7. Descubrir las Necesidades de los
Clientes
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos
ir más allá de las necesidades manifestadas y
descubrir también las no manifestadas.
Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no
previstos por el proveedor.
Las necesidades de los clientes son tan numerosas que
requieren una ordenación.
Los métodos
para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
- Ser cliente
- Comunicarse con los clientes
- Simular el uso por los clientes
La comunicación referente a la
insatisfacción con el producto
generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a
través de las quejas y cosas así.
La comunicación referente a la satisfacción
con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a
través de la investigación
de mercado.
La insatisfacción y la satisfacción con el
producto no son contrarias.
La investigación de mercado para
detectar las necesidades de los clientes requiere, como
mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué características del producto son más
importantes para usted?
En cuanto a esas características clave,
¿Cómo se puede comparar nuestro producto con el de
la competencia?.
Frecuentemente, las necesidades del cliente,
expresadas en el lenguaje
del cliente no están claras para nosotros debido a que la
terminología es ambigua y a los múltiples dialectos
que existen.
Para asegurarse una comunicación eficaz, las
necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje.
La necesidad de la traducción se aplica tanto a los
clientes internos como a los externos.
Una cantidad definida de cualquier característica de
la calidad, que
permite la evaluación
de esa característica con números.
Un método o
instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar
los hallazgos con números, en función de la unidad
de medida.
La precisión en asuntos de calidad exige que "lo
digamos con números".
Para decirlo con números hace falta, para cada
característica de la calidad, una unidad de medida y un
sensor.
Hay múltiples tipos de unidades de medida:
- Tecnológicas
- Del comportamiento del producto
- De errores y fallos
- Del comportamiento de los departamentos
- Del comportamiento de la corporación
- Del comportamiento de la dirección
La unidad de medida ideal:
- Suministra una base común para tomar
decisiones - Es comprensible
- Tiene una amplia aplicación
- Es susceptible de ser interpretada con
uniformidad - Es económica de aplicar
- Es compatible con los diseños existentes de
sensores.
Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en
función de una unidad de medida.
Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la
presencia y la intensidad de unos fenómenos
específicos.
La precisión de un sensor es su capacidad para
reproducir los resultados cuando se repite un ensayo.
La exactitud de un sensor es el grado en que dice la
verdad.
Los sensores se usan a todos los niveles de la
compañía – a niveles de dirección, como a niveles
tecnológicos.
Los sensores humanos son una fuente importante de
error.
Los errores de interpretación se pueden reducir por
medio de definiciones precisas de la terminología,
instrucciones detalladas, listas de comprobación,
ejemplos, formación y exámenes de
cualificación.
Los errores debidos a la falta de técnica se pueden
reducir con el estudio de métodos de trabajo comparativos
para descubrir la habilidad especial que es posible un
comportamiento superior.
Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo
cualquier atmósfera de reproche
y adoptando un enfoque constructivo para reducir los
errores.
Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir
revisando el diseño
del plan de recogida
de datos. Los
errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre
los informes de
los sensores humanos o explicando por qué no.
La percepción
para la detección precoz se puede realizar.
- Exponiendo a los planificadores directamente a las
actividades sobre las que repercutirá su plan. - Creando equipos para revisar el diseño.
- Planificando conjuntamente, los planificadores y el
personal
operativo.
8.
Desarrollo del
Producto
Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una
característica del producto.
Cada característica del producto debería:
- Satisfacer las necesidades de los clientes
- Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
- Satisfacer la competencia
- Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y
nuestros clientes.
Cuanto más numerosas son las características del
producto, mayor es la necesidad de una planificación formal de la calidad.
Una herramienta importante para tratar con las numerosas
características del producto es la hoja de análisis para planificar la calidad.
Otras herramientas
que proporcionan una estructura
formal al proceso de
planificación de la calidad son:
- El sistema de
fases - La subdivisión del producto
- El análisis de criticidad
- El análisis de la competitividad
- El análisis de vendibilidad
- El análisis para evitar fallos
- El análisis de valor.
La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo,
no proporciona respuestas; las almacena.
9.
Optimización del Diseño del Producto
El objetivo
óptimo de calidad tiene que :
- Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores
por igual. - Minimizar sus costes combinados
Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo
óptimo es la suboptimización.
El principal remedio a la suboptimización es la
planificación conjunta.
La suboptimización es un obstáculo dentro de las
empresas
así como entre empresas.
La participación es otro remedio a la
suboptimización.
Para proporcionar la participación hace falta un
diseño especial de organización.
La participación se puede organizar por medio de:
- Los coordinadores
- Los equipos interdepartamentales
Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos
para establecer los objetivos:
- La detección precoz de los problemas
futuros - Los datos que ayudan a la optimización
- Un reto a las teorías.
La resolución de las diferencias entre empresas se
facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del
análisis de la tecnología y la
economía.
La resolución de las diferencias dentro de las empresas
se facilita buscando los obstáculos debidos al
comportamiento humano.
Para resolver las diferencias es conveniente identificar las
decisiones concretas y las acciones que
están en juego.
El proceso de Coonley – Agnew para resolver las
diferencias estipula tres condiciones:
Las partes negociadoras tienen que identificar sus
áreas de coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en
que la carretera se bifurca").
Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no
están de acuerdo.
Entonces tienen que decidir qué van a hacer al
respecto.
Las alternativas de Follet para resolver las diferencias
son:
- El predominio
- El compromiso
- El conflicto
constructivo
Un proceso es una serie sistemática de acciones
dirigidas a lograr un objetivo.
Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo,
ser sistemático, capaz y legítimo.
El fin de la planificación de un proceso es suministrar
a las fuerzas operativas los medios para
cumplir los objetivos operativos.
El resultado final de la planificación de un proceso
consiste en:
- El programa o
descripción del proceso - El equipo físico o instalaciones materiales
- Las instrucciones para el uso
La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que
tiene un proceso para suministrar el comportamiento.
El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en
realidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso
podría hacer.
El diseño del proceso es la actividad de definir los
medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas
operativas para cumplir los objetivos.
Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían
haber sido revisados por las personas impactadas.
El planificador del proceso debería comprender y tener
en cuenta:
- La comprensión del proceso por parte del
usuario - Cómo se usará (y mal usará) el
proceso? - ¿Cuáles serán los ambientes durante el
uso?
La hoja de análisis para el diseño del proceso
permite llevar ordenadamente la meta de los
objetivos del proceso y las características del proceso
correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del
producto.
El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el
diseño del proceso.
En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los
planificadores pueden acudir a:
- Usar la información de procesos
similares - Ensayar alternativas
- Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de
datos. - La simulación
Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:
- Establecer la relación entre las variables
del proceso y los resultados del producto - Proveer capacidad de las medidas
- Establecer la capacidad de ajuste
- Transferir a operaciones
Para colocar los trabajadores en un estado de
autocontrol hace falta proveerles con:
- Los medios para saber cuál es su comportamiento
real - Los medios para saber el comportamiento buscado
- Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga
el comportamiento buscado.
La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del
proceso es diferente según la criticidad del proceso.
La hoja de análisis de control del
proceso es una ayuda para planificar el control de proceso.
11. Optimización: Probar la calidad del
proceso
La optimización incluye las relaciones externas y
requiere una relación de trabajo en equipo
con los proveedores externos.
La optimización interna requiere llegar a un equilibrio
entre el trabajo de
la planificación y el trabajo posterior de las operaciones.
Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del
diseño y la planificación conjunta.
La planificación de la calidad debería incluir
la provisión para reducir los errores humanos.
El comportamiento del trabajo debería transmitir un
mensaje al trabajador.
La comprobación de los errores humanos se
debería planificar sobre una base ("activa"), que exige la
atención exclusiva a la tarea de comprobación.
Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los
efectos de los errores humanos – incluyen:
- La eliminación de las operaciones con tendencia a
fallar - La sustitución de los trabajadores que tienden a
cometer fallos por máquinas
En los procesos que son críticos para la seguridad
personal (o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la
planificación de la calidad debería proveer:
- Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la
crisis - Criterios para la cualificación del personal
operativo - Oportunidad de ensayar o simular
- Criterios de mantenimiento
- Retroalimentación sistemática de la
información procedente de las operaciones
La planificación del proceso se favorece con el acceso
a los datos sobre la capacidad del proceso.
En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso
por medio de medidas directas, los planificadores deberían
recurrir a los ensayos, las
pruebas
piloto, el proceso de validación, la simulación.
La simulación puede incluir el uso de modelos
matemáticos.
El mundo de la simulación es muy diferente del mundo a
la operación a gran escala.
La extrapolación desde los procesos simulados a los
procesos a gran escala requiere datos de ambos mundos.
En los procesos críticos, la planificación
debería incluir la prueba de la controlabilidad
humana.
La mejor prueba de la controlabilidad humana es la
demostración.
La ("transferencia a operaciones") incluye la transferencia de
los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso
de planificación. Los medios para transferir los
conocimientos prácticos incluyen:
- Las especificaciones del proceso
- Los procedimientos
- Las sesiones informativas
- La formación en el trabajo
- Cursos de formación
- La participación previa
La transferencia de planificación a operaciones se hace
mejor por medio de un enfoque estructurado.
12.
Adiestramiento o
Entrenamiento
para la Calidad
No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a
usar. Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un
gran número de personas que tienen muy pocas o ninguna
oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo
usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el entrenamiento
para cada grupo en el
tiempo en que
se va a usar – entrenamiento "justo a
tiempo".
Falta de participación de los gerentes de línea
al diseñar el adiestramiento. Sin esta
participación, el adiestramiento con frecuencia tiene una
orientación técnica más que una
orientación hacia los problemas y los resultados.
Confiabilidad en el método de enseñanza del
adiestramiento. En particular en el mundo industrial, el
adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe
permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso
de entrenamiento.
Falta de comunicación durante el adiestramiento. La
tecnología de calidad, en particular la metodología estadística, puede ser confusa para algunas
personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace
hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y
técnicas gráficas.
Los programas de
adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un
cambio en el
comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir
tales fracasos.
El entrenamiento proveerá empleados con buenos
conocimientos y habilidades bien acentuados que le
permitirán realizar contribución efectiva para
incrementar la ejecución de la
organización. Las organizaciones no
deberán tener un limite del poder de
entrenamiento por ninguna razón. Desde estas raíces
como una organización de entrenamiento la
consultoría de Juran puede ofrecer este contenido y un
proceso experimentado para hacer entrenamiento como un
vehículo de infinita facultad para gerentes y empleados de
igual forma. Nosotros tenemos lo experimentado asociaciones, y la
tecnología para establecer las necesidades de
entrenamiento, planes, diseños y entregar ambas costumbres
y terminar el entrenamiento para profundizar y ampliar la esencia
de las competencias de
cualquier organización.
La consultoría de Juran se enfoca sobre la calidad como
un legado del Dr. Joseph M. Juran, el padre de la Gerencia de la
Calidad Moderna. Mientras tanto ayudaba a muchas
compañías por las ultimas dos décadas, la
consultoría de Juran ha entrenado y educado muchos
departamentos de calidad. La consultoría de Juran ha
experimentado y utilizado para adelantar a nuestros días
las estrategias
relacionados con la calidad, herramientas, técnicas y
habilidades en cualquier organización al mismo tiempo
manteniendo los sistemas de
calidad en la organizaciones.
El estadounidense, Joseph Juran desempeñó un
papel crucial
a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear
métodos de control. Entre los pasos que estableció
para controlar la calidad destacar:
- La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un
control férreo de la calidad - La búsqueda de métodos de mejora
- El establecimiento de objetivos de calidad y la
aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder
alcanzar estas metas. - La necesidad de comprometer a los trabajadores en la
obtención de una mayor calidad mediante programas de
formación profesional, comunicación y aprendizaje. - La revisión de los sistemas y
proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzado
Según Juran, la palabra calidad tiene múltiples
significados:
- Comportamiento
- Ausencia de deficiencias o fallas
Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la
adecuación al uso.
El logro de la calidad requiere el desempeño de varias
actividades identificadas de calidad.
Juran y su visión global de la calidad y extensa y
fructífera de la carrera en los campos de profesor,
investigador, conferencista, consultor y por sí fuera poco
guía de la calidad. Siempre se adecuó al cambio,
manteniéndose al día a través del mundo y
con su fundación Juran.
En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un
punto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una
empresa y así solucionarlos.
La espiral del progreso de la calidad muestra una
recurrencia típica de actividades para poner un producto
en el mercado y es una versión altamente simplificada de
lo que ocurre en una gran empresa.
La trilogía de Juran consiste en desarrollar los
productos y
procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los
clientes y comprende las siguientes actividades
básicas:
- Identificar los clientes y sus necesidades
- Desarrollar un producto que responda a sus necesidades
- Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto
J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad".
Ediciones Díaz de Santos.
www.juran.com
Enciclopedia Microsoft
® Encarta ®. 98. Control de
Calidad. 1993-1997. Microsoft Corporation
J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación
de la calidad. Mc Graw Hill.
Materia:Control de Calidad
Sección01D
Facilitador
Ing. Vilma Rodríguez
Integrantes
Villa, Marialba C.I. 12.705.226
Athanasion, Susana C.I. 11.741.808
Camacho, Vanessa C.I.
Pérez, Carlos C.I. 12.698.178
República Bolivariana de Venezuela
Universidad
Yacambú
La Mora Cabudare
Facultad de Ingeniería
Joseph Duran
Mayo, 2000
Autor:
Luis Corzo
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