En toda organización, cualquiera que sea su
naturaleza,
industrial, comercial, educativa, deportiva o militar hay siempre
un jefe que ejerce el mando y subordinados que deben obedecer las
órdenes que reciben.
En una organización empresaria, sea comercial o
industrial, donde cada empleado u operario debe ejecutar la orden
recibida, en la mejor forma posible, sin contradicción
alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. También en
este proceso se
trata de dos conceptos correlativos. La orden y la
Obediencia.
Saber dar las órdenes y obtener la obediencia sin
oposición es lo que constituye la disciplina. Es
algo poderoso y frágil a la vez algo que hay que preparar
creándole un medio favorable. Hay que obrar con mano suave
y hábil en todo lo que se refiere a la acción sobre
las almas.
Es necesario buscar y analizar los procedimientos,
utilizando las cualidades y los defectos para poder actuar
sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y
defectos.
Ante todo hay que dirigirse a la inteligencia,
porque se trata de seres humanos y explicar a éstos el
objetivo de
las órdenes que se dan. Se debe tratar con el tacto para
evitar susceptibilidades, y hacerlo con el espíritu
flexible. Las órdenes han de ser concretas, breves y
claras para que no se presten a erróneas
interpretaciones.
La disciplina no
se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi
automáticamente cuando los subalternos están
convencidos de que el jefe domina los procesos del
trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima,
interés
y consideración.
No debemos olvidar que el término disciplina
sugiere algo desagradable que implica sanciones cuando se la
infringe. La finalidad de la disciplina no puede ser otra que la
de evitar que el personal cometa
errores en el trabajo y
nunca ha de ser aplicado el castigo en forma de venganza por una
labor mal ejecutada. Para que reine la disciplina en una empresa lo
fundamental es la existencia de un reglamento cuyos
términos sean aceptables para todas las personas que deben
prestarles obediencia.
- Líder: Es el individuo más apreciado
del grupo y que
más atracción ejerce sobre sus compañeros,
es el líder
del grupo su
guía y conductor.
El liderazgo no
esta impuesto por
la empresa. El
líder
es elegido libremente por sus compañeros de
grupo.
Las investigaciones
han puesto de relieve que
los grupos se
organizan por lo común, en torno de un
individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por
su compañerismo y especialmente por su solidaridad con
el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende.
- Jefe: Es una autoridad
impuesta por la empresa, de
ahí la conveniencia de hacer una distinción entre
estos dos conceptos a pesar de que también se consideran
como similares.
En ciertos momentos críticos, en que los estados
emocionales del grupo se han visto fuertemente perturbados, ya
sea porque alguno de sus miembros ha sido injustamente castigado
o por otra causa similar, surge un individuo que encabeza un
movimiento de
protesta o rebelión. Este tipo de líder, que
desplaza al verdadero, es designado comúnmente con el
nombre de cabecilla. Esta denominación que incluye un
sentido peyorativo, caracteriza a quien en circunstancias
dramáticas capitanea al grupo, va al frente de él y
lo conduce, ya sea para el bien o para el mal.
El cabecilla es en cierto modo, un líder, pero su
liderazgo es
sólo circunstancial. Otra distinción que es preciso
hacer es la que se refiere al tipo llamado caudillo, que para
muchos se identifica con jefe o líder. El Caudillo como el
cabecilla, tampoco es elegido libremente. Como su nombre lo
indica de cauda cola, va atrás, a la cola, arreando sus
huestes, como al ganado. Se impone también mediante la
fuerza,
quieras o no,
Su conducta es
motivadora por resentimiento propio o por ambiciones e intereses
personales. En estos individuos es posible descubrir como
móviles un profundo sentido social un verdadero amor al
prójimo, que puede llegar a la abnegación y al
sacrificio.
Líder o jefe autocratico
Se distingue por dar ordenes al grupo sin consultarlo y
exigirle que sean obedecidas plenamente. Es él quien
establece las normas, determina
los procedimientos y
fija las etapas de su realización. Es un hombre que no
explica a sus subordinados los planes con vistas al futuro, sino
que se concreta a dar indicaciones para la ejecución de
las tareas en el momento preciso de cada etapa.
Inflexible y estricto, es un líder que no se apea
de sus principios
estereotipados y jamás delega su autoridad, que
es omnimoda.
Líder o jefe democratico
No manda en forma despótica. Cuando da una orden,
es siempre después de haber consultado con el grupo. Todas
las normas que se
adoptan han sido previamente discutidas, en forma amistosa, bajo
su dirección y es él quien se encarga
de que las decisiones sean aceptadas colectivamente por el
grupo.
El líder democrático es un verdadero
catalizador que une y trata de armonizar las distintas tendencias
y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a cabo los
propósitos a través de las etapas que exige
el
trabajo.
Se dice que un jefe debe tener prestigio para lograr el
ascendiente sobre sus subordinados. Hay una tendencia natural, en
el empleado subalterno, de servir a las órdenes de un jefe
prestigio o de aquel que en todo lo que emprende tiene
éxito o, por lo menos, da la impresión de no haber
sufrido un fracaso. Este prestigio y este éxito son una
aureola que circunda al subalterno y lo realza, que le da
valor y
seguridad. El
éxito y la suerte constituyen los ingredientes del
prestigio.
La mayor parte de los comunicados de guerra hablan
de éxitos y no de fracasos. Siempre es el enemigo quien
tiene más bajas. El emperador Federico el Grande, cuando
le proponían ascender a un oficial, preguntaba si el
candidato tenía surte. Si la respuesta era negativa, no
accedía a la promoción.
El éxito depende de muchos factores. En primer
lugar están las aptitudes específicas de los jefes
de deben estudiar y sopesar todas las circunstancias y aprovechar
la oportunidad para entrar en acción.
Si esto es propio de los jefes militares, también
lo es de los grandes jefes de la industria y
del comercio, que
no dejan sus decisiones al azar.
Se trata de dos conceptos correlativos: causa y efecto,
si se habla de azar, ello es debido a que no conocemos las causas
y con ese concepto
justificamos nuestra ignorancia.
Pero en la vida real n es posible conocer todos los
factores que determinan un hecho, lo único factible es
aplicar el cálculo de
probabilidades que tiene mucha importancia en todas las
actividades humanas.
La gente no puede ser manejada con el látigo. Se
la conduce mediante el lenguaje.
Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente significado,
lo que trae como consecuencia interpretaciones equivocadas. Los
técnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que el
lego no comprende.
La mayor dificultad que se presenta en una
empresa
consiste, pues en el problema de la
comunicación mediante el lenguaje, para
establecer una perfecta coordinación entre los diferentes
niveles de la línea vertical y las funciones
especiales de la línea horizontal.
Por lo que respecta a la comunicación entre los niveles de la
línea vertical, cuando se efectúa de arriba hacia
abajo, es directa y la orden puede ir pasando de uno y otro nivel
sin mayor tropiezo ni deformación, porque se refiere a
asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos determinados a
propósitos bien determinados. En cambio, las
comunicaciones
que van hacía arriba se relacionan con los estados
emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y
reclamaciones del personal que no
pueden ser observados directamente y que, al subir de
escalón en escalón suelen llegar deformadas y
falseadas.
En resumen, la cuestión de las comunicaciones
y su perfecto funcionamiento, sin obstáculos e
interferencias, es uno de los problemas
humanos fundamentales de las grandes organizaciones
industriales y comerciales.
28.
Personalidad
del jefe
Un buen jefe buenos empleados
Esto significa que la influencia del jefe es decisiva
para la buena marcha de la empresa.
El nivel del rendimiento y la calidad del
trabajo, así como la atmósfera moral
imperante en los lugares de trabajo, son efectos de la influencia
de la
personalidad del jefe.
Esta influencia depende de dos clases de factores unos
extrínsecos y otros intrínsecos.
Como factor extrínseco de la influencia del jefe
debe considerarse su rango, su condición de hombre que
toma y despide al personal, que asigna a cada uno su trabajo (que
ejerce poder y que
provoca en unos el temor, la obediencia, la admiración y
en otros la resistencia y la
rebeldía)
El factor intrínseco es aún más
poderoso que el externo. Es una fuente potente y oculta que
reside en la
personalidad misma del jefe y de la cual emana una fuerza.
Esa fuerza o poder y todo el prestigio personal radican
en la zona afectiva del jefe y se vuelcan cobre sus
subordinados.
Las investigaciones
psicológicas de estos últimos años permiten
atribuir un carácter muy personal a las condiciones para
el mando y muestran que son muy pocos los indicados dotados de
tales cualidades. Estas aptitudes y estos rasgos se consideran
más bien innatos que adquiridos.
En síntesis, se puede decir que todo depende de
la persona que sabe
organizar satisfactoriamente las necesidades del grupo, o bien
crear las condiciones para que dichas necesidades puedan ser
satisfechas.
- Energía, a veces, temeridad
- Valor y coraje para asumir
responsabilidad - Sentido del deber
- Preocupación por el bienestar del
personal - Cultura general
- Capacidad administrativa y de
organización - Dominio de los trabajos de la empresa
Para definir el perfil del jefe ejemplar se
debería enumerar un sin fin de características. Pero seria muy
difícil lograr esta maravilla.
En realidad solo existen dos clases de jefes: el bueno y
el malo.
- El buen jefe: Son aquellos que saben dirigir en forma
perfecta y que siempre marchan adelante. No tienen problemas
con sus subalternos, quienes cumplen sus obligaciones
con la mejor disposición de ánimo. - Los malos jefes: No solo tienen choques y
fricciones con sus hombres, sino que, además, causan
pérdidas a la empresa par la que trabajan.
Pero ésta clasificación resulta pobre,
simple e insuficiente porque desconoce las causas que lleva al
jefe a tal comportamiento
El Psicólogo Inglés
Sir P. Ch. Bartlett en un estudio realizado durante una guerra,
observando distintos tipos de jefes (militares, hombres de
iglesia,
médicos, etc.) distinguió tres tipos de
jefes.
- Los institucionales: Que son jefes y manifiestan su
autoridad gracias al rango que ocupan, lo son por
nombramiento. - Los dominadores: Que ejercen su autoridad haciendo
presión sobre sus subalternos y dominan en forma
compulsiva. - Los persuasivos: Que imponen su autoridad por el don
que poseen de persuadir y convencer a sus
subordinados.
El jefe es quien decide que se debe hacer y como ha de
hacerse y, ha de controlar que sus ordenes se cumplan, valorizar
las informaciones recibidas y controlar los trabajos realizados.
El jefe tiene múltiples funciones, además de ser el
órgano dirigente, es también juez, animador y
educador.
El jefe como conductor de hombres
Por cumplir satisfactoriamente sus funciones, lo
fundamental es saber organizar su propio trabajo y distribuir
adecuadamente su tiempo, con el
fin de ocuparse solamente de los problemas más
importantes.
El jefe como juez
A la hora de juzgar algún conflicto que
surja entre sus subordinados debe mostrar su imparcialidad,
escuchar a ambas partes por separado y realizar los careos
necesarios entre las personas en disputa.
El jefe como modelo
Es una nueva faceta que presenta el jefe. Todas las
miradas de sus subordinados se concentran en él. Sus
subordinados se afanan en imitarlo y lo toman como modelo para la
conducta y el
trabajo.
En síntesis:
- El jefe es la persona que
está al frente de una institución - Es la cabeza y el órgano central que recibe
las múltiples informaciones que llegan de los distintos
niveles de mando.
Naturaleza del trabajo
Uno de los problemas fundamentales de la psicología de las
relaciones
humanas es el que se refiere a los procedimientos necesarios
para mantener la paz con nuestros semejantes y evitar toda clase
de conflictos que
puedan surgir en el trato diario. La finalidad, aquí,
consiste en buscar los recursos mediante
los cuales es posible influir sobre el ser humano, o sobre un
grupo de hombres, para inducirlos a que realicen aquello que se
desea que hagan sin provocar resistencia u
hostilidad.
El constante progreso de la técnica de los
tiempos modernos, con la consiguiente preocupación por
aumentar la producción, exige la perfecta
adecuación del trabajador a los nuevos procedimientos de
labor, Cuando esa adecuación no se efectúa, es
fácil que surjan tensiones en detrimento de la salud física y moral del
trabajador, que a su vez pueden acarrear conflictos
entre los operarios de la empresa, así como entre los
operarios mismos. Pero, además, todo ello repercute sobre
la calidad y la
cantidad de la producción.
Se ve, de ese modo, la importancia que significa, para
el normal desenvolvimiento de una empresa, la perfecta
adecuación del trabajador a la índole de su
trabajo, y esto sólo es posible cuando el operario posee
las aptitudes requeridas para la labor que se ha
señalado.
Es necesario aclarar aquí el concepto de
aptitud que se confunde muchas veces con la capacidad que
también con vocación. Entendemos por aptitud toda
la disposición natural para realizar algo en forma
eficiente. Esto significa que enfocamos el concepto de aptitud
desde el punto de vista del rendimiento que implica, a su vez, un
a proyección de carácter social, puesto que toda
producción resulta de utilidad par aun
conglomerado humano.
Un enfoque social del trabajo exige que cada miembro del
grupo laboral tenga la
máxima eficacia en la
tarea que ha elegido. Esta exigencia obedece a dos razones
fundamentales: un de orden individual y la otra de orden social.
Desde el punto de vista individual, el trabajo profesional es el
soporte y sostén, no solo económico, sino
también moral.
Desde tiempo inmemorial
se consideró el trabajo humano como una maldición y
se prensaba que sólo por absoluta necesidad el hombre
debía someterse al yugo de aquél para aliviar su
miseria. Hoy sabemos que el trabajo, cualquiera que sea, es una
necesidad biológica. Se piensa, en general, que el
juego es una
actividad agradable, mientras el trabajo es general, que el
juego es una
actividad agradable, mientras el trabajo es algo penoso, como
indica su etimología, si es cierto que la palabra trabajo
deriva del vocablo latino “tripaliun”, que designaba un
instrumento de tortura de tres palos.
Hay indudablemente algunos trabajos sumamente penosos,
como el impuesto a los
esclavos, o el de los siervos en la época medieval, o el
más penoso de todos, que es el trabajo forzado aplicado a
ciertos presidarios. Esta es una actividad que no responde a
ninguna necesidad íntima del ser. Es agotadora y
desalentadora porque el trabajador no ve en ella finalidad
alguna. Es trabajar por trabajar.
Pero el mundo civilizado ha superado esas etapas. En el
presente siglo, con lo grandes movimientos sociales, la masa
laboral ha
tomado conciencia de su
papel en la
vida económica y social. Existe hoy todo un cuerpo de
leyes que
regulan las actividades en los ámbitos de trabajo mediante
contratos
colectivos con los cuales los operarios prestan sus servicios
voluntariamente.
La diferencia entre trabajo y juego no es
únicamente lo que media entre lo penosos y lo agradable,
sino que ambos se distinguen por la distinta finalidad de cada
una de estas actividades. El trabajo tiene una finalidad
exterior. Se trabaja para lograr un fin que no es el trabajo
mismo. El trabajo viene a ser así, nada más que un
medio para alcanzar un objetivo
deseado. El juego, en cambio, tiene
una finalidad intrínseca, carece de una finalidad
exterior, puesto que se basta a sí mismo. En segundo
lugar, el trabajo incluye el carácter de obligatoriedad.
Hasta el fin mismo que uno se propone con el trabajo viene
impuesto por las exigencias de la vida. En cambio, la actividad
complementaria libre y espontánea, que no se impone como
una necesidad exterior. En tercer lugar, en todo trabajo se deben
llenar determinadas condiciones intrínsecas que significan
la realización de dos finalidades.
El fin que uno se propone en el trabajo
Las condiciones impuestas por el medio.
Estas condiciones no rigen para el juego, puesto que no
persigue una finalidad consciente fuera de la actividad misma.
Sin embargo, en el juego hay una finalidad, muy profunda, pero
inconsciente.
Considerados desde el punto de vista objetivo, no existe
mayor diferencia entre trabajo y juego, puesto que ambas
actividades conducen a resultados externos, sólo que los
frutos del juego son efímeros y de escaso valor, en
tanto que los resultados del trabajo son más permanentes y
valiosos. Contemplando desde el punto de vista subjetivo, un acto
pertenece a la esfera del juego si es gozada la actividad misma,
sin tener en cuenta para nada el resultado.
Existen trabajos que tienen un fin en sí mismos,
como ocurre con la actividad artística. En este caso se
trata de algo análogo a la actividad lúdica. Pero
si el artista realiza una obra artística con el
propósito de ganar dinero, su
labor deja de tener un fin en sí para convertirse en un
medio como cualquier otro trabajo remunerado. Lo mismo ocurre con
el jugador de fútbol. Si lo hace motivado por el placer
que le produce el jugador de fútbol. Si lo hace motivado
por el placer que le produce el deporte, realiza una actividad que
tiene un fin en sí, pero cuando lo práctica como
profesional, deja de ser un juego y se transforma en un medio
para el logro de otros fines que no son el juego
mismo.
Con lo expuesto hasta aquí estamos ya en
condiciones de señalar los caracteres que distinguen al
trabajo como una actividad sistemática, que persigue fines
exteriores útiles, mediante esfuerzos
continuados.
Estos caracteres son los siguientes:
- La persecución de un fin: Todo trabajo, sea
físico o mental, se propone lograr un objetivo que puede
ser de utilidad
material o espiritual o bien persigue un simple placer
ulterior. Así se explica que una persona pueda
mantenerse mucho tiempo en un trabajo penoso.
La realización de un trabajo implica, por
consiguiente, un estado
bastante avanzado del desarrollo de
la voluntad.
- La búsqueda de los medios:
Siendo el trabajo una actividad sistemática, no se da un
escape libre a las energías como el juego, sino que se
trata de coordinar todos los esfuerzos, de modo que conduzcan a
obtener el objetivo perseguido. - La Planificación: Pero no basta la
búsqueda de los elementos para obtener el fin deseado.
Es menester ordenar esos elementos, que son los medios, de
acuerdo con un plan
preestablecido y utilizarlos sucesivamente, eliminando los
esfuerzos inútiles que restan energía y retardan
el éxito. - Control de los Resultados: Como todo plan se compone
de etapas es preciso controlar y verificar cada uno de los
resultados parciales del trabajo, con la representación
de la finalidad total que se persigue. De acuerdo con este
principio se eliminan todas aquellas actividades parciales que
no conducen al fin deseado o que desvían la
acción. - La Superación de los obstáculos: Cada
plan se realiza por etapas sucesivas, que son otros tantos
pasos que conducen al fin buscado. No es posible llegar a la
etapa final sin haber vencido las diversas dificultades que
implican estos pasos sucesivos. De ahí la necesidad de
examinar previamente las dificultades y graduarías
convenientemente, de acuerdo con la posibilidad de vencerlas
una a una. Por eso el director o el jefe de una empresa debe
conocer bien las fuerzas disponibles de su personal, para no
cargarlo con un trabajo superior a sus posibilidades y
capacidades, que pueda conducirlo a un fracaso y, con ello a la
pérdida de la confianza en sí mismo y en la
dirección.
Voluntad para el trabajo
Tocamos aquí un punto de capital
importancia para la buena marcha de una empresa. Se ha podido
comprobar que rendimiento insuficiente no depende siempre de una
escasa formación profesional, sino de la poca
disposición para el trabajo. Hoy no se puede obligar
despóticamente al obrero a trabajar mediante amenazas o
castigos, como en otras épocas. En la actualidad tanto el
rendimiento cuantitativo como el cualitativo dependen, en gran
parte, de la buena voluntad del trabajador.
Estos hechos han inducido a los directores de empresa a
tomar muy en cuenta el factor humano en la actividad laboral y
considerar el problema de las relaciones
humanas como una parte integrante de la
organización del trabajo.
Hay que reconocer que todas estas mejoras, tanto
materiales
como morales, actúan cual verdaderos estímulos
psicológicos sobre el ánimo de los trabajadores,
puesto que son los más eficaces incentivos para
la actividad de la masa laboral. De ahí la razón
por la cual las empresas
invierten sumas ingentes en proporcionar cada vez nuevas mejoras,
por considerar que sólo así podrán contar
con la cooperación y la adhesión de su personal y
les será posible recuperar, a la vez, las sumas
invertidas.
La mayor parte de los autores, al hablar de los
incentivos no hacen una diferenciación entre éstos
y las motivaciones, no obstante tratarse de conceptos distintos.
Para aclarar tales conceptos debemos partir del principio de que
todo trabajo obedece a un motivo que es el motor afectivo
que impele a la acción. Pero como existe un motivo para la
actividad, puede haber otro para la inactividad o la ociosidad,
también de orden afectivo, que inhiba toda acción.
Esto nos muestra que el
factor afectivo o emocional desempeña un papel
preponderante en la conducta
humana.
En efecto, desde el comienzo de este siglo los
sicólogos prestaron cada vez mayor atención al
aspecto emocional que al intelectual en el comportamiento
del ser humano.
Si el factor intelectual, mediante las representaciones
y percepciones nos aportan un conocimiento
del mundo exterior, el factor afectivo, por su parte, nos
suministra un conocimiento
de nuestra vida interior con nuestras apetencias y deseos.
Fusionados en íntima amalgama, estos dos elementos son los
que han de formar lo que llamamos las motivaciones.
Si el factor intelectual, mediante las representaciones
y percepciones, nos aportan un conocimiento del mundo exterior,
el factor afectivo, por su parte nos suministra un conocimiento
de nuestra vida interior con nuestras apetencias y deseos.
Fusionados en íntima amalgama, estos dos elementos son los
que han de formar lo que llamamos motivaciones.
Dentro de este complejo, el factor intelectual
desempeña, sin duda un papel importante, puesto que es el
estímulo objetivo que provoca el brote del elemento
emocional, pero es este último factor el que va a decidir
la acción, ya en forma positiva o negativa, según
el grado de intensidad.
En esta dicotomía de los factores volitivos se ve
diferencia ente lo que llamamos incentivos y lo que denominamos
motivaciones, respectivamente. Los incentivos son los
estímulos objetivos que
están en las cosas materiales, en
los salarios, en la
atmósfera
laboral, en las cosas materiales, en los salarios en la
atmósfera laboral, en la temperatura,
en los instrumentos de trabajo y otras condiciones externas que
hacen menos pesada la labor, porque provocan estados afectivos de
signo positivo e influyen consiguientemente en el rendimiento.
Así lo define Brown cuando dice que un incentivo es una
meta objetiva capaz de satisfacer lo que subjetivamente
consideramos como necesidad, impulso o deseo.
Las motivaciones, en cambio tienen una raíz
subjetiva porque yacen en el fondo de la naturaleza del
sujeto mismo. Dependen de su constitución física y
psíquica, de sus aptitudes y capacidades, de sus
aspiraciones y anhelos, de sus esperanzas y ambiciones, de sus
ideas y de sus semejantes. Todos esos factores subjetivos
influyen directamente sobre las relaciones recíprocas
entre los hombres, ya sea condicionando la armonía y la
paz, así como repercuten sobre el rendimiento del
trabajo
Incentivos económicos: el tailorismo
Vamos a dedicar este capítulo al estudio de los
estímulos objetivos que
constituyen los incentivos capaces de obtener por parte de los
empleados la buena voluntad para el trabajo. Todos estos
incentivos pueden agruparse en:
- Los incentivos económicos o
monetarios - Los incentivos materiales
- Los incentivos sociales
Con respecto a los incentivos monetarios, es bueno
recordar que durante mucho tiempo la clase patronal creía
que no era conveniente pagar bien a los obreros, porque ganado
mucho perderían el gusto por el trabajo y se
volverían indolentes. Era mejor, entonces, mantenerlos en
estado
precario para obligarlos de este modo, a trabajar a la
fuerza.
Con el desarrollo de
la industria, y
gracias a la creciente mecanización del trabajo, este
prejuicio fue perdiendo validez, porque se vio la enorme
importancia del factor humano en la producción, pues es
precisamente el hombre
quien maneja la máquina y el resultado depende de su
habilidad y de su interés.
Hay que mencionar aquí a Taylor y Fayol, el
primero comenzó la reforma por abajo, es decir, estudiando
al obrero en su capacidad para el trabajo, y el segundo
partió desde arriba, esto es, tratando de reformar la
estructura de
la parte directiva, lo que hoy se llama la gerencia.
Fue Federick Taylor el
mérito de haber sido el primero en señalar la
importancia del factor humano en la industria, A partir de 1885,
trato de introducir en las fabricas una organización
más racional del trabajo, para utilizar mejor las fuerzas
productivas. Con ejemplos prácticos y con los resultados
de sus experiencias demostró que el rendimiento de las
fábricas aumenta grandemente si se acomodan en forma
más adecuada estos tres factores:
- Las máquinas y los útiles
- Los métodos
de trabajo - La elección de los individuos más aptos
para cada clase de trabajo.
El primero de estos factores se refiere a la
adaptación adecuada del instrumento al trabajo. De este
problema se ocupa la psicotécnica objetiva.
Con respecto a la psicotécnica objetiva, se ha
podido comprobar que cuando el instrumento se adapta a la
índole del trabajo en forma adecuada, este último
resulta más liviano, no fatiga y el resultado se ve en el
rendimiento, que aumenta en la calidad y cantidad. Esta tarea
corresponde más bien al ingeniero de fabrica, quien debe
elegir el instrumental, y en menor proporción al
psicólogo.
Por lo que se refiere a los nuevos métodos de
trabajo, se pudo comprobar, con cifras que cuando se adaptaron a
las condiciones psicológicas y fisiológicas del
operario, el resultado se traduce en una gran economía.
Nos falta considerar ahora el tercer factor, el que se
refiere a la elección de los individuos más aptos
para cada clase de trabajo. Este punto, el que respecta al factor
humano, es el que más interesa al psicólogo. Hay
que destacar que al introducir este factor a su sistema. Taylor
sentó las bases de la selección profesional como
uno de los resortes que condicionan el aumento de la
producción, y puede decirse que ésta fue la piedra
fundamental de la
organización científica del trabajo.
36. El
principio de las primas
Son conocidas las experiencias hachas por Taylor con el
vigoroso obrero Holandes Schmidt, a quien dio como aliciente una
paga mayor para obtener un rendimiento máximo. De este
modo introdujo el principio de la prima como estímulo para
la productividad,
con lo cual quedó destruido el perjuicio, tan común
de que se trabaja únicamente por necesidad, para acallar
el hambre.
Esas experiencias mostraron también que la
esperanza de un salario mayor es
un aliciente para un rendimiento mejor y en consecuencia una
contribución al bienestar a que aspira todo ser
humano.
Las primas constituyen en gratificar con una determinada
suma, ya sea individualmente al trabajador o bien a todo un
equipo, cuando ha sobrepasado el término medio de la
cantidad que se produce normalmente.
Es indudable que la bonificación colectiva ofrece
la ventaja de estimular el espíritu de equipo, porque
todos sus miembros colaboran y procuran aumentar la
producción. Además, tratan de evitar el despilfarro
en lo que se refiere al material y economizan fuerza motriz y
tiempo.
El trabajo a destajo
Es la remuneración de acuerdo con el trabajo
realizado, es decir, que la paga se efectúa por pieza por
la cantidad de unidades producidas por hora. Pero lo más
difícil de este sistema es poder
establecer en forma equitativa las tarifas correspondientes a las
unidades. En algunos casos se procede tomando en cuenta lo que se
produce cuando se trabaja a jornal.
Este sistema tiene un doble peligro, especialmente para
el trabajador. En primer lugar, el obrero al aspirar a una
ganancia mayor, dedica al trabajo un esfuerzo y una
atención mayor, lo que va en detrimento de la salud física y
mental, especialmente en las mujeres que trabajan en la industria
del vestido. En segundo lugar, no faltan dirigentes que al ver
que los operarios ganan más con este sistema, no titubean
en rebajar la tarifa de los productos por
pieza. Es más antisocial remunerar en forma igual a
personas que no se preocupan igual a personas que se preocupan en
producir más y mejor.
Entre los otros sistemas de
bonificación adoptados por las empresas, debemos
mencionar el salario
proporcional. Consiste en regular las retribuciones, de acuerdo
con el volumen de lo
producido por la empresa, y premiar de este modo al conjunto del
personal y a cada uno de sus elementos, desde los simples obreros
y empleados, hasta los mismos jefes y directivos.
Desde hace poco tiempo se ha adoptado un nuevo sistema:
la participación en los beneficios o ganancias. Este
sistema de retribución parece ser el estímulo
más poderoso para el trabajo y puede utilizarse,
según Drucker, para fortalecer un esfuerzo por prever la
ocupación y los ingresos.
La ventaja del sistema consiste, indudablemente en que
el trabajador interviene y en cierto modo vigila la marcha de la
empresa y propende al progreso de ésta, puesto que redunda
en su beneficio. Cuando se han hecho los cálculos de las
ganancias y se ha deducido el porcentaje para el fondo fe
reserva, la mitad del beneficio anual se distribuye entre el
personal.
Hasta aquí hemos tratando de los estímulos
monetarios.
Vamos a considerar ahora otra categoría de
incentivos que se relacionan con el ambiente de
trabajo y que influyen sobre la productividad. Se
trata de algunas medidas preconizadas por Taylor y sus
seguidores.
De todas las medidas adoptadas con ese fin, sólo
mencionaremos la introducción de pausas obligatorias en el
trabajo para evitar la fatiga del operario previo cronometraje de
todo el proceso
laboral, con el objeto de determinar el momento preciso en que
debe ordenarse. Se estudiaron la forma y la disposición de
las herramientas
para hacer más fácil y seguro su manejo
al adaptarlas a las necesidades orgánicas y
fisiológicas del operario.
Con el adelanto de la luminotecnia, en estos
últimos tiempos, el local del trabajo resulta más
claro y alegre. Cuando la iluminación es suficientemente
intensa y pareja es más fácil la ubicación
de las máquinas y de las herramientas
en los sitios adecuados y el movimiento del
personal puede efectuarse sin tropiezos con lo que se evitan los
accidentes.
También se estudiaron los efectos de los colores. En
muchos establecimientos, tanto industriales como comerciales, los
colores grises y
opacos que son deprimentes, han sido reemplazados por otros
claros y vivos. Se ha estudiado no sólo la influencia
afectiva del color en los
locales.
Incentivos sociales
- Los servicios
sociales: Los grandes movimientos sociales producidos en
el presente siglo, con las intensas y a veces violentas
reclamaciones de la masa obrera exigiendo mejores condiciones
de vida sacudieron también a las empresas patronales,
que no pudieron detener esas reclamaciones. Fue así
quizá para su propia seguridad,
como comenzaron a preocuparse del bienestar físico y
moral del obrero y del empleado y se organizaron los llamados
servicios sociales.
Esa delicada misión
debía ser cumplida por una entidad neutral: La Asistencia
Social, La intervención imparcial de ésta
servirá para pulir las aristas y poder exponer así
con más claridad las ventajas ofrecidas por la
dirección. En estos últimos tiempos son muchas las
empresas que han confiado esta delicada misión a
las asistentes sociales. Pero además de esta tarea la
asistencia social se extiende su acción a la familia
obrera, siendo algo así como una consejera cuando la mujer
proletaria tiene dificultades en el hogar ya sea con el marido o
bien en lo relativo a la educación de los
hijos.
- Servicios sanitarios: Estos deben ser destacados
entre los servicios sociales más importantes. En la
actualidad las empresas industriales y las grandes organizaciones
financieras cuentan con un servicio
sanitario. Los problemas de la medicina e
higiene del
trabajo constituyen una de las preocupaciones más serias
en el ámbito industrial.
Muchas empresas cuentan, además, con un servicio de
prevención de accidentes, no
sólo en beneficio del personal laboral sino también
por razones económicas. La curación de un hombre
que ha sufrido un accidente significa una enorme erogación
para el empleador y si el accidente fuera mortal es mayor
aún.
- Los seguros: Es
sabido que existen ciertas formas de actividad por su
índole especial sólo se realizan durante
determinados períodos. Para evitar esos lapsos de paro
forzoso algunas empresas han instituido el salario anual, pero
es indudable que el llamado seguro
social de para forzoso constituye la forma más
adecuada para atenuar la inestabilidad en la
ocupación. - La vivienda: Uno de los incentivos de mayor eficacia es el
que se refiere al problema de vivienda, que, a consecuencia de
la guerra y de la enorme crisis
consiguiente, ha tomado porciones trágicas. Así
también algunas empresas han instalado en sus propios
edificios lugares de descanso, cantinas, vestuarios, duchas,
almacenes y
proveeduría para uso exclusivo de su personal, a
precios
especiales. - Esparcimientos: Con el propósito de aumentar
el bienestar material y moral de la clase obrera se han creado
algunos organismos y se utilizan medios tendientes al
desarrollo físico e intelectual como los deportes, las bibliotecas,
los cursos
nocturnos para adultos, las escuelas de aprendizaje
para los hijos de los obreros, las conferencias
periódicas, las excursiones colectivas etc. Todo ello
tiene una sola finalidad lograr la buena voluntad para el
trabajo y de este modo, acrecentar la
producción. - Las nurseries: En lugares donde trabajan muchas
mujeres se han instalado guarderías infantiles, que
consisten en habitaciones adecuadamente confortables donde se
pude dejar a los niños bajo el cuidado de personas
especializadas.
Todas estas mejoras materiales, con ellos servicios
sociales que hemos enumerado tienen indudablemente una loable
finalidad humanitaria, pues tienden a que los obreros se sientan
satisfechos con su trabajo.
Casi todos los autores que se han ocupado de los
problemas de la psicología mencionan
los experimentos
realizados por Elton Mayo en
las fabricas de la General Electric Company en la localidad de
Chicago. Esta compañía era considerada como una de
las más progresistas, su personal contaba con buenas
condiciones materiales y de excelentes servicios sociales. Sin
embargo, las continúas protestas y reclamaciones
repercutían sobre la productividad.
Era necesario averiguar el motivo del malestar
colectivo.
Sostenía Toethlisberger, el eficaz colaborador de
Mayor, que la industria era un fenómeno tanto social como
económico y que una empresa industrial no es sólo
la organización humana en la cual las esperanzas y
aspiraciones de los individuos tratan de expresarse. La empresa
tiene, por lo tanto, dos funciones: en primer lugar debe producir
y distribuir un producto con
determinado beneficio, y en segundo ha de tratar de que los
individuos y los grupos de
éstos trabajen con eficacia, conjunta y
solidariamente.
Con el propósito de llevar a la práctica
estas ideas y elevar la producción que había
decaído por las causas señaladas, comenzaron por
aplicar los principios de la
Organización Científica del Trabajo, preconizadas
por Taylor. Como primera medida se mejoraron las condiciones
físicas del ambiente de
trabajo, para apreciar sus resultados.
Los experimentos se
realizaron con la dirección del profesor Elton Mayo.
Uno de los experimentos más interesantes fue el estudio de
los efectos de la iluminación sobre el trabajo, porque se
suponía que, mejorando la luz,
mejoraría también éste.
Para tal fin escogieron dos grupos de operarios. Uno de
estos grupos, que servía de testigo, tenia una luz invariable
durante todo el experimento. Al otro grupo le fue aumentada
gradualmente. De acuerdo con lo se esperaba, la producción
aumentó en este segundo grupo, pero causó grave
sorpresa comprobar que también había aumentado la
producción del grupo que servía de testigo. Se
procedió entonces a disminuir la luz del grupo
experimental y se vio que esto tampoco afectaba la
producción, por el contrario volvía a
aumentar.
Ante este resultado contradictorio se pensó que
debía haber otros factores causales que producían
esos efectos. Con el propósito de descubrir algún
factor oculto se acudió al siguiente procedimiento:
Los investigadores eligieron dos jóvenes, a los cuales se
pidió que, a su vez eligieran otras cuatro
compañeras para formar un equipo.
El trabajo consistía en armar pequeñas
piezas para aparatos telefónicos. Se comenzó por
introducir diversos cambios en el horario de trabajo, en las
pausas y en los descansos, en las salidas anticipadas, etc., y a
pesar de ello la producción seguía en
aumento.
Hay que agregar que este equipo estaba informado acerca
de la finalidad del experimento.
El análisis de esta investigación permitió comprobar que
había cambiado la actitud de las
operarias hacia su trabajo y hacia su propio grupo. Las operarias
se sentían más fuertes y más importantes
porque los experimentadores les pedían consejos, ayuda y
cooperación. Ahora ya o eran elementos sueltos ni
números anónimos, sino que se sentían
identificados con la compañía a la cual trataban de
ayudar.
Trabajaban con rapidez y eficacia porque ponían
entusiasmo en su labor. Aquí se ve claramente la
influencia del factor afectivo y volitivo. Se sentían
responsables ante si mismas y se movían libremente. Iban y
venían sin ser presionadas por la disciplina impuesta
desde arriba.
¿Qué pasó en realidad?. La verdad
pura y escueta es que se había creado un grupo social
solidario, interesado no sólo en obtener una prima
colectiva, al haber surgido un vivo interés por los
resultados del experimento mismo, en la cual habían
colaborado.
Había brotado una confianza mutua entre los
componentes del grupo y una simpatía recíproca, que
trascendía hacia el jefe del equipo y hacía los
técnicos que controlaban el experimento.
El primer resultado que arrojó la investigación fue comprobar que el aumento
de la producción se debía, ante todo, a factores
psicológicos y que la solidaridad entre
el grupo y los mandos desempeñaba un papel sumamente
importante, puesto que se había operado un cambio de
actitud de las
operarias con respecto a su trabajo.
El resultado positivo de esta investigación fue
comprobar que el factor que más influía sobre
la moral y la
eficiencia del
operario consistía en las buenas relaciones entre el
personal y los mandos. Algunos reglamentos y procedimientos de
los superiores ejercían influencia negativa. Los operarios
se desanimaban, trabajaban a disgusto y limitaban voluntariamente
la producción.
Se emplea el término motivo para designar todas
aquellas fuerzas que impulsan a un individuo a realizar un acto,
para efectuar una elección entre varias posibilidades, o
bien para continuar una tarea sin interrupción.
Cuando un hombre no realiza un trabajo, o no quiere
hacerlo puede haber muchas razones para ello. Es posible que este
hombre se encuentre enfermo o que le falte la habilidad para el
trabajo indicado. Puede ser, asimismo, que esté desanimado
o que sienta antipatía por su jefe. Cuantos son los
niños que no quieren estudiar sus lecciones porque no les
gusta el maestro, cuantos son los obreros que trabajan a
regañadientes, por antipatía hacia su
jefe.
Con el fin de aclarar el concepto de motivación, vamos a suponer que el
individuo a quien le ha sido encomendada una tarea, ésta
en óptimas condiciones físicas de realizar su
labor, pero carece de impulso necesario para ello. Si el hombre
no quiere trabajar, buscará una excusa que justifique su
falta de voluntad. Para hacer algo o no hacerlo siempre
habrá un motivo.
Es preciso averiguar ahora cuáles son los
impulsos que mueven a la acción, cuál es su
naturaleza íntima y si esos impulsos son innatos o si
fueron adquiridos en el curso de la vida. No debemos olvidar que
el ser humano no es un objeto inanimado que sólo se mueve
por fuerzas externas, sino que hay en él una cantidad de
fuerzas dinámicas que determinan su conducta. Estas
fuerzas dinámicas que determinan su conducta. Obedecen a
ciertas necesidades básicas, fundamentales; unos son de
orden biológico, como la satisfacción del hombre,
de la sed, del sueño, del descanso y del amor. Otras
son de orden cultural: la necesidad de compañía de
amistad, de
consideración, de respeto, de
alabanza, de prestigio, de comodidad, de ilustración intelectual o artística,
de esparcimiento, etc.
Hay que hace notar, además, que cuando el
individuo satisface cualquiera de estas necesidades, es todo
él, en su totalidad, quien siente la satisfacción,
y no una parte del organismo. Como dice Maslow, cuando
se ha calmado el hambre o la sed que nos aqueja, no es
sólo el estómago el que siente la
satisfacción, sino que es la persona en su totalidad la
que se siente satisfecha. Más aún: esa
satisfacción repercute sobre cada una de sus funciones,
con la exaltación de las emociones
haciendo que el pensamiento
sea más lúcido y dinámico.
Pero no sólo la satisfacción de las
necesidades orgánicas constituye el móvil de la
conducta humana.
También la satisfacción de las necesidades
espirituales es para el hombre uno de los más poderosos
móviles de la acción.
Orden jerarquico de las motivaciones
Es muy difícil que un hombre esté siempre
satisfecho. Cuando ha llenado una necesidad, surge, en seguida,
un nuevo deseo, una nueva exigencia que viene a ocupar el lugar
dejado por la anterior. Podemos decir, con Maslow que el
ser humano está siempre deseando algo. A un deseo sigue
otro, y así sucesivamente.
Hay, de este modo, una verdadera corriente de deseos, de
aspiraciones, cuyas motivaciones se relacionan unas con otras en
una cadena sin fin, durante el curso de la vida.
Es la razón por la cual, si se han satisfecho las
necesidades fisiológicas, aparecen otras de un nivel
más elevado, y éstas ejercen sobre el organismo un
dominio mayor
que aquellas. Por otra parte, cuando ellas, se satisface,
aparecen otras nuevas, más superiores todavía, y
así sucesivamente.
40. La teoria de los
instintos
Para explicar la raíz de las motivaciones se ha
apelado a los instintos. Es muy fácil cargar los actos
tanto animales como
humanos, a los instintos, aunque hasta ahora poco sabemos acerca
de cuál es la naturaleza íntima de éstos. Es
una simple palabra con la designación ciertas formas de
actuar, que se trasmiten invariablemente de generación en
generación y que son propias de cada especie.
Pero aún ignoramos cómo se efectúa
esa transmisión típica y hereditaria. Unicamente
nos consta que existen ciertas necesidades y los impulsos para
satisfacerlas.
Dentro de las distintas doctrinas debemos
señalar, en primer término a Freud, creador
del psicoanálisis para quien no existe
más que dos clases de instintos: el sexual y el de la
agresividad. Se trata de una teoría
biológica de la personalidad.
Según la doctrina psicoanálitica, los
rasgos característicos del ser humano individual
son propias también de todo el grupo social: las guerras, la
competencia en el
mundo industrial y moderno, la lucha por el dominio de
mercados, la
conquista territorial, no se diferencia mayormente de las luchas
tribiales de los pueblos primitivos. Solo ha cambiado la
forma.
La doctrina, igualmente biológica, y que
aún está en auge, es la que sostiene William
Mc.Dougall, quien señala nada menos que existe diecisiete
instintos innatos en el hombre, cada uno con su respectivo tono
emocional. Entre estos instintos figura el de agresión o
combate; el instinto de repulsión; con la emoción
de la cólera; el maternal o con el sentimiento de ternura,
etc.
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