Control de Calidad

1.
Introducción

3. Cronologia
4. La Calidad para Joseph
Juran
5. La Trilogía de
Juran
6.
Identificar a los Clientes
7. Descubrir las
Necesidades de los Clientes
8. Desarrollo del
Producto
9. Optimización del
Diseño del Producto
10. Desarrollo del
Proceso
11. Optimización: Probar la
calidad del proceso
12. Adiestramiento o Entrenamiento
para la Calidad
13.
Conclusiones
14.
Bibliografía

1.
Introducción

En los años 80 la crisis de la
calidad en las
empresas en
las áreas de productos y
procesos
produjo que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de
calidad.

Esta dio a conocer que los problemas se
encontraban en la planificación de la calidad en sí;
las perdidas en ventas,
costos de la mala
calidad y las amenazas a la sociedad se
resume a la crisis de la calidad.

En los años 80 al surgir la crisis de la calidad,
los altos directivos se vieron en uno de estos casos:

1. Daños considerables en sus empresas y
   querían recuperarse
2. No habían sufrido daños pero no
   querían que dicha crisis llegara a sus
   puertas.
3. Los que ya trabajan con la calidad como máxima
   prioridad y vieron la ocasión oportuna para hacerse
   sentir

En aquella época sus tácticas fueron:
exhibiciones, eslóganes, carteles, estandartes y toda
clase de colorido carnaval, que creo conciencia pero
no comportamiento
para la calidad.

La lección que obtuvieron es que hay
que:

1. Establecer los objetivos
   específicos que se han de alcanzar y los planes para
   alcanzar dichos objetivos.
2. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los
   objetivos
3. Recompensar por los resultados obtenidos.

Hasta el comienzo de los años 90 la
mayoría de las empresas partían del punto en que la
calidad cuesta y por esto se disminuirían las
ganancias.

Hoy en día mas gente se dé cuenta de que
en realidad es al contrario.

La búsqueda para ofrecerle mejor calidad al
cliente provoca
positivamente la baja de precios y
mayores ganancias.

Muchas de las deficiencias de los productos y procesos
tienen su origen en la mala planificación de la
calidad.

La importancia otorgada durante los últimos
años al control de
calidad es una respuesta a la competencia
Japonesa basada en la calidad.

Juran se reconoce como la persona que
agrego la calidad a la dimensión humana, lo que nosotros
llamamos ahora la dirección de calidad
total.

"Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante
los últimos años. A pesar de esto existen
aún muchas organizaciones
que no están conscientes de la importancia de la calidad,
lo que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de
un servicio.

2. Dr. Joseph M. Juran
(Biografía)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante,
sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado
el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y
el hombre
quien "enseño calidad a los japoneses".

Quizás lo más importante, es que el
reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los
orígenes estadísticos de la calidad
total.

Su plan fue hacerlo
todo: filosofía, escritura,
lectura
consultar.

Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de
ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que
trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve
Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por
su profunda contribución. Jungi Niguahi, director
ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros
japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es
la mas maravillosa autoridad en
control de
calidad, en todo el mundo.

Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier
avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 años fueron
logrados por la constancia, paciencia y autoindestructible
carácter de su trabajo.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva
misión:
repara la deuda que siente que le debe al país que le
brinda la gran oportunidad y el éxito
excepcional.

3. Cronologia

1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en
Ingeniería Eléctrica.

1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento
llamado" Métodos
estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".

1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

1941: Temporal asistente administrador con
la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo hoy
llamado reingenieria).

1951: Publicación manual de control
de calidad (estándares).

1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes
japoneses el cual los ayuda a estableser sobre la trayectoria de
calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas
herramientas y
técnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto
de la calidad en la sociedad".

1984: Lo apremia el emperador Japonés
Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a
la creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln
Baldrige National Quality Award".

1987: Renuncia al liderazgo del
Instituto Juran Inc.

1993-1994: Después de una serie de lecturas
triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", él
suspendió toda publicación reciente, de orden para
dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus
obligaciones
familiares.

4. La Calidad para Joseph
Juran

Calidad según Juran tiene múltiples
significados. Dos de esos significados son críticos, no
solo para planificar la calidad sino también para
planificar la calidad sino también para planificar la
estrategia
empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que
adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los
servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc.

Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la
Planificación para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el
papel de la
planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad
de revisar el enfoque de la planificación de la
calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificación
de la calidad.

Suministrar formación sobre como planificar la
calidad, utilizando el nuevo enfoque.

Asistir al personal de
la empresa
para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la
empresa).
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de
planificación de la calidad, dominio derivado
de la replanificacion de los procesos existentes y de la
formación correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el
dominio resultante en la planificación de la calidad de
forma que se evite la creación de problemas
crónicos nuevos.

 La Espiral del Progreso de
la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos
usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la
calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la
espiral.

"La espiral muestra una
secuencia típica de actividades para poner un producto en le
mercado. En las
grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como
resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce
un producto y suministra dicho producto a otros departamentos
receptores pueden ser considerados "clientes" que
reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores.
La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes
en "la espiral":

Observe que algunos de los clientes son "internos", esto
es miembros de la misma compañía que los
proveedores. Otros clientes son externos.

"La Espiral" es una versión altamente
simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

5. La Trilogía de Juran

La planificación de la calidad en uno de los tres
procesos básicos de gestión
por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos
(la trilogía de Juran) están
interrelacionados.

Todo comienza con la planificación de la calidad.
El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas
operativas los medios para
producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes, productos tales como facturas, películas de
polietileno, contrato de
ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños
nuevos para los bienes.

Una vez que se ha completado la planificación, el
plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el
producto. Al ir progresan las operaciones,
vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo
operativo, porque el trabajo se
debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta
perdida se hace crónica porque el proceso se planifico
así.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las
fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida
crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es
realizar el control de calidad para evitar que las cosas
empeoren.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos
tres procesos (planificación, control, y mejora) han
estado
presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las
finanzas
durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una
terminología normalizada.

La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

El Mapa de Carreteras para la
Planificación de la Calidad

La planificación de la calidad consiste en
desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer
las necesidades de los clientes. Más concretamente, la
planificación de la calidad comprende las siguientes
actividades básicas:

6. Identificar a los
Clientes

El primer paso en la planificación de la calidad
es identificar quiénes son los clientes. Para identificar
a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quién repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta
es un cliente.

Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo
de proceso que produce el producto.

Según el principio de Pareto, los clientes se
pueden clasificar en dos categorías
básicas:

• Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno
  de los cuales tiene gran importancia para nosotros.
• Un número relativamente elevado de clientes,
  cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para
  nosotros ("muchos útiles").

Los "pocos vitales" incluyen los grandes fabricantes de
equipos primarios, los grandes comerciantes, los altos
directivos.

Los "muchos útiles" incluyen los clientes, los
comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el
público.