2. LAS NORMAS
NB-ISO 9000:2000
EN EL CONTEXTO DE LA NORMALIZACION NACIONAL E
INTERNACIONAL.
2.1 Origen y Evolución de las Normas.
A medida que el hombre
acrecienta su dominio en el
aprovechamiento de lo que ofrece la naturaleza, va
creando y mejorando los productos que
utiliza, satisfaciendo un mayor número de necesidades,
acondicionándolos, cada vez mas, a especificaciones de
material, forma, tamaño, peso, etc., según el uso a
que los destine. Y es así que, en la misma medida se va
civilizando, moldea sus actividades según Normas para
vestirse, construir sus casas, cazar, etc.
- En los Años 50: Surge la necesidad en empresas de
modelos
organizativos, para asegurar la calidad en los
productos. - En los años 60: programas de
Aseguramiento de la calidad en el ámbito militar
(Contratos
con proveedores). - En los años 70: Conceptos de calidad en el
sector nuclear. - En los Años 80 – 90: ISO a
través de su Comité de Normalización TC 176 emitió la
serie de normas ISO
9000 (1987) y las revisó en (1994). - En el Año 2000: Nueva revisión de las
normas, racionalización de su contenido sobre la base
del enfoque a los procesos, a
los clientes y a
las exigencias de las organizaciones.
2.2 Beneficios de la
normalización.
- Disminuye el volumen
de sus existencias. - Mejora la gestión del diseño.
- Facilita la producción en serie.
- Uniformiza la mano de obra.
- Facilita la comercialización
- Simplifica las compras.
- Disminuye el volumen
- Fabricantes:
- Consumidores.
- Simplifica los textos legales
- Facilita políticas.
- Ayuda al desarrollo
económico. - Agiliza el comercio.
- Mejora la relación entre la oferta y
la demanda
- Gobierno.
3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Los siguientes conceptos han sido extraídos de la
norma NB-ISO 9000 de Fundamentos y Vocabulario:
- Calidad. Grado en que un conjunto de
características inherentes, cumple con los requisitos.
Nota:
"Inherente"
significa que existe en algo, especialmente como una
característica permanente. - Requisito. Necesidad o expectativa establecida
generalmente implícita u obligatoria. - Característica. Rasgo Diferenciador.
Nota. Esta puede ser cualitativa o cuantitativa. Existen
varias clases: físicas (mecánicas,
químicas, mecánicas o biológicas),
sensoriales (relacionadas con el olfato, tacto, vista, oído,
gusto), de comportamiento (cortesía, honestidad),
de tiempo
(puntualidad, confiabilidad, disponibilidad), funcionales
(velocidad
máxima de un avión). - Gestión de la Calidad. Actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad. - Planificación de la Calidad. Parte de
la Gestión de la calidad enfocada al establecimiento de
los objetivos de
la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos
relacionados para cumplir con los objetivos de la
calidad. - Control de la calidad. Parte de la
Gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad. - Aseguramiento de la calidad. Parte de la
gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza
en que se cumplirán los requisitos de la
calidad. - Mejora Continua. Actividad recurrente para
aumentar la capacidad de cumplir los requisitos. - Sistema. Conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan. - Sistema de Gestión. Sistema para
establecer la política y los
objetivos y para lograr dichos objetivos. - Sistema de Gestión de la Calidad.
Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad. - Política de la calidad. Intenciones
globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
dirección. - Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado o
pretendido, relacionado con la calidad. - Eficacia. Extensión en la que se
realizan las actividades planificadas y se alcanzar los
resultados planificados. - Eficiencia. Relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados. - Cliente. Organización o persona que
recibe un producto. - Proveedor. Organización o persona que
proporciona un producto. - Proceso. Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
entradas en salidas. - Producto. Resultado de un proceso.
- Organización. Conjunto de personas e
instalaciones con una disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones. - Documento. Información y su medio de
soporte. - Procedimiento. Forma especificada de llevar a
cabo una actividad o un proceso. - Conformidad. Cumplimiento de un
requisito. - No Conformidad. Incumplimiento de un
requisito. - Acción Preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de
una no conformidad potencial y otra situación
potencialmente indeseable. - Acción Correctiva. Acción tomada
para eliminar la causa de una no conformidad detectada y otra
situación indeseable. - Especificación. Documento que establece
requisitos. - Manual de Calidad. Documento que especifica el
sistema de
gestión
de calidad de una organización, - Plan de la calidad. Documento que
específica que procedimientos
y recursos asociados deben aplicarse, quién debe
aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato
específico. - Registro. Documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas. - Auditoria. Proceso sistemático,
independiente y documentado para obtener evidencias
de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los
requisitos. - Competencia. Habilidad demostrada para aplicar
conocimientos y aptitudes. - Alta Dirección. Persona o grupo de
personas que dirigen y controlan al más alto nivel una
organización. - Satisfacción del cliente.
Percepción del cliente sobre el grado en
que se han cumplido sus requisitos. - Capacidad. Aptitud de una organización,
sistema o proceso para realizar un producto que cumple los
requisitos para ese producto. - Trazabilidad. Capacidad para seguir la
historia, la
aplicación o la localización de todo aquello que
está bajo consideración. - Reproceso. Acción tomada sobre un
producto no conforme para que cumpla con los
requisitos.
3.1 Características de un
producto.
- Desempeño.
¿Servirá para el fin
proyectado? - Confiabilidad. ¿Con qué
frecuencia falla el producto? - Durabilidad. ¿Cuánto tiempo dura
el producto? - Facilidad de servicio. ¿Qué tan
fácil es reparar el producto? - Estética. ¿Cómo luce el
producto? - Características incluidas.
¿Qué hace el producto? - Calidad percibida. ¿Cuál es la
reputación de la compañía o del
producto? - Conformidad con los estándares.
¿El producto se fabrica exactamente como lo
proyectó el diseñador?
4. PRINCIPIOS DE LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
La versión 2000 de las normas ISO de la familia
9000 se basa en ciertos principios de gestión de la
calidad. Se entiende por estos principios aquellas reglas o
creencias amplias y fundamentales, para dominar y operar una
organización, apuntando a un desempeño continuamente mejorado en el
largo plazo, dirigiendo necesidades de todos los
involucrados.
Estos principios son:
4.1 Enfoque al cliente.
"Las organizaciones dependen de sus
clientes y deberían comprender sus necesidades, satisfacer
sus requisitos y esforzarse por exceder sus
expectativas".
Aplicando este principio, se impulsa las siguientes
acciones:
- Comprender el alcance de las necesidades y
expectativas de los clientes para los productos, condiciones de
entrega, precio,
seguridad de funcionamiento, etc. - Equilibrar las necesidades y expectativas de os
clientes y de las otras partes interesadas. - Comunicar estas necesidades y expectativas en toda
la
organización. - Medir la satisfacción de los clientes y actuar
sobre los resultados.
Existen 5 niveles típicos de relación con
los clientes:
- Mínimo indispensable: consiste en estrecharle
la mano y darle las gracias. - Reactivo: el que le decimos que "si algo anda mal,
no dude en llamarnos" - Responsable: en el cual lo llamamos para cerciorarnos
que todo marcha bien. - Proactivo: En el cual el contacto se hace con miras
al desarrollo
de nuevos producto o servicios. - Relación total: caracterizado por la mutua
comunicación permanente y el desarrollo
conjunto.
Algunas herramientas
para cumplir el enfoque al cliente son:
- Sondeos transaccionales. Cuestionarios cortos que los
clientes responden inmediatamente después de adquirir el
producto o servicio. Periodicidad Continua. - Mistery shopping. Un investigador experimentado y
debidamente preparado se hace pasar por cliente para
experimentar y evaluar la calidad del servicio que la empresa
entrega a sus clientes. Periodicidad Trimestral. - Focus Group. Reuniones de investigación que se realizan con
pequeños grupos de
clientes (8 a 12) centradas en aspectos específicos del
producto y/o servicio. Periodicidad según sea
necesario. - Quejas y reclamos. Establecimiento de un sistema de
gestión que capte, registre y categorice y dé
seguimiento a las quejas, reclamos y otras comunicaciones de los clientes con la empresa y se
distribuya la información obtenida y sus análisis y resultados en toda la
organización. Continuo.
4.2 Liderazgo.
"Los lideres establecen unidad de
propósito y dirección a la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno en el cual el personal pueda
involucrarse en la consecución de los objetivos de la
organización".
Aplicando el principio, se impulsa las siguientes
acciones:
- Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.
- Establecer una clara visión del futuro de la
organización. - Considerar las necesidades de todas las partes
interesadas. - Promover una comunicación abierta y
honesta. - Crear confianza y eliminar temores.
- Establecer objetivos y metas desafiantes.
Se identifican los siguientes 10 defectos en los
líderes de las organizaciones:
1) NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOS
- No admitir errores propios
- Pretender saberlo todo
- Excusas para todo
- Mandar en vez de dirigir
- Proyectar una imagen publica
distinta a la privada - Como norma desconfiar de los subordinados
Creer que se sabe todo es la mejor forma de mantenerse
ignorante. La responsabilidad del gerente no se
puede delegar.
2) NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE
- No conocer sus debilidades y fortalezas
- Desconocer las motivaciones
- Desarrollar un estilo directivo autoritario o
defensivo - No tener gente capacitada para las sucesiones
de carrera - Desconocer el entorno personal y familiar del
personal - No dar asesora personal al subordinado e lo referido
a lo profesional
La idea aquí es aprovechar al máximo el
potencial del subordinado. El estilo gerencial debe ser de
entrenador-apoyador.
3) CENTRARSE SOLO EN LOS RESULTADOS
- analizar solamente resultados e informes
- analizar solamente los fracasos de los
subordinados - no analizar por que los subordinados hacen las cosas
de determinada forma - no analizar los temores que puedan afectar el
desempeño - creer que la
motivación solo se logra con mayores salarios y
beneficios - poca supervisión en terreno
Lo correcto es desviar la atención a los métodos,
procedimientos y hábitos de trabajo pues
en ellos se encuentran las claves de los resultados de la
empresa.
4) DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUAL
- no captar las diferencias de personalidad
- no tener un trato uno-a-uno con el
personal - corregir a los subordinados en publico
- relacionarse con el personal solo a través de
informes o
reuniones formales. - Dirigir aferrado a las normas y
reglamentos - Intercambiar poca información con el
personal
Una relación personal permite intercambiar
información y determinar en forma conjunta las pautas de
desempeño, flexibilizando así una estructura
basada en normas y reglamentos, para dirigir con autonomía
centrado en parámetros de gestión y
objetivos.
5) CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMAS
- no planificar eficientemente el propio
tiempo - preparar en forma deficiente los temas a tratar con
los subordinados - postergar sistemáticamente la solución
de problemas - no estar disponible para atender los problemas
del personal - poca creatividad
e iniciativa para anticipar problemas - poca delegación y mucha atención a
problemas secundarios
La idea es planificar el tiempo de modo de poder
dedicarse a los problemas prioritarios de la empresa y atacar la
raíz de los problemas y no los síntomas.
Focalización de esfuerzos en la forma que se abordan los
problemas.
6) ACTUAR COMO PADRE-GERENTE
- caer en la trampa de desarrollar una relación
padre-hijo - poner el bienestar del personal por encima de los
objetivos de la empresa - no responsabilizar a las personas por sus trabajo (
confundir términos de la relación laboral) - confundir actividades sociales con abusos de
confianza - resolver problemas privados con los subordinados en
forma personal - selección y promoción por amistad,
parentesco o cualquier otro criterio.
7) DESCONOCER LAS ÁREAS CLAVE DE PRODUCTIVIDAD DE
LOS SUBORDINADOS
- falta de planificación estratégica de las
áreas clave de resultado de la unidad de
negocio - no establecer normas de calidad en el trabajo a
nivel personal - tolerar excesivamente la incompetencia de la
gente - falta de feedback al subordinado en las áreas
claves - imponer indicadores
de productividad - no dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se
refiere
8) NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL ENTRENAMIENTO DEL
PERSONAL
- creer que el entrenamiento no es responsabilidad
propia, sino del departamento de personal - mandar al personal a cursos externos para
motivarlos - considerar el entrenamiento como un fin en si
mismo - creer que con el entrenamiento se solucionan los
problemas de una organización defectuosa - creer que el entrenamiento genera potencial en las
personas - creer que con entrenamiento se soluciona una mala
selección de personal
9) RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOS
- creer que la selección de
personal es responsabilidad del departamento de
personal - hacer traslados y ascensos en forma
precipitada - no desarrollar estándares de
contratación y de promoción - no desarrollar fuentes
externas e internas de reclutamiento de personal - implementar estructuras
organizacionales que frustren el desarrollo de personal con
potencial gerencial - prometer expectativas durante el proceso de
contratación que estén fuera del
alcance
10) MANIPULAR AL PERSONAL
- reconocer los meritos solo a algunos
- faltarle el respeto a la
gente - no ponerse en el lugar de la gente
- no escuchar al personal
- prometer expectativas que no se pueden
cumplir - no aceptar al personal como es
Un líder
se caracteriza por:
- basar sus relaciones en el trato con los
demás - es predecible
- aprende de sus errores
- inserta su experiencia y aprendizaje
dentro del contexto del negocio - orienta sus acciones hacia resultados
- estimula la creatividad en sus
subordinados - constantemente esta retroinformando
- tiene visión de futuro y capacidad de
encadenar ideas - posee capacidad de relacionarse con el personal,
logrando motivarlos. - Trabaja independientemente, sin preocuparse de
recibir reconocimiento de sus superiores - No teme a equivocarse
- Escucha al personal
- En vez de ordenar hace preguntas
- Aprovecha el tiempo.
4.3 Participación del personal
"El personal con independencia
del nivel en el que se encuentre, es la esencia de una
organización y su total implicación posibilita que
sus capacidades sean usadas para beneficio de la
organización".
Aplicando el principio, se impulsa las siguientes
acciones:
- Búsqueda activa de oportunidades de aumentar
competencias,
conocimiento
y experiencias. - Enfoque hacia la creación de valores para
los clientes. - Ser innovador en el seguimiento de los objetivos de
la organización. - Obtener satisfacción del trabajo.
- Estar orgulloso de ser parte de la
organización.
4.4 Enfoque basado en procesos.
"Los resultados deseados se alcanzan
más eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como proceso"
Aplicando el principio se impulsa las siguientes
acciones:
- Definir el proceso para lograr resultados
deseados. - Identificar y medir las entradas y salidas del
proceso. - Identificar interfases en el proceso con las funciones de la
organización. - Establecer responsabilidades y autoridades claras en
la gestión del proceso.
4.5 Enfoque del sistema hacia la
gestión.
"Identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado,
mejora la eficacia y
eficiencia de
una organización".
Aplicando el principio, se impulsa las siguientes
acciones:
- Definir y estructurar el sistema desarrollando
procesos que afectan un objetivo concreto
para alcanzarlo de forma eficaz. - Entender las interdependencias entre los procesos del
sistema. - Mejorar continuamente el sistema a través de
la medición y la evaluación.
4.6 Mejora continua.
"La mejora continua debería ser
un objetivo permanente en la organización".
Aplicando el principio, se impulsa las siguientes
acciones:
- Lograr que la mejora continua sea un objetivo para
todo el personal de la organización. - Establecer auditorias
periódicas en base a criterios de excelencia para
identificar áreas de mejora. - Mejorar continuamente en la eficacia y efectividad de
los procesos. - Determinar medidas y objetivos para orientar y seguir
las mejoras.
4.7 Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.
"Las decisiones efectivas se basan en el
análisis de datos y en la
información"
Aplicando el principio se impulsa las siguientes
acciones:
- Medición y toma de datos e información
relativos al objetivo. - Asegurar que estos sean preciso y
fiables. - Analizar estos con métodos
válidos.
4.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores.
"Una organización y sus
proveedores son interdependientes y unas relaciones mutuamente
beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor".
Aplicando el principio, se impulsa las siguientes
acciones:
- Identificar y seleccionar proveedores
clave. - Establecer relaciones para equilibrar
beneficios. - Crear comunicaciones claras y abiertas.
- Iniciar el desarrollo conjunto y la mejora de los
productos y procesos. - Reconocer las mejorar y logros del
proveedor.
5. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD.
5.1 RAZONES PARA DOCUMENTAR.
Contribuye a:
- Lograr conformidad con los requisitos del
cliente. - Proporcionar la formación
apropiada. - Facilitar la repetibilidad de los procesos,
actividades y tareas. - Permitir trazabilidad.
- Proporcionar evidencias objetivas.
- Facilitar la toma de decisiones para lograr la mejora
continua.
UNIDAD 2
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN
Todo proceso productivo es un sistema formado por
personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera
una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar.
La calidad del producto fabricado está determinada por sus
características de calidad, es decir, por sus
propiedades físicas, químicas, mecánicas,
estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en
conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El
cliente quedará satisfecho con el producto si esas
características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a
sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas características
que son críticas para establecer la calidad del producto.
Normalmente se realizan mediciones de estas
características y se obtienen datos numéricos. Si
se mide cualquier característica de calidad de un
producto, se observará que los valores
numéricos presentan una fluctuación o variabilidad
entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo,
si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la
característica de calidad fuera el peso del frasco y su
contenido, veríamos que a medida que se fabrica el
producto las mediciones de peso varían al azar, aunque
manteniéndose cerca de un valor central.
El peso de los frascos llenos fluctúa
alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad
fuera otra, como el contenido de aceite, el
color de la
mayonesa o el aspecto de la etiqueta también
observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan
alrededor de un valor central.
El valor de una característica de calidad es un
resultado que depende de una combinación de
variables y
factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en
el caso de la producción de mayonesa es necesario
establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias
primas se van a usar. Hay que establecer a que velocidad se va a
agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y
tamaño de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de
trabajo. Y como éstas se deben fijar muchas otras
variables del proceso.
La variabilidad o fluctuación de las mediciones
es una consecuencia de la fluctuación de todos los
factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada
vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite
según lo que indica la fórmula. Es imposible que la
cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes.
También se producirán fluctuaciones en la velocidad
de agitación, porque la corriente
eléctrica de la línea que alimenta el agitador
también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a
lote cambiará la cantidad pesada de los demás
componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc.
Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las
características de calidad del producto.
¿Para qué se miden las
características de calidad? El análisis de los
datos medidos permite obtener información sobre la calidad
del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y
aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es
necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del
análisis de los datos. Como hemos visto, los valores
numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por
lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a
técnicas estadísticas que permitan
visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar
las decisiones.
Según la American Society for Quality (ASQ),
existen 7 Herramientas de la Calidad:
- Diagramas de Causa-Efecto
- Planillas de Inspección
- Gráficos de Control
- Histograma
- Gráficos de Pareto
- Diagramas de Dispersión
Adicionalmente se explicará otra Herramienta
de la calidad, necesaria para la mejora continua de las
organizaciones: - Estratificación
- Diagramas de Flujo
1. DIAGRAMA DE
CAUSA-EFECTO
También Conocido como Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de Espina de Pescado
1.1 Descripción
El diagrama de causa efecto, identifica para un problema
o efecto muchas posibles causas. Puede ser
utilizado para organizar una sesión de tormenta de ideas
(Brainstorming). Un beneficio es que clasifica ideas en
categorías útiles.
1.2 ¿Cuándo Utilizarlo?
- Cuando se identifican causas para un
problema - Especialmente cuando un equipo busca rutas de
solución.
1.3 Procedimiento
- Definir el problema (efecto). Escribirlo en la
parte derecha, encerrarlo en un rectángulo y trazar
una línea horizontal hacia el
rectángulo.- Métodos
- Maquinas (Equipamiento)
- Mano de Obra (Gente)
- Materiales
- Medición
- Medio Ambiente.
- Dar ideas de las principales posibles causas del
problema. Si esto le es difícil, utilice los siguientes
encabezados genéricos: - Escriba las categorías de causas como ramas de
la línea horizontal principal. - Dar ideas de todas las posibles causas del problema.
Preguntarse: ¿Por qué sucede esto? Mientras cada
idea es dada, el moderador la escribe como una rama de la
categoría apropiada. Las causas pueden ser escritas en
diferentes lugares, si se relacionan con diferentes
categorías. - Nuevamente preguntarse, ¿Por qué pasa
esto?, para cada causa. Escriba sub-causas ramificando las
causas principales. Seguir preguntándose ¿Por
qué? e ir generando niveles de causas más
profundas. Capas de ramas, indican relaciones
causales. - Cuando al grupo se le acaban las ideas, concentrar la
atención en los lugares en que las ideas son
pocas.
2. PLANILLAS DE INSPECCIÓN
También conocido como Diagrama de
Concentración de defectos.
2.1 Descripción
Una planilla de inspección es un formulario
preestablecido y estructurado para la recolección y
análisis de datos. Esta es una herramienta genérica
que puede ser adaptada para un sinnúmero de
propósitos.
2.2 ¿Cuándo Utilizarlo?
- Cuando los datos pueden ser observados y recolectados
repetidamente por la misma persona. - Cuando se recolectan datos sobre la frecuencia o
comportamiento de eventos,
problemas, defectos, localización de los defectos,
causas de los defectos, etc. - Cuando se recolectan datos de un proceso
productivo.
2.3 Procedimiento.
- Decidir que evento o problema va a ser observado.
Desarrollar definiciones de tipo operacional. - Decidir cuándo se recolectarán los
datos, y por cuánto tiempo. - Diseñar el formulario. Hacerlo de tal manera
que los datos puedan ser registrados mediante el marcado de una
X, una marca de
chequeo (Por ejemplo: ü ) o símbolos similares, todo lo anterior con
el objetivo de que los datos no deban ser nuevamente copiados
para el análisis. - Escriba leyendas
para todas las celdas del formulario. - Pruebe la Planilla de Inspección por un
periodo corto de tiempo para estar seguro, de que
recolecta los datos apropiados y es fácil de
utilizar. - Cada vez que el evento estudiado o el problema
ocurra, registro el
dato en la Planilla de Inspección
3. GRÁFICAS DE CONTROL
También llamadas: Control
Estadístico de Procesos.
3.1 Variaciones
Diferentes tipos de gráficas de control pueden
ser utilizadas, dependiendo del tipo de datos. Las dos
agrupaciones mas conocidas de datos son para Variables y para
Atributos.
- Variables son medidas en una escala
continua. Por ejemplo: tiempo, peso, distancia o temperatura;
todos los anteriores pueden ser medidos en fracciones o
decimales. La posibilidad de medir con una gran
precisión define las Variables. - Atributos son conteos y no pueden tener
fracciones o decimales. Los atributos aparecen cuando se
está determinando la presencia o ausencia de algo:
éxito
o falla, acepta o rechaza, correcto o incorrecto. Por ejemplo,
un reporte puede tener cuatro o cinco errores, pero no puede
tener cuatro errores y medio.
Gráficas de Control de
Variables.
- Gráficas X-R (También conocidas como
gráficas media-rango). - Gráficas X-S
- Gráficas Individuales (también
conocidas como graficas
X, gráficas de media móvil, y
otras)
Gráficas de Control de
Atributos
- Gráficas p (también conocidas como
Gráficas de proporción). - Gráficas np
- Gráficas c (también conocidas como
gráficas de conteo). - Gráficas u
Gráficas de Control para ambos tipos de datos
(Atributos y Variables)
- Gráficas de corrida (También
conocidas como gráficas de estabilización o
gráficas Z). - Gráficas de grupo (También conocidas
como gráficas de característica múltiple
)
3.2 Descripción
La gráfica de control es una gráfica
utilizada para el estudio de los cambios de un proceso en el
tiempo. Los datos son registrados en orden de tiempo. Una
gráfica de control siempre tiene una línea central
para el promedio, una línea superior para el Límite
de Control Superior y una línea inferior para el
Límite de Control Inferior. Estás líneas
están determinadas por los datos históricos. A
través de la comparación de los datos actuales con
estas líneas, se pueden llegar a conclusiones sobre si la
variación del proceso es consistente (Bajo control) o es
impredecible (Fuera de control, afectados por causas especiales
de variación).
Las gráficas de control para variables son
utilizadas en pares. La gráfica superior monitorea el
promedio o el centrado de la distribución de datos del proceso. La
gráfica inferior monitorea el rango, o el ancho de la
distribución. Las gráficas de control para
atributos son utilizadas individualmente.
3.3 ¿Cuándo Utilizarlo?
- Cuándo se controlan procesos en marcha,
encontrando y corrigiendo problemas a medida que
ocurren. - Cuándo se busca predecir el rango esperado de
salidas de un proceso. - Cuándo se busca determinar si el proceso es
estable (Bajo Control). - Cuándo se analiza tendencias de la
variación de los procesos de causas especiales (eventos
no rutinarios) o causas comunes (dentro de los
procesos).
3.4 Procedimiento básico
- Escoja la gráfica de control apropiada para
sus datos. - Determine el periodo de tiempo adecuado para
recolectar y diagramar los datos. - Recolectar los datos, construir la gráfica y
analice los datos. - Busque señales que indiquen que el proceso
está fuera de control en la gráfica de control.
Cuando se identifica alguna, marcarla en la gráfica de
control e investigue la causa. Documente cómo la
investigo, que ha aprendido, la causa y como fue
corregida.
4. HISTOGRAMA
4.1 Descripción
Una distribución de frecuencias muestra cuan
frecuentemente ocurre cada valor en un grupo de datos. El
Histograma es el gráfico más comúnmente
usado para mostrar las distribuciones de frecuencias. Se parece
mucho a la gráfica de barras, pero existen importantes
diferencias entre ellos.
4.2 ¿Cuándo Utilizarlo?
- Cuándo los datos son
numéricos. - Cuando se desea ver la forma de la
distribución de datos, especialmente cuando se determina
si los productos de un proceso están distribuidos
aproximadamente como una distribución
normal. - Cuándo se analiza si un proceso puede cumplir
los requisitos del cliente. - Cuando se analiza como se ven los productos de los
procesos de un proveedor. - Cuando se busca saber si han ocurrido cambios en un
proceso de un periodo de tiempo al otro. - Cuando se busca determinar si los productos de dos o
más procesos son diferentes. - Cuando se desea comunicar la distribución de
los datos rápida y fácilmente a
otros.
4.3 Construcción
- Recolectar por lo menos 50 datos consecutivos de un
proceso. - Agrupar los datos en intervalos contando cuantos
resultados de mediciones hay en cada intervalo
(frecuencia). - Dibuje los ejes x e y en un papel. Marque y nombre el
eje y para contar los valores de datos (frecuencia). Marque el
eje x con los valores de los rangos. Los espacios entre los
números será para las barras del
histograma. - Para cada frecuencia de determinada frecuencia,
marque un punto y dibuje la barra correspondiente. Repetir
hasta haber dibujado todos los puntos.
5. GRÁFICA DE PARETO
También llamado: Diagrama de Pareto,
Análisis de Pareto.
5.1 Descripción
Una Gráfica de Pareto es una gráfica de
barras. Las longitudes de las barras representan la frecuencia o
costo (tiempo o
dinero), y
están ubicadas con las barras más largas a la
izquierda y las barras más pequeñas hacia la
izquierda. De esta manera, ésta gráfica ayuda a
visualizar las situaciones más significativas.
5.2 ¿Cuándo Utilizarlo?
- Cuando se analiza datos sobre la frecuencia de
problemas o causas en un proceso. - Cuando existen muchos problemas o causas y se busca
enfocarse en los mas significativos. - Cuando se analiza las causas principales a
través del análisis de sus componentes
específicos.
5.3 Procedimiento
- Decidir que categorías se utilizará
para agrupar los ítems. - Decidir que medición es la apropiada.
Mediciones comunes son la frecuencia, cantidad, costo y
tiempo. - Decidir el periodo de tiempo que la gráfica va
a cubrir: ¿Un ciclo de trabajo?, ¿Un día
completo? ¿Una semana? - Recolectar los datos, registrando a la
categoría correspondiente, (O utilice datos ya
existentes) - Sub-totalice las mediciones para cada
categoría. - Determine la escala apropiada para las mediciones
recolectadas. el máximo valor será el subtotal
más grande del paso 5. (el máximo valor
será la suma de los subtotales del paso 5). Marque la
escala en el lado izquierdo de la gráfica. - Construya y ponga leyendas en las barras de cada
categoría. Coloque la barra mas grande en la parte
izquierda, luego la siguiente menos grande, y así
sucesivamente. Si existen demasiadas categorías con
pequeñas mediciones, agruparlas en
Otros, - Calcule el porcentaje de cada categoría. El
sub-total de cada categoría, dividido por el total de
todas las categorías. Dibuje un eje vertical a la
derecha del gráfico y añadirle leyendas de
porcentajes. Asegurarse que ambas escalas coinciden: Por
ejemplo, la medición de la derecha, que corresponde a la
mitad, debe corresponder exactamente al 50% de la escala
opuesta de la derecha. - Calcule los valores acumulados: sume los subtotales
de la primera y segunda categoría y dibuje un punto
sobre la segunda barra indicando la suma. A esa suma,
añada el subtotal de la tercera categoría y
coloque un punto sobre la tercera barra para la nueva suma.
Continúe el proceso para todas las barras. Conecte los
puntos, comenzando de la parte superior de la primera barra. El
último punto debe alcanzar el 100% de la escala de la
derecha.
6. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
También llamado diagrama X-Y.
6.1 Descripción
El diagrama de dispersión, grafica pares de datos
numéricos, con cada variable en ambos ejes, para
determinar la relación entre ambas. Si las variables
están correlacionadas, los puntos caerán sobre una
línea o una curva. A mayor correlación los puntos
siguen de mejor manera la línea.
6.2 ¿Cuándo usarla?
- Cuando se tienen pares de datos
numéricos. - Cuando la variable dependiente puede tener diferentes
valores para cada valor de la variable
independiente. - Cuando se trata de determinar si las ambas variables
están relacionadas, como cuando se intenta determinar
causas raíz de problemas potenciales. - Después de una lluvia de ideas de causas y
efectos en un Diagrama de Ishikawa, para determinar
objetivamente si una causa y un efecto en particular,
están relacionados. - Cuando se trata de determinar si dos efectos parecen
estar relacionados y ocurren de una misma causa. - Cuando se prueba la correlación antes de
construir una gráfica de control.
6.3 Procedimiento
- Recolectar pares de datos, donde se sospecha la
relación. - Dibujar un gráfico con la variable
independiente en el eje horizontal y la variable dependiente en
el eje vertical. Para cada par de datos, colocar un punto o un
símbolo donde el valor de eje x intercepta el valor del
eje y. (Si dos puntos coinciden, coloque ambos uno al lado del
otro tocándose, de tal manera de ver ambos). - Ver la tendencia de los puntos para ver si la
relación es obvia. Si los datos claramente forman una
línea o una curva, se debe parar. Las variables
están correlacionadas. Se puede utilizar un
análisis de regresión o correlación
ahora. De otra manera complete los pasos 4 al 7.- Cuente el número de puntos en la
gráfica (X). - Cuente X/2 puntos desde la parte superior hasta
la parte inferior y dibuje una línea
horizontal. - Cuente X/2 puntos de la derecha hacia la
izquierda y dibuje una línea vertical. - Si el número de puntos es un decimal,
dibuje la línea por el punto medio.
- Cuente el número de puntos en la
- Dividir los puntos de la gráfica en cuatro
cuadrantes: - Cuente los puntos en cada cuadrante. Sin contar los
puntos sobre la línea.- A = Puntos en el cuadrante superior izquierdo +
Puntos en el cuadrante inferior derecho. - B = Puntos en el cuadrante superior derecho +
Puntos en el cuadrante inferior izquierdo. - Q = Mínimo (A, B)
- N = A + B
- A = Puntos en el cuadrante superior izquierdo +
- Realice las siguientes sumas:
N
Limite
N
Límite
1-8
0
51-53
18
9-11
1
54-55
19
12-14
2
56-57
20
15-16
3
58-60
21
17-19
4
61-62
22
20-22
5
63-64
23
23-24
6
65-66
24
25-27
7
67-69
25
28-29
8
70-71
26
30-32
9
72-73
27
33-34
10
74-76
28
35-36
11
77-78
29
37-39
12
79-80
30
40-41
13
81-82
31
42-43
14
83-85
32
44-46
15
86-87
33
47-48
16
88-89
34
49-50
17
90
35
- Busque el valor correspondiente a N, en la Tabla de
Tendencias: - Si Q es menor que el Límite, las dos variables
están relacionadas. - Si Q es mayor o igual que el Límite, el
comportamiento puede haber ocurrido por probabilidad
aleatoria (las variables no están
relacionadas).
7. ESTRATIFICACIÓN
También llamado: Gráfica de
corridas
7.1 Descripción
La estratificación es una técnica
utilizada en combinación con otras herramientas de
análisis. Cuando datos de una variedad de fuentes o
categorías se han juntado, el significado de los datos
puede resultar imposible de ver. Esta técnica separa los
datos de tal manera que las tendencias puedan ser
vistas.
7.2 ¿Cuando utilizarla?
- Antes de recolectar datos.
- Cuando los datos provienen de diferentes fuentes o
condiciones, como cambios, días de la semana,
proveedores o grupos poblacionales. - Cuando el análisis de datos requiere que se
separen diferentes fuentes o condiciones.
7.3 Procedimiento
- Antes de recolectar los datos, considerar qué
información sobre las fuentes de los datos podría
tener un efecto en los resultados. Preparar la recolección de datos, de tal manera que
se recolecte esa información también. - Cuando se dibuje o diagrame los datos recolectados en
un diagrama de dispersión, gráfica de control,
histograma u otra herramienta de análisis, utilice
diferentes marcas o
colores para
distinguir los datos de distintas fuentes. Los datos que son
distinguidos de esta manera se dice que son
"estratificados". - Analice grupos de datos estratificados separadamente.
Por ejemplo, en un diagrama de dispersión donde los
datos son estratificados en datos de una Fuente 1 y datos de
una Fuente 2, dibuje cuadrantes, cuente los puntos, determine
el valor crítico solo para los datos de la Fuente 1, y
luego solo para los datos de la Fuente 2.
7.4 Consideraciones
- Estos son algunos ejemplos de datos de diferentes
fuentes que puede requerir que los datos sean
estratificados: - Equipos
- Departamentos
- Materiales
- Proveedores
- Días de la semana
- Horas del día
- Productos.
- En la gráfica o diagrama, incluir una leyenda
que identifique las marcas o colores utilizados.
8. DIAGRAMA DE FLUJO
8.1 Descripción
El Diagrama de Flujo
es una representación gráfica de la secuencia de
etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso.
8.2 ¿Cuándo utilizarla?
- Se requiere determinar la cadena de
valor que existe dentro una organización - Se requiere mostrar la secuencia e interacción de actividades y/o
procesos.
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