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Teorías del liderazgo (página 2)




Enviado por Rosanna Silva



Partes: 1, 2

Teorías

Aspectos Resaltantes

Teoría de los
Rasgos

Teoría del
Comportamiento

Teorías
Situacionales

Teoría de
la

Trayectoria

Teoría de las Decisiones
de Liderazgo

Premisa

"Los líderes nacen, no se hacen"

 

"El estilo de un líder está orientado hacia un
énfasis centrado en el empleado o en el
puesto"

 

 

"El liderazgo de éxito depende de la relación
entre la situación organizacional y el estilo del
líder".

"El líder debe saber identificar las
características personales de los subordinados y las
presiones del entorno, para orientarlos hacia el
cumplimiento del objetivo
de la
organización"

 

"Qué tanta participación de los
subordinados debe permitir el líder, en la toma de
decisiones".

Precursores

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli.

Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry,
Investigadores de la Universidad de Ohio, Rensis Likert.

  • Paul Hersey, Henneth Blanchard, Fred Fieldler,
    Robert Tannenbaun y Warren Schmidth.

Robert House y Yerense
Mitchell.

 

Víctor Vroom, Phillip
Yetton.

Aportes

  • Stogdill señala cinco aspectos
    fundamentales que posee todo líder: Inteligencia y erudición, rasgos
    físicos, personalidad, condición social y
    experiencia, y orientación a la tarea.
  • Ghiselli orienta sus estudios en la
    relación entre los rasgos de la
    personalidad, la
    motivación y la afectividad del liderazgo,
    concluyendo que los rasgos de la personalidad
    varían desde muy importante hasta sin ninguna
    importancia.
  • Lewin, Lippit y White identificaron tres
    estilos básicos de liderazgo: Autócrata,
    Laissez – Faire y demócrata.
  • Mc Murry compara las características del
    líder autócrata benevolente y el
    demócrata.
  • Investigadores de la Universidad de Ohio
    estudiaron el efecto de varios estilos de liderazgos
    sobre el desempeño del grupo
    y la satisfacción en el puesto, identificando dos
    dimensiones en las cuales están
    interesados
  • Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de
    liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de
    madurez de los subordinados; refiriéndose este
    nivel a la necesidad de logro, la disposición y
    habilidad y la
    educación y/o experiencia de los
    subordinados.
  • Fieldler, conjuntamente con sus asociados
    concluyó que la efectividad del estilo de
    liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del
    líder con tres variables situacionales

 

 

Distinguieron dos variables contingentes que todo
gerente
debe comprender: Las características personales de
los subordinados y las presiones del entorno.

Establecen una serie de preguntas y un conjunto de
reglas, para proteger la
calidad y la aceptación de la
decisión, que permite al líder analizar la
situación problemática y escoger la
opción más adecuada.

 

Teorías

Teoría de los
Rasgos

Teoría del
Comportamiento

Teorías
Situacionales

Teoría de
la

Trayectoria

Teoría de las Decisiones
de Liderazgo

Aportes

los gerentes: La estructura de iniciación y la
consideración.

  • Likert catalogó cuatro estilos de
    liderazgos desde siete características operativas:
    1) Explotador o autoritario, 2) Benevolente –
    autoritario. 3) Consultivo, 4) Grupo
    participativo.

en la organización: Las relaciones
líder – miembro, la estructura de la tarea y
la posición del líder.

  • Tannenbaun y Schmidth formularon el continuo
    situacional, teoría que sostiene que el estilo
    de liderazgo más efectivo es contingente con
    diversas fuerzas: en el líder, en el subordinado y
    en la situación.

 

Crean una serie de estilos de liderazgos:
Autócrata I, autócrata II, Consultivo I y
Consultivo II.

Conclusiones

 

 

No hay rasgos permanentes que caracterizan a los
líderes, ni indicación de qué tanto de
un rasgo debe poseer una persona,
para ser un líder efectivo.

El líder que se centra en el trabajador,
desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales; en tanto que si está orientado al puesto,
el líder realiza su labor, fundamentado en la
planeación, organización,
delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el
ejercicio de un estrecho control
administrativo.

 

La situación organizacional puede incluir
variables tales como el entorno, los
valores de los gerentes y subordinados, las actitudes y las experiencias, así
como la naturaleza del trabajo
que debe desempeñarse, incluyendo el tiempo y
el
dinero. El objetivo del líder situacional es
pronosticar el estilo de liderazgo más efectivo bajo
circunstancias variables.

Reconocer o despertar en los subordinados la
necesidad de resultados sobre los cuales el líder
tenga algún control,
incrementar los resultados personales para los subordinados
por la realización del objetivo y finalmente, hacer
la trayectoria hacia estos resultados más
fácil de recorrer asesorando y
dirigiendo.

El líder tiene la habilidad para variar su
comportamiento, desde un estilo altamente autócrata
a uno altamente participativo dependiendo de la
decisión que deba tomar.

ENFOQUE PERSONAL
CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

Teorías

 

Teoría De los
Rasgos

Teoría del
Comportamiento

Teoría de la
Red

Premisa

"Los líderes nacen, no se
hacen"

"El estilo de un líder está
orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o
en el puesto"

Desarrollan una red
administrativa con base en los estilos:
"preocupación por la gente" y "preocupación
por la producción"

Representantes

  • Kikpatrick y Locke.
  • Lippitt y White de la Universidad de
    Iowa.
  • Investigadores de la Universidad Estatal de
    Ohio.
  • Investigadores de la Universidad de
    Michigan.
  • Blake y Mouton.

Aportes

  • Identifican seis rasgos como las
    características asociadas constantemente a los
    líderes:
  1. Impulso necesario para lograr los
    cambios.
  2. Deseo de dirigir e influenciar a
    otros.
  3. Honradez e integridad para construir relaciones
    de confianza.
  4. Autoconfianza necesaria para concenver a sus
    seguidores.
  5. Inteligencia para percibir visiones y tomar las
    decisiones correctas apegadas a sus valores que exaltan el
    trabajo.
  6. Persistencia y la competencia con la completa información de la
    situación.
  • Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
    conceptualizaron tres estilos de comportamiento de los
    líderes, según la descripción de los subordinados:
    Lider autocrático, democrático y laiseez –
    faire.

 

 

  • La red tiene cinco posiciones posibles claves a
    lo largo del cuadrante, las cuales permiten visualizar el
    estilo de un líder: Empobrecida, actividad, club
    campestre, en el centro de la carretera,
    equipo.
  • Investigadores de la Universidad Estatal de
    Ohio, definieron al líder centrado en el logro de
    las metas organizacionales, como aquel con alto grado en
    la iniciación de la estructura, en
    contraposición con aquel de elevada
    consideración.
  • Investigadores de la Universidad de Michigan
    describieron dos dimensiones del comportamiento del
    líder: Líderes orientados a los empleados y
    los líderes orientados a la tarea o
    producción.

Conclusiones

  • Estos estudios poco pudieron aclarar en
    torno
    a las situaciones en las que se desenvuelven los
    líderes. La previsión de éxito de un
    líder en diferentes situaciones, involucra algo
    más complejo que unas características
    personales o comportamientos preferidos.
  • El líder que se centra en el trabajador,
    desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus
    empleados y es muy sensible a sus necesidades personales
    y sociales; en tanto que si está orientado al
    puesto, el líder realiza su labor, fundamentado en
    la planeación, organización,
    delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el
    ejercicio de un estrecho control
    administrativo.

ENFOQUES SITUACIONALES DE CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO

Teorías

Aspectos Resaltantes

Modelo de
Contingencia

Teoría
Situacional

Teoría de la Trayectoria
– Meta

Modelo de Líder
-Participación

Premisa

El desempeño del grupo efectivo depende de
la unión conveniente entre el estilo de interactuar
del líder con sus subordinados y el grado hasta el
cual la situación le proporciona control e
influencia.

Existen cuatro estilos específicos de
liderazgo: Comunicar, vender, participar y
delegar.

El debe líder apoyar a sus seguidores a que
alcancen sus propias metas y proporcionar la necesaria
dirección y/o respaldo, para
asegurarse de que éstos sean compatibles con los
objetivos generales del grupo u
organización.

Relaciona el comportamiento del liderazgo y la
participación en la toma de decisiones.

Representantes

  • Fred Fiedler
  • Hersey y Blanchard
  • Robert House
  • Víctor Vroom y Phillip
    Yetton

Aportes

  • Desarrolló el cuestionario del compañero menos
    preferido (CPM), el cual pretender medir si una persona
    está orientada a las relaciones o la
    actividad.
  • Propuso tres criterios situacionales que
    podrían manejarse para crear el enlace efectivo
    con la orientación del comportamiento del
    líder; Relaciones líder – miembro,
    estructura de la actividad, poder
    del puesto.
  • Relacionaron cuatro etapas de madurez de las
    personas en el ejercicio de un cargo.
  • Identificó cuatro estilos de liderazgo:
    Director, apoyador, participativo y orientado hacia los
    logros.
  • Propone dos variables situacionales de
    contingencia que moderan las relaciones de comportamiento
    y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del subordinado
    (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas
    que son parte de las características personales
    del subordinado (experiencia y habilidades).
  • El modelo
    es un árbol de decisiones que incorpora siete
    contingencias y cinco alternativas de liderazgo, los
    cuales pueden ser factibles en una situación
    determinada: Autocrático I, II, Consultor I, II y
    Grupo II.

Conclusiones

  • El estilo de liderazgo de una persona es innato
    y fijo. Por lo tanto, es innecesario determinar el
    estilo, se debe evaluar la situación y luego
    enlazar al líder con la
    situación.
  • Al integrar los componentes en este modelo
    situacional, a medida que los seguidores alcanzan altos
    niveles de madurez, el líder disminuye tanto el
    control como el contacto con ellos.
  • Supone que los líderes son flexibles, la
    teoría trayectoria – meta implica que el
    mismo líder puede mostrar cualquiera de estos
    estilos de liderazgo dependiendo sólo de la
    situación.
  • Proporciona un conjunto de reglas en secuencia
    que debe seguirse para determinar la forma y cantidad de
    participaciones en la toma de decisiones.
 
  • Los modelos presentados bajo el enfoque
    situacional de contingencia coinciden en puntualizar que
    el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar, la
    situación y posteriormente, a la persona.
    Así, es posible que tenga sentido hablar de
    situaciones autocráticas y participativas, en
    lugar de líderes autocráticos y
    participativos.
 

ENFOQUES EMERGENTES DEL
LIDERAZGO

Teorías

Aspectos Resaltantes

Liderazgo
Carismático

Liderazgo
Transformacional

Premisa

Los líderes carismáticos poseen una
serie de características que los
identifica.

Existen dos significados del liderazgo
transformacional:

  1. Se refiere al sentido semántico y no
    técnico de la palabra "transformar": Cualquier
    proceso de liderazgo que origine cambios
    en la organización puede llamarse liderazgo
    transformacional.
  2. El liderazgo transformacional conceptualiza un
    desempeño excepcional, al elevar la motivación y conducta humana tanto del líder
    como de los seguidores y cambiar el propósito de
    los recursos comprometidos.

Representantes

  • Robert House
  • Warren Bennis
  • Conger y Kanungo de la Universidad Mc
    Gill
  • Burns
  • Bennis y Nanus.
  • Tickhy y Devanna

Aportes

  • Según House, un líder
    carismático debe poseer: Confianza muy alta,
    dominio y fuerte convicción en su
    punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones
    interpersonales, como en el logro de los objetivos y
    metas organizacionales.
  • Burns: Identificó tres aspectos en el
    liderazgo transformacional: Carisma, consideración
    individual y estimulación intelectual.
  • Bennis encontró cuatro aspectos en
    común al estudiar a 90 de los líderes
    más efectivos y exitosos: Visión o sentido
    de propósito, comunicación de esa visión a
    sus seguidores en términos claros, consistencia y
    constancia en la persecución de esa visión,
    conocimiento de sus propias fuerzas para
    obtener el mayor provecho de ellas.
  • Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90
    líderes y encontraron cuatro áreas de
    competencia en común: Atención individualizada, un
    propósito, confianza en su posición y el
    desarrollo de sí mismo, concluyendo
    que la visión fue significativa en la efectividad
    del líder transformacional, la cual inspira y
    cambia el propósito en acción.
  • Conger y Kanungo proponen que los
    líderes carismáticos tienen una meta que
    desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa
    meta, confían en sí mismos, son asertivos y
    se les percibe como agentes no convencionales de un
    cambio, en lugar de administradores del
    status quo.
  • Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de
    grandes corporaciones y responsabilizaron a los
    individuos catalogados como líderes
    transformacionales del proceso de cambios
    organizacionales; revitalizaron la institución con
    nueva visión, actualizaron la misión y promovieron intercambios
    interinstitucionales.

Conclusiones

  • La mayoría de los expertos afirman que a
    los individuos se les puede entrenar para exhibir
    comportamientos carismáticos, para que sus
    subordinados tengan un mejor
    desempeño.
  • El líder transformacional es capaz de
    entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen
    un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al
    prestar atención a las preocupaciones y
    necesidades de desarrollo de sus seguidores, y,
    así, percibir los problemas con una nueva cara. Esto logra
    elevar los niveles de esfuerzo y
    desempeño.

LISTA
DE REFERENCIAS

  • Ángel, A. (1998). Los Líderes no
    piden permiso
    . El Nacional, p. E – 8.
  • Chiavenato, I. (1998). Introducción a la
    Teoría General de la
    Administración.
    México: Mc Graw Hill.
  • Dubs de Moya, R. (1999). La formación del
    Docente – Líder Transformacional
    . Revista
    Investigación y Postgrado. Vol. 14,
    Nº 2, 1999 (129 – 147).

 

Reseña Biográfica de la autora:

ROSANNA DEL VALLE SILVA FERNANDEZ,

venezolana, nacida en San Felipe – Estado
Yaracuy. Especialista en Gerencia
Educacional (UPEL – IMPM), Practitioner en Programación Neurolinguística
(Instituto Español de
Programación Neurolinguística), con Diplomados en
Tecnología
de la Información y Comunicación (ANUV –
UNITEC), Capacitación Docente (UNEFA – UNA),
Licenciada en Administración de Empresas Mención:
Gerencia (UFT) y Técnico Superior Universitario en
Administración Mención: Gerencia de
Empresas
(IUTY). Desde el año 2005, labora en la UNEFA
Núcleo Yaracuy como Profesor
Instructor a Dedicación Exclusiva.

Es investigadora de las líneas: Gerencia
Educacional – Tecnología de la
información y Comunicación, adscritas al
Núcleo de Investigación Educativa "Orangel Loyo
Colmenarez" de la UPEL – IMPM, Núcleo Yaracuy.
Tutora de Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a
eventos
nacionales e internacionales en el área educativa y
gerencial. Facilitadora de cursos de extensión
universitaria en el área de evaluación, planificación educativa y estrategias de
aprendizaje;
así como también en el ámbito gerencial y
organizacional (cooperativismo, liderazgo, formulación de
proyectos,
entre otros).

Ha laborado en empresas privadas venezolanas (INVILARA,
Cervecera Nacional Brama, Smurfit Cartón de Venezuela,
Cerámicas Caribe, Seguros Orinoco)
y como docente en Instituciones
de Educación
Superior (IUTY – IUPMA). Es integrante de la Red
Docente Kipus para América
Latina y el Caribe (UNESCO), la Red Nacional Docente de
Informática y Telemática (RENADIT) y forma parte del
Voluntariado Social del Instituto Nacional de la Juventud (INJ
– Yaracuy).

Partes: 1, 2
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