El control como un proceso de aprendizaje organizacional (página 2)

Se me ocurre que este es el resultado de tanta
definición dada; de tantos "hay que pensar esto".
Probablemente, al ser tantos, hemos perdido las ganas y/o la
aptitud de ser procesadores de
la información que recogemos y esto,
consecuentemente, nos aleja del discernir; y todo termina siendo
lo mismo. La competencia
requiere que transformemos a la información en datos
útiles.

En muchas organizaciones se
ha instalado la presión
como una actitud de
control de la
gestión. Esto simplifica, en apariencia, la
función
de quienes dirigen y la de los dirigidos. Todos terminan, por
lo general, embarrados en la insatisfacción y el
resentimiento. Eso sí: los unos y los otros se la
pasan recitando frases vacías de contenido. El contenido
es el que cada uno le da, no es teórico, es absolutamente
humano. Es un contenido que tiene que ver con un SER que DICE
y se exterioriza en el HACER.

Si salimos un rato de las organizaciones, nos daremos
cuenta que la sociedad
(contexto) funciona más o menos de una manera similar.
Todos perseguimos ideales ajustados a los modelos que
hemos comprado (hubo muchos vendedores) como aquellos a los que
debemos alcanzar. Esos a los que nosotros "nos debemos
ajustar", esforzándonos para lograrlo. Hemos ingerido
definiciones sobre la vida, sobre el trabajo,
sobre el amor, sobre
la amistad, sobre
la familia,
sobre todo… Todo está definido y para ser
alcanzado.

Con el tiempo se ha
ido sofisticando el lenguaje
empresario
referido a la competencia, al management, al trabajo en equipo
y al liderazgo.
Claro que, como siempre sucede cuando tratamos de actuar
según frases, no siempre logramos (me incluyo) decir
con los hechos lo que pregonamos con la voz. El valor
agregado, por ejemplo, termina en un par de palabras que
resuenan en un enorme vacío existencial.

Es muy común que cuando los empleados se quejan,
también lo hagan los jefes. Terminan siendo
víctimas y victimarios. Se estancan en un forcejeo
inconducente y el único camino que se encuentra es el de
presionar "aguas abajo". Se presiona tanto, que se llega a un
punto en el que no produce ningún efecto a favor de la
competitividad
global de la
organización.

Intentaré desarrollar los extremos
teóricos que se me ocurren como estilos de
conducción.

La Alta Dirección decide alcanzar ciertos objetivos y
diseña una estrategia
general para lograrlos. A partir de allí baja línea
a la estructura
operativa de la organización y presiona el accionar, sobre
todo comercial, para que los objetivos sean alcanzados. Si esto
ocurre va todo bien y si no, seguramente, alguien será el
responsable. Para los que están en posiciones intermedias
se presenta la oportunidad de encontrar culpables tanto arriba
como abajo. Para los de abajo, nos les queda otro remedio que
culpabilizar a los de arriba y para los que trazaron la
estrategia no les cabe duda que los culpables son todos los de
abajo. En algunas organizaciones, se produce también la
queja intersectorial y aparecen los "ellos" y los
"nosotros".

Esto, convengamos, que es una drástica
simplificación de la conocida dirección por
objetivos, ya que la misma contempla un detallado proceso de
planeamiento
de todas las acciones
seleccionadas para alcanzar las metas. Puede ser que este
método
aggiornado a los tiempos modernos (veneración de lo
inmediato) resulte para algunos segmentos y durante un tiempo
determinado. Son tantas las organizaciones que lo usan, que
termina siendo muy poco eficaz como táctica competitiva
(los clientes se
saturan de las presiones de los vendedores que desean venderles
algo y generan más y más resistencias).

En el extremo opuesto se me ocurre presentar a una
organización con una visión compartida y que cada
uno de sus miembros, con su trabajo, se
siente aportando para alcanzarla. La energía de trabajo es
enorme y la actitud frente a los conflictos es
la de poner el hombro, sin considerar ni por un rato la
posibilidad de buscar culpables. Los controles de
gestión se convierten en un lenguaje
común ya que la organización se "alinea" en un
proceso de planificación en el que confluyen
todos. Nadie se siente víctima de nadie. Los
desvíos ofrecen la posibilidad de aprender para continuar
el camino en mejor posición. ¿Qué podemos
hacer para enfrentar esta situación? Nos hacemos cargo
(responsables) de la situación que vivimos y actuamos en
consecuencia.

Sería desatinado afirmar que en las
organizaciones sucede lo que presento como extremos alternativos.
Cada organización va encontrando su propio camino de
trabajo hacia la efectividad competitiva. Lo presento como una
visión dualista, bastante común en nosotros, para
enaltecer a la infinidad de posibilidades intermedias.

Para poder elegir
el camino utilizado creo que es necesario comparar los resultados
logrados en diferentes caminos, de lo contrario se corre el
peligro de enraizarnos en lo ya conocido y no investigar lo
nuevo. Siento que algo de esto sucede en muchas organizaciones en
las que la capacitación termina siendo más de
lo mismo, un cúmulo de información y para colmo,
muchas veces repetida. Se insiste en hablar de capacitar y no
de entrenar. Los deportistas se entrenan para competir y
lograr superar sus propias metas.

En esto corresponde un mea culpa para todos los
que proveemos capacitación, ya que es probable que hayamos
olvidado el componente reflexivo en nuestras ofertas. Puede ser
que se haya abusado mucho de las lecciones del tipo: "para
hacer tal cosa hay que hacer esto, aquello y esto
otro…".

Pasar de una conducción de control y
presión a una de visión compartida es un salto para
el que se necesita mucha confianza y una clara visión
hacia el futuro a partir del hoy. El temor, humano y
saludable, al descontrol es enorme, no solo en quienes dirigen,
sino también en quienes son dirigidos. Dejar de culpar
a los de arriba implica abrirse a una vida protagonizada por uno
mismo. Ser protagonistas abarca lo bueno y lo malo, lo
buscado y lo no buscado, la luz y la sombra.
Acá, en este punto, es donde se inicia el
aprendizaje.

Cuando todo, en apariencia, viene dado no hay
posibilidad de ensayos. Lo que se obtiene es lo que se
obtiene y si se presenta alguna falla, habrá que encontrar
al culpable (interno o externo). No se considera, ni por un
instante, la posibilidad de haber errado el objetivo
elegido y/o las estrategias
seleccionadas y/o las acciones encaradas y esto es lo que bloquea
el proceso de aprendizaje
tomado como el camino de evolución o madurez organizacional. Sobre
todo, esta conducta,
debilita la potencia
competitiva de la organización.

Un grupo de
vendedores de una organización me contaba algo que ellos
vivían a diario.

1. Se les asignaba una cuota (supongamos 100) que
   debían cumplir y hasta que no la superaban no alcanzaban
   la luz verde del semáforo indicador de la
   gestión. Un vendedor me decía: si logro 100 la
   respuesta que recibo de mi jefe es: "no me alcanza,
   aún no has superado el objetivo".
2. Para presionar las acciones de venta se les
   exigía confeccionar una agenda diaria de visitas y/o
   contactos telefónicos a potenciales clientes
   (prospectos). Uno de los vendedores me decía: "La
   lleno con toda mi creatividad
   e imaginación y se queda tranquilo" (inventaba los
   contactos). Los compañeros, con sus gestos y sonrisas,
   validaban el comentario de este emergente grupal.

Estos relatos disparan mis ganas de reflexionar desde el
lugar de este vendedor:

a)- Si pongo mi autoestima
en manos de mi jefe estoy perdido. Dejo de ser el protagonista
de mi vida laboral (aunque
posiblemente se extienda a otros aspectos de mi vida). Si lo
que consigo es bueno para mí, será bueno para mi
organización. Puedo conversar con mi jefe y preguntarle
qué sugerencias me puede dar para superar mis objetivos.
¿Cuál es, en realidad, mi objetivo?
¿Cuál es mi propio
semáforo?

b)- Si engaño a mi jefe me estoy
engañando a mí mismo. No vale la pena vivir en la
mentira; en un "como si". Desde la mentira no se puede
construir un vínculo nutritivo. Una agenda de contactos
es muy útil para organizar mi trabajo. Puedo negarme a
hacerla, pero tengo que estar conciente que elijo no cumplir
con lo que tengo que hacer.

c)- Si creo que soy merecedor de un trabajo en el que
"solamente" se me exige el cumplimiento a destajo de mi
actividad es muy probable que piense que es lo correcto y esto
me llevará a ir cediendo mi libertad de
elección. En definitiva trabajaré en la
organización solamente porque es en la que estoy y no
porque la elijo.

d)- Si vendo mi capacidad de elección por un
precio
determinado (salario) le
estoy adjudicando un precio (siempre bajo) a mi libertad. Esto
me conduce invariablemente a sentirme insatisfecho, frustrado y
resentido.

En muchas organizaciones, este es un caso cotidiano. A
pesar de ello se habla continuamente de la satisfacción
del cliente como si
se tratara de un objetivo simple. Proponerme ser agente de
satisfacción de las necesidades de los demás, es
mínimamente un viaje non stop a la
frustración. Pongo mi ser a disposición de otro. Me
suben o bajan el pulgar, en un proceso continuo y
desgastante.

Esta enorme confusión es, supongo, una mala
interpretación de la definición del
marketing, en
la que se menciona que el consumidor
(cliente) busca satisfacer una necesidad o deseo a
través de la adquisición de un producto
(con la ilusión de sentirse completo). Como las
necesidades son ilimitadas y los recursos escasos
(finitos) siempre existirán necesidades
insatisfechas.

Como el jefe del vendedor no estaba presente no es
apropiado hablar de él, vaya uno a saber "si ese jefe
existe" o "si dice lo que el vendedor dice que dice".
Lo fundamental, para el vendedor, es lograr salirse de esa
maraña conceptual en la que siempre se siente perdedor y
frustrado. Tiene que poder contar su historia de una manera
diferente.

Sería interesante conocer cómo se deciden
los objetivos en la organización en la que trabajan estos
vendedores, cómo se van entrelazando las metas para
alcanzarlos y cómo se deciden las acciones para lograr
cumplir con ellas. Cómo aporta cada sector para que las
metas se cumplan y cómo se corrigen los desvíos que
se van presentando no sólo en la trinchera, sino en toda
la línea de trabajo.

No estoy denostando a la presión, lo que no creo
es que resulte suficiente para el actual nivel competitivo. Este
camino aparta a una gran cantidad de gente del aprendizaje y,
además, enrarece el clima interno,
que, indefectiblemente se transmite al mercado (un aula
es parte del mercado). Lo realmente interesante es lograr
rescatar lo que disparan los desvíos, es allí donde
aprendemos todos, haciéndonos responsables de las
circunstancias que van apareciendo en el proceso comercial
(vital) de la organización.

Cuando la planificación baja a la estructura
operativa como algo ya decidido, se está dejando gente
afuera del proceso, fragmentando a la organización. En
estos casos, los seres humanos se transforman en engranajes de
una maquinaria inflexible. Esta es la debilidad
característica de la planificación a puertas
cerradas, bastante común aún en esta época,
simplemente porque es lo que aprendimos y es lo que venimos
haciendo.

Es posible que sean las secuelas de una administración basada en controles y
procedimientos
decididos por muy pocos. Nos olvidamos que han transcurrido dos
siglos y que la humanidad ha evolucionado. La competencia es
otra.

La diferencia en la competencia de hoy pasa cada vez
más por cómo trabaja la organización en su
conjunto, no solamente en el sector comercial, o en el de
producción, o en el de administración. Todos aportan y entre
todos compiten.

En un curso dado a los mismos comerciales quejosos
anteriores, les decían que el valor agregado
funcional lo da la empresa y el
valor agregado emocional el vendedor. Suponiendo que esto sea
así, es un enorme riesgo que el
agregado emocional esté a cargo de quienes no participan
de los planes ni de la decisión de las medidas correctivas
y que además, como si fuera poco, ostentan un estado de
ánimo nada positivo.

Es por este motivo que cuando la organización
decide ofrecer cursos a sus comerciales, estos se sienten
expectantes para llevarse herramientas o
algo. Esa expectativa los mantiene en el mismo lugar en el que
estaban al iniciarse el curso. No están permeables para lo
nuevo. Todo ya lo saben, aunque no lo hagan. No tienen en cuenta
que saber y no hacer es no saber. Es posible que "aguas
arriba" suceda algo similar.

Pretender que la gente haga lo que queremos que haga de
la manera que consideramos correcta es una falencia grave de las
organizaciones basadas en una conducción verticalista. Se
termina privilegiando, aunque la intención no sea
ésta, a la obediencia frente a la creatividad. Se deciden
los objetivos, las metas y acciones sin habilitar la
participación de aquellos que están a diario en el
mercado en contacto con clientes, prospectos y con
información fresca sobre los movimientos de los
competidores.

Cuando se busca alcanzar un objetivo colectivo,
éste se convierte en lo que todos deseamos alcanzar. El
objetivo común nos empuja, nos alienta. El entusiasmo
se desparrama en toda la organización. Todos nos sentimos
responsables para lograrlo. La energía grupal, incluso,
alinea a quienes se resisten sin que se deban cruzar
palabras.

Hay muchas organizaciones en las que al controlar la
gestión no tienen en cuenta que en el diseño
de la planificación
estratégica y operativa se pudo haber pasado por alto
a algunas variables.
Muchas veces, después de enormes esfuerzos fallidos en
el mercado se termina concluyendo en que el lanzamiento del
producto resultó de una evaluación
ligera.

Convengamos que presionar es bastante más simple
que dirigir mediante una detallada y prolija planificación
y las posteriores correcciones de los desvíos. Digo simple
porque es lo conocido, lo que hemos "mamado" desde
jóvenes. Es simple, porque es el camino que venimos
transitando y en el que están las huellas que nos llevan a
algún lugar supuestamente "cierto" aunque puede resultar
no efectivo y luego nos encontremos repitiendo una vez más
la frase: "me la paso apagando incendios".

Es probable que ese camino de control presente
enormes costos
ocultos que inciden luego en la rentabilidad
de la empresa. Como los
desconocemos, no los tenemos en cuenta. Los controles de los
controles son entes destructores de la energía
generativa. Son tumores malignos que se nutren y crecen en
los organismos vivos quitándoles vitalidad, aunque no nos
demos cuenta de este proceso silencioso y continuo que se vive en
las sombras de las organizaciones.

Generalmente cuando llegamos a esta parte del análisis, casi todos terminan por reconocer
que se cumplen con los objetivos, que las quejas no son para
tanto y que todo está bien. La costumbre de una actitud no
reflexiva nos impulsa a escaparnos por temor vaya uno a saber de
qué.

Creo que vale la pena pensar un rato si el camino no
podría ser otro. Vivir quejándose sin hacer
nada para erradicar la queja no es saludable ni para la
organización ni para sus miembros. Si se respetan a las
quejas, dándole el valor que encierran (energía
disponible) es posible encontrar nuevos cursos de acción
individual y grupal para canalizar esa energía a favor de
la organización.

Es interesante considerar que si nos quejamos aunque
"todo esté bien" hay algo que no está bien. Una de
dos: o nos estamos olvidando de agradecer porque todo está
bien o es cierto que si hay quejas algo nos está pasando.
¿Qué tiene de malo la queja? La queja instalada
absorbe energía, es un gasto operativo enorme que no
se registra en los libros.

Vivimos un tiempo de integración. Las
ciencias van
aceptando al ser humano como una unidad conformada por un
cuerpo, un corazón, una mente y un
espíritu. Cada uno de estos componentes posee sus
propias necesidades y motivaciones.

Si seguimos proponiendo un management basado en decir lo
que hay que hacer y como hacerlo (subestimando a nuestra gente) y
luego nos dedicamos a controlar lo que se hace y cómo se
hace puede ser que nos estemos perdiendo enormes oportunidades,
no sólo de incrementar la rentabilidad, sino de vivir
plenamente nuestra vida laboral.

En una reunión de capacitación,
después de quejarse por el clima laboral y escuchar
algún comentario mío referido a la responsabilidad de cada participante en la queja,
el grupo terminó minimizándola aduciendo que
sólo se trataba del tiempo que estaban dentro de la
empresa. Con ironía, les contesté que entonces
estaba todo bien, si solamente "sufrían" durante 12 horas
diarias, si dormían 8, ellos eran felices durante 4 horas,
siempre y cuando pudieran accionar el switch al salir de
sus trabajos. ¿Esta es la calidad de
vida que merecemos?

La resistencia al
cambio es enorme, incluso en aquellos aspectos en los que
somos infelices. Nos cuesta mucho poder aceptar que decidimos
hacer lo que hacemos.

Me pregunto hasta cuándo una organización
puede crecer con miembros insatisfechos. También me
pregunto si una organización que vive en la
insatisfacción es apta para, a través de sus
productos,
satisfacer las necesidades de sus clientes. Si no he probado
el dulce de leche,
¿cómo voy a pregonar sobre su sabor?

Muchas veces, la carencia reflexiva, justamente es la
que nos impulsa a fijar objetivos que o no son alcanzables o para
que lo sean se requiere impulsar nuevas acciones y/o dejar de
ejecutar algunos otras. Al no tener en cuenta esto, nos topamos
con la insatisfacción por no haber alcanzado las metas
fijadas. ¿Qué hacemos con esta
insatisfacción?

En un taller, uno de los participantes (Carlos)
preparó un trabajo sobre la aceptación. Para
él, estaba referida a la consideración. Me
encantó su mirada. Considerarme para poder
considerar a los OTROS. Si no podemos considerarnos como
miembros que perseguimos un objetivo común, no gastemos el
tiempo porque no hay curso que haga posible que consideremos al
cliente. Sólo si me considero, puedo considerar a los
demás, sean estos compañeros, amigos, jefes y/o
clientes o prospectos.

Cuando hablo de planificar con una visión
compartida no me refiero a que cada uno hace lo que quiere. Hablo
de entusiasmo (habitado por los dioses), de orgullo por
pertenecer, de decidir estar en la organización, de dar y
recibir, de esforzarse para alcanzar objetivos comunes e
individuales. En este ambiente no
existe la culpa ni la excusa. Como sostiene Enrique Mariscal:
se conforma un grupo magnético que solamente
atrae.

La gestión de control utilizada solo como una
herramienta de presión no fomenta el crecimiento de los
miembros. Los achancha, los encierra en la mediocridad. Se
bloquea el surgimiento de las ideas generativas, se niega la
alquimia. Es el mejor camino para que un jefe deje de crecer
como líder,
como conductor y motivador de gente.

Cuando me reúno con gerentes que se muestran
descontentos por las gestiones de sus empleados, terminan
reconociendo que están cansados de controlar. Esto es
humano y es justamente el indicador por excelencia para comenzar
a preguntarse qué otro camino puedo utilizar.
Liderar no cansa. Genera tanta energía (sinergia) que
el cansancio no tiene cabida.

Si el líder busca solamente la falla en su gente,
se está perdiendo la parte principal de la
película. ¿Qué estoy haciendo que no
motivo a mi gente? ¿Qué me dice la gente?
¿Qué veo en ellos que me molesta?

Los desvíos, aunque nos pesen o molesten, son
materia prima
para accionar correctivamente. Incluso, pueden estar oficiando de
mensajeros, alertando sobre nuevas oportunidades de negocios. Esto
debe ser asumido por toda la organización para evitar la
tendencia a "patear para adelante para ver que pasa". Cuando los
controles se convierten en "buscadores de
cabezas" se instala el temor y la creatividad y la energía
grupal brillan por su ausencia.

Conversando con un amigo sobre la energía grupal,
él (muy conocedor del tema) me decía que las
organizaciones abusan del gasto energético. Utilizó
la metáfora de la guerra, en la
que el consumo
energético se concentra durante un tiempo breve y luego se
disipa, dejando un tendal de no vida. Según su mirada,
muchas organizaciones han ingresado en este circuito, gastando
energía y reponiéndola con gente más joven.
El aspecto medular no cambia, se cambia a la
gente.

Los alquimistas buscaban transformar al plomo en
oro. Muchas veces, cuando dirigimos a nuestra gente pareciera
que deseamos atesorar mucho plomo y terminamos convirtiendo a las
organizaciones que dirigimos en grises y pesadas.

Ser protagonistas de nuestras vidas no es una
decisión cómoda. Hay que asumir que consciente
o inconscientemente siempre decidimos cómo actuamos en
nuestras organizaciones y en nuestras vidas. Si somos
protagonistas motivamos a los otros a que lo sean.

Concluyo que hay infinidad de estilos para ejercer la
gerencia, lo
fundamental es no perder la oportunidad de verse en los miembros
de la organización. Es muy importante no dejarse llevar
por la inmediatez de las acciones y sobre todo, no enamorarse
de frases hechas, esas que nos alejan irremediablemente de
nosotros mismos y, obviamente, de los otros.

Se gerencia con otros y a otros, de lo
contrario solo queda presionar hasta que salga la última
gota vital.

Por:

Oscar Osvaldo Conti