Marco General del MBA (Master Business Administration) (página 3)

Enviado por Douglas A. S�nchez V�squez

Partes: 1, 2, 3

2.-
EMPRENDER

2.1.- INTRODUCCIÓN

El concepto
emprender suele aplicarse al aprovechamiento o explotación
de una oportunidad de negocio, transformándola en
actividad empresarial. Con frecuencia, la imagen que se
asocia al fenómeno de emprender es la del joven que inicia
una nueva aventura empresarial innovadora o clásica. La
iniciativa emprendedora, sin embargo, puede darse en la
creación de empresas grandes
(reingeniería), como pueden haber sido en
España
Airtel o Retevision, o en el lanzamiento de nuevas actividades
dentro de empresas existentes, como el handlíng en
aeropuertos dentro de Acciona (Grupo
Entrecanales).

Emprender implica, primero, identificar una oportunidad
y, a continuación, dar todos los pasos necesarios para
llegar desde dicha identificación hasta el comienzo de la
fase comercial del nuevo negocio. La Universidad de
Babson College, en Estados Unidos o
en Venezuela caso
IESA, se ha diferenciado de otras por su famosa conferencia anual
sobre «entrepreneurship», en la que desde hace
más de diez años se vienen presentando ponencias de
carácter científico sobre el tema.
La mayoría de los cursos de iniciativa emprendedora, que
se ofrecen en las escuelas de dirección de empresas más destacadas
del mundo, se orientan más a cómo hacerlo? que a
por qué se hace?. En este capítulo adoptaremos
también la perspectiva de cómo hacerlo.

La iniciativa emprendedora es un tema que suele resultar
socialmente atractivo. El fenómeno de la
globalización lleva años estimulando la
concentración de empresas y tras la concentración
viene la racionalización. Incluso las concentraciones
más exitosas han producido posteriormente
reestructuraciones y destrucción de empleo.
Particularmente en Estados Unidos y en Europa, durante
los años ochenta y noventa, la reestructuración ha
llevado a la destrucción de millones de
empleos.

La creación de empleo ha quedado en manos de unas
pocas empresas grandes, muy intensivas en capital e
innovación
tecnológica, relegando a un segundo plano a la
pequeña empresa. Las
misma han sido desplazada por múltiples razones
(tecnologías, economías a escalas, mercados,
otros)

De los cientos de miles de empresas que se crean cada
año en el mundo, muchas acaban siendo marginales o
marginadas. Quizás habría que decir que muchas
empiezan ya siendo marginales: sin ambición de llegar a
ser empresas de verdad. El estamento político tiene una
cierta culpa en esto.

Para intentar paliar el empleo, se han creado infinidad
de programas y
organismos estimuladores de la creación de empresas. Unos
son programas para la creación de microempresas
(una variante de esto es el autoempleo).

Otros son los llamados viveros de empresas o capital
semilla (semillero), en los que se subvenciona una parte de los
gastos de inicio
de la empresa
-generalmente facilitando espacio físico-y se ofrece
algún asesoramiento. La mayoría de estos enfoques
consiguen un resultado más político que
económico y su rendimiento como motores de
creación de empresas es bajísimo.

En este epígrafe nos referiremos a la iniciativa
emprendedora se trata de empresas que giran alrededor de las
habilidades de un grupo reducido de personas o de una persona y
potencia esas
habilidades.

2.2.-. LA ESENCIA DE EMPRENDER

La esencia de emprender está en, primero,
identificar la oportunidad y, segundo, convertirla en negocio.
Una idea no es una oportunidad. Muchos emprendedores potenciales
dicen que tienen una idea o, a veces peor, que buscan una idea.
Una oportunidad es una necesidad no satisfecha, sobre la cual hay
que trabajar.

En nuestra economía aun no
saturada parece que las oportunidades deberían escasear,
pero no es así. Las oportunidades suelen aparecer en la
periferia de los negocios
convencionales. Casi cualquier actividad económica
está sujeta a una evolución que genera nuevas formas de
llevarla a la práctica. El cambio
tecnológico, la evolución de la sociedad o la
globalización son fuentes de
discontinuidades que ofrecen nuevas oportunidades. La tendencia
de las empresas a enfocarse en sus áreas de competencia
(«core business») ha dado lugar a la ruptura de las
cadenas de valor
añadido generando infinidad de servicios.
Así, han salido al exterior de las propias empresas
(«outsourcing») servicios de logística, informática, catering, seguridad o
diseño,
propiciando la aparición de esta nueva modalidad de
empresas y su desarrollo.

El desarrollo de internet está
estimulando la aparición de empresas comerciales virtuales
pero también de servicios que utilizan la red como instrumento: la
telefonía por internet, que está
permitiendo el nacimiento de muchos pequeños operadores,
de empresas de formación, de estudios y de encuestas, o
de información. (Auto by Tel es un proveedor
de información a posibles compradores de vehículos,
que recibe millones de consultas al año y obtiene sus
ingresos de
los concesionarios convencionales a los que
recomienda.)

A veces, la idea y la oportunidad pueden coincidir. Es
posible que una idea genial tenga un mercado. Hay
emprendedores que tienen una idea absolutamente nueva, la llevan
a la práctica y descubren que existía una necesidad
latente para ella. La existencia de la idea genera una demanda. Es la
observación del mercado la que sugiere que
puede existir una demanda para un producto
determinado. Escuchar al mercado no quiere decir que no haya que
anticiparse –intuición-.Cuando el mercado pide algo
muy claramente eso ya no es una oportunidad. Como afirmaba uno de
los pioneros en la formación de emprendedores, Richard
Dooley, de Harvard, «una oportunidad deja de serlo cuando
varias personas habían de ella».

Estamos hablando de la esencia de emprender. Una vez
identificada la oportunidad, lo más probable es que el
emprendedor se encuentre en una posición de recursos
(dinero,
instalaciones, equipo humano) muy distante de la que le
permitiría lanzarse de forma inmediata a poner en marcha
una empresa
que explote la oportunidad. Por lo tanto la mezcla para conseguir
esos recursos y apoyos. Como afirma Howard Stevenson,
catedrático de iniciativa emprendedora de la Harvard
Business School, la habilidad del emprendedor está en
movilizar recursos externos. Stevenson dice que el emprendedor es
una persona que se orienta hacia la oportunidad, mientras que el
administrador
se orienta a los recursos.

2.3.- PASANDO DE LA OPORTUNIDAD A LA
EMPRESA

Hoy no hay duda de que el mejor camino para transformar
una oportunidad identificada en una empresa requiere empezar por
la elaboración de un proyecto
detallado de lo que se pretende emprender y/o hacer: el llamado
plan de
negocio las cosas no son distintas si el nuevo negocio se va a
desarrollar en el seno de una empresa existente. De hecho, cuando
un ejecutivo propone en una empresa una nueva línea de
actividad, es casi seguro que sus
superiores le pedirán que la concrete o formule a
través de un plan.

Cabe considerar, por otra parte, que el plan de negocio
pretende forzar a su autor a ser objetivo, ya
que el plan de
negocios es una guía de acción
para acometer el emprendimiento deseado. Poner sobre el papel las
cosas ayuda a definir, concretar y acotar. Permite también
que otros puedan realizar una crítica
constructiva del proyecto, sobre todo, otros que no participen de
la emoción del emprendedor. Permite también que el
emprendedor pueda utilizarlo para encontrar ayuda para su
proyecto.

Aspectos fundamentales del plan de negocios son la
definición del producto (bien o servicio), la
acotación de las necesidades financieras, el plan
comercial y el flujo de tesorería. Vamos a analizarlos
brevemente.

2.3.1.- Definición Del
Producto

El plan de negocios debe dejar claro cómo se
posiciona el nuevo producto – o el concepto del negocio- en
su mercado. Un bien o un servicio difícilmente
serán una oportunidad si no ofrecen alguna
característica diferencial fácilmente perceptible
por un mercado suficiente.

2.3.2.- Estrechez De Las Necesidades
Financieras

Lo peor que puede ocurrirle a un emprendedor es que se
le agoten los fondos antes de que su proyecto de negocio
demuestre su mérito en el mercado, a veces sucede esto. El
afán por lanzar la nueva empresa suele llevar a muchos
emprendedores a acotar a la baja en las necesidades financieras
de sus propuestas. Muchas personas tienen escasa
preparación empresarial y pueden haberse ilusionado con un
nuevo concepto aceptando un planteamiento poco realista o
imaginándose el negocio en términos poco concreto. Por
ello es posible que consideren un fracaso el hecho de que los
fondos comprometidos no sean suficientes. Sin embargo, muchas
veces hay que replantear el plan, esto lleva al emprendedor a
rediseñar el mismo.

Por otra parte no siempre es fácil establecer una
previsión sobre la evolución de una nueva empresa y
el emprendedor puede temer que si se cubre demasiado sus
financiadores se asusten. La experiencia demuestra que cuando las
necesidades financieras se acotan con un cierto margen de
seguridad, la fase de lanzamiento de la empresa es más
exitosa.

Entre otras cosas, el emprendedor puede centrar su
esfuerzo en realizar los ajustes necesarios en el concepto de
negocio (ver Fig. 2).

Fig. 2. La utilización grafica
del ciclo empresarial ayuda a aclarar los principios de la
actividad empresarial y conllevan a la concatenación de
ciclo real de negocios.

2.3.3.- El Plan Comercial

Un buen plan de negocios debe incluir el mercado meta
que comprarán el bien o servicio objeto de la nueva
actividad. Esto es evidentemente una exageración, pero si
alguien ha visto un «business plan» así,
seguro que lo recuerda como una inversión atractiva y segura. Pocas veces
se puede llegar a este nivel de precisión, pero para el
autor, que en más de un cuarto de siglo de docencia a
emprendedores potenciales ha visto centenares de «business
plan», el punto más débil sin lugar a dudas y
de forma más generalizada a través de los
años, país de procedencia del emprendedor,
experiencia previa o nivel de formación, es siempre el
plan comercial. Este es el cuello de botella, ya que el
mismo es lo que hace sonar la caja registradora –
dinero-

Pueden encontrarse un análisis de marketing
presentable, estudios de mercado y de las competencias
razonables, pero la busca y captura del cliente, con su
metodología y su coste, suelen ser puntos
poco elaborados en la mayor parte de los «business
plan». Este punto es de vital importancia y hay que
atacarlo.

2.4.- GESTIÓN DEL FLUJO DE
TESORERÍA

La tesorería es como el oxigeno de una
empresa, si quisiéramos hacer un paralelismo con el
cuerpo humano.
Debe haber una cantidad adecuada y circular sin
obstáculos. La previsión del flujo de fondos es la
herramienta más importante en la gestión
de una nueva empresa. Seguramente es también una de las
herramientas
más importantes en la gestión de las empresas
medianas y de las empresas grandes, pues pocas mueren nadando en
tesorería. La suspensión de pagos, que suele ser el
preludio del final de muchas empresas, es una crisis de
tesorería.

Una nueva empresa puede estar en quiebra pero ser
perfectamente viable si tiene tesorería para operar. Lo
que debe cuidar bien el gerente es
llevar una cuidadosa previsión de entradas y salidas de
dinero y asegurarse de que nunca se produzca una
brecha.

El análisis de las primeras fases de la vida de
una nueva empresa debe hacerse con una cuidadosa previsión
de necesidades y fuentes de fondos.

Las cosas no son continuas en las primeras etapas de la
vida de una empresa y las discontinuidades pueden ser relevantes
en términos de tesorería. Por eso puede ser
aconsejable planear los primeros meses según «la
cuenta de la vieja», es decir, apuntando lo que
habrá que pagar día a día y lo que se
cobrará día a día (el ciclo comercial del
negocio).

2.5.- LA OBTENCIÓN DE
FONDOS

La mayoría de las nuevas empresas nacen
financiadas por el ahorro de los
emprendedores y de sus familiares y amigos. Dicho esto, puede
añadirse que una amplia gama de fuentes de
financiación. Hay empresarios que están dispuestos
a apoyar a emprendedores con los que entablan conocimiento.
Un fabricante puede ayudar a un buen técnico a crear su
empresa y convertirse en proveedor o en cliente suyo. O puede
lanzar a un distribuidos, o ayudar a un ejecutivo a que le compre
una parte del negocio que no es el plan del negocio y la saque
adelante por su cuenta.

Existen los llamados ángeles («business
angels»), que son personas con recursos económicos,
tiempo y
experiencia empresarial, dispuestos a estudiar proyectos de
emprendedores y apoyarles económicamente. Las instituciones
financieras convencionales no son las idóneas para
financiar nuevas aventuras, pero se encuentra a más de una
persona que fue «puesta en marcha» por una simple
sucursal bancaria cuyo director creyó en ella.

Las empresas de capital de riesgo, o
«venture capital», raramente financian hoy en
día a emprendedores. Se han profesionalizado mucho y los
costes en que incurren para analizar un proyecto les hace
inviable estudiar pequeñas inversiones.

2.6.-. EMPRENDEDOR O
EMPRENDEDORES

Muchas nuevas empresas son fundadas por más de
una persona. Algunas lo son por amigos, miembros de una familia,
compañeros de estudios,o empleados de una
compañía que se establecen por su cuenta. Pocas
cosas cambian tanto y tan de prisa como una nueva
empresa.

En un entorno tan cambiante lo que se dice hoy queda
superado mañana. Es fácil que la aportación
al negocio de uno de los socios sea muy superior a la de otro.
Que uno trabaje más, que otro consiga más, que los
contactos de uno sean clave aunque su aportación personal no lo
sea. Que la vida de uno discurra de forma muy distinta a la de
otro: uno es austero, ahorrador, su esposa trabaja y sólo
tiene un hijo. Otro es menos austero, no ahorra, tiene tres hijos
y decide separarse y volverse a casar. Uno quiere dividendos y
otro prefiere crecer más de prisa. Uno quiere vender su
parte y sólo se la puede comprar el otro.

En el momento dulce, en que los socios se ven igual es
el uno al otro y están en la fase preliminar, dispuestos a
hacer el esfuerzo y compartiendo las mismas ilusiones e
incertidumbre, es cuando hay que decidir qué se
hará en caso de conflicto. Hay
que ¡pensar qué tipos de conflictos
podrán presentarse y acordar un planteo para cada uno y
dejarlo escrito. ¿Cómo se valorará la
empresa?, ¿cuándo se repartirán dividendos?,
¿podrán darse o no las acciones como
garantía de créditos?, ¿podrán emplearse
a miembros de la familia?,
etc.

Hemos empezado hablando de conflictos y quizás
deberíamos haber apuntado que emprender puede ser cosa de
equipos, y que un equipo bien conjuntado puede ser más
potente que un emprendedor aislado. Un equipo de emprendedores es
más sólido si complementa sus habilidades y
perspectivas. En la medida en que las funciones
estén bien definidas, el liderazgo sea
claro y exista un protocolo para
dirimir conflictos, el equipo emprendedor puede ser un éxito.

2.7.- EL ACENTO EN LA CREACIÓN DE
VALOR

Hoy se habla mucho de crear valor. Siempre se ha dicho
que el emprendedor crea riqueza. El emprendedor, si tiene
éxito, crea, en efecto, riqueza, crea valor. Hablamos de
valor como la medida de la riqueza (ver Fig. 3). Si alguien va a
su banco y pide que
le compre unas acciones de Microsoft,
sabrá lo que paga por cada una y multiplicando esa
cantidad por el número de acciones emitidas podrá
calcular el valor de la empresa. En los últimos
años, en los que las bolsas han subido en casi todo el
mundo, muchos accionistas están satisfechos porque creen
que las empresas en que invirtieron han creado mucho
valor.

Seguramente esto es cierto, pero existe una cierta
distancia entre el valor creado y el que el mercado asigna, y por
eso a veces las bolsas pueden estar sobrevaloradas o
infravaloradas, ya que este valor es contable.

Fig. 3. El Profesor M.
Porter ha trazado estos dos diagramas para
ilustrar la cadena de
valor. Describe la adición de valor a un producto
desde la materia prima
y la compra del artículo terminado. al analizar el
proceso paso a
paso se puede identificar eslabones de la cadena donde se es
competitivo o vulnerable.

En cualquier caso, cuando una empresa cotiza en bolsa,
está puesta en valor. Sus accionistas saben lo que tienen.
Sin embargo, no hay que caer en la trampa de la bolsa, ya que
cuando se recurre a ella(s), es para reflotar o conseguir dinero
bajo la premisa que a futuro las cosas (negocio) va ha mejorar, y
eso lo decide el mercado; por desgracia, las empresas
pequeñas y medianas que no cotizan en bolsa, son
difíciles de valorar. Esto crea problemas a
sus propietarios porque no saben realmente cuánto vale la
riqueza que han creado ni cómo puede ponerse en valor a
efectos de comprar o vender parte de ellas a socios o a terceros,
o bien cómo manejar procesos
internos atinentes a la empresa.

Hay cosas, sin embargo, que los emprendedores pueden
hacer desde el primer día para hacer más tangible,
más fácilmente medible, el valor de su empresa. Por
ejemplo, hay compañías que se valoran en función de
su rentabilidad,
independientemente del valor de sus activos. Eso
quiere decir que si algunos de los activos están fuera de
la empresa (los edificios sería un caso obvio) el valor de
la compañía puede ser el mismo que si los activos
estuviesen dentro. Puede tener sentido por consiguiente mantener
los activos
inmobiliarios separados, alquilándolos a la
compañía, como forma de incrementar y hacer
más tangible en valor para los accionistas. Reducir
inventarios;
reducir deuda (y estructurarla bien, a largo o con
créditos sindicados) ; concretar al máximo las
relaciones con clientes y
proveedores en
forma de alianzas o contratos;
disponer de marcas y patentes
para proteger y valorar los activos intangibles; un buen equipo
directivo; sistemas de
gestión bien documentados (presupuestos,
plan
estratégico); unos recursos
humanos ajustados a las necesidades, bien formados y con
acuerdos flexibles v basados en resultados son cosas que ayudan a
colocar a la empresa en una posición ventajosa frente a la
realidad económica.

Como a todo emprendedor, le preocupará siempre
saber cuánto vale su empresa. Vamos a hablar sobre este
punto, aunque es algo tan importante que no estaría de
más que los emprendedores un poco sofisticados
profundizasen un poco más con obras
especializadas.

Una forma simple de valorar una empresa es calcular su
valor neto contable Esto es, el capital que se puso para
constituirla, añadiéndole (o quitándole) los
beneficios (o pérdidas) que se hayan retenido en la
compañía, esto vendría a ser una especie de
valor de liquidación, por lo que pocos emprendedores
estarán dispuestos a aceptar que el valor de su empresa es
el neto contable. Un emprendedor pensará que a dicho neto
contable habría (que añadirle un fondo de comercio que
sería la medida de la capacidad de la empresa para seguir
ganando dinero en el futuro. El fondo de comercio es
difícil de valorar –plusvalía-, pero cuando
se compra o se vende una empresa los números sirven para
abordar de una manera civilizada el regateo que rodea a cualquier
transacción entre personas.

Otra manera de valorar una compañía es
aproximar un valor que, invertido, a una tasa determinada de
interés, nos vendría a producir el
resultado que nos está dando la empresa. Así, por
ejemplo, si una empresa viene dando un beneficio de unos 15
millones de bolívares, si aplicásemos una tasa del
10% deberíamos invertir 150 millones para conseguir ese
resultado y podríamos concluir que la empresa vale 150
millones. Por supuesto, hay varias cosas a discutir aquí.
¿Por qué un 10% de interés, si los intereses
están por debajo fiel 5? Pues porque seguramente los
resultados de la empresa están sujetas, a más
riesgo que invertir en deuda del Estado.
¿Cuánto penalizar la tasa de interés?
Ésta es otra cuestión para el regateo. Lo mismo
ocurre con los beneficios a tener en cuenta. ¿Qué
ocurre si los resultados fueron de 10 millones hace tres
años, 15 el siguiente y 20 el último año?
Pues que no es lo mismo que si fueran 20 hace tres años,
15 el siguiente y 10 el último año. El promedio es
el mismo pero cualquiera entiende que el valor será muy
distinto.

Algunos emprendedores tienen tal preocupación por
el valor de su empresa que optan por tenerla permanentemente en
venta. Dedican
una parte de su tiempo a negociar con posibles compradores y les
encanta llegar a recibir una oferta que,
naturalmente, no aceptan pero que les da una idea del valor de lo
que han creado. Esta práctica no es recomendable, pues
acaba siendo de dominio
público, el vendedor pierde su credibilidad y
difícilmente puede retener colaboradores de
valía.

2.8.- EMPRENDIENDO DENTRO DE LA
EMPRESA

"Toda empresa necesita reinventarse continuamente. La
mayoría de los pensadores del campo de la estrategia
empresarial estimulan a pensar creativamente, para construir
más que para reducir. La racionalización tiene un
límite y llegado a él la empresa ha de iniciar de
nuevo un camino de crecimiento y desarrollo. Un destacado
consultor de empresas farmacéuticas, Henry Weinert, de
Boston Biomedical Consultants, afirma que más de un
presidente de empresas del sector farmacéutico o
algún médico que ha participado en alguna mega
fusión
le ha confesado posteriormente que no veía tan claras las
ventajas de la gran dimensión. Crecer por crecer,
adquiriendo o fusionando, puede que no sea la solución.
Esta parece estar más cerca del crecimiento basado en la
innovación, la creatividad y
el aprovechamiento de oportunidades; eso agrega valor.

En cualquier empresa mediana o grande, muchos directivos
detectan, con frecuencia, oportunidades, las cuales aparecen en
forma de huecos de mercado no atendidos, ni por su empresa ni por
competidores. A veces, las exigencias de su trabajo les
llevan a conocer entornos (geográficos, industriales) que
les permiten identificar nuevas oportunidades. Muchas de las
nuevas empresas que nacen son creadas por directivos que dejan su
empleo para explotar alguna de estas oportunidades. Un alto
ejecutivo, de una de las grandes empresas de informática,
ubicada en California, dejó su empleo para fundar su
propia empresa.

Unos meses más tarde, habiendo superado con
éxito la fase de nacimiento de su nueva aventura,
pensó en dirigirse a alguno de sus ex compañeros de
trabajo para reforzar el equipo directivo de su empresa. De los
más de 20 nombres que puso en su lista, sólo cuatro
permanecían en la empresa en la que había
trabajado. De los restantes, la mayoría había
pasado a formar parte de equipos de emprendedores que se
habían establecido por su cuenta.

Esta pérdida de talentos es una sangría
dramática para las empresas que la sufren. Pero aún
es más lamentable el que no sólo se van personas en
las que se ha hecho una gran inversión, sino que
además se pierden oportunidades que podrían dar
lugar a ventas
importantes. ¿Por qué se pierde tanta
energía? La respuesta es sencilla.

En la mayoría de los casos las empresas no
están dispuestas a escuchar a quienes proponen ideas
nuevas de negocio. El tan frecuentemente recordado dicho de
«zapatero a tus zapatos», o las versiones más
científicas «enfócate en tu core
business», o sus versiones en inglés
«stick to your knittings», «focus on your core
competencies», desaniman las propuestas.

En estas condiciones, ¿es posible pensar en una
empresa mediana o grande que sea emprendedora? Pues, por
difícil que parezca, sí. Y hay buenos ejemplos de
grandes compañías que parecen acoger una cultura
emprendedora. General Electric, una de las primeras empresas a
nivel mundial en términos de valor creado para sus
accionistas, es una compañía diversificada en la
que sus directivos disfrutan de amplia autonomía. ABB,
Bertelsmann y 3M son compañías frecuentemente
citadas también como ejemplos de esta cultura.

El Prof. Howard Stevenson, catedrático de
iniciativa empresarial de la Harvard Business School, explica
gráficamente las características de una empresa con
cultura emprendedora (ver Fig. 3 y 4). En la mayoría de
empresas alguien que ocupa la posición más alta, en
el vértice de la pirámide empresarial, decide
qué dirección debe seguir todo el mundo en la
empresa.

Convirtiéndose en un apoyo para que la estructura,
con amplios niveles de autonomía y delegación, tome
iniciativas y asuma responsabilidades.

Fig. 3. El máximo responsable se
dedica a sostener la organización, convirtiéndose en un
apoyo para que la estructura, con amplios niveles de
autonomía y delegación, tome iniciativas y asuma
responsabilidades según Stevenson.

Fig. 4. Según el Prof. Stevenson,
esto explica que alguien que ocupa la posición mas alta,
en el vértice de la pirámide organizacional, decide
que dirección debe seguir todo el mundo en la
empresa.

3.-
FUNDAMENTOS ECONÓMICOS DE LA EMPRESA

3.1.- INTRODUCCIÓN. El Análisis
Económico Y La Empresa

Entre las muchas definiciones de la economía hay
dos que han tenido una fortuna particular y que presentan ideas
compartidas en torno a
qué estudia los procedimientos de
producción y distribución ajustadas a las preferencias
de los consumidores, que busca ahorrar en el uso de recursos,
qué se refiere a la optimización de la
relación entre medios y
fines, qué estudia las formas de mejorar la eficacia y la
eficiencia o
bien la creación de riqueza y su distribución
adecuada.

Una de estas acepciones es la de Lionel Robbins, quien,
en 1932, la entendía como el estudio de la conducta humana
en el ámbito de la asignación de recursos escasos,
y susceptibles de usos alternativos, a la satisfacción de
necesidades humanas de dimensión ilimitada. Esta es una
definición muy amplia que es aplicable a cualquier campo
de la acción humana.

La otra es la de Gary Becquer, que en 1976 la
definió como cuerpo de conocimiento social con tres
características:

1) Mantiene el supuesto explícito de comportamiento
maximizador por parte de productores, consumidores v organismos
públicos.

2) Las acciones de los distintos participantes se
coordinan a través de mercados que tienen una eficiencia
desigual.

3) Se Supone que las preferencias de las personas no
presentan cambios sustanciales a lo largo del tiempo.

En ninguna de las dos se establecen límites a
los temas estudiados, que den abarcar desde la fijación de
precios en un
mercado hasta el tamaño de la familia o la relación
entre el volumen de
crímenes y el riesgo de incurrir en penalizaciones. Lo
esencial es que el acervo económico es, a la vez, un
cuerpo de conocimientos y unos criterios de
reflexión.

Los objetivos que
persigue son tres.

A) Obtener y contrastar predicciones acerca del
comportamiento económico.

B) Economizar en la información necesaria para
explicar y predecir comportamientos económicos. C)
Contribuir a que las políticas económicas normativas se
ajusten a las preferencias sociales.

Es normal oír en las personas que toman riesgos y
asumen decisiones que tal o cual enfoque «es bueno en
teoría
pero no funciona en la práctica». La teoría
trata de evitar el uso de una información desmesurada,
simplifica los datos -eliminando
los irrelevantes- para obtener conclusiones de forma
rápida y económica. Una teoría que no
funciona en la práctica es una mala teoría, a veces
en la aplicabilidad esta la esencia.

Las proposiciones teóricas se obtienen de la
observación de las regularidades que presenta la realidad
y/o de la reflexión acerca de los móviles y medios
de las personas. Esas proposiciones se contrastan y se descartan
si hay desajustes entre lo que estipulan y lo que ocurre en
realidad, o bien si hay explicaciones que ofrecen mejores
previsiones o que llegan a los mismos resultados de modo
más sencillo.

La economía se basa en supuestos de
comportamiento estables. Entre estos supuestos son de particular
importancia nociones básicas presentes en cualquier
decisión, personal o colectiva. Algunas de estas nociones
sencillas, pero útiles si se aplican con rigor, son el
«coste de oportunidad», esto es el mejor uso
alternativo de cada recurso, sea dinero, tiempo o algún
otro. «Preferencia temporal», que indica una
valoración del presente mayor que el futuro y que
contribuye a explicar el interés que debe pagarse al
ahorro por trasladar poder de
compra de hoy al futuro o, en el caso del crédito, para anticipar a hoy el uso de
recursos que se generarán más adelante.
«Utilidad
marginal», que es la aportación de la última
unidad que se consume a la utilidad total (esto explica la
paradoja del valor por la que un bien absolutamente necesario
como el agua tiene
menos precio que
otros superfluos, porque se compara la utilidad de la
última dosis de agua recibida
frente a la primera de diamantes) o, en el caso de la
producción, lo que contribuye al aumento de la
producción total la última unidad de factor
productivo utilizado. «Optimización», que
implica que se busca la maximización de un objetivo, sea
beneficio o utilidad personal, sujeta a una restricción
presupuestaria o bien la minimización del coste sujeta a
obtener una producción o satisfacción
predeterminada. «Racionalidad de comportamiento», que
implica que se conocen las preferencias, que éstas son
estables, que se sabe su ordenación, que son transitivas e
independientes de oirás opciones. «Preferencia
revelada», que indica que si pudiendo elegir una
opción se elige otra de coste igual o superior la segunda
está en un rango de preferencias superior.

El análisis económico suele dividirse en
microeconomía y macroeconomía. La diferencia puede
resumirse en cuatro aspectos. El primero trata básicamente
de unidades decisorias, aunque también trata de ofertas y
demandas agregadas pero que no recorren transversal mente la
realidad de un país o conjunto, mientras que la macro
prioriza el análisis de grandes agregados de diversos
sectores de actividad. El segundo está en el
carácter más abstracto y teórico de la
micro, que se aplica a diversas circunstancias y momentos de
tiempo, en tanto que la macro tiene un mayor contenido
empírico. El tercero está en que la micro resalta
la optimización en el uso de los recursos, mientras que la
macro enfatiza el grado de utilización de los recursos
disponibles, por parte del Estado como ente que asigna los
recursos El cuarto está en la temática, que en la
micro es la oferta, demanda y equilibrio,
mientras que en la macro se incluyen la actividad de
carácter global del país y sus componentes, la
actividad del sector
público, temas monetarios y comercio
exterior. Ambas son complementarias no excluyente y sus
nociones básicas son tanto más útiles para
las decisiones empresariales cuanto más elevada es la
instancia que debe tomarlas, esto es cuando se planifican
inversiones a largo plazo, se definen estrategias y se
trata de reconfigurar los mercados.

3.2.-. LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DEL
PAÍS, SUS COMPONENTES Y LA POLÍTICA
ECONÓMICA

La actividad económica del país se expresa
sintéticamente en el Producto Interno
Bruto (PIB), que es
el valor de los bienes y
servicios finales producidos por un país (o por otro
ámbito territorial) en un período de tiempo, que
suele ser un año, aunque haya estimaciones para plazos
inferiores. El valor se puede estimar a precios de mercado o a
coste de los factores. En el segundo caso se deducen los impuestos
indirectos y se añaden las subvenciones recibidas, por lo
que el cálculo a
coste de los factores es inferior al realizado a precios de
mercado. Si no se hacen precisiones la cifra que se ofrece
está referida a principios de mercado. Se incluyen
sólo los bienes y servicios finales para evitar la doble o
triple contabilización, lo que ocurre en el caso de que un
producto pueda ser de uso final o una materia prima
para producir otro.

En los bienes y servicios
públicos, que no tienen precio, por convenio, su
aportación se estima de acuerdo con el coste variable en
que se ha incurrido para su producción el Producto Interno
Bruto (PIB) se puede expresar en valores
nominales, esto es a los precios vigentes, en tasa de
variación real o en tasa de variación nominal.
Dividido por la población se obtiene el PIB per
cápita. Los criterios de cálculo están
normalizados para todos los países y se obtiene a
través de tres vías que dan el mismo resultado.
Desde el punto de vista de la producción se recogen la
aportación del sector agrario, del industrial, de la
construcción y los servicios, que, a su
vez, se dividen en no vendibles que ofrece el sector
público sin precio explícito pero con coste
sufragado por impuestos, y servicios vendibles, que incluyen
comercio, banca, seguros,
transportes, comunicaciones, etc. El importe obtenido por la
venta de productos y
servicios va a retribuir a los propietarios de los factores de
producción en forma de sueldos y
salarios, intereses, beneficios, alquileres y rentas de la
propiedad o
derechos de
autor, con lo que se obtiene la renta nacional, que es el
segundo enfoque. Las rentas se asignan al consumo o al
ahorro que sirve para financiar consumo de otras personas o
inversión de empresas y familias, con lo que se tiene el
tercer enfoque, el del gasto.

Tanto la agricultura
como la industria
comparten su exposición
al comercio
internacional, de forma que el estancamiento en la eficiencia
implicaría pérdidas de cuota de mercado, ingresos y
empleo menores, en tanto que los otros sectores están a
cubierto de la competencia externa y, en muchos casos,
también de la interna, lo que es obvio en el sector
público, pero también en muchas actividades en las
que subsisten elementos de corporativismo que reducen la oferta y
permiten trasladar al consumidor los
aumentos en el coste de prestación de
servicios.

El sector público puede contribuir al crecimiento
aportando un marco legal estable que elimine incertidumbre en los
inversores, con una política
monetaria preestablecida y centrada en el control del
Índice Precios al Consumidor (IPC), con fiscal
moderada, con defensa eficaz de los derechos de propiedad y
garantía cumplimiento de los contratos que se consigue con
una administración! justicia bien
dotada de recursos y eficiente. A largo plazo la
aportación de un entorno de estas características
es de mayor importancia que las situaciones a corto plazo, ya que
desde la
Administración Estatal es imposible crear recursos de
la nada, con lo que el gasto
público: detrae del privado por la vía de
más impuestos o de menor accesibilidad y crédito.
Como en todo, también aquí hay excepciones, pues el
gasto en infraestructuras de uso general tiene un efecto
incentivador de la actividad que puede ser superior al de la
inversión privada, siempre que las obras se realicen de
acuerdo a criterios de necesidad para atender a demandas
presentes o potenciales/reales, con adecuado control de costes,
plazos de ejecución y calidad.

4.-
CONCLUSIONES

Es el momento de reconsiderar y de mostrarle a todos, a
los crédulos y a los escépticos, que los contenidos
estratégicos de un Programa Master
Business Administration (MBA) de los años setenta e
inclusive de los ochenta, tienen muy poco que ver con los
necesarios para el aprendizaje
fundamental y para el desarrollo de las habilidades directivas de
los participantes en un MBA, en la transición de estos dos
siglos, el que poco a poco nos abandona y el que amanece en el
horizonte del nuevo milenio, pletórico de nuevos retos,
con sus luces y sus sombras pero, sobre todo, lleno de nuevas
«maravillas» -seguro-para consuelo de unos e
inquietud de otros.

Según Hamel, unas citas, unas reflexiones y unas
propuestas que sirvan para ilustrar el desarrollo de los
contenidos de un Programa MBA, para poder afrontar con el mayor
éxito posible el reto estratégico del tiempo
nuevo, según él: primero, ser capaces de crear las
estrategias que demanda el cambio del entorno competitivo de
ahora; segundo, para hacer frente de manera competente, a
las discontinuidades del citado entorno, lo manifiesta Prahalad
y, finalmente, para conocer, dentro de un «incrementalismo
lógico» a andar, paso a paso, en el camino del
aprendizaje
estratégico, según nos propone, entre otros,
Mintzberg. Parecía necesario el intentar concretar estas
cuestiones, al menos, como reconocimiento y agradecimiento por lo
que los tres guías citados nos han ido mostrando y
enseñando a aprender en este viaje, sobre la
estrategia.

Siguiendo a Hamel (1998), recordar sus palabras de
recomendación, para clarificar los papeles de los
diferentes actores que pueden intervenir, como así ya lo
vienen haciendo en los últimos años, en un Programa
MBA de nuestro tiempo.

Primero, a los profesores de estrategia, a los
académicos, Hamel les recomienda que no pueden
seguir siendo meros observadores; deben crear laboratorios dentro
de empresas reales, en los que puedan estudiar el fenómeno
del surgimiento de la estrategia». […] «No estoy
proponiendo que los profesores de estrategia se conviertan en
consultores, sino que dejen de ser diletantes». Es evidente
que si este cambio se produjera, los contenidos
programáticos mejorarían y, sobre todo, iría
en beneficio de una mejor formación del participante
Segundo, a los consultores que también suelen participar
como docentes
complementarios en este tipo de programas, Hamel a este respecto
dice: «Si usted es un consultor estratégico,
tradicional, tenga cuidado».

Tercero, a los planificadores, que pueden contar sus
experiencias en seminarios de un Programa MBA, Hamel, de
manera sarcástica les dice: «A menos que participe
en la búsqueda de los secretos profundos del surgimiento
de la estrategia, lo mejor que podrá esperar es una
mención de reconocimiento en una viñeta
-humorística- de Dilbert».

Siguiendo ahora a Prahalad (1998) podríamos
recomendar, para una buena guía para el futuro del
«viajero», dentro y fuera del Programa MBA, los
cuatro pasos básicos para crear un marco de conocimientos
para que se puedan gestionar con éxito las nuevas
competencias para el nuevo reto estratégico, que
las discontinuidades del entorno, por él citadas,
están provocando en la actual realidad económica y,
sobre todo, para la «nueva economía» en
gestación.

Todo lo cual mostrará que el reto de la
dirección de la empresa, a la que será candidato
nuestro «viajero», consistirá en saber los
«pasos de gestión específicos para
administrar esta transformación». El desarrollo de
las nuevas competencias debe reconocer la función de las
personas, de los equipos y de toda la
organización. Su papel se basa en el «proceso
por el cual la excelencia individual, el conocimiento
científico, la creatividad y la imaginación se
transforman en experiencia (pericia o habilidad) de equipo y en
capacidad organizativa». Este desarrollo de competencias se
puede lograr si el esfuerzo se centra en el aprendizaje tanto
a nivel individual o de grupos, como para
la organización en su conjunto.

En este sentido, los cuatro pasos mencionados, que son
necesarios para una adecuada gestión
empresarial, y precisos para dar una respuesta efectiva y
competente a las necesidades que se derivan ante el reto del
nuevo siglo, según Prahalad, son los
siguientes:

«Una visión en la socialización, extensa dentro de la
organización.» […]
«Además
de la formación en competencias interpersonales,
debería existir una formación en competencias
interculturales. Los directivos, durante la próxima
década, deberán tratar con cuatro niveles de
diversidad: la raza, el sexo, la
cultura y el intelecto.»
«El desarrollo de aptitudes
lingüísticas.» «Las
compañías europeas suelen dar una mejor
formación lingüística que las
estadounidenses.
[…] El idioma será un aspecto fundamental en la
transferencia de competencias. Es evidente que el
conocimiento tácito no se puede transferir
fácilmente si existen barreras
lingüísticas.»
« Una documentación extensa -pero no una
burocracia— es fundamental para realizar
la translación de lo explícito a lo
tácito.» «Esto significa que debe
existir una preocupación sobre los criterios y
estandarizaciones. […]
Existe, básicamente, una necesidad de marco de
gestión común y compartido.»
« Un compromiso amplio de formación,
tanto en la faceta analítica como en la experimental de
la gestión.»

Si estos pasos se integran como método y
objeto en el currículo del Programa MBA, es
evidente que la formación alcanzable podrá ser
evaluada como positiva y válida para gestionar con
éxito el reto emergente del nuevo siglo, de la
nueva economía.

Estas recomendaciones, incluidas en la
«guía del viajero», para acometer
adecuadamente sus viajes futuros
en el seno de un Programa MBA, son concordantes con el
«enfoque descriptivo» aconsejado por Mintzberg y
justo exponente de la importancia del «proceso
emergente» en la formación de la estrategia, proceso
basado en un aprendizaje continuo, creativo y abierto, gracias a
la propia experiencia del directivo, a la formación a
través del «método clínico» o
deducible de la observación de cómo «hacen
estrategia» las empresas, sus directivos;
«incrementalismo lógico» que se basa en
«hacer camino al andar», que se apoya en las
capacidades personales y organizativas y en una adecuada
gestión de cambio, del conocimiento y de los retos
permanentes de un entorno tan discontinuo, incierto y
dinámico como el que rodea en estos momentos y
rodeará la economía de las organizaciones.

Los contenidos se han enriquecido, el «horno
estratégico» funciona, los retos se aceptan y el
modelo
dinámico del proceso de formación de la estrategia
guiará, con luz propia, al
nuevo «caballero andante», cabalgando en los hombros
de las nuevas competencias que precisan los directivos del nuevo
milenio, las cuales son, como ha sido comentado repetidamente,
las que se necesitan para poder afrontar con cierto éxito
el reto del nuevo siglo.

Cabe destacar, que dentro de este recorrido, a
través de la formación de un MBA, la iniciativa
emprendedora es fundamental para el desarrollo de la sociedad, la
economía y la puesta en practica de la capacidad gerencial
de un M.B.A. Bien sea mediante la creación de nuevas
empresas o de nueva actividad económica dentro de las
empresas existentes, la iniciativa emprendedora es la fuente de
los nuevos empleos que necesitamos para mantener una
economía vigorosa y un nivel de vida aceptable. La
iniciativa emprendedora requiere el aprovechamiento de las
oportunidades que existen y que surgen continuamente gracias al
dinamismo del desarrollo tecnológico, económico y
social. Pero aprovechar estas oportunidades requiere unas
actitudes
especificas que pueden estimularse mediante la enseñanza y mediante el establecimiento de
los incentivos
adecuados en la sociedad y en las empresas.; o bien inducidos a
través del estudio.

La transformación de oportunidades en nueva
actividad económica se facilita mediante la adecuada
planificación del nuevo negocio a crear
desarrollando un plan de negocios. Los aspectos clave de este
plan de negocios son la definición del producto, la
acotación de las necesidades financieras, el plan
comercial y el presupuesto de
flujos de tesorería.

Es importante para todo emprendedor pensar, desde el
primer momento, en la capacidad de crear valor de su nueva
aventura y dar cada paso de la forma que este valor quede bien
reflejado y lo más realizable posible. La capacidad
emprendedora está ampliamente difundida y no tiene sentido
distinguir entre emprendedores o empresarios —que la
tienen— y simples ejecutivos -que no la tienen-. La
iniciativa emprendedora puede estimularse incluso en las empresas
grandes con la cultura adecuada.

5.-
BIBLIOGRAFÍA

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Ohmae, Kenichi.(2.004).La Mente del Estratega: el
arte de
Japón
en el mundo de los negocios. México,
McGraw-Hill Interamericana, 2da edición

"Por la presente juro que soy el
único autor del presente informe y que su
contenido es consecuencia de mi trabajo
académico"

Econ. Douglas Sánchez

TECANA AMERICAN UNIVERSITY

Accelerated Degree Program Master of Business
Administration in Management