuoso) o Mejora
   continua, con actividades llevadas a cabo por los miembros de
   una célula o unidad para mejorar la
   producción de la unidad. Puede tomar en cuenta Productos
   en proceso o Maquinas. El objetivo final es:
6. kanban (del
   japonés: señalización). Inicialmente
   significa controlar la producción en los Sistemas de
   Manufactura Toyota. Los Kanban son usualmente tarjetas que
   las células
   de "aguas abajo" toman de las células de "aguas arriba"
   para pedir partes. Las células de "aguas arriba"
   entonces utilizan los Kanban como ordenes de trabajo para
   reponer solamente las unidades que utilizan.
7. Mantenimiento Productivo Total.
   Asegurarse que las maquinas estén 100% disponibles
   durante el periodo de producción. Generalmente requiere
   que las máquinas en total operación, se les de
   tiempo para mantenimiento y modificación.
8. Valor Añadido. Un término
   utilizado por Toyota solo para la conexión con el
   kaizen, que generalmente es sinónimo de
   "procesamiento".
9. Basura. Cualquier cosa que añada
   costo a un producto, sin añadirle valor.
10. Control Visual (Administración Visual). Los Sistemas de
    Manufactura Toyota arreglan la compañía de tal
    manera que las anormalidades sean detectadas y puedan ser
    eliminadas. En otras palabras "La habilidad de entender
    el estado
    del área de producción en 5 o menos minutos
    mediante la simple observación, sin utilizar computadoras o hablar con alguien".

    

11. Tiempo Takt (Del alemán: Metro o
    medida, como en la música).
    Da el ritmo de producción para coincidir con el ritmo de
    ventas:
12. Tiempo de Ciclo. Tiempo
    realmente requerido para un trabajador para completar un ciclo
    de su proceso. Los tiempos de ciclo de todos los componentes de
    la organización deben ser armonizados con el Tiempo
    Takt, o existirá escasez y/o
    crecimiento del inventario.
13. Sistema de Manufactura Toyota.
    Producción con tiempos mínimos de entrega, a un
    costo bajo, con la mejor calidad, y con la mayor flexibilidad
    (variedad en la línea, introducción rápida de nuevos
    modelos). Los pilares del Sistema de Manufactura Toyota son el
    Just-in-time (jalar) y el jidoka. Estos descansan en una
    producción balanceada y nivelada (heijunka) y en la
    reducción de tiempos de entrega, lo cual depende de la
    reducción de tiempos de preparación menores a 10
    minutos (idealmente menos a 1).

Just-in-time es FLUIR

En 1889, Osborne Reynorlds descubrió que
existían dos estados diferentes del flujo del agua. Cuando
se hecha liquido de colores en un
tubo de agua en una línea recta, la línea de
colores mantiene su forma y el resto del agua se mantiene limpia.
Sin embargo, cuando se incrementa el volumen de agua,
el agua
súbitamente se vuelve turbia y el líquido de
colores desaparece.

Esto puede ser observado con cualquier flujo de agua.
Cuando una pequeña cantidad de agua fluye, el flujo es
transparente y limpio. Sin embargo, a medida que el volumen de
agua se incrementa, el flujo comienza a volverse turbio y el agua
se dispersa. Lo anterior físicamente es denominado flujo
laminar, y flujo turbulento.

En producción existe un fenómeno similar
al anterior. Cuando se corta el flujo de productos en una
distribución de planta funcionando, ocurre
estancamiento en muchos lugares y el almacenamiento de
productos comienza. Por el otro lado una distribución de planta orientada al flujo,
con equipos que apoyan el flujo de productos de forma linear,
haciendo el flujo mas igualitario. De lo anteriormente expuesto,
el primer flujo es turbulento, en el segundo caso es un flujo
laminar. Aunque el flujo sea laminar, si el flujo se incrementa
(lotes mas grandes), se volverá un flujo turbulento. El
flujo laminar se volverá turbio cuando existe defectos en
varios lotes. Un flujo pequeño y laminar de productos,
moviéndose por un sistema jalar, ayudará a asegurar
pocos productos defectuosos y volverse un flujo mas
limpio.

Un flujo de productos en producción debe ser
ordenado en "una sola pieza", o por lo menos un lote
pequeño, debe fluir sin forzar el mismo, y la
producción más efectiva relativa a los costos para el
consumidor,
podrá ser lograda.

Una planta puede producir lotes, producir en flujo o
puede producir en un flujo pieza por pieza.

• En la producción por lotes, la
  producción es planificada en lotes grandes, que se
  mueven de manera conjunta de una operación a
  otra.
• La producción en flujo esencialmente hace
  referencia a que la planificación de la producción se
  realiza en lotes, pero las piezas se mueven, una a la vez, a
  través del proceso productivo.
• Finalmente el flujo pieza por pieza, vincula la
  planificación y el movimiento
  pieza por pieza.

Los Sistemas de Manufactura Toyota se caracterizan por
tener un flujo pieza a pieza.

El inventario como la mejor medición a la Gerencia

Al observar una organización y determinar que
tiene inventario y su cantidad, es una forma muy precisa para
juzgar a la Gerencia,
significa que el área de comercialización no puede vender lo que ha
planificado vender, no se puede detener el proceso de
producción, y que el proceso de compras no puede
hacer nada además de mirar el flujo de materiales
innecesarios enviados por los proveedores.

Una compañía con excesivo inventario de
productos en proceso está levemente mejor. Esto indica que
el proceso de comercialización puede vender lo que se ha
producido y que el proceso de producción puede levemente
disminuir su velocidad.
Cuando el excesivo inventario se limita a muchas partes compradas
o demasiada materia prima,
entonces el proceso de compras es débil. La habilidad de
reaccionar a cambios en el mercado sin acumular inventario es una
función
directa de los tiempos de entrega.

Largos tiempos de entrega significan altos niveles de
inventario. Bajos tiempos de entrega significan bajos niveles de
inventario. Los tiempos de entrega de la organización son
un reflejo de su reacción. Es una realidad en la cambiante
economía del mundo, que las organizaciones que no puedan
reaccionar a los cambios en el mercado sin acumular inventario,
no están siendo administradas correctamente. En un mundo
radicalmente cambiante, tener la capacidad de reacción es
crítico para la sobrevivencia de las organizaciones. Las
compañías que no tengan la habilidad de ganar
control en sus
tiempos de entrega, que busquen lucrar con los inventarios
fallarán en el corto plazo.

El Corazón
del Sistema de Manufactura Toyota: Eliminar la
basura

Muchas buenas compañías americanas
tienen respeto por los
individuos, y practican el kaizen y otras herramientas del
Sistema de Manufactura Toyota. Pero lo que es importante es tener
todos elementos juntos como un sistema. Debe ser practicado
día a día en una manera consistente, un una manera
concreta en el área de producción.

—Fujio Cho, Presidente, Toyota
Motor Corporation

Hemos tocado en lo correspondiente a la filosofía
de eliminación de basura, o
muda, como lo llaman en Japón. La primera pregunta
en los Sistemas de Manufactura Toyota es siempre
"¿Qué es lo que mi cliente espera del
proceso?" (Tanto el cliente interno
en los pasos subsecuentes de la línea de producción
y el cliente externo final). Esto define valor.

Toyota ha identificado siete tipos principales de basura
que no añade valor en el negocio o en los procesos de
manufactura, que son descritos a continuación. El mismo
puede ser aplicado al desarrollo de
productos, recepción de órdenes y en la oficina, no
solamente en el área de producción.

1. Sobreproducción. Producir
   ítems para los que no existe orden, genera basuras como
   sobrepersonal y costos de almacenamiento y transporte,
   debido al exceso de inventario.
2. Espera. Los trabajadores que
   simplemente sirven para mirar una máquina
   automática, o el tener que esperar para el aproximo paso
   de procesamiento, herramienta, provisión, parte, etc., o
   no tener trabajo debido a la falta de stock, retrasos en el
   procesamiento de lotes, equipos en reparación y cuellos
   de botella debido a la capacidad de la
   línea.
3. Transporte innecesario o
   convergencia. Llevar productos en proceso por
   largas distancias, crear transporte ineficiente, o mover
   materiales, partes o productos terminados al almacén
   o fuera de él, o entre procesos.
4. Sobreprocesamiento o procesamiento
   incorrecto. Tomar pasos innecesarios para
   procesar partes. Procesamiento inefectivo debido a malas
   herramientas y diseño del producto, causar movimiento
   innecesario y producción de defectos. La basura es
   generada cuando se proveen productos de calidad más alta
   a la necesaria.
5. Exceso de Inventario. Exceso de
   materias primas, Productos en proceso o productos que causan
   largos tiempos de ciclo, obsolescencia, productos
   dañados, costos de transporte y almacenamiento y
   retrasos. También, el inventario extra, esconde
   problemas como desbalanceo de la producción, retrasos en
   los tiempos de entrega de los proveedores, defectos, equipos
   fuera de línea y tiempos de preparación
   largos.
6. Movimientos innecesarios.
   Cualquier desperdicio de movimiento que los empleados realizan
   durante la realización de su trabajo, como buscar algo,
   alcanzar algo, almacenar algo, herramientas, etc.
   También el caminar es una forma de
   desperdicio.
7. Defectos. La producción
   de partes defectuosas o para corrección. Reparar o
   reprocesar, virutas, reposición de producción e
   inspección significa manipulación innecesaria,
   tiempo, y esfuerzo.
8. Desperdicio de la Creatividad
   del empleado. Perder el tiempo, ideas,
   habilidades, mejoras y oportunidades de aprendizaje
   mediante la falta de compromiso y la habilidad de escuchar a
   los empleados.

FILOSOFÍA DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA
ESBELTA

Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en una
Filosofía de Largo Plazo, aunque sea a costa de los
objetivos
financieros de corto plazo

• Tenga un sentido filosófico de
  propósito que supere cualquier toma decisiones de corto
  plazo. Trabaje, crezca y alinee la organización completa
  hacia un objetivo común que es mayor que el simplemente
  hacer dinero.
  Entienda su lugar en la historia de la
  compañía y trabaje para llevar a la
  compañía al siguiente nivel. Su misión
  filosófica es la base para todos los demás
  principios.
• Genere valor para el cliente, sociedad, y
  la economía – es el punto de inicio. Evalúe
  cada función en la compañía en
  términos de su habilidad para lograr ello.
• Sea responsable. Pelee para decidir su propio futuro.
  Actue con auto confianza y creencia en sus propias habilidades.
  Acepte la responsabilidad de su conducta y
  mantenga y mejore sus habilidades que le permitan producir el
  "valor añadido2.

Principio 2. Debe crear un flujo de proceso continuo
que traiga los problemas a la superficie.

• Rediseñe los procesos de trabajo para lograr
  un alto valor añadido, flujo continuo. Busque disminuir
  a cero el tiempo que cualquier trabajo esté en retraso o
  en espera de alguien para trabajar en el.
• Debe crear un flujo que mueva materiales e información rápido que
  también conecte procesos y gente, de tal manera que los
  problemas sean percibidos.
• Haga que el flujo sea evidente a toda su cultura
  organizacional. Es la llave a un verdadero proceso de
  mejora continua y de desarrollo de la gente.

Principio 3. Utilice los sistemas de "jalar" para
evitar la sobreproducción.

• Provea a sus clientes en el proceso de
  producción con lo que realmente necesitan, cuando
  quieran y en la cantidad que requieran. El inicio de la
  reposición de material por consumo es
  el principio básico del just-in-time.
• Minimice sus productos en proceso y el almacenamiento
  de inventario, mediante el almacenamiento de cantidades
  pequeñas de cada producto y realice la reposición
  en inventario, basado en lo que realmente el cliente
  está consumiendo.
• Sea capaz de responder a los cambios diarios de
  demanda del
  cliente, en vez de basarse en Cronogramas computacionales y
  sistemas que realizan el seguimiento a inventario
  basura.

Principio 4. Nivele las cargas de trabajo (heijunka).
(Trabaje como la tortuga, no la liebre)

• Eliminar basura es solamente la tercera parte de la
  ecuación para lograr exitosamente la manufactura
  esbelta. Eliminar la sobrecarga de trabajo en la gente y los
  equipos, y eliminar la desigualdad en los programas de
  producción también son importantes.
• Trabaje para nivelar las cargas de trabajo de todos
  los procesos de producción y servicios,
  como una alternativa para detener/iniciar el enfoque de trabajo
  en proyectos y
  lotes, lo cual es típico en la mayoría de las
  compañías.

Principio 5. Construya la cultura de obtener calidad
desde la primera vez, en vez de la cultura de parar para
solucionar problemas

• La Calidad para el cliente conlleva su propuesta de
  valor
• Utilice todos los métodos modernos disponibles
  para aseguramiento de la calidad.
• Desarrolle en sus equipos la capacidad de detectar
  problemas y detenerse automáticamente. Desarrolle un
  sistema visual para alertar a la gente o a los lideres del
  proyecto que la
  maquina o el proceso necesita asistencia. Jidoka (Maquinas con
  inteligencia
  humana) es la base de la "calidad incorporada".
• Desarrolle en su organización, sistemas de
  soporte que rápidamente resuelvan problemas y tomen
  acciones correctivas.
• Desarrolle en su cultura la filosofía de parar
  y ralentizar, para obtener la calidad correcta al primer
  intento para mejorar la productividad
  en el largo plazo.

Principio 6. Tareas normalizadas son la base para la
mejora continua y el "empoderamiento" de los
empleados

• Utilice métodos estables y repetibles en todas
  partes para mantener la predictibilidad, tiempo regular, y
  resultados regulares de sus procesos. Es la base para "Fluir" y
  "jalar"
• Capture el aprendizaje
  acumulado sobre un proceso a un punto en el tiempo mediante la
  normalización de las mejores
  prácticas modernas. Permita la expresión
  individual y creativa a mejorar más allá de la
  norma, luego incorporé el cambio en la nueva norma de
  tal manera que cuando la persona se
  retire, pueda poner a disposición de la siguiente
  persona ese conocimiento.

Principio 7. Utilice controles visuales de tal forma
que los problemas no se encuentren escondidos.

• Utilice indicadores visuales simples para ayudar a la
  gente a determinar inmediatamente cuando exista una
  situación normal o de desviación.
• Evite utilizar pantallas de computadora
  cuando cause la distracción del trabajador en su puesto
  de trabajo.
• Diseñe sistemas visuales simples en el lugar
  que se realiza el trabajo,
  para asistir el fluir y el jalar.
• Reduzca sus reportes a una sola hoja de papel cuando
  sea posible, hasta para las decisiones financieras más
  importantes.

Principio 8. Solamente utilice tecnología confiable,
ampliamente probada que sirva a su gente y sus
procesos

• Utilice tecnología para apoyar el personal, no
  para remplazar personal. Usualmente es mejor trabajar un
  proceso manualmente antes de implementar nueva
  tecnología para apoyar su proceso.
• La tecnología mas reciente es usualmente no
  confiable y difícil de normalizar y en consecuencia
  amenaza el "flujo". Un proceso probado que funciona
  generalmente toma precedencia sobre la tecnología nueva
  y no probada.
• Realice pruebas
  antes de adoptar una nueva tecnología en los procesos de
  comercialización, sistemas de manufactura, o
  productos.
• Rechace o modifique las tecnología que entren
  en conflicto
  con su cultura o que podrían alterar la estabilidad,
  confiabilidad y predictibilidad.
• A pesar de todo lo anterior, incentive a su gente a
  considerar nuevas
  tecnologías cuando se estén buscando nuevas
  formas de trabajo. Implemente rápidamente una
  tecnología analizada ampliamente si ha sido probada y
  que puede mejorar el flujo en sus procesos.

Principio 9. Promueva líderes que realmente
entiendan el trabajo, vivan la filosofía y se le
enseñen a otros.

• Promueva lideres que trabajen dentro de la empresa, en
  vez de estarlos "comprando" fuera de la
  organización.
• No vea el trabajo de un líder
  como simplemente el cumplimiento de tareas y gente que se lleva
  bien con otra gente. Los líderes deben ser modelos de la
  filosofía de la compañía y la forma de
  hacer negocios.
• Un buen líder debe entender el trabajo diario
  en gran detalle, de tal manera que el o ella pueda ser el mejor
  profesor de
  la filosofía de la compañía.

Principio 10. Desarrolle gente excepcional y equipos
que sigan la filosofía de su
organización

• Desarrolle una cultura estable, y fuerte en la cual
  los valores
  de la compañía y las creencias sean ampliamente
  compartidas y vividas por un periodo largo de
  tiempo.
• Entrene individuos excepcionales y equipos para
  trabajar dentro de la filosofía corporativa para lograr
  resultados excepcionales. Trabaje muy duro para reforzar la
  cultura continuamente.
• Utilice equipos multifunción para mejorar la
  calidad, la productividad y mejorar el flujo mediante la
  resolución de problemas técnicos. El
  empoderamiento ocurre cuando la gente utiliza las herramientas
  de la compañía para mejorar la
  compañía.
• Realice un esfuerzo continuo para enseñar a
  los individuos como trabajar juntos en equipos hacia el logro
  de objetivos comunes. El trabajo en
  equipo es algo que debe ser aprendido.

Principio 11. Respete su red de socios y proveedores
desafiándolos y ayudándolos a
mejorar.

• Tenga respeto por sus socios y proveedores y
  trátelos como una extensión de su
  negocio.
• Desafié sus socios externos para el
  crecimiento y desarrollo. Muestra que
  usted los valora. Determine objetivos desafiantes y ayude a sus
  socios a lograrlos.

Principio 12. Vaya y mire usted mismo para poder
entender realmente la situación (genchi
genbutsu).

• Solucione problemas y mejore procesos yendo a la
  fuente y personalmente observando y verificando los datos, en vez
  de teorizar sobre la base de lo que le dicen otras personas o
  lo que muestra la pantalla de la
  computadora.
• Piense y hable basado en datos verificados
  personalmente.
• Hasta los gerentes de las esferas más altas y
  los ejecutivos deberían ir y verificar las cosas por
  ellos mismos, de tal manera que tengan más que un
  entendimiento superficial de la situación.

Principio 13. Realice decisiones lentamente por
consenso, analizando detalladamente todas las opciones; e
implemente las decisiones rápidamente
(nemawashi)

• No elija una dirección única y vaya por ella, a
  menos que haya considerado todas las alternativas
  detalladamente. Cuando se ha elegido una, muévase
  rápida y cuidadosamente en esa
  dirección.
• Nemawashi es el proceso de discutir problemas y
  soluciones
  potenciales con todos los afectados, para recolectar ideas y
  lograr acuerdos hacia adelante. Este proceso concensuado, a
  pesar que consume tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de
  soluciones, y una vez hecha la decisión, la etapa
  está lista para una rápida
  implementación.

Principio 14. Vuélvase una organización
que aprende a través de la reflexión sin pena
(hansei) y mejora continua (kaizen)

• Una vez que ha establecido un proceso estable,
  utilice las herramientas de la mejora continua para determinar
  la causa raíz de las ineficiencias y aplicar
  efectivamente medidas correctivas.
• Diseñe procesos que casi no requieran
  inventario. Esto hará que los tiempos y recursos
  desperdiciados visibles para todos. Una vez que la basura ha
  sido expuesta, haga que los empleados usen el proceso de mejora
  continua (kaizen) para eliminarla.
• Proteja el
  conocimiento organizacional básico, desarrollando
  personal estable, promoción lenta, y sistemas de
  sucesión detalladamente analizados.
• Utilice el hansei (reflejar) en los puntos de
  control clave y después de haber terminado un proyecto
  para identificar abiertamente todas las respuestas inmediatas
  del proyecto. Desarrolle medidas de control para evitar los
  mismos errores nuevamente.
• Aprenda mediante la normalización de las
  mejores prácticas, en vez de estar reinventando la
  pólvora, con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

UNIDAD 12

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
AVANZADOS.

MÁS ALLÁ DE LA ISO (Parte
II) SISTEMAS SEIS SIGMA

INTRODUCCIÓN

"Hace muchos años en San
Francisco, vi un pescador costurando los agujeros de una red de pesca. La red
era bastante grande y la había acomodado a lo largo del
puerto. Lo observe por bastante tiempo, notando que daba mucha
atención hasta a los agujeros más pequeños,
metódicamente reparando cada uno en su respectivo turno.
Cuando se tomó un descanso me acerque a él y le
pregunte: ¿Por qué tiene que reparar todos los
agujeros, hasta los más pequeños? El
respondió: "A los peces
solamente les hace falta un pequeño agujero para poder
escapar".

La perfección es algo imposible de lograr todo el
tiempo, es un ideal encomiable que debemos mantener siempre en
mente. Si nos proponemos un objetivo del 80% o el 70%, nunca
esperemos llegar al 95% o 98%. Como el pescador explicó,
hasta la más pequeña imperfección afecta un
esfuerzo completo. Un pequeño agujero en la red se puede
volver un agujero muy grande y el pescado puede escapar a medida
que se recoge la red. El mundo empresarial funciona de manera
similar. Lo que puede parecer una pequeña
imperfección o defecto en un departamento remoto te
afecta, tanto a tu producto como a tu servicio.
¿Cuál debería ser la solución?:
"Tenemos que encontrar todos los agujeros y repararlos,
metódica y
completamente".

Orígenes de los Sistemas Seis
Sigma

Sigma es la letra griega del alfabeto, utilizada para
denotar la desviación estándar, una medida estadística de la variación, las
excepciones a las respuestas esperadas. La desviación
estándar puede ser concebida como los resultados
esperados o productos de un grupo de
operaciones, versus aquellos que fallan.

La medida de la desviación estándar
muestra el radio de defectos, o excepciones que son medibles.
Seis Sigma es la definición de respuestas o
productos cerca de la perfección. Con seis desviaciones
estándar, llegamos a 3.4 defectos por millón de
oportunidades, en otras palabras: 99.9997% de
eficiencia.

Esto significa que a Seis Sigma, una aerolínea
solamente perdería tres maletas de equipaje por cada
millón de maletas recibidas; o que una
compañía telefónica solamente tendría
tres clientes insatisfechos por cada millón que utilizan
el teléfono ese día. El
propósito de evaluar los defectos no es eliminarlos
completamente, pero buscar la mejora al mayor nivel posible que
se pueda lograr.

Se sabe que buscar lograr Seis Sigma sería
impractico en una base consistente; por eso es una meta deseable,
representa un modelo en
función al cual podemos medir nuestra eficiencia.
Así que en vez de poner metas irreales de
perfección, podemos observar:

1) Nuestro actual nivel Sigma

2) Mejoras hacia ese nivel, a medida que se realizan los
cambios.

La siguiente tabla muestra un resumen de los niveles
Sigma, defectos por millón, eficiencia, o radio de
éxito de los procesos:

Usted puede identificar su nivel de eficiencia Seis
Sigma y compararlo con la tabla. Acá es cuando se puede
percibir los beneficios del Seis Sigma, comparando la respuesta
de sus procesos versus la eficiencia ideal de Seis Sigma, y se
puede determinar el nivel de calidad de manera
personal.

Por ejemplo: Un departamento realiza 535 operaciones
específicas el último mes. De estas, 43 fueron
defectuosas (cayeron fuera del rango aceptable). Esto significa
que 492 operaciones fueron exitosas (535 – 43 = 492). La
eficiencia fue:

Si buscamos en la tabla anterior, podemos determinar que
la eficiencia del proceso en términos de Sigma, se
encuentra entre 2.5 y 3. Si se pudiese reducir el número
de defectos a la mitad, terminando con 21, el número
éxitos subiría a 514 de 535, y la eficiencia del
proceso se incrementaría a:

Ahora el Sigma se encuentra entre 3 y 4, y se ha logrado
una mejora significativa. Por supuesto, si se reducen los
defectos en la mitad, se puede saber de manera inmediata que los
resultados del proceso han mejorado más allá de un
simple indicador de control.

Como demuestra el ejemplo anterior, la mejora en la
calidad puede ser medida de manera específica. En la
práctica se puede lidiar con volúmenes más
grandes de resultados de procesos, y la variación
incremental de éxitos será probablemente más
pequeña de la mostrada en el ejemplo; por eso y
más, Seis Sigma está más allá de ser
un simple sistema de medición. Es una forma de hacer las
cosas, un cambio en la cultura organizacional que está
diseñado para crear equipos de
trabajo a lo largo de la compañía (en
términos más prácticos). A medida que
avanzan los aspectos de control del Sistema Seis Sigma, uno puede
iniciar con la hipótesis de que un cambio en procedimientos,
producirá cambios esperados en los resultados, luego se
pueden comparar con los resultados proyectados para poder juzgar
el éxito del trabajo.

Cabe recalcar que lo que hace diferente a Seis Sigma
diferente del resto de programas de control de calidad, es que
Seis Sigma es más que una forma de hacer las cosas para
mejorar la eficiencia, es un método
para cambiar la cultura corporativa, desde abajo (sector
operativo) para arriba (gerencia).

Historia de los Sistemas Seis Sigma

El concepto de Seis
Sigma comenzó en Motorola en los años ochenta. Un
ingeniero llamado Mikel Harry, que comenzó a analizar la
variación de los resultados de los procesos internos en la
organización, se dio cuenta que midiendo la
variación, sería posible mejorar los sistemas de
trabajo. Sin embargo, mientras otros sistemas de
calidad eran diseñados solamente para medir
eficiencia, la idea de Seis Sigma que creció de la idea
original de Harry, era diferente.

En unos pocos años, la misma idea fue tomada por
General Electric y AlliedSignal. General Electric decidió
en 1995 implementar Seis Sigma en toda su organización. El
Gerente Jack Welch dirigió a la organización a lo
largo de la implementación en varias divisiones de General
Electric, mostrándose mejoras impresionantes en la
calidad. Las estimaciones de ahorros en costo en los primeros dos
años de aplicación de Seis Sigma, fueron de 320
millones de dólares, y más de un billón para
1999. Debe tomarse en cuenta que los ahorros en lo referente a
costos, son un aspecto importante del control de calidad, pero no
el único, un programa de
calidad efectivo, que recompensa a la larga a la empresa, requiere
más trabajo.

Existen muchos programas de calidad entre algunos
podemos mencionar la ISO 9001:2000,
TQC, TQM, y otros; que han sido implementados a lo largo de los
años. Pero la mayoría falla después de un
tiempo, debido a que los empleados pierden interés en
el programa. Se vuelve obvio para los empleados, que el "control
de calidad" realmente representa un intento de Gerencia de
recortar los costos y gastos y dar mas
trabajo a su fuerza
laboral. En
otras palabras, el programa se aplica al trabajador, pero no
existe un cambio significativo en Gerencia. Si el resultado final
de un programa de calidad es buscar el incremento en la
eficiencia, y resulta en despidos, ¿quien se beneficia?
Con Seis Sigma, todos están comprometidos y se espera que
todos cambien (para mejor) como parte de un solo
equipo.

Características de Seis Sigma

Existe una diferencia conceptual y diferencias del
término multifacético Seis Sigma. Al respecto, es
esencial aclarar la diferencian entre Seis Sigma: el modelo
estadístico por un lado, y por el otro Seis Sigma: el
proceso de mejora.

El modelo estadístico comprime tres
características principales: el valor estadístico
sigma, el indicador Seis Sigma (medida) y el comparador Seis
Sigma.

Por otro lado el proceso de mejora Seis Sigma
también se constituye de tres elementos principales: Un
enfoque de proyectos, Infraestructura Seis Sigma y el desarrollo
de la competencia de la fuerza laboral Seis Sigma.

SEIS SIGMA: El modelo
Estadístico

El modelo estadístico Seis Sigma busca (debido a
sus creadores) servir con un triple propósito:

• Un indicador Universal, o medida, que puede ser
  aplicado a cualquier producto, proceso o servicio, sin importar
  su relativa complejidad.
• Un Comparador de Clase
  Mundial (Benchmark),
• Una marca para las
  Iniciativas de mejora Seis Sigma

El modelo estadístico está esencialmente
constituido por tres elementos, estos son:

• Valor Estadístico Sigma. Se refiere a
  la universalidad del valor estadístico, la medida
  estadística de la variabilidad, denominada
  desviación estándar y llamada "sigma". Forma la
  base del modelo estadístico.
• Indicador Sigma. Este Sigma no es el mismo que
  la desviación estándar, pero directamente
  relacionado y provee una escala
  numérica de medición de la
  eficiencia.
• Comparador Sigma (Benchmark). Un valor Sigma
  de 6, utilizado por muchos practicantes de Seis Sigma, que
  representa la bien llamada "eficiencia de clase mundial" de 3.4
  defectos por millón de oportunidades.

SEIS SIGMA: El Proceso de Mejora

En el mundo de negocios actual, un enfoque de procesos
es esencial siendo que todas y cada una de las actividades,
funciones o
tareas dentro de la organización pueden ser consideradas
como un proceso. Al enfocarse en el proceso, un buen
número de conceptos y principios deberían venir a
la mente. Estos son:

0. El enfoque de procesos hoy en día es de tipo
   preventivo y de mejora continua
1. El proceso de mejora se enfoca en el
   cliente
2. El proceso de mejora descansa en una estructura
   disciplinada
3. El proceso tiene clientes internos (Ej. Receptores
   aguas abajo) y clientes externos (Ej. Receptores aguas
   arriba).
4. Las expectativas del cliente son una guía para
   la mejora continua
5. Todos los negocios están compuestos por
   procesos
6. Todas las personas administran un proceso
7. Todas las Personas son simultáneamente
   proveedor y cliente de alguien.
8. Todos los procesos tienen entradas y
   salidas
9. Todos los procesos tienen recursos y
   controles
10. Las características del proceso afectan los
    productos
11. Los procesos tienen límites
    cruzados con otros procesos
12. Los procesos son frecuentemente independientes de la
    estructura jerárquica organizacional

Esto conlleva a dos preguntas que deben ser respondidas
en el análisis de un proceso:

¿Qué información puede ser
utilizada de un proceso para controlarlo y mejorarlo?

¿Cuál es la eficiencia del
proceso?

¿Existe Evidencia de la mejora del
proceso?

A continuación se ilustra un modelo de un proceso
real, integrado que lo componen distintas etapas. Muestra las
oportunidades de monitoreo de varias etapas de procesos internos
para proveer información para poderlos controlar, medir y
mejorar.

La anterior figura muestra un modelo de un proceso
integrado que consiste en un número determinado de fases.
Muestra las oportunidades de monitoreo de varias actividades
internas en las distintas fases para dar información para
poder controlar, medir y mejorar la eficiencia del proceso. Este
seguimiento es lo más benéfico cuando controla
parámetros de procesos que tienen un impacto significativo
en los resultados de cada fase de los múltiples procesos
antes que los productos hayan sido producidos. Esto colabora a
lograr la capacidad de conocer el Indicador "Productividad de
Primera Pasada".

La siguiente figura muestra que es imperativo tener un
alto nivel de productividad (Muy alto Sigma) para lograr aunque
sea una modesta productividad en este proceso básico.
También ilustra la diferencia entre eficiencias entre la
más realista productividad de primera pasada y la
productividad logística convencional donde el
reprocesamiento está escondido.

La productividad total del proceso es ahora mostrada en
2 formas de comparación.

Con el modelo Seis Sigma, la productividad de primera
pasada más realista es utilizada mientras muestra la
basura escondida por la productividad logística
convencional:

Productividad Logística Convencional =
Productividad Aparente = 93/100 = 93% (Cerca de un nivel 3
Sigma)

Productividad de Primera Pasada = Productividad Real
= (100 – 1-10 – 14 – 1)/100 = 74% (Apenas por
encima de 2 Sigma)

La anterior figura muestra que si analizamos los
procesos bajo el anterior enfoque notaremos que tenemos una
productividad bastante respetable, pero las Productividades de
Primera Pasada reales son mucho menos atractivas.
También muestra que la Productividad Logística
Convencional, global al 93%, es mucho más optimista
que la Productividad de Primera Pasada global de 74%. Este
ejemplo ilustra el valor de utilizar la Productividad de
Primera Pasada para identificar las oportunidades de mejora
Seis Sigma, para explotarlas y para verificar la efectividad de
cualquier cambio realizado en los procesos. También
muestra la necesidad de una perspectiva de gestión global,
cuando se enfrenta a procesos de múltiples etapas, en
lugar de puntos de vista incompletos que usualmente son
utilizados

LAS TÁCTICAS DE LA CALIDAD

Los Sistemas Seis Sigma son originados del diseño
estratégico que realiza la Gerencia. Una vez que el
diseño ha sido desarrollado, las tácticas a ser
empleadas son desarrolladas en un nivel de equipo para el
Proyecto Seis Sigma, utilizando el Sistema denominado
DNMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, por sus
siglas en ingles)

El proceso completo se inicia cuando Gerencia identifica
las prioridades principales del Programa Seis Sigma. Estos
proyectos de alta prioridad deberían reflejar lo que la
gerencia considera las preocupaciones más urgentes:
perdidas en flujos de caja y utilidades, procesos ineficientes,
controles internos inefectivos, falta de coordinación entre marketing y
las secciones administrativas y deficiencia de las cuotas de
mercado. De tal manera que la importancia de Seis Sigma
tomará en cuenta muchas áreas y finalmente es
probable que impacte a todos los empleados de la
organización. El propósito dual de Seis Sigma
–mejorar la metodología de mejora de la calidad,
mientras se cambia la cultura organización por completo-
descansa en el uso de programas predecibles y tácticas
formales. En este punto es donde el modelo DMAIC entra en
juego.

En el deseo de crear un ambiente de trabajo con
efectividad y eficiencia mejorada, se debe hacer frente a la
realidad de la organización: enfrentamientos de poder
político entre departamentos y secciones, la resistencia
natural al cambio, cinismo sobre el control de calidad en
general, y las estresantes demandas de la vida organizacional en
la que las fechas límite y emergencia están en
constante crecimiento.

El emplear las tácticas específicas de
Seis Sigma como método para traer orden y certidumbre al
ambiente caótico y estresante del ambiente de trabajo, no
es tarea simple. Tal y como gerencia tiene el formidable trabajo
de diseñar un nuevo enfoque cultural para los procesos de
trabajo, el Equipo Seis Sigma necesita sobreponerse a las
barreras del día a día a cambiar y dar nuevas
tareas, antes de que el Sistema Seis Sigma comience a funcionar
adecuadamente.

En todas las fases de desarrollo de un programa Seis
Sigma, se debe recordar estar continuamente atento al punto de
vista del cliente. Las tácticas del Seis Sigma son
orientadas al proceso porque es fácil de perder de vista
del propósito final del trabajo en si mismo.
Pequeñas cosas hacen la diferencia. Desde el punto de
vista del cliente, una actividad tan simple como una llamada de
seguimiento para preguntar si el cliente fue satisfecho con la
transacción es tanto refrescante como personal.
Imagínese aplicando la misma norma a los compañeros
de trabajo.

Si partimos del principio, de que la calidad ofertada,
versus la calidad percibida es distinta, y las aplicamos en cada
etapa en la que se interactúa con otra persona (usuario
final, compañero de trabajo, gerente o subordinado o
auditor), uno se da cuenta que existen muchos problemas
importantes que deben ser considerados en el enfoque de la
calidad:

• El cliente no comparte las prioridades de la
  organización. Estas pueden ser bastante
  diferentes.
• La forma en la que la organización define la
  calidad, determina como reacciona el cliente. Si la calidad
  está enfocada a mejorar los procesos, puede
  ignorar los requisitos y expectativas de su experiencia del
  proceso.
• Los procesos son los medios para
  entregar resultados finales (producto, servicio, respuesta a
  requerimientos) Pero los procesos no son resultados finales por
  si mismos.

Existen cinco fases específicas la
aplicación táctica de Seis Sigma. Estás son
colectivamente conocidas como DMAIC (definir, medir, analizar,
mejorar y controlar). Este sistema táctico es el
corazón de Seis Sigma, y seguir su secuencia determina el
éxito de cada proyecto Seis Sigma.

La secuencia de trabajo y puntos de control de DMAIC
está resumido en el mapa de procesos mostrado en la
siguiente figura. Tome en cuenta que moviéndose adelante
con la fase Medir, el equipo puede descubrir que es necesario
retornar a la fase Definir y hacer modificaciones. El mismo paso
metódico ocurre de la fase Analizar para atrás a la
fase Medir y nuevamente a la fase Mejorar y Analizar. En la fase
Analizar el equipo puede también descubrir que es
necesario retornar a la fase Definir y reposicionar parte de las
premisas iniciales del proyecto.

Los proyectos Seis Sigma están diseñados
para asegurar que:

a) Todos entienden el propósito del
proyecto

b) El equipo tiene la oportunidad de modificar las
definiciones iniciales después del descubrimiento de
evidencias
importantes.

c) Para el momento que se han implementado las fases de
Mejorar y Controlar, el problema completo ha sido
enfrentado.

La fase Definir

En la fase Definir, cuatro tareas
específicas son realizadas. Estas son:

1. Forme un equipo. Determine quien necesita
estar en el equipo y que roles cada persona va a cumplir. Elegir
los miembros adecuados del equipo puede ser una decisión
difícil, especialmente cuando un proyecto envuelve un gran
número de departamentos. En ese tipo de proyectos, se
recomienda trabajar en series de proyectos más
pequeños, en vez dar proyectos complejos a un solo
equipo.

2. Documente quienes son los Accionistas y realice un
análisis de los mismos.

Los corredores de valores son
personas que se verán afectados por los cambios realizados
en el proceso Seis Sigma – gerentes, empleados, clientes, o
vendedores por ejemplo.

3. Desarrolle un Diagrama de
Proyecto. Este es un documento que nombra a un proyecto,
resume el proyecto explicando el Modelo de Negocio en una
breve declaración, y lista el alcance y metas del
proyecto.

4. Desarrolle un mapa de procesos SIPOC. El
diagrama SIPOC es un diagrama de flujo
que documenta los pasos de un proceso, en el que también
se lista los Proveedores, Entradas, Procesos, Productos y
clientes.

La fase Medir

Existen tres partes en la fase de Medir. Estos
son:

1. Recolección de Datos. La razón
para recolectar datos es el identificar las áreas en las
que los procesos actuales necesitan ser mejorados. Se debe
recolectar los datos de las tres fuentes
principales: entradas, procesos y productos. La fuente de
Entradas es donde se generan los procesos. Por ejemplo, el
encargado de ventas entrega las ordenes de compra al Departamento
de Marketing. Esta es una forma de entrada. Los datos de los
procesos son "exámenes de la eficiencia": los requisitos
de tiempo, costo, valor, defectos o errores, y las labores
gastadas en el proceso. Los productos es la medida de la
eficiencia.

2. Evaluación
de los datos. Para poder evaluar como está funcionando el
proceso, se necesitará determinar su nivel Sigma. Para
hacer eso, se debe calcular el número aproximado de
defectos. Esto se divide por la suma de unidades multiplicada por
el número de oportunidades. La suma de este calculo, luego
se multiplica por un millón para encontrar el
sigma.

3. Realizar un Análisis FMEA
(Análisis de Modos de Falla y efectos de falla):
Failure Mode and Effects Analysis). La etapa final de un
de la fase medir se llama FMEA. Este es término de
ingeniería que se refiere a prevenir
defectos antes de que ocurran. Ayudan a definir exactamente que
cosas pueden ir mal. El propósito es el identificar las
áreas en las que se pueden realizar medidas preventivas
que sean útiles para los procesos.

El proceso FMEA usualmente incluye la
valorización de los posibles defectos, o fallas en 3
formas: la probabilidad de
que algo puede ir mal, la habilidad de detectar un defecto, y el
nivel de severidad del defecto. En función a esta
metodología se puede determinar el grado de importancia a
los diferentes tipos de defectos: si el defecto es bajo, no hay
porque dedicarle demasiado tiempo.

La fase Analizar

Algunas políticas
Seis Sigma involucran el uso de fórmulas matemáticas complejas, diagramas y otras
formas de análisis. Sin embargo, el propósito de
Seis Sigma no debe ser perdido de vista. Se quiere definir la
causa de los defectos, medir esos defectos y analizarlos de tal
forma que puedan ser reducidos. Si es necesario, se debe producir
representaciones visuales de los procesos o de los defectos que
están siendo estudiados. A pesar de todo lo anterior, para
la mayoría de los procesos (así como para los
miembros del equipo) un enfoque no técnico, suele ser
más efectivo.

Si vemos a Seis Sigma como un esfuerzo participativo,
entonces mientras más gente se sienta a gusto al estar en
proyecto, mejor. Esto conlleva a que será posible lograr
los resultados deseados – pocos defectos, con alta
eficiencia y eficacia- sin el uso de una serie de análisis
matemático. A continuación se presenta una
tecnología no técnica de la fase de Análisis
DMAIC:

1. Análisis de Causas.
   También conocido como análisis de "causa
   raíz", este procedimiento
   busca encontrar los defectos que derivan de fuentes de
   información o generación de
   trabajo.
2. Análisis de Proceso. En
   análisis de causa es comúnmente difícil
   de diferenciar del análisis del proceso. El
   proceso se refiere al preciso movimiento de
   materiales, información o pedidos de un lugar a
   otro.
3. Análisis de Datos. Los datos
   también pueden contener errores, aún más
   si añadimos la complejidad de los problemas y la
   generación de defectos.
4. Análisis de Recursos.
   También necesitamos asegurar que los empleados en
   adecuadamente entrenados en todos los departamentos que
   afectan el proceso. También se incluye el
   análisis de materias primas que necesitan ser
   procesadas y entregadas en forma de productos.
5. Análisis de
   Comunicación. Un problema común para la
   mayoría de los procesos que provoca un alto
   número de defectos, es la pobre comunicación.

La fase de Análisis puede tomar muchas
formas. Algunos programas Seis Sigma buscan utilizar muchos
diagramas y hojas de
cálculo, otros prefieren la discusión y la
realización de listas. El procedimiento adecuado es aquel
que funcione mejor para el equipo de tal forma que los resultados
sean exitosos.

La fase Mejorar

En muchos esfuerzos por mejorar, la gente busca la
corrección fácil y obvia. La idea de que un
problema puede ser resuelto instantáneamente sin una
investigación profunda es inocente pero
comprensible. Sin embargo, cada vez que se analiza un problema,
uno se da cuenta que los problemas son complejos y
multifacéticos. Deberíamos esperar mejoras en
muchas áreas de la organización, dada la
complejidad de la mayoría de los problemas.

Esta es la fase en la que se realizan mas mejoras
dramáticas, donde se eliminan los índices de
defectos, y el Sigma es elevado a un nivel nunca antes
alcanzado.

Para que ocurra esto, debemos asegurar que estas mejoras
se realizan en todos los segmentos de los procesos donde los
defectos han ocurridos o pudieran ocurrir en el futuro. La mejora
puede ser solucionar un problema simple o el uso de herramientas
mucho más avanzadas (Alternativas de Solución,
Diseño de experimentos, y
otros).

La fase Control

La última fase de DMAIC es control, que es
la fase en la que se asegura que los procesos continúen
trabajando bien, produzcan los resultados deseados, y mantengan
sus niveles de calidad. Se deben tomar en cuenta cuatro aspectos
específicos del control, los cuales son:

1. Control de Calidad. El propósito final
del control, es asegurar el cumplimiento total de los
estándares de calidad. Como el propósito de mejorar
el proceso completamente mediante la reducción de
defectos, el control de calidad es un método esencial para
mantener el proceso bajo control; para permitir identificar
problemas y solucionarlos, y para juzgar cuán
efectivamente el proyecto fue implementado y
ejecutado.

2. Normalización. Una
característica para el funcionamiento de un proceso sea
controlado, es que sea normalizado.

3. Métodos de Control y Alternativas. El
desarrollo de nuevos procesos para cualquier proceso ya existente
requiere el desarrollo de procedimientos para controlar los
flujos de trabajo.

4. Respuestas cuando ocurren los defectos. El
paso final del proceso de control es conocer como
responderá cuando se ha descubierto un defecto. La
respuesta a un defecto puede ser el prevenir un error antes que
se vuelva un defecto. En los mejores sistemas, los defectos
pueden ser reducidos a casi cero, de tal manera que se pueda
creer que se pueda obtener el objetivo Seis Sigma

Bajo este enfoque, Seis Sigma busca asegurarse
que:

1. Todos entienden el propósito del
   proyecto
2. El equipo tiene la oportunidad de modificar las
   definiciones iniciales hasta el descubrimiento de hechos
   importantes.
3. Al momento que se han implementado las fases de
   mejorar y controlar, el problema completo ha
   sido analizado.

Los participantes en Seis Sigma

Sin importar si a la organización le gusta o no
su cliente, el sistema de servicio al
cliente puede y debe ser libre de defectos. Bajo un programa
Seis Sigma, a los miembros de una organización se les
asigna roles específicos a realizar, cada uno con un
titulo específico. Este formato altamente estructurado es
necesario para implementar Seis Sigma a lo largo de la
organización, debido a que la cadena de comando en las
organizaciones no necesariamente se aplica a un ambiente Seis
Sigma.

Existen responsabilidades específicas o "roles de
área" en un programa Seis Sigma. Estos son:

1. Liderazgo. Un equipo líder o
   concejo define las metas y objetivos en un proceso Seis
   Sigma. Como cuando el Gerente fija la intensidad y curso para
   lograr un objetivo, el Consejo Seis Sigma fija un
   grupo de objetivos a ser logrados por el equipo. De esta
   forma el consejo se orienta hacia los resultados. Seis sigma
   solamente puede trabajar cuando los resultados son
   significativos y mejoran el servicio al cliente. Esto
   comúnmente significará satisfacción del
   cliente debido a la baja incidencia de defectos.
2. Auspiciador (Sponsor). El individuo
   en el rol de Auspiciador actúa como Solucionador de
   Problemas a medida que se realiza el proyecto Seis Sigma.
   Usualmente un Gerente antiguo dentro de la
   organización, el auspiciador implementa las
   órdenes del Consejo y apacigua cualquier conflicto que
   pudiese ocurrir. El auspiciador generalmente tiene un sentido
   agudo de las necesidades de un proceso Seis Sigma, porque el
   o ella terminará administrando el proceso
   después de que un equipo ha sido mejorado.
3. Líder de Implementación o
   Director. El Líder de Implementación es
   responsable de hacer el seguimiento a todo el proyecto Seis
   Sigma para el equipo (grupo o equipos). El o ella apoya al
   consejo mediante el aseguramiento de que su mandato es
   implementado; recomienda a la gente que tiene roles
   importantes en el equipo Seis Sigma, tanto dentro de la
   organización, como fuera de ella, asegurando el
   éxito del plan de
   implementación y resolviendo problemas a medida que
   aparecen; entrena cuando sea necesario y asiste a los
   Auspiciadores motivando al equipo.
4. Entrenador. El termino entrenador
   implica el entrenamiento
   o guía. En el equipo Seis Sigma, el entrenador sirve
   como un experto o consultor para el equipo y sus miembros.
   Sus trabajos incluyen trabajar como Auspiciador y
   Líder; planificando el trabajo del equipo;
   identificando y definiendo los resultados deseados del
   proyecto; mediando en desacuerdos, conflictos
   y resistencia al programa; e identificando el éxito a
   medida que ocurren.
5. Líder del equipo. El trabajo
   del día a día del equipo Seis Sigma es
   administrado por el Líder del equipo. Las
   responsabilidades incluyen comunicación con el
   Auspiciador para definir y racionalizar las metas del
   proyecto; seleccionar y asistir a los miembros del equipo y
   otros recursos; mantener el proyecto bajo cronograma; y
   mantener el seguimiento de los pasos en los procesos a medida
   que son completados.
6. Miembro del equipo. Un equipo puede
   tener un número de definiciones dentro de la
   organización. Usualmente se refiere a un grupo de
   personas trabajando de manera conjunta de diferentes unidades
   o departamentos. Los miembros del equipo ejecutan tareas
   específicas Seis Sigma y trabajan con otros miembros
   del equipo dentro de un cronograma definido, para llegar a
   metas específicas.
7. Dueño del Proceso. El
   dueño del proceso termina con un procedimiento
   mejorado, o tiene el trabajo de ejecutar el nuevo proceso
   diseñado por el equipo.
8. Cinturón Negro. La persona que
   tiene este cinturón ha logrado el más alto
   nivel de competencia y es un experto en distintas
   técnicas. Aplicado a un programa Seis Sigma, la
   persona designada como Cinturón Negro habrá
   completado un conjunto de programas internos y tiene
   experiencia en distintos proyectos. A la persona que posee un
   Cinturón Negro, generalmente se le da el rol de
   Líder del Equipo, la persona responsable por la
   ejecución y cumplimiento de cronograma. Otro nivel es
   el Maestro Cinturón Negro, una persona que
   está disponible para consultas del equipo o de los
   líderes, pero que no es un miembro directo del equipo.
   El rol es equivalente al del Entrenador; o de proyectos
   más complejos, el Maestro Cinturón Negro
   está disponible para responder preguntas
   procedimentales y los problemas técnicos que puedan
   surgir.
9. Cinturón Verde. Esta
   designación también se la pueden dar a un
   Líder del Equipo o Miembro del equipo que trabaja
   directamente con el Líder del Equipo. El nombre de los
   cinturones surge por su designación del Karate, en la
   que los cinturones verdes son menos experimentados que los
   Cinturones Negros, pero tienen un rol importante en el
   equipo.

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