Policía Nacional del Perú: auditoría integral, herramienta para el buen gobierno y respuesta efectiva contra la corrupción (página 6)
FUNDAMENTO DE LA INTEGRIDAD: LA
RESPONDABILIDAD.
La corrupción
no puede crecer ni sobrevivir en un ambiente
imbuido de integridad. El fundamento en el que se construye la
integridad es la respondabilidad. La respondabilidad penetra
hasta el alma de las
instituciones
y los gobiernos. Afecta la manera en que los ciudadanos toman sus
decisiones y la manera en que las instituciones y países
florecen o fracasan. La vida institucional depende por completo
de la respondabilidad para asegurar que se equiparen los derechos a beneficios y
pagos con los servicios
recibidos. Es muy fácil hablar sobre la integridad en
abstracto. Sin embargo en las instituciones se definen y
cuantifican las cosas, por eso se deben tener en cuenta algunas
sugerencias relacionadas con la práctica diaria de una
institución responsable:
- Cada acto o acción se efectúa en forma
abierta, de acuerdo con la ley y con el
juicio prudente; - Cada persona es
responsable de sus actos o acciones; - Cada acto o acción es documentado e
informado públicamente; - Cada acto o acción está sujeto a una
revisión de auditoría en forma independiente,
profesional y política y, al informe
público de sus resultados; y, - Cuando la revisión muestra que
han cometido errores se toma acción oportuna e incluso
el castigo si es menester.
Cuando se habla de respondabilidad e integridad en las
entidades, a menudo limitamos nuestra atención a los niveles centrales, sin
embargo es imperativo que también se enfoque sobre las
estructuras de
menor nivel. La integridad en estos niveles, a veces menos
visibles, es tan importante como el carácter central o nacional. Es en el nivel
local donde el personal policial
puede ganar o perder credibilidad.
La corrupción se da en todas partes y de
diferentes formas. Pese a todos sabemos que existe tanto en
el sector
público como el sector privado, sin embargo no
existe una teoría general, es decir un
tratamiento esquematizado, ordenado y de utilidad
general. Por otro lado, es imprescindible ensayar un
tratamiento unificado sobre este flagelo institucional y
social.Según Gerald E. Calden, aún desde
los albores de la civilización, se ha reconocido que
cualquier individuo en la posición de ejercer
poder
público sobre la colectividad o comunidad y
con autoridad pública, como es el caso de
la PNP, está tentado de usar las oficinas
públicas para ventajas y beneficios personales.
Quizás se esté pidiendo demasiado a simples
mortales que depongan sus ambiciones personales y
perjuicios e ignoren todas las presiones provenientes de
sus pares y de grupos
para observar las leyes de
un modo completamente desinteresado. Desviaciones en la
conducta
han sido esperadas y apropiadamente registradas por los
historiadores, con suficiente valor
para escribir respecto de gobernadores chinos, reyes
hebreos y emperadores romanos. En verdad, aun la mayor
parte de los malvados que cometieron actos de
perversión y depravación aplaudieron la idea
que sus malvados actos podrían ser conocidos por
toda la eternidad y no mostraron vergüenza o
remordimiento.El delito
por mala conducta es tan solo un fenómeno
relativamente reciente, por lo menos el delito por abjurar
y encubrir. Este tuvo que esperar la aceptación
universal de la idea de libertad
de albedrío y elección que regula la conducta
humana, el optimismo sobre la condición humana,
la posibilidad de progreso, y el reconocimiento de las
limitaciones sobre el ejercicio del poder público.
Esto a su vez requirió fe sobre el mejoramiento del
comportamiento humano, el discernimiento de
que es correcto, bueno, apropiado y justo, y el
reconocimiento de normas
sobre la conducta en el sector público. Tanto
tiempo
tuvo que transcurrir en algunas sociedades puritanas, para que la
malversación y el abuso en el sector público
sea considerado vergonzoso, contemplando el final de
cualquier remota carrera en el sector público con
deshonra que perdure más allá de la
sepultura. El mal comportamiento de funcionarios
públicos, en nuestro caso personal policial, ha
tomado largo tiempo en ser aceptado, tanto que pocos
estudios sistemáticos fueron efectuados, aún
cuando su ocurrencia fuera particularmente escandalosa o
sus consecuencias fueran especialmente desastrosas. El
mundo tuvo que esperar hasta que Ibn Khaldun
diagnosticará que todas las sociedades, aún
las mas grandes y brillantes, están sentenciadas a
decaer sus energías disipadas, su genio sofocado, su
poder disminuido, sus gobernadores aislados y distantes,
incapaces de imponer respeto
y finalmente susceptibles de cualquier
consecuencia.La palabra corrupción significa algo
podrido; algo sano que se ha hecho defectuoso, degradado y
manchado; algo que ha sido empujado a una peor o inferior
forma. Cualquiera que corrompe trabaja para hacer algo
impuro, degradado y menos capaz; una salida adversa de un
curso esperado. Cuando se aplica a las relaciones
humanas corrupción es una mala influencia, una
inyección de putrefacción o decaimiento, una
declinación en la moralidad de la conducta e integridad
personal atribuible al soborno o deshonestidad. Cuando se
aplica al sector público, en vez de referirse a
abandonos del ideal o aún estándares
generalmente esperados del comportamiento de las personas
que ejercen una función oficial, la práctica
ha sido detallada en actos específicos de mala
conducta que deshonran el sector público y hacen que
los transgresores sean impropios de permanecer en el
Sector. Es virtualmente cierto que en cada sociedad
los historiadores y antropólogos han encontrado que
el sector público ha sido designado por privilegios
excepcionales y signos
exteriores de riqueza, bienestar, etc. Y de los
funcionarios públicos tan favorecidos se ha esperado
que ejerciten su especial autoridad comunal de una manera
que dignifique el sector, acredite la posición
pública y complazca aquellos que están fuera.
Mucho antes del estado
moderno el Código de Hamurabi, la Ley Mosaica y
los principios
de Confucio compartían las nociones similares de que
era y que no era aceptable en la conducta oficial junto con
puntos de problemas y augurios de ruina. Sólo
la mejor gente debería estar en las entidades
públicas. Deberían ser los más
correctos y juiciosos; personas de carácter y
distinción, de honor e integridad; y no
deberían ser dependientes. Esta valiosa gente
debería dar el ejemplo e insistir en los más
altos estándares de desempeño. Ellos deberían
promover el interés público, mantener la
paz, promover el bienestar general y tratar con amabilidad
a la gente.- HACIA UNA TEORIA GENERAL DE LA
CORRUPCIONMediante Ley 27245 y su modificatoria Ley No.
27958, se establecen los lineamientos para una mejor
gestión de las finanzas
públicas, con prudencia y transparencia
fiscal, así como también
crear el Fondo de Estabilización Fiscal, con el
fin de contribuir a la estabilidad económica,
condición esencial para alcanzar el crecimiento económico sostenible
y el bienestar social. Esto que rige para todo el
Estado, lógicamente debe ser considerado y
tomado en cuenta por la PNP como institución
tutelar de la patria.El estado peruano debe asegurar el equilibrio o superávit en el
mediano plazo, acumulando superávit fiscales en
los períodos favorables y permitiendo
únicamente déficit fiscales moderados y
no recurrentes en períodos de menor crecimiento.
La PNP debe buscar lo mismo para disponer de una
economía sana, orientada a la
prestación efectiva de servicios para la
comunidad.Las leyes anuales de presupuesto, de endeudamiento y de
equilibrio financiero, los créditos suplementarios, y la
ejecución presupuestal, se sujetarán a un
conjunto de reglas al respecto, las mismas que son
aplicables a la entidad policial como parte componente
del sector público.- PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA.
- DISCIPLINA, RACIONALIDAD Y
AUSTERIDAD
- MEDIDAS INSTITUCIONALES PARA LUCHAR CONTRA LA
CORRUPCION
La Ley de Presupuesto del Sector Público para el
Año Fiscal 2006, establece disposiciones sobre disciplina
presupuestaria, racionalidad y austeridad, que deben ser
cumplidas estrictamente, por todas las entidades del Estado, pero
especialmente por la PNP, para recobrar la credibilidad y
confianza de la sociedad.
DISCIPLINA PRESUPUESTARIA:
La PNP debe ejecutar su presupuesto de acuerdo a las
normas de disciplina presupuestaria siguientes:
- Los montos aprobados por la Ley de Presupuesto y sus
modificaciones constituyen los créditos presupuestarios
máximos para la ejecución de las prestaciones
de servicios y las acciones desarrolladas de esta
entidad; - Efectuar revisiones integrales
respecto de las planillas de remuneraciones y pensiones a fin de deputar y
evitar pagos a personas y pensionistas
inexistentes; - Los pagos al personal activo y cesante deben
realizarse de acuerdo a lo establecido en la normatividad
vigente; - El ingreso a la administración pública, cualquiera
sea el régimen laboral, se
efectúa necesariamente por concurso público de
méritos y siempre y cuando se cuente con la plaza
presupuestada; - Toda acción de personal que se realice de
conformidad con la normatividad vigente debe contar
obligatoriamente y sin excepción con el financiamiento en el Grupo
Genérico de Gastos
respectivo. - A nivel de Pliegos, el –Grupo Genérico
de Gasto 1. "Personal y Obligaciones
Sociales" no es objeto de Habilitaciones con cargo a
Anulaciones Presupuestarias de otros Grupos Genéricos de
Gasto; - Los saldos no comprometidos del calendario de
compromisos que se originen en los Pliegos por la
elaboración de planillas y pago de remuneraciones no
deben ser utilizados en otros compromisos.
DISPOSICIONES DE RACIONALIDAD:
La PNP está obligada a actuar conforme a las
siguientes medidas de racionalidad del gasto
público:
- Ejecutar una revisión de sus procesos y
procedimientos operativos que procuren la
mayor congruencia de sus acciones con las funciones que
les corresponda legalmente; - Adoptar medidas de ahorro
efectivo racionalizando el consumo de
los servicios de energía, agua y
teléfono; y gastos correspondientes al
consumo de combustible y materiales
de oficina;
DISPOSICIONES DE AUSTERIDAD:
La PNP debe aplicar obligatoriamente, durante la
ejecución del presupuesto, las siguientes disposiciones de
austeridad independientemente de la fuente de
financiamiento:
- Queda prohibido el reajuste o incremento de
remuneraciones, - Queda prohibido, sin excepción, el ingreso
de personal por servicios personales; - Sólo pueden celebrarse contratos de
servicios no personales y/o locación de servicios con
personas naturales en casos puntuales; - Está prohibido realizar gastos en horas
extras; - Queda prohibido todo tipo de gasto orientado a
celebraciones o agasajos con fondos
públicos; - Por los servicios de telefonía móvil, beeper y
comunicación por radio celular
(función de radio troncalizado digital, sólo se
podrá asumir un gasto total igual a S/.
150.00 - Queda prohibida la adquisición de cualquier
tipo de mobiliario de oficina; - Queda prohibida la adquisición de nuevos
bienes y
equipos a través de operaciones
de arrendamiento
financiero; - Queda prohibida la adquisición de
vehículos automotores, salvo que sea necesario para la
parte operativa de la entidad policial; - Quedan prohibidos los viajes al
exterior de funcionarios y servidores,
con cargo a fondos públicos
La observancia de las disposiciones de disciplina,
racionalidad y austeridad es responsabilidad del Director General de la PNP,
del Jefe de la Oficina de Presupuesto o el que haga sus veces,
así como del Jefe de la Oficina de Administración.
- MEDIDAS DE CONTROL
GUBERNAMENTAL
En la lucha contra el flagelo de la corrupción,
el Sistema Nacional
de Control, tiene un rol fundamental al ejercer como
función especializada, el control gubernamental, en el
marco de lo establecido en el artículo 82° de la
Constitución Política del Estado de
1993, así como de su Ley Orgánica No.
27785.
El control gubernamental implica la supervisión, vigilancia y
verificación de los actos y resultados de la
gestión pública, en atención al grado de
eficiencia,
eficacia,
transparencia y economía en el uso y destino de los
recursos y bienes
del Estado, así como del cumplimiento de las normas
legales y de los lineamientos de política y planes de
acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y
control.
El fin que persigue el control gubernamental es el
mejoramiento de la institución policial, a través
de la adopción
de acciones preventivas y correctivas pertinentes. Para ello el
control gubernamental puede realizarse en forma interna y externa
y su desarrollo
constituye un proceso
integral y permanente, pudiendo para el efecto hacer uso de la
auditoría integral.
- CORRUPCION
- CORRUPCION Y FRAUDE.
Acciones ilícitas que podría estar
practicando el personal policial a todo nivel y que compromete su
honorabilidad como servidor del
Estado para obtener un beneficio generalmente económico y
resulta en el uso incorrecto de los recursos del
estado.
Robert Keitgaard en su libro
"Controlando la Corrupción"
presenta una definición tomada del diccionario
"Webster´s Third New Internacional Dictionary" en los
términos siguientes: "…corrupción es conducta que
se desvía de los deberes formales de un rol público
por ganancias de interés privado (personal, familiar o
grupal) pecuniarias o relacionadas al status, o que viola las
reglas contra el ejercicio de ciertos tipos de conducta de
interés privado".
Como en la palabra latina corruptus, "corrupto" invoca
una gama de imágenes
del mal; designa aquello que destruye lo sano. Existe un tono
moral en la
palabra.
Una de las características de la
corrupción es que la efectúa generalmente la
entidad, el gobierno o el
funcionario en beneficio propio. Normalmente participa un
funcionario público porque es la persona clave en un acto
de corrupción. En las transacciones con la PNP,
desafortunadamente la las personas particulares y especialmente
la empresa
privada es quien participa de una u otra forma en la
corrupción, por ejemplo al pagar prebendas por multas de
tránsito, por certificaciones incorrectas, etc.; por
presentar cotizaciones irreales, al pagar prebendas para ganar la
Bueno Pro y otros actos.
La legislación penal de casi todos los
países consideran que en la corrupción participan
dos elementos: una corrupción activa y una
pasiva, la primera incluye al que corrompe o trata de
corromper a un funcionario o servidor público porque es
quien recibe dádivas, promesas o ventajas de cualquier
clase para que
haga u omita algo en violación de sus obligaciones; y la
segunda el funcionario o servidor público porque es quien
solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja para
realizar u omitir un acto en violación de sus obligaciones
o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a sus
deberes. También el funcionario o servidor público
que directa o indirectamente o por acto simulado, se interesa en
cualquier contrato u
operación en que interviene por razón de su
cargo.
En relación al trabajo de la
auditoría integral, el auditor debe estar alerta para
identificar actos de corrupción. Si bien recordamos que no
es el objetivo del
trabajo del auditor identificar fraudes, errores o actos de
corrupción, consideramos que es su responsabilidad tomar
un papel activo en los casos en que observase las posibilidades
de que su cliente
está cometiendo actos de corrupción que, como se
mencionó anteriormente, son actos que van más
allá de un acto ilegal, trascienden a los moral,
ético, económico y social.
- FRAUDE
Comprende las distorsiones intencionales de la información financiera, administrativa,
logística, contable, laboral y otras por
parte de uno o más directivos, funcionarios y
trabajadores. También participan en algunos casos proveedores,
clientes,
acreedores y terceros relacionados.
Según Pinilla (2000), actualmente la mayor
cantidad de procesos, procedimientos, técnicas y
prácticas de trabajo pasan por la utilización de
los sistemas computarizados, por tanto, gran parte de los fraudes
están siendo cometidos en estos sistemas, a los cuales
debe examinar la auditoría integral. A continuación
presentamos algunos de los fraudes que normalmente se presentan
en los sistemas computarizados: Manipulación de
transacciones; Técnica de SALAMI; Técnica del
Caballo de Troya; Las bombas
lógicas; Juego de la
Pizza; Ingeniería social; Trampas- Puerta;
Superzaping; Evasión astuta; Recolección de
basura; Ir a
cuestas para tener acceso no autorizado; Puertas levadizas;
Técnica del taladro; Intercepción de líneas
de comunicación.
- Manipulación de transacciones; la cual
ha sido el método
más utilizado para la comisión de fraudes, en
ambientes computarizados. Consiste en cambiar los datos antes o
durante la entrada al computador.
Puede ser ejecutado por cualquier persona que tenga acceso a
crear, registrar, transportar, codificar, examinar, comprobar o
convertir los datos que entran al computador. Por ejemplo
alterar los estados
financieros, informes de
comisiones y otros documentos de
la PNP. - Técnica de SALAMI; consiste en sustraer
pequeñas cantidades (tajadas) de un gran número
de registros,
mediante la activación de rutinas incluidas en los
programas
aplicativos corrientes. Es muy común en los programas
que calculan intereses, porque es allí donde se facilita
la sustracción de residuos que generalmente nadie
detecta, configurándose cómodamente el
fraude. - Técnica del Caballo de Troya; consiste
en insertar instrucciones, con objetivos de
fraude, en los programas aplicativos, de manera que,
además de las funciones propias del programa,
también ejecute funciones no autorizadas, es decir las
instrucciones fraudulentas se esconden dentro de las
demás, obteniendo acceso libre a los archivos de
datos, normalmente usados por el programa. - Las bombas lógicas; son técnicas
de fraude, en ambientes computarizados, que consiste en
diseñar e instalar instrucciones fraudulentas en el
software
autorizado, para ser activadas cuando se cumpla una
condición o estado específico. Es difícil
de descubrir, porque mientras no sea satisfecha la
condición o estado específico, el programa
funciona normalmente procesando los datos autorizados sin
arrojar sospecha de ninguna clase. - Juego de la Pizza; es un método
relativamente fácil para lograr el acceso no autorizado
a los Centros de procedimiento
electrónico de datos (PED), así estén
adecuadamente controlados. Consiste en que un individuo se hace
pasar por la persona que entrega la pizza y en esa forma se
garantiza la entrada a las instalaciones del PED durante y
después de las horas de trabajo. - Ingeniería social; conste en planear la
forma, de abordar a quienes pueden proporcionar
información valiosa o facilitar de alguna manera la
comisión de hechos ilícitos. Se recurre luego, a
argumentos conmovedores y/o a sobornar a las personas para
alcanzar los objetivos deseados. - Trampas- Puerta; son deficiencias del sistema
operacional, desde las etapas de diseño original (agujeros del sistema
operacional). Los expertos en sistemas pueden aprovechar las
debilidades del sistema operacional para insertar instrucciones
no autorizadas, en dicho sistema, con el objeto de configurar
fraudes informáticos. Las salidas del sistema
operacional permiten el control a programas escritos, por el
usuario, lo cual facilita la Operacionalización de
fraudes, en numerosas operaciones. - Superzaping; deriva su nombre del superzap, un
programa utilitario de IBM de un alto riesgo por sus
capacidades. Permite adicionar, modificar y/o eliminar
registros de datos, datos de registros o agregar caracteres
dentro de un archivo
maestro, sin dejar rastro y sin modificar ni corregir los
programas normalmente usados para mantener el archivo. Este
programa permite consultar los datos para efectos de conocimiento
o para alterarlos omitiendo todos los controles y seguridades
en actividad establecidos. - Evasión astuta; consiste en un
método inventado como consecuencia de la
aparición de los compiladores.
Se trata de que los expertos inventaron la forma de comunicarse
con la
computadora a través de lenguaje de
máquina. También se le conoce con el nombre de
parches. Es un método limpio para entrar en la computadora,
cambiar las cosas, hacer que algo suceda y hasta cambiarlas
para que vuelvan a su forma original sin dejar rastros para
auditoría. - Recolección de basura; es una
técnica para obtener información abandonada o
alrededor del sistema de computación, después de la
ejecución de un programa. Consiste en buscar copias de
listados producidos por el computador y/o papel carbón
para allí extraer información, en términos
de programas, datos, passwords y reportes especiales
básicamente. - Ir a cuestas para tener acceso no autorizado;
se trata de una técnica de fraude informático
para lograr el acceso no autorizado a los recursos del sistema
entrando a cuestas de alguien influyente (piggyback) o por
imitación (suplantación). - Puertas levadizas; consiste en la
utilización de datos, sin la debida autorización,
mediante rutinas involucradas en los programas o en los
dispositivos de hardware. Son
métodos
sofisticados de escape de datos que pueden ser ejercidos en
ambientes de alta seguridad y
alto riesgo - Técnica del taladro; consiste en
utilizar una computadora para llamar o buscar la manera de
entrar al sistema con diferentes códigos hasta cuando
uno de ellos resulte aceptado y permita el acceso a los
archivos deseados. Mediante el sistema de ensayo
permanente se descubren las contraseñas del sistema para
entrar a los archivos y extraer información, en forma
fraudulenta. - Intercepción de líneas de
comunicación; consiste en establecer una
conexión secreta telefónica para interceptar
mensajes. Normalmente, las conexiones activas o pasivas se
instalan, en los circuitos de
comunicación de datos, entre: i) terminales y
concentradores; ii) Terminales y computadores; y, iii)
computadores y computadores. De otra parte, la
intercepción de comunicaciones por microondas y
vía satélite, es también posible de ser
utilizadas fraudulentamente.
El Estado, las instituciones, las personas y la
sociedad en general vienen adoptando un conjunto de
mecanismos para minimizar los actos de corrupción,
utilizando para ello normas, procesos, procedimientos;
sanciones, multas, penas y otras formas de castigo para los
corruptos; sin embargo el asunto no es fácil, por
cuanto la corrupción es en algunos casos una cadena,
una forma de vida, una situación que hasta es pasada
por desapercibida; sin embargo esto no debe amilanarnos
para seguir en la lucha contra este flagelo
social.Según Hevia (1991), en la mayoría de
las entidades su pasivo más influyente es la
debilidad de sus sistemas de
control, que invitan por su ineficacia a los actos de
corrupción. Interpretando a Hevia, la
corrupción está presente en mayor o menor
medida en todas las dependencias policiales, cualquiera que
sea su tamaño o actividad. Partiendo de esta
realidad incuestionable, la institución
debería protegerse adecuadamente de este
peligro.La lucha contra la corrupción en la PNP no
es una función que corresponda a una determinada
unidad o departamento; es la tarea de todos y cada uno de
los responsables y del personal policial que todavía
cree en la moral
y ética como cartas
de presentación ante la sociedad.Si no hay ninguna norma, instrucción o
procedimiento escrito en materia
de actos de corrupción, no hay una política
concreta y debidamente institucionalizada y conocida sobre
corrupción, por tanto la auditoría integral
debe establecer las recomendaciones del caso, en el marco
de su función asesora.La PNP, debe conocer muy bien las motivaciones y
estímulos de los actos de corrupción y actuar
en consecuencia. La creación de fuentes de
información dentro de la entidad, animando a
todo el personal a colaborar en la lucha contra la
corrupción, a través de los canales
establecidos al efecto, es algo que debe ser considerado y
no rechazado.Todas las precauciones y medidas instauradas para
luchar contra el fraude, deben ser conocidas y difundidas
en el ámbito de toda la entidad.El componente imprescindible de una buena
gestión corporativa en la PNP, es un sistema de
disuasión, detección, investigación e información
sobre los actos de corrupción, adecuado a las
necesidades y características de la
entidad.La transparencia es el mejor antídoto contra la corrupción;
por transparencia entendemos que todos están
informados de las actividades y operaciones de la entidad.
Transparencia es lo opuesto al ocultismo generalizado que
erróneamente es aplicado por algunas autoridades,
facilitando de esta forma el desarrollo de la
corrupción. Cuando el jefe policial se apropia del
combustible, del rancho, de los materiales y suministros de
su comisaría o dependencia policial está
contribuyendo a la corrupción de su personal, este
no debe ser el ejemplo a seguir, más bien debe ser
objeto de denuncia inmediata. La denuncia es una de las
mejores formas de controlar la corrupción, pero para
ello deben reunirse los elementos necesarios, sin los
cuales no va a ser creíble.Interpretando a Brión (2001), es
indudable de la PNP no es de por sí corrupta o
fraudulenta. Lo son las personas que tienen a su cargo la
dirección, jefatura u
operación y, por ende, deben asumir la
responsabilidad por los actos de la misma, aunque a veces
traten de desconocer determinados actos con el fin de
diluir sus responsabilidades.Lo bueno y lo malo de una entidad, está
indisolublemente asociado a lo bueno y lo malo de las
personas que la conducen o laboran en ella. Es decir, que
se trata de un bien o un mal moral y, por tanto, derivado
de la actitud
de una persona frente a la vida.Resulta evidente que la corrupción,
sólo puede desalentarse con éxito si, además de la
implementación de controles adecuados
en los distintos procesos, se fomenta la
valoración de la ética de las
personas que actúan en dichos
procesos.Recordemos que un
"control se termina cuando dos
personas se ponen de acuerdo para
vulnerarlo". En la corrupción
sucede lo mismo, encontrándonos con figuras como la
colusión o la complicidad.El auditor que participa en la auditoría
integral, tendría que ser la persona más
adecuada para ayudar a la re-educación de la
organización, a partir de la
revaloración de los principios
éticos que deben sustentar las personas que
interactúan en ella. Pero esto sólo es
posible si el auditor es considerado como "ejemplo o
modelo"
desde esa perspectiva ética, hecho que de por
sí representa un desafío más
allá de la función.La influencia directa de los conductores de la
entidad como pilares de cambio,
es fundamental para la re-educación institucional y
por ende como medio para combatir el flagelo de la
corrupción. Las personas son muy sensibles en la
percepción de los mensajes e imagen de
los dirigentes. Si se quiere cambiar, hay que cambiar a
todo nivel.Si podemos cambiar los
valores de las personas, habremos cambiado los valores
del grupo y, de esta forma los efectos de la
corrupción pueden ser controlables.Los colegios profesionales son instituciones del
Estado y la Sociedad. La Federación de Colegios de
Contadores Públicos del Perú – Junta de
Decanos, con fecha 15.02.2000 aprobó la
aplicación en el Perú de las Normas
Internacionales de Auditoría y Servicios
Relacionados.. De este modo, esta entidad proporciona a los
auditores peruanos los lineamientos contenidos en las
Normas Internacionales de Auditoría, para ser
aplicadas en la auditoría de los estados financieros
y a otro tipo de información con la
adaptación necesaria. Estas normas contienen los
principios básicos y los procedimientos esenciales
junto con lineamientos relativos en forma de material
explicativo y de algún otro tipo.En relación con la investigación
tenemos la Norma Internacional de auditoría 240:
Fraude y Error; la cual establece que al planear y aplicar
procedimientos de auditoría y al evaluar e informar
los resultados, el auditor debería considerar el
riesgo de distorsiones materiales en los estados
financieros, originados por un fraude o error. De acuerdo
con esta norma, el término fraude se refiere a un
acto intencional por parte de uno o más individuos
del área de administración, empleados, o
terceros, que genera una distorsión en los estados
financieros. El fraude puede implicar: i)
Manipulación, falsificación o
alteración de registros o documentos; ii)
Malversación de recursos; iii) Supresión u
omisión de los efectos de transacciones en los
registros o documentos; iv) Supresión u
omisión de los efectos de transacciones en los
registros o documentos; v) Registros de transacciones sin
sustento; y, vi) Aplicación indebida de políticas contables. La norma indica
que el término error se refiere al acto no
intencional que produce una distorsión en los
estados financieros, como: i) Equivocaciones matemáticas o de procesamiento en los
registros sustentatorios y en los datos contabilizados; ii)
Omisión e interpretación equivocada de hechos;
iii) aplicación indebida de políticas
contables.La responsabilidad por la prevención y
detección de fraude y error descansa en la
dirección general que debe implementar y mantener
sistemas de contabilidad y de control
interno apropiados y permanentemente operativos. Tales
sistemas reducen pero no eliminan la posibilidad de fraude
y error. El auditor no es y no puede ser responsable de la
prevención del fraude o error. Sin embargo, el hecho
de que se lleve a cabo una auditoría anual, puede
servir para contrarrestar fraudes o errores. Al planear la
auditoría, el auditor debería evaluar el
riesgo de distorsión material que el fraude o error
pueda producir en los estados financieros, y debería
indagar ante la dirección si existen fraudes o
errores significativos que hayan sido descubiertos. Basado
en la evaluación del riesgo, el auditor
debería diseñar procedimientos de
auditoría para obtener seguridad razonable de que
sean detectadas las distorsiones producidas por fraude o
error que tengan un efecto material en los estados
financieros tomados en su conjunto.El Estado, participa activamente en defensa de sus
intereses con las Normas de Control Interno para el Sector
Público, aprobadas por Resolución de
Contraloría No. 072-98-CG. Estas normas deben ser
aplicadas por los directivos, funcionarios y trabajadores
de todas las entidades públicas. También
deben ser aplicadas por los auditores internos o externos;
auditores financieros o integrales, por todos.Las Normas de Control Interno para el Sector
Público son guías generales dictadas por la
Contraloría General de la República, con el
objeto de promover una sana administración de los
recursos públicos en las entidades en el marco de
una adecuada estructura de control interno. Estas normas
establecen las pautas básicas y guían el
accionar de las entidades del sector público hacia
la búsqueda de la efectividad, eficiencia y
economía en las operaciones. Los titulares de cada
entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y
actualizar la estructura de control interno, que debe estar
en función de la naturaleza de sus actividades y volumen
de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y
procedimientos implantados. Las normas de control interno
se fundamentan en principios y prácticas de
aceptación general, así como en aquellos
criterios y fundamentos que describen el marco general de
la estructura de control interno.El titular de la entidad debe establecer las
políticas que promuevan la respondabilidad en los
directores, jefes y personal policial y la
obligación de rendir cuenta de sus actos ante una
autoridad superior. Para alcanzar la respondabilidad,
el
trabajo que realizan los funcionarios y empleados debe
ser auditable.- CONTROLANDO LA CORRUPCION.
- EFECTOS DEL FRAUDE Y LA CORRUPCION EN LA POLICIA
NACIONAL DEL PERU.
Para la sociedad peruana la PNP tiene entre su personal
a un cierto porcentaje de ellos que de una u otra forma han
cometido, vienen cometiendo y tienen en mente seguir haciendo
actos de corrupción. Esta es la percepción de la
gente común y corriente. Esto se traduce en falta de
credibilidad y confianza en la sociedad. Si bien estos actos de
corrupción son individuales, sin embargo la gente lo ha
institucionalizado en sus mentes. Aunque teóricamente
podemos decir que no es posible tener entidades corruptas, si no
personas corruptas; sin embargo la gente cree que la PNP es una
entidad corrupta.
Todo esto ha llevado a extremos insospechados. Hay
lugares donde la gente no prefiere tener a la policía
porque la concibe como corrupta, abusiva y de favorecer a los
intereses de ciertos sectores económicos en contra del
pueblo.
En los últimos tiempos la prensa ha
contribuido a deteriorar la imagen de la policía, al hacer
un fuerte énfasis cuando al capturar la misma
policía una cierta banda de delincuentes, encuentra dentro
de ella a un ex policía o a un policía en
actividad. Esto hace que la gente conciba a la policía
como un nido de delincuentes y no como una entidad que va a
facilitar seguridad y confianza en la población.
Cuando determinado policía inventa faltas de
transito para cobrar una prebenda, cuando siendo cierta una
infracción el policía arregla con el conductor a la
vista y paciencia de los pasajeros de un vehículo
público, se esta abonando contra la credibilidad no
sólo de ese personal, si no que la sociedad lo asocia a la
institución.
Cuando el policía manipula datos en favor de una
determinada persona de determinada estirpe social y se
ensaña para acusar o hacer daño a
otra persona de un nivel social inferior a la vista de todo el
mundo, lo que está haciendo es no solo perdiendo
credibilidad individual, si no haciendo perder credibilidad a la
entidad.
CAPÍTULO VI
:
BUEN
GOBIERNO DE LA POLICÍA NACIONAL DEL
PERÚ
El gobierno institucional, es la forma en que se dirige
y controla, en este caso, la Policía Nacional del
Perú. El gobierno institucional refleja las relaciones de
poder entre los diferentes grupos de poder de la
institución (directores, jefes, personal policial
superior, personal superior subalterno, personal civil). Sin
embargo, el buen gobierno institucional, va más
allá del simple gobierno institucional. El buen gobierno
institucional comprende los estándares mínimos
adoptados por la institución. En el buen gobierno
institucional, el propósito es contar con una recta
dirección (gerencia), reconoce el derecho del personal a
ser adecuadamente gobernados, define las responsabilidades de los
directores, asegura la fluidez de la información y
reconoce las relaciones con los otros grupos de interés
institucional (stakeholders).
- PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.
Para que la PNP tenga eficiencia, economía y
eficacia en el uso de los recursos institucionales, es necesario
aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que debe tener
como base los siguientes principios:
- El buen gobierno institucional, debe ser
considerado como un de dirección y
control; - El buen gobierno institucional, debe considerar la
distribución de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes de la
institución, tales como directores, jefes, personal
superior, personal subalterno, personal civil; - El buen gobierno institucional provee la estructura
a través de la cual se establecen los objetivos de la
institución, los medios
para alcanzar estos objetivos, así como la forma de
hacer un seguimiento a su desempeño. - Protección y facilitación del derecho
del personal de la institución - Debe promoverse y ejecutarse una amplia
comunicación y transparencia informativa - Responsabilidad de la Dirección General, de
las direcciones específicas y las jefaturas
correspondientes de la Policía Nacional del
Perú
Los recursos pueden ser escasos, suficientes o
demasiados, eso no es el problema. El asunto es tenerlos
para poder encaminarlos al cumplimiento de los objetivos
institucionales.El recurso humano, es el recurso de más
importancia con que cuenta el el buen gobierno. Por lo
demás el buen gobierno es para las personas y por
medio de las personas. En el buen gobierno se sabe que para
alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren
dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas,
comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de
trabajo que sean satisfactorias. Los recursos, distintos a
las personas, son esenciales para el éxito del buen
gobierno. El buen gobierno debe definir las líneas
de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para
establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.
Los objetivos institucionales dan propósito al uso
de recursos por parte del gobierno institucional. Hay un
objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El buen gobierno
está orientado al objetivo. Los bienes, rentas y
derechos de la entidad constituyen su patrimonio de acuerdo a la Ley
Orgánica. El patrimonio policial se gerencia por
cada dependencia en forma autónoma, con las
garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de
dominio
público son inalienables e imprescriptibles. Todo
acto de disposición o de garantía sobre el
patrimonio debe ser de conocimiento público. Son
bienes de la PNP: los bienes inmuebles y muebles de uso
público destinados a servicios policiales; los
edificios y sus instalaciones; los, derechos o cualquier
otro bien que represente valores cuantificables
económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y
ribereños que le transfiere los gobiernos; los
aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los
legados
o donaciones que se instituyan en su favor.- RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN
GOBIERNO.Según Koontz & O´Donnell, ya que
los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, lógicamente se deduce
que el primer paso en el proceso sería establecer
planes. Sin embargo, puesto que éstos varían
en nivel de detalle y complejidad, y ya que el buen
gobierno no suelen observar todo, se establecen normas
especiales. Estas normas son, por definición,
criterios sencillos de evaluación. Son los puntos
seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas
de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los
directores respecto de cómo marchan las cosas sin
que éstos tengan que observar cada paso en la
ejecución de los planes.De acuerdo con el COSO, los sistemas de control
interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la
misma forma, un sistema determinado puede funcionar de
manera diferente en momentos distintos. Cuando un
sistema de control alcanza el estándar a
continuación, puede considerarse un sistema
"eficaz". Los estándares son parámetros
cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la
cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser
instrumentos
de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de
lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y
mide sus propios criterios de éxito, y proveen la
base para el seguimiento de su desempeño. Por lo
general para medir una cadena estratégica
representada de política, objetivos generales,
objetivos específicos, acciones permanentes y
temporales, se utilizan estándares o indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten
medir la evolución del desempeño de la
entidad.Indicadores de Impacto: Se asocian a los
lineamientos de política y miden los cambios que se
espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
(directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
resultados y logros de las acciones sobre un determinado
grupo de población. Usualmente medidos de manera
más rigurosa y profunda y requiere de una
definición precisa del tiempo de la
evaluación ya que existen intervenciones cuyo
impacto sólo es medible en el largo
plazo.Indicadores de Resultado: Se asocian a
objetivos generales y específicos y se relacionan
con las distintas dimensiones que abarca el
propósito del objetivo. Indica el progreso en el
logro de los propósitos de las acciones, reflejando
el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general,
el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta
el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse
de proyectos, que por definición tienen
un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado
un nivel de maduración necesario en actividades de
carácter permanente.Indicadores de Producto: Se asocian a las
acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que
se van a producir durante su ejecución. Refleja los
bienes y servicios cuantificables provistos por una
determinada intervención y en consecuencia, por una
determinada institución.Línea de Base: Es la primera
medición de los indicadores
seleccionados para medir los objetivos de una acción
permanente o temporal, debe realizarse al inicio del
Plan con
la finalidad de contar con una "base" que permita
cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de
su intervención. - ESTANDARES PARA EL BUEN
GOBIERNO. - HERRAMIENTAS PARA EL BUEN
GOBIERNO.
DIRECCION ESTRATEGICA:
El proceso de Dirección Estratégica
está compuesto por cuatro fases:
Análisis estratégico, formulación
estratégica, implantación y control de la estrategia. La
generalidad de los modelos de
dirección estratégica centran su atención en
la fase de formulación (Planeación). La fase de
implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y
atendida por los investigadores sobre el tema.
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
El análisis estratégico consiste en
comprender la posición estratégica de la organización en función de su
entorno, sus recursos y competencias
internas, y las expectativas e influencias de los responsables de
la organización.
El análisis estratégico se propone
conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el
entorno y de las fuerzas que tiene la organización. La
consideración del entorno, los recursos, las expectativas
dentro del contexto cultural y político de la
organización constituyen la base del análisis
estratégico. Dentro del análisis estratégico
encontramos tres bloques: Misión y Objetivos;
Análisis Externo; Análisis Interno.
El análisis de recursos y capacidades busca
identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la
entidad o a los que puede acceder y se enmarca dentro del
denominado análisis estratégico interno de la
organización.
LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS
El análisis
FODA – o SWOT, como se le conoce en idioma ingles-
consiste en una evaluación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para
generar un resumen de una situación
estratégica.
Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las
habilidades, la experiencia, el know-how , los recursos
organizacionales, las capacidades competitivas, o las ventajas o
desventajas posiciónales definidas por variables como la
participación , el reconocimiento del nombre o la marca, o las
capacidades de distribución. Todo proceso de planificación
estratégica requiere previamente una exhaustiva
recopilación de información externa e interna. La
información externa proviene del análisis del
entorno, y sirve para identificar e incluso prever las
oportunidades y amenazas que éste presenta para el
desarrollo de los objetivos y acciones
estratégicas.
Éstas tenderán a maximizar el
aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de
las amenazas. La información interna permite
identificar las fortalezas y
debilidades.
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA:
La planificación estratégica no es un
fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece
la cohesión interna y actúa como herramienta
integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma
dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática.
Para minimizar riesgos y
maximizar resultados, la planificación estratégica
debe plantear estrategias y
objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.
Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva
tiene en un desempeño superior, la estrategia
genérica debería ser la esencia del plan
estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de
la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las
acciones que se efectuarán en las áreas
funcionales. Pero en la práctica muchos planes
estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese
claramente qué ventaja competitiva posee o trata de
conseguir la empresa ni la
manera en que lo hará.
Hay que traducir la estrategia en acción,
mediante el diseño y la estructura de la
organización, la planificación de los recursos y la
gestión del cambio estratégico. El éxito de
la implantación de una estrategia va a depender del grado
en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear
por si mismos competencias que al resto de las organizaciones
les cueste imitar. Las variables que favorecen la coherencia en
la implantación de la estrategia son: El liderazgo
estratégico del cambio; el ajuste de la estructura a la
estrategia definida y la adaptación de la cultura
(valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la
nueva forma de dirección.
En el bloque de implantación de estrategias, se
evalúan y seleccionan las mejores estrategias para la
entidad y se implementan éstas. Finalmente, se procede a
realizar el control de las estrategias mediante indicadores
preestablecidos. Para lograr efectividad en la
implantación de la dirección estratégica en
una organización es necesaria la existencia de pensamiento,
actitud e intención estratégicos durante la
ejecución.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Consta de una serie de elementos intangibles que
comparten los miembros de una organización: sus valores,
las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos
e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).
En las culturas ricas los miembros se identifican con la
organización y se comprometen con valores y creencias que
son fuente de inspiración. La cultura de la
organización es aprendida, compartida y
transmitida.
Gran parte de la conducta que estructura las estrategias
está influida por valores; diversos administradores
confrontados con la misma información, tienen la
posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su
criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg
(1997).
Los valores constituyen una pantalla perceptiva o
"prisma" a través del cual la dirección examina,
equilibra y pondera distintas opciones, oportunidades, o
amenazas. Los valores componen las expectativas del
comportamiento deseable o inaceptable que se transforman en la
"cultura" de la organización.
EMPOWERMENT:
Significa que el personal policial, los jefes o equipos
de todos los niveles de la organización tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea en que se basa el
empowerment es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello.
H. Koonz (1999:303).
El sustento histórico de la idea de empowerment
radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participación del personal. Implican asimismo
que el personal y equipos acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas.
El empowerment de los subordinados significa que los
superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados. El personal desea ser tomado en cuenta y participar
en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una
sensación de pertenencia, realización y autoestima.
BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los más fuertes
competidores o contra aquellos, que se reconocen como los
líderes
Sun Tzu decía hace más de 500 años
A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes
temer el resultado de cientos de batallas.
Objetivos:
- Verificar la necesidad de mejora (sentido de
urgencia). - Fomentar pensamiento de saltos
agigantados. - Medir el desempeño de la organización
respecto a las más avanzadas. - Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
- Igualar o superar el desempeño de la
organización objetivo.
Con el benchmarking, el
enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las
mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios
evolutivos y se establece un alto compromiso. Las metas que se
plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de
liderazgo institucional.
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICADirección Estratégica es el proceso
a través del cual la PNP formula objetivos y se
dirige a la obtención de los mismos.La Estrategia es el medio, la vía para la
obtención de los objetivos de una
organización. El Análisis y la acción
están integrados en la dirección
estratégica.El nuevo paradigma de gestión institucional es
la dirección estratégica (strategic
management) tiene sus fuentes
teóricas y prácticas en la propia
planeación estratégica y sus
metodologías de análisis, así como en
los estudios de cultura empresarial que encontramos en
conocidas obras como "En Busca de la Excelencia" de Thomas
Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de
Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E.
Porter (2004), quien incorporó definitivamente el
concepto de
Ventajas Competitivas al quehacer
organizacional.Unas de las más contundentes contribuciones
en términos prácticos provienen,
también, de la Escuela
de las configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso
estratégico" (1997),"La gerencia en la sociedad
futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker
(2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El
enfoque, el único futuro de su empresa".Los principios generales que rigen el proceso de
dirección estratégica son su carácter
científico, enfoque sistémico y
holístico del proceso, carácter ético,
eminentemente formativo y desarrollador del proceso de
dirección, carácter participativo y proactivo
orientado a los resultados, coherencia y pertinencia,
racionalidad política, económica y operativa,
cooperación, flexibilidad, retroalimentación sistemática
y la interacción permanente.Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto
de objetivos, políticas y planes que definen el
alcance de la entidad, así como su modo de
supervivencia y éxito. Las estrategias son tanto
planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar
una estrategia es conformar un patrón de pensamiento
y acción, control y aprendizaje, estabilidad y
cambio. Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones van
encaminadas a lograr que la entidad alcance una
posición competitiva ventajosa en el entorno
socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la
eficacia de la gestión.- ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN
GOBIERNO.La planeación, se aplica para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
acción que deban tomarse; para la previsión;
establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe
hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas
para el logro de los objetivos; establecer un plan de
logros; establecer políticas, procedimientos,
estándares y métodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la
luz de
los resultados del controlLa organización, se aplica para
distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir
el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y
administrables; definir los requisitos del puesto de
trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto
adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del
gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y
otros recursos al personal; revisar la organización
a la luz de los resultados del controlLa ejecución, se realiza con la
participación práctica, activa y
dinámica de todos los involucrados por la
decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros
para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores
formas de administrar y desempeñar el trabajo;
alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y
pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a
la luz de los resultados del control.El control de las actividades, esta fase se
aplica para comparar los resultados con los planes en
general; evaluar los resultados contra las normas de
planeación y ejecución institucional; idear
medios efectivos para medición de las operaciones;
hacer que los medios de medición sean conocidos;
transferir datos detallados en forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas,
si son necesarias; informar de las interpretaciones a los
miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los
resultados del control.En la practica gerencial, estas etapas del proceso
están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente
antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe
adaptarse al objetivo específico o al proyecto
en particular. Típicamente un gerente
está comprometido con muchos objetivos y puede
encontrarse con cada uno en diferentes etapas del
proceso. - PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EN
EL BUEN GOBIERNO.Resulta notorio que el proceso, procedimientos,
técnicas y prácticas de la auditoría
integral están orientados a examinar las actividades
de la PNP, pudiendo hacer énfasis en el
descubrimiento de actos de corrupción, los que
serán reportados en la forma establecida por las
normas correspondientes. Este hecho facilitará que
las autoridades de la institución desarrollen las
acciones más convenientes para minimizar y si es
posible eliminar la corrupción de algunos de sus
miembros, lo que contribuirá a reforzar la
organización y administración de la entidad
en el marco del buen gobierno.El buen gobierno busca eficiencia, economía
y eficacia de los escasos recursos, todo lo cual es
posible, sin actos de corrupción, a lo cual
contribuye la auditoría integral.La auditoría integral aplica programas
especiales orientados a determinar los focos de
corrupción que pudieran darse en la
prestación de servicios, manejo de la
tesorería institucional, distribución de los
suministros y otros hechos institucionales. Estos programas
permitirán determinar los hallazgos, en base a los
estándares institucionales y la realidad encontrada,
lo cual es adecuadamente examinado por la auditoría
integral. Todos estos elementos, de hecho, son
facilitadores para un buen gobierno
institucional.El buen gobierno institucional debe tener en
cuenta a todo el personal, con sus diferentes intereses,
los que deben ser armonizados de modo que se establezcan
sinergias adecuadas en provecho de la
institución.Una auditoría integral, objetiva e
independiente, realizada sobre la base de las normas
profesionales, será facilitadora de elementos para
el buen gobierno institucional. La minimización,
hasta el exterminio de la corrupción es una actitud
facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la
disposición de un buen gobierno institucional es
sinónimo de garantía para el buen manejo de
la entidad y para la credibilidad y confianza de la
población. - LA AUDITORIA
INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION EN EL LOGRO
DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICIA NACIONAL DEL
PERU.Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento
Continuo como una conversión en el mecanismo
viable y accesible al que las instituciones de los
países en vías de desarrollo cierren
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de
uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por
Fadi Kbbaul).L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento
Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de la organización a lo que se
entrega a clientes.Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la
administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que
será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se
busca.El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como
tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar
en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a
pesar de su reciente natalidad en la actualidad se
encuentra altamente desarrollado.La importancia de esta técnica
gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas, a través de este se logra ser
más productivos y competitivos en el sector al
cual pertenece la entidad, por otra parte la entidad
debe analizar los procesos utilizados, de manera tal
que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que
las instituciones crezcan dentro sector y hasta llegar
a ser líderes. Hay que mejorar porque, en el
mercado de los usuarios de hoy el
cliente o usuario es el rey, es decir, que los clientes
o usuarios son las personas más importantes de
las instituciones y por lo tanto los empleados deben
trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental de las instituciones, es decir, es la
razón por la cual éste existe, por lo
tanto merecen el mejor trato y toda la atención
necesaria la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo
desarrollado.La base del éxito del proceso de
mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado por el personal policial;
así como también de los productos o
servicios que sean brindados a la comunidad. Dicha
política requiere del compromiso de todos los
componentes, la cual debe ser redactada con la
finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades
de cualquier personal, igualmente podrá
aplicarse a la calidad de los servicios que ofrece la
institución, así es necesario establecer
claramente los estándares de calidad, y
así poder cubrir todos los aspectos relacionados
con lo que quiere la población.El proceso de mejoramiento es un medio eficaz
para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar recursos. Asimismo este proceso implica la
inversión en tecnología más eficiente,
el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en
los niveles de desempeño del recurso humano a
través de la capacitación continua, y la
inversión en investigación y desarrollo
que permita a la entidad estar al día con las
nuevas
tecnologías.- MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN
GOBIERNO. - OPTIMIZACION EN LA GESTIÓN INTEGRAL
DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU.
- BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACION EN LA
GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL
PERU.
La búsqueda de la optimización comprende
un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en todos los
niveles.
La optimización, está referida a la
eficiencia, eficacia y economía del proceso de gobierno
institucional con una incidencia en la satisfacción de la
colectividad.
Optimizar una institución, es trazarse planes y
lograr los objetivos deseados a pesar de todas las
circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las
potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y
la colectividad.
La Policía Nacional del Perú deben
alcanzar la optimización en sus procesos internos, con el
fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la
colectividad necesita.
La eficiencia, eficacia y economía aplicada por
la PNP. es la base para consolidar la optimización de
estas entidades gubernamentales.
La PNP. alcanzará la optimización de su
gestión cuando esté en condiciones de organizar y
conducir la gestión institucional de acuerdo a sus
competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de
las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir al
desarrollo integral y sostenible de la localidad, región y
el país.
La optimización comprende la aplicación
coherente y eficaz de las políticas e instrumentos de
desarrollo
económico, social, poblacional, cultural y ambiental,
a través de planes, programas y proyectos orientados a
generar condiciones que permitan el crecimiento económico
armonizado con la dinámica demográfica, el desarrollo social
equitativo y la conservación de los recursos
naturales y el ambiente, orientado hacia el ejercicio pleno
de los derechos de hombres y mujeres e igualdad de
oportunidades.
Se podrá hablar de optimización en la PNP.
cuando la gestión policial desarrolle y haga uso de
instancias y estrategias concretas de participación ciudadana en las fases de
formulación, seguimiento, fiscalización y
evaluación de la gestión de gobierno y de la
ejecución de los planes, presupuestos y
proyectos. La optimización se manifestará cuando
los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del
gobierno institucional sean difundidos a la población en
forma directa o mediante portales electrónicos en Internet y cualquier otro
medio de acceso a la información pública en el
marco de la Ley de Transparencia y acceso a la Información
Pública No. 27606. También se manifiesta la
optimización cuando la administración esté
orientada bajo un sistema moderno de gestión y sometida a
un evaluación
de desempeño. Al respecto la PNP. incorporará a
sus programas de acción mecanismos concretos para la
rendición de cuentas a la
ciudadanía sobre los avances, logros,
dificultades y perspectivas de su gestión.
La optimización de la PNP. se alcanzará
mediante la gestión estratégica de la competitividad, para ello debe promover un entorno
de innovación, impulsar alianzas y acuerdos,
el fortalecimiento de redes de colaboración
entre instituciones y organizaciones sociales, junto con el
crecimiento y eslabonamientos productivos; y, mediante la
facilitación del aprovechamiento de oportunidades. La
optimización se manifestará cuando la
gestión promueva la integración, fortaleciendo el
carácter unitario de la institución. De acuerdo con
esta concepción, la gestión debe orientarse a la
formación de acuerdos que permitan el uso más
eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una
economía más competitiva.
CAPÍTULO VII
:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
Y ENCUESTAS
REALIZADAS.
La entrevista se realizó al siguiente
personal:DIRECTIVOS Y
FUNCIONARIOSNUMERO DE
ENTREVISTADOS
POLICIA NACIONAL DEL PERU
14
CONTRALORIA GENERAL
02
SOCIEDADES DE AUDITORIA
02
DOCENTES DE AUDITORIA
02
TOTAL
20
Fuente: Elaboración
realizada por autorPREGUNTA 1:
¿ Se dice que en todas en entidades,
publicas y privadas existen actos de corrupción. En
la entidad o dependencia donde trabaja se han presentado
actos de corrupción ?ANALISIS:
CUADRO NR 01
ALTERNATIVAS
CANT
%
Si
17
85
No
03
15
TOTAL
20
100
Fuente: Entrevista realizada
por el autor.INTERPRETACION:
Los entrevistados aceptan en un 85% que en la
entidad o dependencia donde trabaja si se han presentado
actos de corrupción. Dichos actos son de diversa
índole como recepción de prebendas,
nepotismo, falsificación de documentos,
adulteración de documentos, pérdida de
dinero,
pérdida de existencias, pérdida de activos
fijos, sobornos, cobros indebidos, falta de
cumplimiento de las leyes y reglamentos, pagos indebidos,
etc. Pero destacan que dichos actos están
individualizados y no comprometen las
instituciones.Esta respuesta confirma la percepción que
tiene la ciudadanía de la forma como se desenvuelven
las actividades en la PNP.Por otra porte un 15% dice que no se han
presentado en sus instituciones ningún acto de
corrupción.PREGUNTA NR 2:
¿ Los actos de corrupción son
subrepticios, se dan a escondidas, por debajo de la mesa.
En su caso de que forma han sido identificados los actos de
corrupción en la entidad donde trabaja
?ANALISIS:
CUADRO NR 02
ALTERNATIVAS
CANT
%
Auditoría interna
00
00
Auditoría financiera
00
00
Auditoría de
Gestión00
00
Exámenes especiales
00
00
Denuncias públicas
10
50
Casualidad
10
50
TOTAL
20
100
Fuente: Entrevista realizada
por el Autor.INTERPRETACION:
Los entrevistados contestan en un 50% que los
fraudes y actos de corrupción han sido identificados
por denuncias públicas y otro 50% dice que por pura
casualidad. De esta forma se demuestra que las auditorías tanto interna, financiera
y de gestión no han facilitado sus procedimientos a
la identificación de actos de
corrupción.Esto es sencillo de confirmar, por cuanto en la
década del 90 donde se manifestaron muchos actos de
corrupción los auditores no descubrieron ninguno de
ellos, si no que fue el morbo montesinista de filmar lo que
facilitó estos descubrimientos; por tanto antes
tales hechos se hace necesario utilizar una nueva y
poderosa herramienta como es la auditoría
integral.PREGUNTA NR 3:
¿ La auditoría integral es un
examen pluridisciplinario aplicado en forma objetiva e
independiente. Es posible que sea la alternativa que
facilite el descubrimiento de actos de corrupción
?ANALISIS:
CUADRO NR
03ALTERNATIVAS
CANT
%
No, es más de lo mismo
00
00
No, no dispone de los
instrumentos00
00
Si, es la alternativa
válida18
90
Son otros factores
02
10
No sabe, no responde
00
00
TOTAL
20
100
Fuente: Entrevista
realizada por el Autor.INTERPRETACION:
Los entrevistados en un 90% contestan que al no
haber sido la auditoría tradicional capaz de
facilitar la prevención y descubrimiento de los
actos de corrupción, ahora disponemos de la
auditoría integral para que tome la posta y facilite
el uso eficiente, eficaz y económico de los
recursos.Un 20% de los entrevistados dice que son otros los
factores que facilitarán la identificación de
los actos de corrupción, como por ejemplo un proceso
de gestión con la participación activa y
dinámica de todo el personal y hasta de la comunidad
tal como lo establecen las normas.Debemos entender que de por si la auditoría
integral no va a solucionar la corrupción, eso no es
así, lo correcto es que va a facilitar una
gestión eficiente y como corolario de ello se
previene, identifica y elimina los actos incorrectos del
personal.PREGUNTA NR 4:
¿Además de las fases de
planeación, ejecución e informe; que aspectos
deben considerarse para que la auditoría integral
contribuya en la lucha contra la corrupción
?ANALISIS:
CUADRO NR
04ALTERNATIVAS
CANT
%
Monitoreo de las actividades
00
00
Asesoría institucional
00
00
Consultoría
institucional00
00
Todas las anteriores
20
100
No sabe – no responde
00
00
TOTAL
20
100
Fuente: Entrevista realizada
por el Autor.- ENTREVISTA REALIZADA.
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