Prospectiva y formulación de escenarios. Análisis de la industria de autopartes (página 2)

7. Futuro
deseado

• En el 2020 se han fortalecido las relaciones de
  cooperación entre los proveedores
  de primer y segundo nivel que en el pasado eran muy limitadas.
  Los proveedores de segundo nivel requerían apoyo de sus
  clientes en sus
  procesos de
  producción, en el diseño de las partes, en el control de
  la calidad, y en
  los métodos
  para la reducción de los costos.
• Para aumentar la competitividad y productividad
  de este grupo de
  empresas se
  requieren acciones
  gubernamentales tales como la promoción de proyectos ante
  bancos,
  universidades, proveedores de primer nivel, servicios de
  comunicación, servicios de logística, transporte y
  centros tecnológicos.
  En suma, para aprovechar las oportunidades que existen en los
  vacíos de las cadenas productivas es necesario un
  esfuerzo conjunto de empresarios, gobierno y
  universidades. El gobierno como catalizador y formador de
  grupos de
  asesores para la promoción de proyectos, las
  asociaciones de empresarios estableciendo comunicación
  para la búsqueda de proveedores y clientes nacionales y
  las universidades apoyando el proceso de
  desarrollo
  de nuevas
  tecnologías.
• Se pretende que las empresas Mexicanas de autopartes
  mejoren sus precios, su
  calidad y el nivel tecnológico empleado, esto con el
  objetivo de
  posicionarse en un lugar importante a nivel internacional. De
  esta manera las trasnacionales se enfocarán en adquirir
  productos
  Nacionales y no importados.

II. FASE DEFINICIONAL

1. Análisis de la Industria.

La industria automotriz nacional está conformada
por la industria terminal y la de autopartes. La industria
terminal la integran las 14 empresas establecidas en México que
fabrican o realizan el ensamble final de los vehículos
automotores.

Cinco de estas empresas son de capital 100%
extranjero: Chrysler, Ford, General Motors, Nissan y Volkswagen,
y concentran el 92% de la fabricación de
vehículos.

En 1997 la producción de esta industria fue de 14
000 millones de dólares y representó el 7% del
PIB
manufacturero. Dio empleo a 60
000 personas, lo que representa el 4% del empleo total de la
industria manufacturera.

La industria de autopartes está formada por poco
más de 500 empresas que en 1997 dieron empleo a 175 100
trabajadores, es decir, el 8% del empleo manufacturero. El monto
de sus ventas fue de
6 400 millones de dólares, lo que representa el 3.5 % del
PIB del sector manufacturero.

Importancia del Sector.

Con todo y el declive de cerca del 22% en la
fabricación de vehículos automotores entre el
año 2000 y el 2004 en México, el sector de
Autopartes es un componente esencial de la industria
manufacturera mexicana. En los últimos años, se ha
convertido en uno de los sectores más dinámicos y
participa con una proporción importante de las exportaciones no
petroleras.

Entre 1990 y 2004, el Producto Interno
Bruto (PIB) de la industria de Autopartes pasó de
37,256 a 89,328 millones de pesos (a pesos constantes de 1993),
lo que significa un crecimiento de más de 139 por ciento
en 15 años, resultado de tasas de crecimiento promedio
anual de 6%.

La contribución del producción de
autopartes al PIB se da gracias a la producción total que
en 1993 alcanzó 7,674,426 miles de dólares y en el
2001 una producción de 13,028,011 miles de
dólares.

En términos de su contribución al PIB
Manufacturero, el sector de Autopartes ha mantenido una
participación relevante, siempre por arriba del 6%, e
incluso llegando a más del 8% del PIB manufacturero en
2004, impulsada en gran medida por las exportaciones.

Finalmente, el sector de Autopartes es también
uno de los sectores más dinámicos en
términos de exportaciones no petroleras. Entre 1994 y
2004, las exportaciones de partes automotrices pasaron de 4,470 a
12,805 millones de dólares lo que significa un crecimiento
de más de 186% en tan sólo 11 años, siendo
ello resultado de tasa de crecimiento promedio anual del orden de
11.1%.

Interacción entre la industria automotriz e
industria de autopartes.

La industria de autopartes, es uno de los eslabones
importantes para la fabricación de un vehículo
automotor, siendo los procesos más sobresalientes del
valor agregado
en la cadena de producción:

1. Extracción de productos no
metálicos.

2. Fabricación de productos químicos y
petroquímicos (como fibra de vidrio,
autopartes de fibra de vidrio, productos de plástico y
caucho).

3. Fabricación de autopartes eléctricas y
electrónicas.

4. Extracción de minerales
metálicos.

5. Fabricación de productos
metálicos.

6. Fabricación de utilería mecánica.

7. Fabricación de otras partes
metálicas.

8. Ensamble del vehículo (llámese
tractocamión, autobús o
automóvil).

9. Comercialización de repuestos.

Para mostrar el proceso de producción y ensamble
dentro de la industria automotriz, y en qué momento cobra
importancia el sector de autopartes, se muestra la
siguiente ilustración.

Como se puede apreciar, los primeros elementos con los
que se debe contar antes del ensamblaje del vehículo
automotor, son las partes del motor, las
eléctricas, las partes del chasis y finalmente la
carrocería.

La industria terminal

La producción de la industria terminal se
incrementó de manera importante a partir de los
últimos años ochenta. Mientras que el PIB
manufacturero creció a una tasa promedio anual del 3.1%
ente 1990 y 1997, la tasa que registró esta industria fue
del 7.2%. Su participación en el PIB de la industria
manufacturera aumentó del 3% en 1987 al 7% en
1997.

Producción de la Industria Terminal y
Manufacturera

Dentro de la industria terminal, en la siguiente
gráfica se puede apreciar el incremento de la exportación de vehículos terminados
en comparación con la importación de los mismos, durante el
periodo comprendido 1993-2004.

La industria de autopartes.

La producción de la industria de autopartes ha
crecido lo mismo que la de la industria terminal desde los
años ochenta a tasas superiores que las de la industria
manufacturera.

Entre 1980 y 1985 el PIB de la industria de autopartes
creció a una tasa promedio anual del 4%. El periodo de
mayor crecimiento se registró entre 1986 y 1990 con una
tasa del 9% promedio anual, porcentaje que disminuyó en
los noventa debido tanto a la crisis de 1995
como a las crecientes importaciones que
se registraron ante la apertura económica y el Decreto
automotriz de 1989

Producto Interno Bruto de la Industria Manufacturera y
de Autopartes.

Proveedores de Primer nivel.

Por ejemplo el que para pertenecer a este grupo de
proveedores es necesario tener capacidad para abastecer
directamente la demanda de las
plantas armadoras
y poseer las atribuciones de las empresas de clase mundial.
Una empresa de
clase mundial es aquella que tiene elevados niveles de
productividad, certificaciones internacionales de calidad,
producción con cero defectos que se traduce en escasos
reclamos de los clientes, elevados porcentajes de automatización en la producción,
alta utilización de la capacidad instalada, sistemas de
entrega justo a tiempo,
capacidad para abastecer una elevada variedad de productos,
reducidos inventarios y
organización laboral en grupos
o células.

Fuerzas que impulsan a la competencia.

2. Diamante de
Porter

Es necesario conocer aspectos generales de Volantitos de
México para poder
desarrollar las fuerzas que impulsan la competencia en la
industria de autopartes.

Ubicación

Matamoros – México

ISO/QS 9000 Certificación

Planta de Producción S.Q. F.T.
49,000

Oficinas S.Q. F.T. 5,000

Expansión Disponible S.Q. F.T.
21,000

Trabajadores 95

Ingresos En 2005 $9.8 Millones USD

Actual Producción de Volantes 200,000 piezas por
año

Tecnología Madera
Laminada – Madera Laminada Chapeada – Fibra de Vidrio Chapeada
(Patente) – Madera Sólida

Fuerzas que impulsan a la competencia.

Barreras de Entrada

El riesgo de que
ingresen más participantes en esta industria depende de
las barreras actuales contra la entrada y también de la
reacción previsible por parte de las empresas ya
establecidas, para ello se requiere:

• Diferenciación de productos. Esto solo se
  puede dar siempre y cuando exista un reconocimiento de marcas dentro
  del mercado OEM
  competitivo y que cumpla con los puntos abajo
  mencionados:
• 1. Tecnología de productos
     patentados
  2. Acceso preferencial de materias
     primas
  3. Ubicación favorable.
• Las economías de escala deben
  competir en precio
• Baja inversión con alto costo de
  capital

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores, va en función a
recurrir a tácticas en competencia de precios, las formas
de competencia en esto, son inestables y tienden a empeorar la
rentabilidad
de la industria.

La tendencia de los volantes de madera, dirigen las
ventas de los Productos a los EE.UU. el Mercado
Automotor.

El tamaño de este mercado realmente es 18,0
Millón de automóviles con un incremento promedio
del 3% por año en los últimos cinco
años.

De los 18,0 Millones de automóviles casi 645.000
tienen volantes de madera. El mercado en los últimos cinco
año tienden a un crecimiento muy interesante que se
evalúa en un promedio de 4,5% por año.

Los volantes de madera totales comercializados durante
1999 a 2005 era 48,00%.

En este mercado tres jugadores mayores
existen:

1. Volantitos de México S.A. de C.V.

2. KSSP

3. Premier Trim

Todas estas compañías se localizan en
México y compiten directamente con GPM

El mercado Automotor OEM se caracteriza por
compañías industriales Automotores que le preguntan
a los TR1 proveedores desarrollar productos. Para reducir costos
en función con la demanda y para reducir la cantidad de
partes manejadas, las Compañías Automotores
requieren que los TR1 proveedores produzcan no sólo los
volantes de madera sino también equipo de entero de
seguridad: Las
bolsas de aire, Cinturones
del Asiento, etc.

Los TR 1 proveedores enfrentan los mismos problemas por
lo que tienden a hacer lo siguiente:

• Producir alguna parte por ellos mismos cuando este
  sea más barato
• Recurrir a un Outsource conocido como TR 2 proveedor
  basado en capacidades técnicas
  producir el producto.

(Figura 1: La estructura de
Mercado de OEM)

(Figura 2: El OEM, TR 1 política de Sourcing
en la seguridad Comercializada)

Un cambio muy
interesante paso en el mercado del OEM en los últimos
años. Antes del 2002 una clase de alianza informal
existió entre el cliente del OEM y
proveedor de TR1 que resultan en:

• Ford las partes abastecedoras sólo a Autoliv y
  TRW;
• GM las partes abastecedoras sólo a Delphi;
• Chrysler las partes abastecedoras sólo a
  Autoliv y KS Centoco.

GPM actualmente esta trabajando en el mercado de manera
agresiva basado en precio y un
alto poder de compra y una buena concentración de
proveedores, si embargo es importante tomar las siguiente curso
de acciones:

1. Volantes de madera con precios competitivos y de
   buena calidad
2. Continuar con el desarrollo de nueva tecnología con menor inversión y
   un adecuado financiamiento, poder negociación con los
   proveedores.

Productos sustitutos.

Dentro del mercado, los volantes sustitutos no juegan un
papel muy importante ya que la autoparte en producción de
volantes de madera se encuentra en una industria emergente en
donde la participación depende sin lugar a duda de una muy
buena calidad y un mejor costo, por lo que podríamos
considerar dentro de estos a los siguientes:

1. Volantes con madera laminada: El mercado de volantes
   de madera requería del proceso de "Madera Laminada". Sin
   embargo, esta técnica no permitía igualar los
   tonos de la madera utilizada en los tableros y accesorios del
   interior del auto.
2. Volantes de Inyección: no permite una adecuada
   adherencia al prensado de madera y con ello una mala
   presentación a los vehículos que tengan un
   tablero de madera.
3. Volantes de Poliuretano; podría dar una mejor
   apariencia sin embargo el costo se elevaría en mayor
   mano de obra y materiales
   lo cual no permite ser competitivo ante las necesidades de la
   industria, provocando así una barrera de
   entrada.

Poder de negociación de los
compradores

Actualmente GPM cuenta con los siguientes programas como un
TR 2

TRW ( Lincoln Navigator, Lincoln Aviator), (TR
2)

KS Centoco (Chrysler 300 C LX), (TR 2)

Delphi ( Cadillac, Cadillac CTS & Convertible,
Lincoln Town Car), (TR 2)

Como se ha venido mencionado los compradores compiten en
la industria por el precio, o cuando negocian una mejor calidad o
más servicios y cuando enfrentan a los rivales TR1 y estos
con los TR 2.

Este poder de negociación en la industria se basa
en lo siguiente:

1. Un alto grado de apalancamiento
2. Concentración en volumen de
   compras en
   relación con las ventas del proveedor (TR 2)

Poder de negociación de los
proveedores

Los mismos compradores son mis proveedores de materia prima,
por lo ejercen poder de negociación sobre las bases
(Armature), en cuanto a amenazas de elevar los precios de
está, de este modo reducen drásticamente la
rentabilidad en la industria incapaz de recuperar los costos con
los precios.

Otro de los puntos se basa en los materiales
principalmente en laca y madera Veener lo cual eleva el costo, ya
que su concentración es baja e importada de Italia,
permitiendo si una buena calidad, a un costo alto por lo que toda
esta en función de la mano de obra.

3. Análisis de la
competencia

Como se ha mencionado y como se ve reflejado en el
diamante de Porter, se ha mencionado tres competidores en
volantes de madera, para analizar la competencia es necesario
iniciar mencionando las ventajas y desventajas de este
sector:

Ventajas:

• Tecnología Shell: es una única
  tecnología que Cavalli SRL ha desarrollado y ha
  patentado. La GPM tiene un contrato
  exclusivo con Cavalli para el uso de tal tecnología en
  el mercado de EE.UU..
• La materia
  prima: Un único juego de
  tratamiento de madera y productos de laca sólo
  desarrollado para GPM que agregan más valor a las
  volantes de madera. El material de laca se desarrolló
  por ILVA Polimeri una Compañía italiana en el
  negocio de solvente de Laca desde que 1957 y las
  fórmulas usadas son confidenciales y
  patentadas.
• Ventaja en costo: debido a GPM es una empresa
  pequeña y familiar puede proporcionarle más bajo
  costo y los productos de calidad más altos al
  cliente.

Desventajas laterales delante de los
competidores

• Falta de personal
  calificado
• Tamaño y dimensión reducidas comparado
  con KSS que causa poder menos contractual delante del
  cliente;
• La necesidad de Cavalli SRL apoyé para
  conseguir nuevos negocios y a
  la creación de su propio departamento de ingeniería y ser
  independiente;

Durante el año 2003 las ventas para las tres
compañías eran como sigue:

1. RPM: 160.000 piezas

2. KSSP: 210.000 piezas

3. Premier Trim: 190.000 piezas

La porción del mercado al final del año
2003 se encontraba de la siguiente manera:

(Figura 3: participación del
mercado año 2003)

Todas las tres compañías estaban
equilibradas entre ellos en aproximadamente 30% cada una, KSSP
muestra una porción pertinente de 37%.

La situación cambió en 2004 permaneciendo
así para 2005, tal situación será
investigada en dos razones diferentes: el primero en
función al mercado y el segundo en función a la
compañía.

La razón del mercado

Va en crecimiento y esto se debe principal mente a que
sólo el mercado está pidiendo volantes de madera y
no para laminados debido a los rasgos bien conocidos de la madera
para emparejar con otra parte de madera del interior del
automóvil. Esto depende de que estas tres
compañías manejan mejor calidad y buen
precio.

La razón por
Compañía

3.1. Volantitos de
México

Estrategia Actual: es desarrollar su propia
tecnología para poder competir en el mercado no como una
empresa ofreciendo la misma tecnología de Cavalli SRL sino
como una empresa ofreciendo su propia tecnología. Las
metas para esta tecnología pueden ser definidas
como:

• Más Económica.
• Menos Capital Intensiva.
• Mas Productiva.

Metas Financieras explicitas:

Corto Plazo: Desarrollar el producto de Mercedes
M-Class y obtener el programa del GMX
para los Modelo STS
/CTS y XLR de Cadillac. Obtener un crecimiento de ventas hasta
260.000 PCS de aquí a 2 años. Obtener una utilidad promedio
del 15% sobre las ventas y 20% sobre el capital invertido. Por
supuesto estas metas esta muy difícil de alcanzar ya que
desafortunadamente la competencia se esta moviendo mas sobre
precio y menos sobre calidad. Es un objetivo de GPM proponerse en
el mercado no como un proveedor cualquiera sino como un proveedor
capaz de proveer volantes de más alta calidad o de mejor
precio/calidad

Largo Plazo: Mantener unas ventas de 260.000 PCS
por año y una utilidad de el 15% sobre venta. Reinvertir
la utilidad en la producción y el desarrollo de tablero
para automóviles llegar a producir un 450.000 PCS por
año.

Niveles de riesgo: La gerencia de
GPM estima que el costo del capital de la planta es del 12%. Por
esta razón GPM tiene como target el desarrollo de
proyectos con ROI del 20% el riesgo esta balanceado y la planta
estima de generar valor agregado

Valores y Opiniones. Estos son los valores de
Volantitos de Mexico:

• Respectar la ley
• Toma de decisiones conectadas siempre con las
  necesidades del cliente
• Gente con carácter Justo Firme
  Amigable
• Honestidad
• Estrategia para aumentar la satisfacción del
  cliente
• Mantenerse ajeno a negocios que parecen
  fáciles
• Dar a otros el trato que deseamos
• Mantener presente que el entrenamiento
  nunca es suficiente
• Ser leal a nuestra
  compañía.

Estructura organizacional: GPM esta organizada
por funciones. Los
puestos mas importantes son la de el Gerente de
Planta / Gerente Administrativo / y Gerente de Operaciones. El
Gerente de Operaciones y Administrativo reportan al gerente de
planta. El gerente de planta corre la operación delegando
responsabilidad y el gerente administrativo y de
operaciones quien delegan a sus personales. La asignación
de recursos esta
hecha en base al presupuesto
anual. El presupuesto es generado por cada gerente de área
revisado por el gerente administrativo y aprobado por el gerente
de planta. Decisión sobre precios están tomadas
entre el gerente de planta y el gerente administrativo. Las
decisiones que afectan a la operación están tomada
entre Gerente de Planta y Gerente de operaciones.

Sistema de Control de Incentivos: El personal es
pagado un sueldo fijo. Ningún bono esta otorgado en GPM.
El gerente de planta posee acciones de la compañía
(0.1%)

Ejecutivos de la competencia:

Los competidores directos de GPM son:

• KSS: Dirigida por que tiene mas de 20 anos de
  experiencia en este mercado y en la industria
  maquiladora.
• Premier Trim

Los competidores indirectos no estan ubicados en
México son:

• Freira: Ubicada en España
  y lista para poner una operación en México.
  Dirigida por un CEO con mas de 20 anos de experiencia en este
  mercado.
• Quin: Ubicada en Rumania dirigida por un CEO con
  mas de 15 anos de experiencia en este mercado.

3.2. Competidor
KSS

KSS es una compañía ubicada en Valle
Hermoso MX subsidiaria de KS Centoco. KSS no se enfoca
exclusivamente a la producción de volantes madera. Otras
partes producidas son:

1. Cinturones.
2. Bolsas de Aire.
3. Volantes de PU
4. Volantes de Piel.

KSS es manejada por administrador con
mas de 20 años de experiencia en el mercado de la madera.
Para lo que concierne su tecnología KSS tiene wood shell
también. Esta tecnología fue copiada de la de
Cavalli pero no tiene la misma calidad. Por esta razón
más que en calidad KSS esta competiendo hoy en precios.
Esfuerzos en desarrollar una más fuerte relación
con el cliente incursionando a Ford y GM, a través de TRW
y Delphi respectivamente, GPM no teniendo su tecnología de
Shell y clientes más sensitivos al precio permitió
KSS ganará un tramo importante de programas para el ano
2007. La participación de mercado de KSS hoy es del
23%.

3.3. Competidor Premier
Trim

Premier Trim es una compañía ubicada en
Brownsville Texas (BRO) a finales de 2006 ha realizado una
alianza con Cavalli SRL. La participación del mercado de
Premier Cavalli es hoy de 28% gracias a un programa nuevo que
acaban de ganar. Premier Cavalli es básicamente manejada
por G. Cavalli con más de 30 anos de experiencia en este
mercado. Premier Cavalli tiene también la
tecnología de dipping o simulación
madera desarrollada con Spectrum Cubic.

Cavalli SRL tiene la desventaja de estar en BRO y tener
alto costo de mano de obra y por esta razón esta planeando
moverse de BRO. A parte de esto Cavalli también tiene la
totalidad de la patente que se va a vencer hasta el ano
2012.

4.
Matriz
HR

Con las tablas anteriores se puede inferir que los
ámbitos en donde se debe poner especial atención y convertir así las
amenazas en oportunidades (en el mejor de los casos) o bien,
mitigar los efectos que puedan tener sobre la empresa
son:

– Ámbito Económico. Con la poca
negociación existente entre los sectores industrial,
gubernamental y educativo, no se puede tener una mano de obra
mejor calificada, necesaria para que el país sea atractivo
tanto para los empresarios extranjeros, como para los nacionales,
y con estos últimos poder fomentar el desarrollo e
innovación que el sector necesita, ya que
nos encontramos dentro de una industria madura.

– Riesgo País y Política
Monetaria. El riesgo país al que nos enfrentamos se
centra nuevamente en el ámbito económico; el
país podría ser atractivo en la medida en que se
cuente con mejor mano de obra a precios competitivos conllevando
a un incremento en la inversión
extranjera dentro del sector autopartes. A pesar de que las
tasas de
interés se han mantenido estables, no ha sido
suficiente para poder fomentar la inversión tanto
extranjera como nacional dentro de este sector.

5. Método
MACTOR

(Matriz Alianzas y Conflictos:
Tácticas, Objetivos y
Recomendaciones).

5.1 Identificación de
cuestiones, estrategias y
objetivos.

E1 Importación de autopartes. El TLC
favoreció la importación de autopartes, motivo por
el cual la industria terminal tuvo mejores resultados.

E2 Mercado de autopartes: No se cuenta con empresas 100%
nacionales que cuenten con la innovación
tecnológica y el apoyo suficiente para desarrollar
esta industria. El crecimiento se ha dado gracias a la industria
terminal (completamente transnacional). Se puede incrementar el
número de mano de obra preparada.

E3 Desarrollo de proveedores y fabricantes. A la
industria terminal lo que le interesa es obtener autopartes a
precios competitivos y de alta calidad.

E4 Estabilidad Macroeconómica. Sin tasas de
interés
atractivas y un tipo de cambio
estable, no será posible utilizar el capital de forma
racional y contar con precios competitivos para autopartes y
materias primas.

5.2 Cuestiones y
Objetivos.

5.3 Matriz de actores y
Objetivos; Matriz de posiciones más –
menos.

5.4 Clasificación de
Actores

Dominantes (Compradores y Proveedores)

• TRW
• KS Centoco
• Delphi

Dependientes (Fabricantes)

• Volantitos.
• Premier Trim
• KSS

Enlace

• Gobierno

Autónomos

– Industria terminal (General Motors, Chrysler,
Ford)

CCA Matriz de Convergencias
(Actor por Actor)

DAA Matriz de Divergencias
(Actor por Actor)

III. FASE
DE CONFRONTACIÓN

Con base al análisis estructural y al juego de
actores realizado en la fase anterior tenemos los siguientes
resultados tentativos.

· Armadoras en el mundo: consolidadas. La
estructura de la industria ha experimentado cambios,
principalmente a través de la consolidación
(estrategias para mantenerse en una industria madura). Al ser
menos y más grandes, lo participantes tienen cada vez un
mayor poder de negociación con los proveedores, decir,
cada vez se tiene menor presión sobre la industria
terminal, ellos son los que ponen las condiciones de
compra.

– Se puede fomentar el desarrollo y la innovación
tecnológica, sólo si el estado, la
industria terminal, proveedores y la academia realizan un fuerzo
en conjunto, y no sólo eso, darle seguimiento continuo a
los proyectos emprendidos que den respuesta a las necesidades del
mercado, la industria y el país.

· Estancamiento de la producción en
América
del Norte. Si bien otras regiones como Sudamérica y los
mercados
emergentes en Asia
experimentarán crecimientos importantes, se espera que la
producción en América del Norte permanezca
constante durante los próximos 5 años.

– Las empresas asiáticas han estado
adquiriendo mayor participación en el mercado, pero dentro
de nuestro país, la producción de autopartes se
enfoca a las empresas estadounidenses, l razón por la cual
este es un problema sobre el cual se deben tomar acciones.
· Crecientes responsabilidades para los proveedores. El
mayor poder de negociación de los compradores se ha visto
en un aumento en las responsabilidades de los proveedores y en
una constante presión por reducir los precios de los
componentes vendidos.

– Es necesario tener en cuenta que el desarrollo
tecnológico esta enfocado al desarrollo
sustentable, es decir, se producirá en función
de nuevas tecnologías que permitan la conservación
de nuestro medio
ambiente, por ejemplo, producción de autos
eléctricos, híbridos, materiales menos
contaminantes, celdas de combustible.

IV. FASE DE DETERMINACIÓN ESTRATÉGICA
Y FACTIBILIDAD.

Se proponen las siguientes estrategias para hacer frente
a las posibilidades presentadas y acercarnos un poco más
al futuro deseable que busca la empresa:

Estrategia 1: Especialización de la
producción. Se propone que se disminuya la variedad de
productos fabricados, es mejor especializarse y enfocarse
sólo en uno o dos productos en los que se concentre la
capacidad de la empresa. Los esfuerzos se enfocan en generar
ventajas derivadas del
conocimiento
de los procesos de fabricación y diseño, es
importante considerar lo positivo de las economías de
escala que resultan de manejar altos volúmenes en un
número limitado de productos. Es compensada con el aumento
en volumen esta disminución en la gama de productos
fabricados y se debe comprometer con programas a nivel
global.

Estrategia 2: Desarrollo de proveedores.
La rapidez y eficiencia del
abastecimiento de insumos es muy importante por medio de una
red de
abastecimiento desarrollada. Hoy en día en el sector
autopartes mexicano existen carencias de insumos básicos
que dificultan en ocasiones la actuación de las empresas.
Estas carencias impactan negativamente con el incremento de los
costos de
producción desencadenados de los costos de
transportación y la poca capacidad de respuesta ante los
cambios de producción de las armadoras.
Estrategia 3: Incremento de capacidades
tecnológicas. Las empresas de autopartes deben
familiarizarse con la tecnología de proceso, de producto,
de materiales y la
comunicación entre clientes y proveedores. Como
acción
medular debe tomarse en cuenta el desarrollo tecnológico
con el objetivo de hacer frente a los cambios que se avecinan en
el panorama de la industria automotriz mundial, este factor hace
la diferenciación de valor. Es importante definir las
prioridades estratégicas en materia de tecnología a
nivel industria para llevar a cabo a la brevedad las acciones
necesarias.

Estrategia 4: Aumento de capacidades de
recursos humanos. Debido a que el factor humano representa parte
fundamental de la empresa, se deben plantear estrategias que
fomenten la capacitación del personal y de esta manera
diferenciarse de la competencia y dentro del mercado como un
valor agregado, además de que representa entonces una
inversión a futuro.
Estrategia 5: Diversificación de mercados.
En los últimos años, la industria automotriz en la
región de Norte América ha perdido
participación frente a competidores extranjeros. Los
principales ganadores, logrando aumentos importantes en
aceptación entre los consumidores, son las empresas
asiáticas como Honda, Toyota y Hyundai. Este cambio
impacta al sector nacional de autopartes ya que la mayor parte de
su producción tradicionalmente se ha vendido a empresas
estadounidenses. Vender a los productores asiáticos
requiere aprender nuevos esquemas de negociación y
abastecimiento.

Estrategia 6: Atracción de
proyectos de inversión a México.
Históricamente la industria de autopartes se ha
concentrado en abastecer a la industria terminal establecida en
México. De esta manera, es notoria la dependencia: al
aumentar la producción nacional de vehículos, la
producción de autopartes aumenta también
positivamente. Se deben diseñar programas que contemplen
el desarrollo de infraestructura, simplificación y
disminución de tramitología, así como el
acceso eficiente a energéticos.
Estrategia 7: Creciente participación en las
decisiones de la industria. La integración entre las industrias de
Estados Unidos
y México debe comenzar a ampliarse más allá
de aspectos relacionados con la producción. Las grandes
decisiones de diseño y venta se toman en los centros
corporativos como Detroit. Es muy importante que las empresas
mexicanas encuentren formas de involucrarse en dichas decisiones
para mantener la presencia dentro de la región, y
paulatinamente, lograr un mayor peso dentro de la misma.
Estrategia 8: Vinculación Empresa – Gobierno
– Academia. La integración de estos tres agentes ha
sido un factor crítico en mejorar el nivel de conocimiento
y competitividad en los países líderes. Gran parte
de las acciones necesitan de la combinación de esfuerzos
de empresas, gobierno e instituciones
académicas. Esto con el objeto de generar planes integrales y
estrategias a favor del desarrollo de la industria.

BIBLIOGRAFÍA

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