Procedimiento para la mejora de procesos en la Industria Láctea Cubana (página 2)

DESARROLLO

Identificación de los procesos:

Una vez preparado el equipo ejecutivo de mejora y
seleccionadas las herramientas
de trabajo, se
procede a la identificación de los procesos de la empresa a
partir de la siguiente agrupación jerárquica de los
mismos (grupos de
procesos, procesos y actividades). La identificación se
realiza a través de la aplicación del método
Delphi en
orden decreciente de jerarquía, es decir, desde los grupos
de procesos hasta los procesos.

La aplicación del procedimiento
delphi permite identificar los siguientes grupos de procesos con
sus coeficientes de concordancia.

1. Gestión Estratégica c= 61%.
2. Gestión de la fabricación c=
   70%.
3. Gestión Comercial c= 69%.
4. Gestión RR.HH c= 68%.
5. GESTIÓN Calidad c=
   80%.
6. Gestión Compra c= 79%.
7. Gestión de Recursos
   Económicos c= 85%.

Aplicando similar proceder, se obtienen los procesos
necesarios para la gestión
empresarial, es decir en el segundo nivel mencionado. En el
anexo de este trabajo se listan los procesos.

Selección de los procesos
claves.

Por la diversidad de procesos identificados, se procede
a la selección
de los procesos claves. Para ello se toman solo los grupos de
procesos que se encuentran en la línea del negocio de la
empresa
láctea. Tomar todos los grupos generaría una
inmensa cantidad de alternativas a evaluar.

• Gestión Estratégica
• Gestión de la fabricación
• Gestión Comercial

Con esta información se procede a la
aplicación del método de evaluación
multicriterio desarrollado por Saaty:

Pasos para la construcción del modelo
jerárquico:

Primer paso: definición del problema: La mejora a
los procesos empresariales es ejecutada secuencialmente para lo
cual es necesario evaluarlos a los efectos de elegir aquellos
cuya mejora es mas perentoria. La empresa láctea
comenzará dicha mejora en aquellos procesos que la
requieran y no tiene criterios al respecto.

Segundo paso: formulación del objetivo:
Establecer un orden secuencial para la mejora de procesos a los
efectos de su mejora posterior.

Tercer paso: Identificación de criterios.
Después de un análisis del Equipo Ejecutivo de Mejora
(EEM), sobre los criterios a evaluar para la selección de
los procesos claves, son seleccionados por consenso general los
siguientes criterios:

I- Repercusión en el cliente.

II-Cumplimiento de los programas
sociales.

III-Impacto en los Objetivos.

Cuarto paso: Identificación de alternativas. Las
alternativas están constituidas por los procesos incluidos
en los tres grupos de procesos mencionados anteriormente y
serán el objeto de la evaluación.

Estos son:

1. Planeación Estratégica.
2. Planificación de la actividad
   económica.
3. Elaboración de los presupuestos.
4. Programación de la producción.
5. Balance de materiales.
6. Fabricación producto
   físico.
7. Determinación de necesidades del
   cliente
8. Gestión de pedidos.
9. Gestión logística.
10. Facturación.
11. Evaluación de satisfacción del
    cliente.
12. Procesamiento de las reclamaciones

La estructura
jerárquica del problema dentro del enfoque de Saaty queda
representada en la figura 1. El primer nivel o jerarquía
de la estructura corresponde al propósito (objetivo) del
problema, el segundo al criterio y el tercero a las
alternativas.

Quinto paso: Evaluación del modelo
jerárquico.

Dicha evaluación se realiza a través de
juicios emitidos por el conjunto de expertos en forma de
comparaciones pareadas, primero entre criterios y después
entre alternativas para cada criterio. Una vez emitidos los
juicios y a través de un trabajo con matrices, se
establecen las prioridades tanto para los criterios emitidos como
para las alternativas que abarca el problema.

La secuencia de procesos para la mejora, resultante de
la aplicación del método es la
siguiente:

Mapeo de procesos:

El mapa de procesos se confecciona clasificando los
procesos en los grupos siguientes:

Procesos Estratégicos

Procesos de gestión
de recursos

Procesos operativos

Procesos de medición y control

A partir de estas consideraciones e incluyendo en estos
grupos mencionados, todos los procesos identificados en la
empresa Láctea, se construye el siguiente mapa de
procesos, cuya leyenda se adjunta al mismo. Ver figura
2.

Como se observa en la secuencia obtenida para la mejora
de procesos, existen seis cuyos valores de
prioridad son bastante aproximados. Corresponde ahora por tanto,
aplicar el procedimiento de mejora al proceso de
gestión de pedidos cuyo valor de
prioridad es el mayor.

La descripción del proceso se compone del
diagrama del
proceso y la ficha del proceso. El diagrama del proceso
Gestión de pedidos actual (as –is) se ha
confeccionado a partir del uso de diagramas de
flujo funcional que se muestra en la
figura 3.

La ficha del proceso se ha elaborado a
partir de informaciones obtenidas en el diagrama. Un elemento
esencial a incluir son los indicadores
del proceso. A continuación se resumen los aspectos
relativos al proceso de gestión de pedidos y la ficha
elaborada para cada uno de sus indicadores de
gestión.

Establecimiento de los indicadores de gestión
del proceso:

Objetivo del proceso: Registrar y
aprobar el 100% de las solicitudes de pedidos realizadas por
clientes externos en un plazo que no supere los 10 minutos entre
la solicitud y la notificación al cliente.

Resultados claves a obtener para cumplir el
objetivo:

• Facilidades de comunicación de los clientes por
  diversas vías.
• Tecnologías de información para
  obtener y procesar datos de los
  procesos.

Magnitudes a medir:

• % de pedidos aprobados.
• Tiempo de procesamiento del pedido y
  notificación al cliente

Ficha de los indicadores de gestión
seleccionados:

Mejora del proceso.

La mejora del proceso se realiza a través de la
aplicación de la técnica del análisis de
valor añadido en el proceso de gestión de pedidos y
del desarrollo de
un PDCA en el mismo proceso. Los pasos para el análisis de
valor añadido del proceso arrojan los siguientes
resultados:

1.- Grupos de interés
del proceso:

• Clientes externos: son listados todos los clientes
  siguiendo la facturación efectuada en los dos
  últimos años y valorados según su nivel de
  ventas según Paretto. Los principales clientes son El
  MINTUR, la comercializadora CIMEX y la canasta
  básica.
• Proveedores: (Los propios clientes externos que
  proporcionan el inicio con la solicitud del pedido, el proceso
  de cuentas por cobrar, el proceso de gestión de
  inventarios, el proceso programar producción y el
  proceso de facturación).
• Dirección (ejerce su influencia a
  través de regulaciones y controles relacionadas con la
  política
  de ventas)
• Empleados
• Gobierno (A través de las políticas trazadas).

2.- Análisis de los pasos del proceso:

Del análisis de valor añadido realizado
al proceso de procesamiento de pedidos se obtienen los
siguientes resultados:

Total de pasos del proceso actual: 7

Pasos que agregan valor al cliente final: 3

Pasos que agregan valor a la empresa: 3

Pasos que agregan valor al proceso: 1

Pasos que no agregan valor: 0

Lo cual indica la necesidad de una
reconstrucción radical del proceso.

Aplicación del ciclo PDCA a la mejora del
proceso de gestión de pedidos.

La aplicación del ciclo PDCA se realiza
simultáneamente al análisis de valor
añadido. Varios de los resultados de aplicaciones
anteriores servirán para desarrollar esta
actividad.

Como se ha dicho, el objetivo del proceso es registrar y
aprobar el 100% de las solicitudes de pedidos realizadas por
clientes externos en un plazo que no supere los 10 minutos entre
la solicitud y la notificación al cliente.

De este objetivo se derivan dos indicadores a gestionar
que son:

• % de pedidos aprobados.
• Tiempo de ciclo del proceso.

En ningún caso se conoce el estado
actual del indicador por no llevar registro sistemático de
los mismos. El umbral y rango de gestión fijados forman
parte de las actividades de la fase de planificación. Los dos indicadores se
muestra a continuación:

Con el propósito de analizar estos dos
indicadores es desarrollado un diagrama de árbol que
permite planificar acciones para
la mejora del proceso.

Se establecen como indicadores críticos para
lograr estos indicadores planificados, los siguientes:

• % de pedidos aprobados: Stokcs y estado de cuentas
  del cliente.
• Tiempo de ciclo del proceso: Tecnologías de
  información disponibles, facultades de los trabajadores
  del proceso y posibilidades de ramificación del
  proceso.

En la fase de HACER, se rediseña el proceso
quedando como aparece en la figura 4, apoyados en el diseño
de una base de datos
compartida que aporta las siguientes bondades al
proceso:

• La información se comparte entre los clientes
  finales y el proceso, entre los procesos internos, tanto
  clientes como proveedores
  de la gestión de pedidos, entre los procesos centrales
  del negocio y los de medición y control,
  etc.
• Se reduce a un solo trabajador los participantes en
  el proceso de gestión de pedidos con toda la
  información y las facultades necesarias para realizar su
  trabajo con eficacia.
• Se crea una pagina Web que da la
  posibilidad a clientes externos de consultar la publicidad de
  los productos de la empresa y realizar sus contratos y sus
  pedidos si sus posibilidades tecnológicas se lo
  permiten.

CONCLUSIONES:

1. Se ha adoptado en el caso específico de las
   empresas
   lácteas una arquitectura de
   los procesos en tres niveles, es decir, se han identificado
   grupos de procesos, procesos y actividades. Esta arquitectura
   garantiza que se incluyan todas las actividades desarrolladas
   en estas empresas en dicha clasificación. Debe
   destacarse que se han incluido solo los grupos de procesos
   relacionados con la línea del negocio.
2. Se ha logrado una alineación entre los
   resultados del estudio de necesidades de los clientes, las
   estrategias
   empresariales y los indicadores de gestión de los
   procesos. Estos indicadores de gestión sirven de
   guía a las acciones planificadas en la etapa de
   planificación del ciclo PDCA.

Anexo

Anexo 1: Listado de grupos de procesos y procesos
identificados en la EPLE.

1. 1. Planeación Estratégica.
   2. Planificación de la actividad
      económica.
   3. Elaboración de los
      presupuestos.
2. Gestión Estratégica:
   1. Programación de la
      producción.
   2. Balance de materiales.
   3. Fabricación producto
      físico.
3. Gestión de la fabricación:
   1. Determinación de necesidades del
      cliente.
   2. Gestión de pedidos.
   3. Gestión logística.
   4. Facturación.
   5. Evaluación de satisfacción del
      cliente.
   6. Procesamiento de las reclamaciones.
4. Gestión comercial.
   1. Reclutamiento de personal.
   2. Selección de personal.
   3. Administración de salarios
      e incentivos.
   4. Formación del personal.
   5. Evaluación del personal.
   6. Seguridad y salud
      laboral.
5. Gestión de RR.HH.
   1. Inspección de la calidad.
   2. Control de aceptación.
   3. Planificación de la calidad.
   4. Certificación de concordancia.
   5. Aseguramiento metrológico.
6. Gestión de calidad.
   1. Evaluación de proveedores.
   2. Negociación de pedidos.
   3. Envío de contratos a la caja
      central.
   4. Solicitud a compradores.
7. Gestión de compra.
   1. Control de activos
      fijos tangibles.
   2. Cuentas por cobrar.
   3. Gestión de inventarios.
   4. Nóminas.
   5. Control de efectivo.
   6. Cuentas por pagar.
   7. Elaboración de Estados
      financieros.
   8. Costos.
   9. Auditorias internas.
8. Gestión de Recursos
   económicos.

Bibliografía:

-Alvarado Bremen, Alejandro, "CRM en
Latinoamérica: desafíos y
oportunidades" Tomado de ,
Junio 2001

- Álvarez Carballo, Yoel Ramón. Despliegue de la función
calidad en la producción de la Harina de trigo en la
empresa Cereales Cienfuegos / Yoel Ramón Álvarez
Carballo; Dr. Rafael L. Gómez Dorta. Tutor . —
Trabajo de Diploma, UCF (cf), 2003. – 64h :
ilus.

-Área de Consultoría de Dirección y Organización de Improven Consultores.
Tomado de:
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos,
2003.

-Certificaciones de Calidad. Tomado de:

http://www.ucbcba.edu.bo/orgaest/ceind/interesante.html
, 2005

-Customer Service. Cada vez es más
difícil diferenciarse. Tomado de:
http://www.peoplesoft.com/corp/en/about/press/press_release.jsp?doc=0BEBED4A83D6895C88256B59007A7A0D.,
01/2002,

-Dificultades en la certificación de
calidad

Normas ISO, Tomado de:
http://www.monografias.com/trabajos14/dificultades-iso/dificultades-iso.shtml#co
,2005

-Drucker, Peter F. La reingeniería es nueva y hay que ponerla
en práctica /. Peter F.
Drucker.–/s.l.:s.n.,199?/.—p. 18- 35.

-Harrington, H. James .Mejoramiento de los procesos de
la empresa / H. James Harrington.—Colombia :
Editorial McGraw Hill, 1992.—309p.

-Nogueira, D. Fundamento para el control de la
gestión Empresarial / D.Nogueira, A.Medina, C Nogueira
.–La habana: Editorial pueblo y educación,
2004.—p.104-111

– Peppard .La esencia de la reingeniería en los
procesos de negocios /
Peppard , Rowland.— Mexico: Ed. Prentice
Hall,1996.—256p.

– Reingeniería
de procesos. Tomado de:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml
13/2/2005

– Trischler, William E. Mejora del valor añadido
en los procesos. Ahorrando tiempo y dinero
nneliminando despilfarro/
William E. Trischler.– España:
Editorial Gestión 2000, [199?].–151p.

Autor:

MSc. Ing. Mario Alberto Curbelo
Hernández.

País: Cuba, Ciudad:
Cienfuegos

Ing. Henrry Ricardo Cabrera.

País: Cuba, Ciudad: Cienfuegos

Dr. .Noel Varela Izquierdo

País: Cuba, Ciudad: Cienfuegos

Biografía de los autores:

Mario Alberto Curbelo Hernández. Ingeniero
Industrial UCLV, 1983. Master en ciencias en
Administración de Recursos Humanos, ISPJAE,
1996. Profesor
Auxiliar del Departamento de Ing. Industrial de la Universidad de
Cienfuegos Cuba. Presidente de la comisión de Carrera de
ing. Industrial en dicha Universidad y miembro de la
comisión nacional.

Henrry Ricardo Cabrera. Ingeniero Industrial,
Universidad de Cienfuegos 2005. Profesor Instructor del
Departamento de Ing. Industrial de la Universidad de Cienfuegos
Cuba.

Noel Varela Izquierdo. Ing. Industrial. Doctor en
ciencias, 2001. Profesor auxiliar del Departamento de ing.
Industrial de la Universidad de Cienfuegos, Cuba. Jefe del
Departamento de ing. Industrial.

Datos del trabajo realizado:

País: Cuba, Ciudad: Cienfuegos, Fecha: Trabajo
realizado en el periodo correspondiente al año
2004-2006