Marco General del MBA (Master Business Administration) (página 2)

1.-
ESTRATEGIA Y
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (UNA GUÍA EN LA
FORMACIÓN DE UN MBA)

1.1.- INTRODUCCIÓN: Un Recorrido A
Través Del Tiempo

Desde comienzos de la década de los sesenta se
empezó a hablar en los ámbitos académicos,
profesionales y empresariales de estrategia, especialmente
en el currículo de los Pensa de estudios de los
Master Business Administration (MBA) de las universidades de la
costa este de los Estados Unidos,
hasta nuestros días, han sucedido muchas cosas, todas
ellas de gran importancia para la economía, para el
progreso tecnológico, para la política y para la
sociedad, en
suma para todos los agentes económicos y los ciudadanos en
general.

Es evidente que en estos casi cuarenta años las
empresas no
son como eran antes, los mercados y las
relaciones económicas tampoco, y nosotros —los
ciudadanos— vivimos de igual forma y poseemos el mismo
cuadro de valores. Se ha
protagonizado muchos y los mismos han ido rápido, hemos
presenciado sucesos, descubrimientos, fenómenos y
transformaciones que eran impensables a mediados del siglo XX. En
este proceso de
profundos cambios en todo los ordenes hay que observar que el
nivel y clase de
conocimientos (tácitos y explícitos), la exigencia
de formación, las habilidades y los modos de acceso al
mercado de
trabajo de los
universitarios de este final de siglo, con respecto a los
existentes y exigidos a los contemporáneos de la ultimas
cuatro décadas, tienen muy pocos, rasgos en común
.

En consecuencia el mundo se ha dinamizado de una manera
vertiginosa, de tal manera que se le ha dado espacio a otras
formas de hacer los cosas la divergencia, acaecida a lo largo de
este tiempo, sobre
el que hemos proyectado este trayecto singular, asoma con
luz propia,
con facetas muy particulares, el papel y contenido de un nuevo
Programa MBA,
con otras aristas diferentes a como se venían concibiendo
las maestrías en administración.

En resumen, este pequeño esbozo se quiere centrar
en cómo? y por qué? se debe estudiar Estrategia
y Dirección estratégica en los
MBA, determinando los objetivos, las
referencias y las aportes pasados y presentes de cara al futuro.
Por consiguiente, se va a ensayar un «viaje virtual»
o, mejor, «intelectual» a través del eje del
tiempo, a fin, de rememorar la evolución en forma sucinta sobre la
estrategia y su paso a un estadio superior de evolución
–nuevo paradigma-.

En este recorrido se pretende comparar el papel, sentido
y orientación que debe tener un Programa MBA actual
respecto al que tenía en sus primeros años. En este
orden de ideas, conviene recordar que los primeros Programas MBA,
surgidos en las Escuelas de Negocios de
las Universidades norteamericanas sobre todo aquellas de
renombre(Harvard, Babson College, Warthon, M.I.T, otras) lo que
pretendían, era realizar énfasis en los
conocimientos de: dirección de empresas entre titulados
superiores, principalmente en leyes,
ingenierías técnicas y
administración clásica, para
poder acceder
a la gestión
de las empresas y responder a la gran demanda del
crecimiento
económico de los negocios dentro y fuera de los
Estados Unidos.

En los años sesenta, cuando surge el nuevo
paradigma de la dirección empresarial (corporate
strategy) o alumbra con todo su esplendor el pensamiento
estratégico (Bueno, 1995), el MBA cobra un nuevo
impulso, y emerge con una fuerza nueva,
ya que orienta sus contenidos hacia la reflexión y
enseñanza de un conocimiento
directivo holístico que se debe enmarcar dentro de la
formulación de estrategias
dinámicas para llevar a cabo una planificación con el propósito de
competir en los «nuevos mercados» que se abren paso
en América, Europa y Oriente
con «productos
nuevos», consecuencia del fuerte crecimiento
económico de aquellos años y de los impactos
espectaculares del desarrollo
tecnológico de aquella época.

Situados ahora en el tramo final de la década de
los años noventa, la última del siglo XX y comienzo
del siglo XXI, podemos afirmar que el enfoque estratégico
ha sufrido grandes cambios por la variedad y diversidad de
corrientes del pensamiento
gerencial, sobre todo por el desarrollo de nuevas corrientes de
hacer y enfocar la estrategia empresarial. Proceso que, en
opinión calificada de Porter, Hamel y Prahalad, otros se
puede definir como de «la inevitabilidad de la
transformación económica» para proceder a
«un cambio radical
en el pensamiento estratégico» durante el
período de tiempo a que se está haciendo
referencia. Transformación económica que,
más recientemente, Prahalad (1998) ha vuelto a redefinir
cuando hace pocos meses ha indicado que configura un entorno
competitivo emergente, el cual se puede explicar por la
combinación de «ocho discontinuidades
básicas». En su opinión, serán las
protagonistas de los primeros años del próximo
milenio y a las que los directivos y profesionales de
dirección tendrán que saber cómo hacerles
frente. En concreto,
propone las siguientes:

1. Globalización de la economía y sus
   mercados.
2. Desregulación y privatización.
3. Volatilidad y estacionalidad industrial.
4. Convergencia tecnológica.

5. Fronteras indeterminadas entre los
sectores.

6. Nuevos criterios o estándares reguladores de
   las transacciones económicas.
7. Desintermediación en los procesos de
   negocio.
8. Ecosensibilidad. Importancia de los aspectos
   medioambientales.

De estas interrupciones o erupción de la
revisión conceptual, tanto de la estrategia y de la
dirección estratégica, como del papel que
estos conceptos juegan en la actualidad y tendrán que
desempeñar, sin duda alguna, en el futuro inmediato,
quiere tratar este trabajo, como expresión de los
conocimientos nuevos que en este campo deben adquirir los
estudiantes de un Programa MBA para brindarle integralidad al
mismo. Para ello hay que recordar que para emprender este
recorrido un buen equipaje es la propuesta de Mintzberg (1990)
sobre las «escuelas de la estrategia», reformulada
por Bueno (1996) y, sobre todo, la revisión actualizada
(«baúl básico para este trayecto
intelectual») que ofrece el propio Mintzberg, junto a sus
colaboradores Ahlstrand y Lampel (1998). Revisión que
titulan como safari estratégico, queriendo con ello
hacer la propuesta de iniciar un «tour guiado a
través de las fieras que componen la dirección
estratégica» o, en otras palabras, comenzar un
«viaje y/o trayecto» que muestre cuáles son
las «especies» principales o cuáles son los
diferentes procesos de formación de la
estrategia:

• La escuela del
  diseño: Proceso de
  concepción.
• La escuela de la planificación: Proceso
  formal.
• La escuela del posicionamiento: Proceso
  analítico.
• La escuela del emprendizaje: Proceso
  visionario.
• La escuela cognitiva: Proceso mental.
• La escuela del aprendizaje:
  Proceso emergente.
• La escuela del poder: Proceso de negociación.
• La escuela cultural: Proceso colectivo.
• La escuela del entorno: Proceso reactivo.
• La escuela configuracional: Proceso de
  transformación.

Escuelas y procesos que también deberán
añadir un bagaje nuevo, como son las alternativas
resultantes de la evidencia empírica de cómo las
empresas modernas, con visión estratégica formulan
sus estrategias, expresiones concretas del «modelo
dinámico del proceso de formación de la
estrategia», propuesto por Bueno, Casani y Lizcano
(1998b)

1.2.- EL CONCEPTO DE LA
ESTRATEGIA

En síntesis,
vamos a tratar de estrategia y de reto
estratégico y estrategia es una «especie»
muy antigua, su semántica tiene más de dos mil
quinientos años de existencia, aunque en este tiempo tan
dilatado ha ido presentando morfologías distintas o
aspectos aparentemente diferentes.

En este orden de ideas, Gary Hamel (1.996 ) considera
que «la estrategia no es otra cosa que una revolución». Más en concreto,
en el mundo de los negocios, en la dirección de empresas,
en estos últimos cuarenta años, se han podido
observar «especies estratégicas» con
caracteres muy variados y en apariencia con usos dispares (ver
Fig. 1). Porter (1.996, pag. 65) en opinión dice que la
estrategia competitiva «significa elegir de forma
deliberada, un conjunto diferentes de actividades para entregar
una combinación única de valor»

Fig. 1

1.2.1.- Ámbitos Y Caracteres De La
Estrategia

Si pensamos sobre los argumentos expuestos en las frases
anteriores, ha llegado el momento de intentar exponer el
«significado universal» de la palabra
estrategia, sea cual sea el ámbito
científico, técnico o vulgar en el que esta voz se
utilice el método
expuesto para esta generalización lingüística, válida para
cualquier profesional, empresario,
estudioso, académico o alumno de un MBA, puede seguir el
propuesto por Bueno et al. (AECA, 1999), cuando proponen los
pasos siguientes:

• Primero. ¿Cuáles son los
  ámbitos o campos del conocimiento y de la
  acción humana en los que se emplea la
  palabra estrategia?
• Segundo. ¿Cuáles son los
  caracteres que explican cada ámbito y son
  comunes en cada situación identificada?
• Tercero. ¿Cuál puede ser la
  propuesta conceptual, de carácter universal, de
  estrategia?

Con relación al primer punto o paso del
método propuesto, se deducen cuatro ámbitos
principales y significativos, con sus correspondientes
situaciones y acciones, de
los que se derivan) otros relacionados de orden inferior (Bueno,
1996). Es el caso de:

1. ámbito de las acciones militares o de la
   guerra
   primer origen de la estrategia);
1. ámbito de la
   política;
2. ámbito de los juegos en
   general y del deporte en
   particular;
3. ámbito de la economía y, más en
   concreto, de los negocios.

En todos y en cada uno de estos ámbitos la
utilización de la estrategia, tanto en el lenguaje
teórico como en el lenguaje
técnico o praxeológico, ha venido siendo algo
normal, salvando los hitos temporales a lo largo de este
«viaje intelectual».

Con respecto al segundo punto, se recogen los caracteres
o factores conceptuales de naturaleza
común a los cuatro ámbitos principales.

Como se comprueba, el primer carácter
común representa el medio, ambiente o
entorno en donde se desarrollan los procesos de acción de
cada ámbito. Entorno que se caracteriza por estar
integrado por un conjunto de factores o variables
externas o no controlables de forma directa por el estratega,
aunque en cierta medida pueden ser predecibles a tenor de
la información, experiencia y habilidades
disponibles por aquél.

El segundo carácter, de naturaleza relevante para
entender los procesos o acción a seguir. Expresa la
situación de rivalidad, conflicto de
intereses o competencia entre
los agentes componentes de cada ámbito o campo de
conocimiento referido.

El tercer carácter representa el aspecto
teleológico o finalista del comportamiento
de los participantes. Estos seguirán un determinado
sistema objetivos
que, en general, se puede resumir bien en querer ganar, o lograr
la victoria en cada ámbito, bien alcanzar una
coalición o acuerdo con otros oponentes, o bien en crecer
o mejorar su posición en el campo de la actuación
sistema de objetivos que implica el tener que llevar a cabo una
conducta
inteligente para interpretar la situación y aplicar y
gestionar las soluciones
posibles.

Por último, el cuarto carácter explica
que, sea cual sea la realidad de«aplicación
estratégica», es preciso disponer de unos medios o
recursos
condición necesaria, así como de unas capacidades o
conocimientos tácitos habilidades, destreza, pericia,
experiencia, arte, talento y
creatividad,
etc), sin las cuales sería difícil lograr lo
deseado en cada ámbito o«nación
(condición suficiente). Hay que resaltar en este momento
el gran papel que la Teoría
de los Recursos y Capacidades ha tenido para explicar contenido
teórico y aplicado de la Dirección
Estratégica desde mediados de los años ochenta
(Bueno, 1995).

La conjunción de estos cuatro caracteres
configura el tercer paso del método propuesto: el reto
estratégico. Construcción sobre la cual se
puede configurar un concepto de estrategia.

Recorriendo los caracteres citados sentimos que se van
engranando en una situación común, lógica
y con cierta interpretación en la expresión que
los sintetiza: reto estratégico. Ésta es la
situación singular descrita en cada uno de los
ámbitos, a la que los actores y los participantes tienen
que saber responder con una acción, con un proceso no
simple, con arte y talento; en definitiva, con recursos y
capacidades; respuesta que no depende tanto de uno mismo sino
también de las que adopten los otros contendientes,
decisiones que hay que prever y evaluar.

En este reto hay dos factores de naturaleza
externa al estratega: a) el entorno, con sus variables diversas
(genéricas y específicas), y b) la situación
de conflicto o rivalidad, más o menos intensa, definida
por un determinado conjunto de reglas o criterios, suma de
factores que configuran las fuerzas competitivas que integran
dicho entorno (recordar, en este momento, que es una de las
«discontinuidades» actuales, según Prahalad,
que aporta mayores dosis de complejidad y dificultad en hallar la
respuesta.

Posteriormente, hay que señalar que existen dos
factores internos o endógenos: a) el sistema de objetivos
que pretende el estratega b) los recursos de que dispone para
alcanzarlos a partir de las capacidades que posee. Dichos
objetivos se verán configurados y matizados, por lo tanto,
por la escala de
valores, por la cultura, el
estilo de dirección, la
motivación y las expectativas del citado estratega; en
suma, por el
conocimiento y el talento que posea para saber convertir las
amenazas del reto estratégico en oportunidades y
por la capacidad y destreza en saber explotar
éstas

A partir del reto citado se puede construir un
concepto general de estrategia, como la «respuesta
que representa la utilización de los recursos de acuerdo a
unas capacidades específicas para alcanzar objetivos
fundamentales, teniendo en cuenta determinados condicionantes de
un entorno y una situación de rivalidad entre los
participantes en el ámbito de
referencia».

Como dice Hamel (1998), «en un mundo discontinuo,
la innovación estratégica es la clave
de la creación de riqueza». Esta innovación
hay que entenderla como la capacidad de preconcebir y
reestructurar los procesos actuales de negocio, con el fin de
crear un nuevo valor para los clientes, dejar
fuera de juego (del
reto) a los competidores y generar nueva riqueza para todos los
participantes de la empresa.
Enfoque de dirección de gran actualidad y que es conocido
por EVA (economic valué added) u orientación
hacia el valor añadido económico.

Para obtener dicho éxito
empresarial, los directivos y los estrategas en los nuevos
entornos competitivos discontinuos han ido moldeando su
pensamiento estratégico a tenor de la mayor o menor
incidencia de los factores comunes integrantes del reto
estratégico estas diferencias interpretativas o este
mayor o menor énfasis en los aspectos conformadores de la
estrategia han delineado los principales enfoques
conceptuales. En palabras, también, de Hamel (1998),
«el entorno estratégico, rápidamente
cambiante, ha devaluado parcialmente algunos conceptos
estratégicos tradicionales…, pero también ha dado
impulso a muchos nuevos planteamientos… sobre el contenido
de la estrategia».

Siguiendo esta postura, conviene recoger la
síntesis de enfoques conceptuales clásicos
elaborada por Mintzberg (1987), a lo largo del
«trayecto»-iniciado. Su propuesta se apoya en ofrecer
cinco perspectivas diferentes de definiciones que comienzan con
la letra P. En suma, «las cinco P» del concepto de
estrategia son las siguientes:

• Plan: Curso de acción conscientemente
  determinado para abordar una situación
  específica. Enfoque que concuerda, en gran medida, con
  los procesos estratégicos formales y, en parte, del
  entorno.
• Pauta: Maniobra para ganar la partida al
  competidor u oponente. En foque que corresponde, en parte, con
  los procesos estratégicos de concepción,
  negociación y cognición.
• Patrón: Consistencia en el
  comportamiento, tanto si es emergente como si no (deliberado).
  Enfoque que se relaciona con los procesos estratégicos
  del aprendizaje y de la capacidad emprendedora.
• Posición: Situación en la que
  una organización se relaciona con su en
  torno
  competitivo. Enfoque que explican básicamente los
  procesos

Perspectiva: Forma con la que los directivos de
una organización se ven a sí mismos y al mundo
que les rodea. Enfoque que corresponde, en gran parte, con los
procesos estratégicos colectivos y de
transformación. Es de resaltar que existen gurus que
opinan que estrategia es: donde la compañía o
unidad debe concentrar sus fuerzas y competir, y que esas
acciones coordinadas se deben realizar para alcanzar ventajas
competitivas sostenidas esto lo manifiesta el modelo de las 7s
de McKinsey.

En ese orden de ideas M. Porter es de la
opinión que es posible definir estrategia de un
competidor como el programa operativo trazado para cada
área funcional de la compañía y el modo en
que trata de coordinar las diversas funciones.

1.3.- EL CONCEPTO DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

A estas alturas del «tour», el
«viajero» tiene que tomar un poco de aliento para
seguir incorporando todas las sensaciones y
«especies» singulares que aún le quedan por
conocer. Ahora empieza el gran carrusel de los cambios en los
enfoques de dirigir organizaciones y
negocios, de cómo abordar los procesos
estratégicos, en suma, de cómo, unos y otros,
formulan sus estrategias. Antes de tratar los enfoques diversos
de la dirección estratégica y de conocer las
«especies» del proceso de formación de la
estrategia, leamos reposadamente unas reflexiones críticas
y sugerentes de Gary Hamel(1998):

«El sector de la estrategia todos los
consultores, profesores de facultades de empresariales, autores
y planificadores) oculta un pequeño y oscuro secreto.
Todos sabemos reconocer una estrategia cuando la tenemos
delante (sea la de Microsoft,
Nucor o Virgin Atlantic). Todos sabemos reconocer que una
estrategia es excelente viendo los hechos
consumados.

En el método de estudio del caso, los
profesores exponen estrategias para alabarlas o ridiculizarlas
ante los sobrenaturalmente inteligentes alumnos de los masters
en administración de empresas. Sus
explicaciones a posteriori del éxito o el fracaso
competitivo son deslumbrantemente hermosas. Se nos da muy bien
coleccionar mariposas clavadas en alfileres… Sencillamente
todos conocemos la estrategia como una "cosa", una vez que
alguien nos la empaqueta y le coloca una etiqueta.
También conocemos la planificación como un
"proceso", pero este proceso no genera estrategias sino planes,
una distinción en la que ha insistido reiteradamente
Henry Mintzberg.»

«Todo aquel que se autodenomine especialista en
estrategia debería sentirse un canto avergonzado por el
hecho de que este sector carezca de una teoría de
elaboración de estrategias…. hay una laguna en el centro
de la disciplina de
la estrategia; mejor dicho: la disciplina de la estrategia no
tiene fundamentos en sentido estricto…»

«Lo que se necesita es una teoría profunda
de elaboración de estrategias. Pensemos en los enormes
avances conseguidos en los últimos años en los
contenidos de la estrategia; la rivalidad competitiva, la
concepción de la empresa desde el
punto de vista de los recursos (y capacidades), la
hipercompetencia, las coaliciones, la gestión del
conocimiento, etc. … Preguntémonos ahora:
¿cuántos avances hemos realizado en la
práctica de la estrategia? Podemos comparar también
el ritmo de innovación registrado durante los
últimos veinte años en la forma de desarrollar
productos, gestionar la cadena de aprovisionamiento o mejorar la
calidad de los
productos con la tasa de innovación en la forma de
practicarla estrategia. Sobran las
palabras.»

Después de la lectura de
estas frases jugosas, llenas de contundencia y de una realidad
evidente, pueden «sobrar las palabras», pero, no
podemos dejar así al «viajero», posiblemente
desolado y perplejo después de todo lo prometido, tiene
que terminar el «viaje» emprendido, tenemos la
obligación de llevarle al final de esta aventura
intelectual y dejarle en la «estación de
llegada» para que inicie la suya particular, como
podría ser la de convertirse en posible alumno de un
Programa MBA.

A menudo se pasa por alto que la capacidad de
administración estratégica depende en gran medida
de la experiencia estratégica. Crear o simular
oportunidades para el pensamiento estratégico constituye
un factor relevante en el desarrollo del liderazgo. En
este sentido, es bueno revisar la literatura de M. Porter
sobre las ventajas competitivas

1.3.1.- La Teoría General De La Estrategia
Y La Necesidad De Un Nuevo Paradigma De La Dirección
Estratégica:

En el punto anterior se formulaba el concepto y
contenido del reto estratégico, la
concepción genérica de la estrategia y los
enfoques diferentes de cómo conceptualizar ésta;
razones y proposiciones que han intentado marcar un camino para
la incursión teórica de la disciplina, evitando que
el «viajero» pudiera perderse en el entramado del
bosque visitado.

Esta aportación está en la línea de
las preocupaciones manifestadas, entre otros autores
también importantes no referenciados, por los citados
Hamel, Mintzberg y Prahalad. El problema, como ha quedado puesto
de manifiesto, no está tanto en la concepción
teórica de la estrategia, como en su
práctica, en su evidencia como «especie» o
«fiera» concreta.

El reto es, por lo tanto, la elaboración de una
teoría efectiva de cómo se formulan realmente las
estrategias hay que avanzar y profundizar en la metodología que permita desarrollar
estrategias que garanticen el éxito de las organizaciones
a largo plazo y, en definitiva, su supervivencia. Hay que conocer
y contrastar empíricamente cómo el proceso
estratégico se establece, sabiendo que según la
teoría, como hasta ahora se ha dicho, se llevaba a cabo de
una forma racional y consciente, cuando parece que en la
práctica, a partir de los últimos datos reales, se
muestran maneras discontinuas, emergentes y no planeada. Como ha
sido apuntado, el propio Mintzberg et al. (1998) insisten en su
propuesta de Strategy Safari, como expresión
metafórica del conjunto de proceso estratégicos
distintos que estamos viendo y veremos en este
trayecto

Para una mejor información del
«viajero» conviene presentarle de una forma lo
más sintética posible cuáles han sido, hasta
mediados de la década de los noventa, las líneas
principales de construcción teórica de la
estrategia como la «cosa», como el objeto y
fin de la disciplina y de su dirección
estratégica, como función
directiva, praxis o
aplicación en las organizaciones de los fundamentos de la
primera.

Se destaca parte de los cuatro elementos conceptuales
clásicos debidos a Ansoff(1965), de los cuales dimanan las
teorías
principales, en mi opinión, que constituyen el paradigma
de la estrategia; teorías que han configurado los hitos o
referencias principales para emprender este singular
«viaje» y este «trayecto virtual. De la
conjunción de ellas surgen las voces críticas y
renovadoras antes mencionadas y también surge nuestra
propuesta de reto estratégico y de modelo
dinámico del proceso estratégico, que, junto a
los nuevos enfoques de Mintzberg y otros autores, están
configurando la teoría actual del proceso de
dirección estratégica.

A modo de síntesis, indicar que la estrategia ha
evolucionado en sus relaciones con la «estructura», con la complejidad del
diseño organizativo, así como con la
generación de ventajas competitivas, explicada
internamente por la teoría de los recursos y capacidades y
externamente por la dinámica competitiva del enfoque de Porter
y sus relaciones externas con el crecimiento del mercado
(problemas
estratégicos clásicos) y con la
diversificación empresarial, enfoque explicativo de la
búsqueda permanente de sinergia,
acción justificadora de la esencia conceptual de la
estrategia como respuesta eficiente al reto
estratégico planteado. Llegados a este punto hay que
pensar en presentar las líneas de orientación del
«nuevo paradigma» de la dirección
estratégica o poner sobre el tapete las cuestiones
fundamentales, tal y como proponen Rumelt, Schendel y Teece
(1994) en su «agenda investigadora» para los
años finales de la década actual:

1. ¿Por qué las empresas son
   diferentes o qué mantiene la diferencia en recursos
   y resultados entre empresas competidoras?
2. ¿Cómo se comportan y actúan
   las empresas o qué modelos de
   comportamiento deben ser los utilizados para explicar la mayor
   o menor racionalidad de las mismas?
3. ¿Cuál es la función de la
   dirección general en las empresas diversificadas o
   dónde están los límites
   de un crecimiento diversificado de la empresa?
4. ¿Qué determina el éxito o el
   fracaso en la competencia internacional o cuáles
   son los orígenes del éxito y sus manifestaciones
   en un entorno internacional o en una competencia
   global?

Las cuatro cuestiones formuladas están siendo
sujetas a determinados y numerosos análisis empíricos y estudios en el
ámbito internacional por la comunidad
científica, facilitando los primeros resultados a los
estudiosos de la disciplina, como puede ser el caso de los
participantes de un Programa MBA. Estos resultados son
orientaciones que deben facilitar la formación de
estrategas y de estrategias. Los dos primeros puntos son
preocupación generalizada para autores como Hamel y
Mintzberg…

Respecto a los puntos siguientes, propuestos por Rumelt,
Schendel y Teece, son cuestiones fundamentales para la
disciplina, en un entorno competitivo como el actual, aunque, por
el momento, no van a ser sujetos del tratamiento, por
ahora.

1.3.2.- Los Enfoques De La Dirección
Estratégica:

Como ya ha sido apuntado, el «viajero» tiene
que saber distinguir entre estrategia, como concepto
medular de la disciplina: la «cosa», lo «que se
pretende» o el «patrón o modelo de
comportamiento» de la
organización ante el reto estratégico, y
dirección estratégica, como función
directiva, como forma de creación de la estrategia
o como proceso de formación de la estrategia, el
cual se compone, además de la fase de
conceptualización, de las de formulación,
formalización (planificación) e implantación
y control
(gestión) de la estrategia.

Los dos grandes enfoques metodológicos
según Mintzberg (1990), encuadrando las diez escuelas en
que se clasifica el pensamiento estratégico. Pero antes de
entrar en su relato y conocer las «especies»
estratégicas, se recoge la opinión de Hamel (1998)
y las de sus colegas de la compañía consultora
Strategos sobre cuáles son las raíces
básicas de la creación de la estrategia o
las condiciones revisadas para el surgimiento de una
estrategia determinada.

Éstas son:

• Nuevas voces: «Aportar nuevo "material
  genético" al proceso de la estrategia contribuye siempre
  a generar estrategias no convencionales. «La
  creación de estrategias ha de ser un proceso pluralista
  y altamente participativo.»
• Nuevas conversaciones: «Instaurar un
  diálogo sobre las estrategias que
  atraviese todas las barreras organizativas y sectoriales
  convencionales aumenta las probabilidades de que se produzcan
  hallazgos estratégicos.» […] «Las
  oportunidades de hacer nuevos hallazgos se crean mediante
  nuevas vías de yuxtaposición de conocimientos
  anteriormente aislados.»
• Nuevas pasiones: «Dar a conocer el
  impulso descubridor innato en toda persona y
  enfocarlo hacia la búsqueda de nuevas estrategias de
  creación de riqueza es otro requisito previo. Creo que
  la teoría de que las personas son reacias al cambio es
  errónea: sólo lo son cuando el cambio no ofrece
  perspectivas de nuevas oportunidades.»
• Nuevas perspectivas: «Las nuevas
  perspectivas conceptuales que permiten reconcebir los negocios,
  las capacidades de la empresa, las necesidades del cliente, etc.
  contribuyen en gran medida a la innovación
  estratégica.»

• Nuevos experimentos: «Lanzar al mercado una
serie de pequeños experimentos sin riesgo sirve
para maximizar la tasa de aprendizaje de la empresa con
respecto a qué nuevas estrategias funcionarán y
cuáles no.
Los conocimientos adquiridos a través de un debate
estratégico de amplia base no serán nunca
perfectos y, aunque pueden refinarse en buena medida mediante
el análisis tradicional para convertirlos en estrategias
viables, hay muchas cosas que sólo pueden aprenderse en
el
mercado» […], «tratamos no sólo de
descubrir algo, sino también de inventar
algo» […], «descubrir los principios de
la cocina» […], «debemos inventar el horno, un
horno estratégico».

«En nuestra búsqueda de este horno
estratégico, nuestros conocimientos más valiosos
provendrán probablemente del otro lado de las disciplinas
tradicionales de la estrategia.

Personalmente, creo que descubriremos este horno en la
zona de encuentro de conceptos como los de surgimiento, auto
organización, cognición y aprendizaje organizativo.
La ciencia
está acercándose a los servicios
profundos de la vida y nosotros, como especialistas en
estrategia, estamos comenzando, por Fin, a aproximarnos a los
secretos profundos de la vitalidad corporativa.»

Volviendo con el afamado Mintzberg, el otro
«guía» de nuestro «viaje», podemos
afirmar que la disciplina dirección
estratégica ha ido configurando y formalizando, a lo
largo de estos años, diferentes líneas de
pensamiento. Cada una de ellas ha ido poniendo el acento en
determinado aspecto de la creación estratégica,
ofreciendo, en suma, distintas perspectivas sobre el proceso
estratégico, es decir, sobre el proceso de
formulación, formalización e implantación de
la estrategia En concreto, Mintzberg (1990) ha identificado diez
escuelas distintas del pensamiento estratégico. Tres de
ellas son de «orientación prescriptiva»
(«el deber ser») y las siete restantes responden a un
«enfoque descriptivo» (más cercano a lo
«que es»).

Siguiendo con la reclasificación formulada por
Bueno (1996) podemos presentar las diez escuelas -ya mencionadas
en la Introducción de este trabajo- de la manera
que se recoge a continuación:

Escuelas prescriptivas o
«racionalistas»:

• Escuela del diseño o
  empírica.
• Escuela de la planificación o
  formal.
• Escuela del posicionamiento o
  analítica.

Escuelas descriptivas o del
«proceso»:

• Escuela del aprendizaje o del «incrementalismo
  lógico».

♦ Escuela configuracional o estructural
(también llamada
«episódica»).

♦ Escuelas «organizativas»:

• Escuela de la capacidad de emprender
  (emprendedores).
• Escuela cognitiva o del modelo mental.
• Escuela política o del poder.
• Escuela cultural o ideológica.
• Escuela del entorno o contingente.

Las «escuelas prescriptivas» presentan un
enfoque racionalista, ya que pretenden preceptuar, ordenar y
determinar tanto el concepto deliberado ,de la estrategia
como su proceso de formación, basándose en la
experiencia del estudio de casos de estrategias empresariales
para diseñar dicho proceso (escuela del diseño),
bien por medio del análisis de los problemas
estratégicos y la formulación de un proceso
planeado y formalizado (escuela de la planificación), o
bien utilizando modelos analíticos para determinar la
posición competitiva en determinado sector (escuela del
posicionamiento de Michael Porter).

A partir del inicio de la última década
del siglo XX, y de la mano de los autores citados previamente,
surgen nuevos planteamientos del pensamiento estratégico.
Son «escuelas» menos estructuradas, algo dispersas o
poco relacionadas entre sí, aun en muchos casos emergentes
y propias de un «enfoque descriptivo», más
creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional,
formal y sistemático que los planteamientos
«prescriptivos».

Son escuelas, en consecuencia, que ponen el
énfasis en el «proceso», como concepto
relevante de lo que se hace, como explicación del
porqué de los éxitos y de los fracasos de las
estrategias empresariales. Las dos escuelas principales son la
del «aprendizaje» o del «incrementalismo
lógico» y la «configuracional» o
«episódica», escuela, esta última, de
gran carácter estructural. La primera se basa en las ideas
del aprendizaje o del incrementalismo conceptual a partir de las
experiencias sucesivas y de las estrategias emergentes o no
deliberadas, como forma natural de la elaboración de la
estrategia por parte de los directivos: mientras la
segunda se arraiga en las relaciones entre estrategia y
estructura (en su sentido de organización) o en la
explicación de que aquélla dependerá del
contexto o de la configuración adoptada por el
diseño organizativo y los procesos básicos de la
organización.

Desde una perspectiva más genérica que la
presentada por Mintzberg, Whittington (1993) propone agrupar las
escuelas anteriores en cuatro enfoques fundamentales:

• Enfoque clásico (se corresponde con las
  «escuelas prescriptivas»);
• Enfoque evolucionista (equivale a la escuela
  del entorno);
• Enfoque de proceso (se corresponde con la
  mayoría de las «escuelas descriptivas»,
  especialmente con la de «aprendizaje» y la
  «configuracional»);
• Enfoque sistémico (podría ser
  una combinación entre la escuela del en torno y la
  cognitiva, como expresión de aspectos básicos del
  pensamiento sistémico, de tanta influencia en la
  teoría de la organización y de la propia
  estrategia).
• El enfoque clásico considera a la
  estrategia como un proceso formal y racional, de
  carácter deliberado, basado en cálculos y
  análisis previos para intentar maximizar la ventaja
  competitiva de la empresa a largo plazo. El enfoque
  evolucionista parte de la influencia de la
  concepción de la «selección natural» en la
  economía de las organizaciones, proceso competitivo que
  selecciona a las más aptas, las cuales sobreviven,
  mientras que el resto están condenadas a desaparecer. El
  enfoque de proceso también es de carácter
  evolutivo como el enfoque anterior, y comparte su escepticismo
  sobre la utilidad de la
  formulación racional de la estrategia. Por
  último, el enfoque sistémico indica que el
  proceso de creación de la estrategia depende del
  sistema social específico en el que se desenvuelve la
  organización, así como de su propia estructura y,
  en consecuencia, su proceso estratégico estará
  condicionado por ambas contingencias.

1.3.3.- Modelo Dinámico Del Proceso De
Formación De La Estrategia

Llegados a este punto del camino, se han visto y se han
apreciado muchas e interesantes cosas en torno a las
«especies» que pueblan el «sector de la
estrategia», por lo que antes de recomendar algunas reglas
prácticas para el futuro del viajero, parece oportuno
retomar algunas de las promesas de la «guía»
inicial y ofrecerle una visión general, a la vez que real,
de los procesos efectivos de «formación de las
estrategias» en la realidad empresarial, especialmente en
las empresas españolas.

En primer lugar parece claro que nuestro viajero, que
parece ser persona observadora, ya se ha apercibido de que el
proceso de formación de la estrategia se compone de
una serie de etapas que, en la perspectiva actual, caracterizada
por los enfoques de «proceso» y
«evolucionista», pueden presentar diferentes
configuraciones a partir de una visión dinámica y
recurrente, refutando las posturas clásicas, lineales y
deliberadas, y que cuestiona la existencia de una sola,
determinada por la lógica formal, ya que viene a demostrar
que, en la práctica, se producen diferentes
dinámicas, a veces tantas como caracteres
específicos y combinados puedan presentar las empresas,
sus sectores de actividad y el entorno en que
compiten.

A este respecto Bueno et al. (1998b) han identificado
cuatro clases de estrategias y ocho dinámicas de proceso
estratégico, a partir de la investigación en profundidad de diecisiete
casos de empresas españolas.

Las cuatro dinámicas principales, que pueden
ilustrar al «viajero» sobre el «sector de la
estrategia» (en expresión de Hamel) y servir de
orientación para iniciar sus viajes
futuros, entre unas u otras «fieras
estratégicas», son las siguientes:

• Dinámica 1. «Secuencia del
Emprendedor.» Propia del inicio de una empresa, de
un proyecto
empresarial o cuando se crea la estrategia en un sector
emergente o altamente competitivo. Es la dinámica de la
«creación».

Visión -> Misión
-> Objetivo
-* Acción

• Dinámica 2. «Secuencia del
Organizador.» Característica de situaciones en las
que la misión es definida por un agente externo (caso de
los sectores regulados o de las concesiones administrativas),
correspondiendo al estratega la formulación de la
visión o del proyecto empresarial. Es la dinámica
de la «madurez».

Misión -> Visión -> Objetivo
-> Acción

• Dinámica 3. «Secuencia del
Innovador». Representativa del estratega que revisa sus
objetivos y procesos de acción reinventando el negocio,
la empresa y recreando su entorno. Es la dinámica del
«cambio».

Objetivos -> Acción -* Visión ->
Misión

• Dinámica 4. «Secuencia del
Reestructurador.» Exponente de una situación
crítica, de incumplimiento de objetivos y
resultados inadecuados, lo que recomienda la revisión
del modelo de comportamiento, rediseñando la cartera de
negocios y la propia organización. Es la dinámica
de la «crisis».

Acción -> Objetivo -*
Misión -* Visión

A partir de estas dinámicas se van entrelazando
las etapas siguientes del modelo. El análisis
estratégico representa el sistema de vigilancia, de
diagnóstico externo o de evaluación
de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores
exógenos) y de diagnóstico interno o de
evaluación
de la situación de los recursos y capacidades (factores
internos) que definen las competencias
esenciales de que dispone la organización.

Este análisis estratégico genera unas
dinámicas similares a las observadas en el caso del
pensamiento estratégico: La formulación de la
estrategia consiste en saber identificar y evaluar las diferentes
opciones estratégicas que se presentan y decidir eficaz y
eficientemente entre ellas, cuestión no sencilla y que
puede ser, según se ha visto en este «trayecto
intelectual», una forma singular de solución
adaptada a los diferentes enfoques y correspondientes procesos de
pensamiento y acción. Como es sabido, y así se
ha visto en este «viaje», esta etapa fue
antaño una de las más importantes, pero en los
momentos presentes, ante las discontinuidades del entorno,
según las
ideas antes expuestas por Prahalad, ha quedado relegada a un
plano inferior en beneficio de la etapa siguiente. Finalmente, la
última etapa supone la capacidad de saber llevar a la
práctica y con éxito lo pensado y lo
planeado.

Pensar, analizar, formular y programar tienen poco
sentido si todo ello
no se traduce en una acción exitosa y generadora de
autoestima y
satisfacción para el estratega y para todas las personas
involucradas de la organización en este empeño de
vital importancia para el presente y el futuro de
aquélla.