Los cinco componentes del Control Interno – Material de apoyo a la docencia (página 2)

Los
cinco componentes del control
interno.

Dentro del marco integrado se identifican cinco
elementos de control interno
que se relacionan entre sí y son inherentes al estilo de
gestión
de la empresa. Los
mismos son:

• Ambiente de Control.
• Evaluación de Riesgos.
• Actividades de Control.
• Información y Comunicación.
• Supervisión o Monitoreo.

Importancia de los
componentes:

¿Los cinco componentes del control interno son
importantes?

Bueno, sino fueran importante no existirían y el
equipo multidisciplinario que elaboró el informe COSO no
los hubiera analizado y expuesto tan exquisitamente, en dicho
informe como los componentes del control interno. Tampoco
aparecieran en la Resolución No. 297-2003 del MFP como
aspectos a desarrollar dentro del Sistema de
Control Interno (SCI).

Vamos a hacer un análisis de la importancia de los cinco
componentes mirándolos desde el punto de vista de los
objetivos
organizacionales y la interrelación que existe entre
ambos. La definición, establecimiento y aplicación
de los objetivos organizacionales es el requisito primario para
poder
introducir en la
organización un SCI.

Existe un proverbio del Corán muy ilustrativo que
vamos a tener en cuenta en nuestro análisis, el cual
citamos: "Si no sabes a donde ir, no hay camino que te
lleve".

Partiremos del proverbio anterior para ilustrar la
relación entre objetivos organizacionales y componentes de
control interno.

"Si no sabes a dónde
ir,…"

Los objetivos organizacionales te indican la dirección, te ubican, te dicen a donde ir.
Deben ser enunciados por escrito definiendo los resultados a
alcanzar en un periodo determinado. Los objetivos son el
QUÉ: ¿Qué resultados queremos o necesitamos
lograr?

¿Cuál es la importancia de los
objetivos?

• Los objetivos proporcionan un sentido de
  dirección, sin ellos los individuos al igual que las
  organizaciones
  tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del
  entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
  alcanzar.
• Nos dicen cómo debe funcionar nuestro sistema,
  nos da la estructura,
  la organización.
• Nos ayudan a evaluar nuestro progreso pues un
  objetivo
  claramente establecido, medible y con una fecha
  específica, fácilmente se convierte en un
  estándar de desempeño que permite a los individuos
  evaluar sus progresos. Por lo tanto, los objetivos son una
  parte esencial del control.

De lo anterior se desprende que en una empresa
debe dirigirse por objetivo, lo que significa que tanto los
gerentes como los subordinados de una organización
conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen las
áreas principales de responsabilidad de cada persona en
término de los resultados que de él se esperan y
emplear estas medidas como guías para el manejo de la
unidad y para evaluar la contribución de cada uno de sus
miembros.

"…., no hay camino que te
lleve"

Si os objetivos organizacionales te indican la
dirección, hacia dónde ir, el resultado a lograr,
los cinco componentes del control interno constituyen
caminos para el logro de los objetivos de la
organización, de los resultados planificados y el
buen funcionamiento de la misma, coincidiendo con los objetivos
esenciales de todo proceso de
cambio que
están enfocados al funcionamiento y los resultados
empresariales.

Los componentes del control interno son el cuerpo del
sistema y existen por las funciones que
desarrollan cada uno de ellos. Proporcionan un grado de
seguridad
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos
dentro de las siguientes categorías":

– Eficacia y
eficiencia de
las operaciones

– Fiabilidad de la información financiera

– Cumplimiento de las leyes y normas
aplicables

¿Cuáles son las funciones fundamentales de
los componentes que llevan al cumplimiento de los
objetivos?

Para analizar cada componente partiremos del concepto dado en
el Informe COSO sobre control interno: "el control interno se
define como un proceso, efectuado por el personal de una
entidad, diseñado para conseguir unos objetivos
específicos. La definición es amplia y cubre todos
los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite
centrarse en objetivos específicos. El control interno
consta de cinco componentes relacionados entre sí que son
inherentes al estilo de gestión de la empresa. Estos
componentes interrelacionados sirven como criterios para
determinar si el sistema es eficaz", ayudando así a que la
empresa dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a
todo el personal en el proceso.

Ilustraremos de forma gráfica los cinco elementos
que deben actuar en forma conjunta para que se pueda generar un
efectivo control interno en las empresas.

Aunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no
significa que cada componente haya de funcionar de forma
idéntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas
entidades. Puede existir una cierta compensación entre los
distintos componentes, debido a que los controles pueden tener
múltiples propósitos, los controles de un
componente pueden cumplir el objetivo de controles que
normalmente están presentes en otros componentes. Por otra
parte, es posible que existan diferencias en cuanto al grado en
que los distintos controles abarquen un riesgo
específico, de modo que los controles complementarios,
cada uno con un efecto limitado, pueden ser satisfactorios en su
conjunto.

Existe una interrelación directa entre las tres
categorías de objetivos, que son los que una entidad se
esfuerza para conseguir, y los componentes, que representan lo
que se necesitan para lograr dichos objetivos. Todos los
componentes son relevantes para cada categoría de
objetivo. Al examinar cualquier categoría por ejemplo, la
eficacia y eficiencia de las operaciones, los
cinco componentes han de estar presente y funcionando de forma
apropiada para poder concluir que el control interno sobre las
operaciones es eficaz.

Si se examina la categoría relacionada con los
controles sobre la información financiera, por ejemplo, se
deben cumplir los cinco criterios para poder concluir que el
control interno de la información financiera es
eficaz.

¿Qué aporta cada
componente?

Entorno de control:

El entorno de control marca la pauta
del funcionamiento de una empresa e influye en la
concienciación de sus empleados respecto al control. Es la
base de todos los demás componentes del control interno,
aportando disciplina y
estructura. Los factores del entorno de control incluyen la
integridad, los valores
éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la
filosofía de dirección y el estilo de
gestión, la manera en que la dirección asigna
autoridad y
las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a
sus empleados y la atención y orientación que
proporciona al consejo de administración.

"El núcleo de un negocio es su personal
(sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los
valores
éticos y la profesionalidad) y el entorno en que
trabaja, los empleados son el motor que impulsa
la entidad y los cimientos sobre los que descansa
todo".

El Entorno de control propicia la estructura en la
que se deben cumplir los objetivos y la preparación del
hombre que
hará que se cumplan.

Evaluación de los riesgos:

Las organizaciones, cualquiera sea su
tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen
externos e internos que tienen que ser evaluados. Una
condición previa a la evaluación
del riesgo es la identificación de los objetivos a los
distintos niveles, vinculados entre sí e internamente
coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la
identificación y el análisis de los riesgos
relevantes para la consecución de los objetivos, y
sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados
los riesgos. Debido a que las condiciones económicas,
industriales, legislativas y operativas continuarán
cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para
identificar y afrontar los riesgos asociados con el
cambio.

"La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que
se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar
y tratar los riesgos correspondientes en las distintas
áreas".

Aunque para crecer es necesario asumir riesgos
prudentes, la dirección debe identificar y analizar
riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de
que ocurran así como las posibles
consecuencias.

La evaluación del riesgo no es una tarea a
cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo,
una actividad básica de la organización, como la
evaluación continua de la utilización de los
sistemas de
información o la mejora continua de los procesos.

Los procesos de evaluación del riesgo deben estar
orientados al futuro, permitiendo a la dirección anticipar
los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar
y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los
resultados esperados. La evaluación del riesgo tiene un
carácter preventivo y se debe convertir en
parte natural del proceso de planificación de la empresa.

Actividades de control:

Las actividades de control son las políticas
y los procedimientos
que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de
la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que
se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos
relacionados con la consecución de los objetivos de la
empresa. Hay actividades de control en toda la
organización, a todos los niveles y en todas las
funciones.

"Deben establecerse y ajustarse políticas y
procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de
que se llevan a cabo en forma eficaz las acciones
consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen
respecto a la consecución de los objetivos de la
unidad".

Las actividades de control existen a través de
toda la organización y se dan en toda la
organización, a todos los niveles y en todas las
funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis
de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y
segregación de funciones.

En algunos entornos, las actividades de control se
clasifican en; controles preventivos, controles de
detección, controles correctivos, controles manuales o de
usuario, controles informáticos o de tecnología de
información, y controles de la dirección.
Independientemente de la clasificación que se adopte,
las actividades de control deben ser adecuadas para los
riesgos.

Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a
actividades concretas de control, lo importante es que se
combinen para formar una estructura coherente de control
global.

Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de
controles hasta el punto que las actividades de control les
impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del
sistema de control. Por ejemplo, un proceso de aprobación
que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un
proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios
componentes que realmente verifiquen lo que están
aprobando antes de estampar su firma. Un gran número de
actividades de control o de personas que participan en ellas no
asegura necesariamente la calidad del sistema de
control.

Información y
comunicación:

Se debe identificar, recopilar y comunicar
información pertinente en forma y plazo que permitan
cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los
sistemas
informáticos producen informes que
contienen información operativa, financiera y datos sobre el
cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el
negocio de forma adecuada.

Dichos sistemas no sólo manejan datos generados
internamente, sino también información sobre
acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes
para la toma de
decisiones de gestión así como para la
presentación de información a terceros.
También debe haber una comunicación eficaz en un
sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a
través de todos los ámbitos de la
organización, de arriba hacia abajo y a la
inversa.

El mensaje por parte de la alta dirección a todo
el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control
han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender
cual es el papel en el sistema de control interno y como las
actividades individuales estén relacionadas con el trabajo de
los demás. Por otra parte, han de tener medios para
comunicar la información significativa a los niveles
superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación
eficaz con terceros, como clientes,
proveedores,
organismos de control y accionistas.

En la actualidad nadie concibe la gestión de
una empresa sin sistemas de información. La tecnología
de información se ha convertido en algo tan corriente
que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores
se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen
revisar demasiados datos para extraer la información
pertinente.

En tales casos puede haber comunicación pero la
información está presentada de manera que el
individuo no
la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para ser
verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las
operaciones de manera que soporte estrategias
proactivas en lugar de reactivas.

Todo el personal, especialmente el que cumple
importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y
entender el mensaje de la alta dirección, de que las
obligaciones
en materia de
control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer su propio
papel en el sistema de control interno, así como la forma
en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los
demás.

Si no se conoce el sistema de control, los cometidos
específicos y las obligaciones en el sistema, es probable
que surjan problemas. Los
empleados también deben conocer cómo sus
actividades se relacionan con el trabajo de los
demás.

Debe existir una comunicación efectiva a
través de toda la organización.

El libre flujo de ideas y el intercambio de
información son vitales. La
comunicación en sentido ascendente es con frecuencia
la más difícil, especialmente en las organizaciones
grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que
tiene.

Los empleados que trabajan en la primera línea
cumpliendo delicadas funciones operativas e interactúan
directamente con el público y las autoridades, son a
menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los
problemas a medida que surgen.

El fomentar un ambiente
adecuado para promover una comunicación abierta y
efectiva está fuera del alcance de los manuales de
políticas y procedimientos. Depende del ambiente que
reina en la organización y del tono que da la alta
dirección.

Los empleados deben saber que sus superiores desean
enterarse de los problemas, y que no se limitarán a apoyar
la idea y después adoptarán medidas contra los
empleados que saquen a luz cosas
negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca
la correspondiente información pero no se adoptan medidas
y la persona que proporciona la información puede sufrir
las consecuencias.

Además de la comunicación interna debe
existir una comunicación efectiva con entidades
externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y
clientes. Ello contribuye a que las entidades correspondientes
comprendan lo que ocurre dentro de la organización y se
mantengan bien informadas. Por otra parte, la información
comunicada por entidades externas a menudo contiene datos
importantes sobre el sistema de control interno.

Supervisión o monitoreo:

Los sistemas de
control interno requieren supervisión, es decir,
un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado
funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se
consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones
periódicas o una combinación de ambas cosas. La
supervisión continuada se da en el transcurso de las
operaciones. Incluye tanto las actividades normales de
dirección y supervisión, como otras actividades
llevadas a cabo por el personal en la realización de sus
funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones
periódicas dependerán esencialmente de una
evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos
de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas
en el control interno deberán ser notificadas a niveles
superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de
administración deberán ser
informados de los aspectos significativos
observados.

"Todo el proceso debe ser supervisado,
introduciéndose las modificaciones pertinentes cuando se
estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar
ágilmente y cambiar de acuerdo a las
circunstancias".

Es preciso supervisar continuamente los controles
internos para asegurarse de que el proceso funciona según
lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que
cambian los factores internos y externos, controles que una vez
resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser
adecuados y de dar a la dirección la razonable seguridad
que ofrecían antes.

El alcance y frecuencia de las actividades de
supervisión dependen de los riesgos a controlar y del
grado de confianza que inspira a la dirección el proceso
de control. La supervisión de los controles internos puede
realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los
procesos empresariales y mediante evaluaciones separadas por
parte de la dirección, de la función de
auditoria interna o de personas independientes. Las actividades
de supervisión continua destinadas a comprobar la eficacia
de los controles internos incluyen las actividades
periódicas de dirección y supervisión,
comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de
rutina.

Luego del análisis de cada uno de los
componentes, podemos sintetizar que éstos, vinculados
entre sí:

• Generan una sinergia y
  forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes
  del entorno.
• Son influidos e influyen en los métodos
  y estilos de dirección aplicables en las empresas e
  inciden directamente en el sistema de gestión, teniendo
  como premisa que el hombre es
  el activo más importante de toda organización y
  necesita tener una participación más activa en el
  proceso de dirección y sentirse parte integrante del
  Sistema de Control Interno que se aplique.
• Están entrelazados con las actividades
  operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia y eficacia
  de las mismas.
• Permiten mantener el control sobre todas las
  actividades.
• Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de
  seguridad razonable de que una o más de las
  categorías de objetivos establecidas van a cumplirse.
  Por consiguiente, estos componentes también son
  criterios para determinar si el control interno es
  eficaz.
• Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de
  control interno dirigido al área financiera.
• Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos
  organizacionales en sentido general.

CONCLUSIONES.

El nuevo enfoque de control interno puede verse un poco
riguroso, pero por su actualidad, puede ser asimilado, de forma
provechosa por la economía de las
entidades. Sus cinco componentes son nuevos elementos que se
aportan al sistema, se integran entre sí y se implementan
de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de
dirección. Sirven para determinar si el sistema es eficaz.
Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control
interno dirigido al área financiera. Dichos componentes se
enmarcan en el sistema de gestión. Permiten prever los
riesgos y tomar las medidas pertinentes para minimizar o eliminar
su impacto en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

BIBLIOGRAFÍA.

LIBROS:

Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto
de Auditores Internos de España.

APUNTES

Apuntes tomados de: Apuntes Del Estudiante de
"Auditoria".Ricardo Vilches Troncoso. Contador General
mención Computación. CFT; Diego Portales. Contador
Auditor. Universidad
Católica Cardenal Raúl Silva
Henríquez

RESOLUCIONES:

Resolución No.297 – 2003 del Ministerio de
Finanzas y
Precios.

SITIOS WEB

• www.monografias.com
• www.yahoo.com

RECOMENDACIONES:

Este trabajo sobre los Cinco Componentes del Control
Interno fue elaborado para facilitar a los estudiantes una mejor
comprensión de los mismos, tanto para desarrollar los
estudios independientes orientados por el profesor, como
a la hora de analizar y aplicar los conocimientos adquiridos en
sus respectivas empresas. Su utilización en las clases fue
de mucha utilidad.

Lic. Pedro Manuel Pérez
Solórzano

Profesor del Departamento de
Gestión de la Escuela de
Hotelería
y Turismo de
Santiago de Cuba.
Cuba.

Formación: Licenciado en Educación por el
Instituto Superior Pedagógico "Frank País
García" de Santiago de Cuba.

Es Diplomado en Gerencia
Empresarial y en Gestión Comercial del Centro Nacional de
Capacitación GERCON.

Culminó el período lectivo en la
Maestría de Dirección de Empresas en la Universidad
de Oriente.