Datos, información y comunicación (página 2)

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El proceso de
toma de decisiones
Fases en el proceso de
toma de decisiones
El modelo de
H. Simon reconoce tres fases principales:
Investigación (inteligencia): Exploración del
ambiente
sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los
datos de
entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de
indicios que pueden identificar problemas
u oportunidades.
Diseño: Invención, desarrollo
y análisis de los posibles cursos de
acción. Involucra los procesos
para entender el problema, para generar las soluciones
y para probar las soluciones
según su factibilidad.
En cualquier fase podría haber un regreso a
la fase anterior.
El modelo de
Simon no va más allá de la fase de
selección. Algunos modelos de
toma de
decisiones incluyen la implementación y
retroinformación a partir de los resultados de la
decisión.
Fases de diseño y de
investigación (inteligencia)
Hay tres aspectos importantes en estas
fases:
Elección: De un alternativa o curso de
acción entre aquellas que están disponibles. Se
hace una selección y se implementa.
Descubrimiento de problemas: Es el
descubrimiento de una diferencia entre alguna situación
que existe y un cierto estado
deseado. Pounds identifica cuatro modelos que
producen expectativas frente a las cuales se mide la
realidad:

Históricos: las expectativas se
trazan como extrapolación de las experiencias
anteriores.
De planeación: en la cual el plan es la
expectativa.
De otras personas de la organización:
superiores, subordinados, de otros departamentos,
etc.
Extraorganizacionales: las expectativas se
derivan de la competencia, los clientes y
las organizaciones profesionales.

La formulación de Pounds postula la necesidad
de tener algún modelo del proceso o de la
situación con el fin de localizar problemas.
Si el modelo se cambia a un modelo más completo o
más sofisticado, la localización del problema
también cambia.

Formulación de problemas: El
propósito de la formulación del problema es
clarificarlo, de tal manera que el diseño y las
actividades de selección obren sobre el problema
"correcto". En otros casos se necesita alguna
reducción de la complejidad. Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para
formular un problema en forma manejable:

Determinación de los
límites.
Examen de los cambios que pueden haber
precipitado el problema.
Descomposición del problema en problemas
más pequeños.
Concentración en los elementos
controlables.

Conceptos de toma de
decisiones
Las dimensiones de las clases de decisión
que son útiles para los sistemas
de información son las que siguen:
Desarrollo de alternativas: que se van a
considerar en la fase de selección. El acto de generar
alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se
tenga un conocimiento adecuado del área del
problema y de sus límites y de la motivación
para resolver el problema.
Conocimiento de los resultados: Un resultado define
lo que ocurrirá si se elige una alternativa o un curso
de acción en particular. El
conocimiento de los resultados se hace importante
mientras hayan múltiples alternativas. Hay 3 tipos de
conocimiento con respecto a los
resultados:

Certeza: Conocimiento completo y exacto de
lo que produce cada alternativa. Sólo hay una
consecuencia para cada alternativa. Si se conocen las
consecuencias y si los
valores del resultado son evidentes, la tarea del decisor
es calcular la alternativa óptima o el
resultado.
Riesgo: Se puede identificar la posibilidad
de múltiples resultados para cada alternativa y la
probabilidad
de ocurrencia asociada a cada uno. La toma de
decisiones bajo riesgo,
cuando se conocen solamente las probabilidades de varios
productos,
es similar a la de certeza; en lugar de la
optimización de los resultados, la regla general es
optimizar el resultado esperado.
Incertidumbre: Se pueden identificar
múltiples consecuencias para cada alternativa pero no
conocer la probabilidad
asociada a cada una de ellas. Las decisiones bajo
incertidumbre se deben manejar de manera diferente, en
razón de que sin las probabilidades el criterio de
optimización no se puede aplicar. La mayoría de
las sugerencias se diseñan para suministrar las
probabilidades desconocidas, de tal manera que el problema se
pueda tratar como un problema de toma de decisión bajo
riesgo

Decisiones programadas frente a las no
programadas:

Programadas: Se explican mediante un
conjunto de reglas o procedimientos de decisión. Implican la
toma de decisiones bajo certeza. Pueden ser delegadas o se
pueden automatizar.
No programadas: No tienen reglas o procedimientos de decisión
preestablecidos. No se pueden automatizar. Los peligros de la
aplicación de los métodos para la toma de
decisiones no programadas son los resultados rígidos y
la posible aplicación de reglas
inapropiadas.

Criterios para la toma de decisiones según
el modelo de toma de decisiones

Modelo normativo o descriptivo: Este modelo
le dice al decisor como tomar una clase de decisión.
El criterio para la selección entre alternativas en
este modelo es la maximización u
optimización ya sea de la utilidad o
del valor
esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor
quien siempre escogerá la decisión o la
alternativa óptima.
Modelo descriptivo: Este modelo describe la
manera como se toman actualmente las decisiones. Dentro de
este modelo el criterio para la toma de decisiones es la
satisfacción. El supuesto del concepto de
satisfacción es una racionalidad limitada. Los
decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para
percibir las alternativas y/o las consecuencias.

Modelos de comportamiento
del decisor

Económico clásico: Es un
modelo normativo. Describe la forma como una persona
debería tomar la decisión. Sus supuestos
son:

Toma de decisiones bajo certeza.
La decisión busca maximizar el beneficio o
utilidad.
El decisor es sensible de manera infinita a las
diferencias de utilidad entre los resultados o
consecuencias.

Administrativo: Es un modelo descriptivo.
Visualiza la decisión la cual se da en un medio
ambiente complejo y parcialmente desconocido. La
mayoría de estrategias de resolución de problemas
por satisfacción están basadas en reglas
empíricas Este modelo asume que el
decisor:

No conoce todas las alternativas ni todos los
resultados o consecuencias.
Hace un exploración limitada para descubrir
una pocas alternativas satisfactorias.
Toma una decisión que satisfaga su nivel de
aspiración.

Expectativas humanas y toma de
decisiones

El papel de las
expectativas en la toma de decisiones se puede explicar mediante
las teorías de:

Disonancia cognoscitiva: Explica el comportamiento después de que se hace
una elección. Un decisor estará propenso a
tener disonancia cognoscitiva, sentimientos de
insatisfacción mental que siguen a la decisión
en razón del reconocimiento de los elementos negativos
y positivos de las alternativas. El decisor reduce la
disonancia cognoscitiva incrementando la diferencia percibida
en el atractivo de las alternativas.
Acuerdo o compromiso: Refuerza el efecto
comprometedor de la toma de decisión. Si una
persona
conoce que la decisión no es revocable, el tiempo de
la decisión se incrementa y el proceso se hace con
mayor atención.
Modelo de comportamiento de la toma de
decisiones en la organización
Los principales conceptos usados para explicar la
toma de decisiones en la organización
son:
Penalización anticipatoria: Es una
respuesta psicológica a las alternativas. La
penalización anticipatoria inhibe al decisor para
tomar decisiones sin contemplar las
consecuencias.
Quasi-resolución de conflictos: La
quasi-resolución es una solución aparente. Los
métodos para la resolución de conflictos
son:

Racionalidad local: a las subunidades se les
permite fijar sus propias metas.
Reglas de decisión a nivel aceptable:
Dentro de ciertos límites, a las unidades se les
permite tomas sus propias decisiones usando acuerdos sobre
reglas y procedimientos de decisión.
Atención secuencial hacia las metas:
La organización responde primero a una meta, luego a
otra, y así sucesivamente de forma tal que cada meta
con conflicto
tenga una oportunidad de influir en el comportamiento
organizacional. Dar atención secuencial a los
conflictos
de metas significa también que ciertos conflictos
nunca serán resueltos en razón de que las metas
en conflicto
nunca se manejan al mismo tiempo.

Elusión de la incertidumbre: Los
métodos para eludir la incertidumbre son:

Ciclo de reducción y
retroalimentación a corto plazo: Un pequeño
ciclo de retroinfomación permite con frecuencia nuevas
decisiones y de este modo reducir la necesidad de estar
involucrado en la incertidumbre del futuro.
Ambiente de negociación: La
organización busca controlar su medio
ambiente mediante prácticas convencionales del
sector industrial (algunas veces como comportamiento
restrictivo y como comportamiento colusivo) para
provisión a largo plazo, o contratos de
venta,
etc.

Búsqueda de problemas: La
búsqueda de soluciones es estimulada por problemas. La
investigación por soluciones está basada en
reglas simples:

La búsqueda de manera local ya sea para
aproximarse al síntoma presente o para acercarse a la
solución presente.
Si la investigación local falla, se expande
la búsqueda primero a las áreas vulnerables
organizacionalmente antes de trasladarse a otras
áreas. Las áreas vulnerables son áreas
con recursos
de holgura (por ejemplo personal que
sobra) o con objetivos
que son difíciles de cuantificar (por ejemplo una
investigación).

Aprendizaje organizacional: La
organización ofrece un comportamiento adaptativo con
el transcurso del tiempo.
Toma incrementalista de decisiones: El
método incremental es aquel en el cual la toma de
decisiones en la organización se reduce a
pequeños cambios en las políticas y en los
procedimientos existentes. El énfasis se hace en la
corrección o en la mejora. Etzioni ha sugerido que las
organizaciones usen una estrategia
combinada (exploración mixta) para la toma de
decisiones en la cual las decisiones menores usan un
método incremental, pero las decisiones principales de
política requieren de una consideración
completa de las alternativas.

Toma de decisiones bajo presión
psicológica

Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida
personal que
están cargadas de emociones en
razón de los grandes deseos del decisor de lograr ciertos
objetivos o
evitar peligros o consecuencias no placenteras. Hay fuertes
tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos
de acción. El resultado es un conflicto decisional, una
fuerte significativa de presión psicológica. La
tensión a partir del conflicto decisional puede conducir a
procesos de
decisión desbalanceados o deteriorados.

Conflicto decisional y presión
psicológica

El conflicto decisional se plantea cuando se tiene que
tomar una decisión importante. Aumenta si el decisor es
advertido sobre el riesgo de serias
pérdidas de cada alternativa de los cursos de
acción. La toma de decisión ocasiona algún
conflicto decisional.

Patrones de
confrontación

Hay cuatro preguntas que determinan el patrón de
confrontación típico:

¿Son serios los riesgos si
no hay un cambio?
¿Son serios los riesgos si
el cambio tiene
lugar?
¿Es real la esperanza de una mejor
solución?
¿Hay suficiente tiempo para investigar y
reflexionar?

Elusión defensiva

Como estrategia de
confrontación dominante es característica del
decisor que evita exponerse a la información que lo
altere, al pensamiento
bien intencionado, a la distorsión de la
información recibida y a la falta de atención
selectiva. Si el decisor considera que el riesgo de posponer una
decisión es bajo, escogerá la dilación; de
lo contrario, intentará que alguien tome la
decisión (dejándole la responsabilidad a otro).

Métodos para decidir entre
alternativas

Los métodos parten generalmente de que todas las
alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los
métodos a disposición son los
siguientes:

Técnicas de optimización bajo
certeza: Asumen que todas las alternativas y todos sus
resultados son conocidos. El problema es calcular cuál
alternativa es la óptima para una función
objetivo
dada:

Sistema de ecuaciones.
Programación lineal.
Programación entera.
Programación
dinámica.
Modelo de teoría de
colas.
Modelos de inventarios.
Análisis de presupuestos de capital.
Análisis de puntos de
equilibrio.

Técnicas de la teoría de
decisión estadística: Son técnicas que
evalúan matemáticamente los resultados
potenciales de acciones
alternativas en una situación de decisión dada.
Todas las alternativas y resultados se asumen como conocidos,
y el decisor tiene como objetivo
la maximización de utilidades. Cómo
métodos de presentar los datos en la
teoría de decisión existen la matriz de
pagos y el árbol de decisión. El trabajar con
matrices
de pago y árboles de decisión requiere el uso
de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades
objetivas basadas en situación de analogías
generalmente no están disponibles, de tal suerte que
las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de
la técnica es que requiere el uso explícito de
las probabilidades subjetivas en lugar de utilizarlas sin
hacerlas explícitas.

Matriz de pagos: Consta de filas para las
alternativas o estrategias disponibles y de columnas para las
condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de
las estrategias. Cada intersección contiene el pago
(las consecuencias). En el uso de esta matriz
pueden darse 2 situaciones:
- Si hay certeza en cuanto a qué
  condiciones prevalecerán, el decisor necesita
  solamente seleccionar la estrategia que provee el pago
  más alto.
- Si existe incertidumbre en relación con
  las probabilidades de las diferentes condiciones que se
  pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas
  reglas para decidir como por ejemplo:
- - Minimizar la penalización: La
    regla es seleccionar la acción o estrategia
    que minimiza la suma de las penalizaciones para la
    estrategia. Las penalizaciones son las diferencias
    entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras
    consecuencias.
  - Regla maximin: Seleccionar la
    estrategia que tendrá el pago de utilidad
    más alto (max) si el pero estado del mundo
    (min) se presenta. Es una visión
    pesimista.
  - Regla maximax: Seleccionar la
    estrategia o alternativa que general el pago
    más alto de utilidad (max) si el
    estado del mundo más favorable (max)
    ocurre. Es una visión optimista.
Árboles de decisión: Cuando se
deben tomar decisiones en secuencia es útil el
método del árbol de decisión para la
representación del análisis. Los pasos al
utilizar el árbol de decisión en el
análisis de alternativas son los
siguientes:
- Construir el árbol comenzando con los
  puntos de decisión agregándole ramas para
  los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la
  probabilidad de ocurrencia de cada estado del
  mundo.
- Para cada rama única (punto final) o
  resultado, asignar un valor.
- Trabajar hacia atrás para analizar las
  consecuencias de cada alternativa de cada "nodo" del
  árbol.

Curva de utilidad e indiferencia: Los ejemplos de
decisiones en la teoría de decisión
estadística han usado valores
monetarios. También es deseable ponderar las
condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede
estar interesada tanto en el tiempo de descanso como en
el dinero
y negociará el uno por el otro. Este dilema se puede
representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel
de utilidad total.
Clasificación, ponderación o
eliminación por aspectos:

Ponderación: En las decisiones que
involucran un número de factores o aspectos, a cada
factor se le asigna una importancia relativa o
ponderación por parte del decisor. El grado al cual
las alternativas satisfacen el factor de decisión se
pondera según la importancia (o rango). La suma de los
factores ponderados se utiliza para comparar las
alternativas.
Eliminación: Los requerimientos
deseados se identifican y se clasifican en importancia o
valor. Comenzando con los requerimientos más
importantes, se eliminan todas las alternativas que no
contienen dicho aspecto. Este proceso continúa a
través de todos los aspectos.

Teoría de los juegos: Es
otro medio de analizar una decisión en una
situación de competencia, de tal suerte que cuando una
unidad de decisión (jugador) gana, la otra
pierde.
Inferencia estadística clásica: Las
técnicas de la inferencia estadística
clásica pueden ser útiles en la
preparación de información para la toma de
decisiones:

Muestreo: Se toman muestras de una
porción pequeña de la población con el
fin de estimar parámetros tales como media,
variación, etc.
Distribución de probabilidades:
Existe un número de distribuciones (normal, Poisson,
etc.). Si los datos se aproximan a una de estas
distribuciones, su modelo teórico se puede utilizar
para propósitos de la toma de decisiones.
Análisis de correlación y
regresión: La relación entre variables
dependientes de una o más variables
independientes se determina por el análisis de
correlación. El coeficiente de correlación es
una medida de resumen para explicar el grado al cual los
cambios en las variables dependientes son explicados por los
cambios en las variables independientes.
Prueba de hipótesis: Las
hipótesis son probadas para juzgar si son verdaderas o
falsas,

Hojas de balance decisional para la toma de
decisiones bajo tensión: Para cada alternativa se
obtienen las anticipaciones positivas y negativas para cuatro
categorías de ganancias y pérdidas y se colocan
en una rejilla. Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede
evaluar la fortaleza de las pérdidas y ganancias y el
rango de las alternativas. Las categorías mencionadas
antes son las siguientes:

Ganancias o pérdidas tangibles para
sí mismo.
Ganancias y pérdidas para
otros.
Autoconsentimiento o
autodisentimiento,
Consentimiento o disentimiento
social.

Documentación y comunicación de las
reglas de decisión

Un procedimiento
puede ser una secuencia de acciones
completamente determinada o puede incorporar toma de decisiones
basadas en condiciones alternativas. Los métodos de
documentación de la lógica decisional
son:

Matricial: Se puede utilizar una matriz para
presentar parejas de condiciones y el resultado de una
acción (decisión).
Tabla de decisión: Documenta las reglas
que seleccionan una o más acciones basadas en una o
más condiciones de un conjunto posible de
condiciones. Es precisa y compacta.
Diagrama de flujo: Equivale a una tabla de
decisión, donde cada paso se separa a través
de un diagrama
que representa una regla de decisión. Es menos
compacto que ésta pero más fácil de
seguir.
Árbol de decisión: Este es un
diagrama de
flujo sin los símbolos de decisión o
cajas de procesamiento. Se orienta para mostrar los pasos
de la decisión que se puede tomar en lugar de los
criterios para la selección de un paso dado. Es
conveniente señalar las probabilidades de las
consecuencias.
La selección de uno de los métodos
anteriores depende del contexto y de los
usuarios.
Relevancia de los conceptos de toma de
decisiones apra el diseño de sistemas
de información
Pseudocodificación: Muestra la
lógica de la decisión en el formato SI-ENTONCES
de un programa del
computador. Es una descripción precisa,
pero puede ser muy concisa y formal par los que no
estén familiarizado con la programación de
computadoras.
Soporte para las fases de toma de decisiones: De
acuerdo a cada fase la relevancia es la que
sigue:

Investigación: El proceso de
búsqueda incluye un examen tanto de los datos
predefinidos como de los datos ad hoc. Los sistemas de
información de soporte proveerían ambas
capacidades. Habría que incorporar varios modelos en
la exploración y en los diagramas de
informes.
Deberían suministrar canales de comunicación
para que los problemas percibidos puedan hacerse a un lado en
la organización hasta que pueda actuarse sobre
ellos.
Diseño: El sistema de
información debería contener modelos de
decisión para procesar datos y generar alternativas de
soluciones.
Selección: Un sistema de
información es más efectivo si el resultado del
diseño se presenta en un formato impulsor.

Soporte para las decisiones programadas frente a las
programadas: Las decisiones no programadas no se repiten
con frecuencia, por tanto no hay un modelo general. Las
reglas de decisión para las decisiones programas
deben dar una solución general que tenga en cuenta
una variedad de condiciones mientras que las decisiones no
programas
sólo necesitan relacionare a situaciones
específicas. Los modelos de soporte a las decisiones
para la toma de decisiones programadas se deberían
diseñar para facilitar la revisión
humana.
Relevancia de los modelos del decisor: Bajo el
enfoque de soporte a las decisiones, el computador, esencialmente, actúa como
un ayudante del decisor humano en tareas tales como el
cálculo, almacenamiento, recuperación y
análisis de datos. El diseño permite al
decisor localizar tareas para sí mismo o para el
computador y además iterar las soluciones.
Aplicación del modelo del comportamiento de la
toma de decisión organizacional: La teoría
del comportamiento define los métodos para eludir la
incertidumbre que puede necesitar el soporte de la
información. El
aprendizaje organizacional y el comportamiento
adaptativo es importante en el diseño de los
procedimientos de información para la
planeación y los sistemas de
control, en razón de la necesidad de reconocer
los cambios en las metas y aspiraciones.
Soporte para la toma de decisiones bajo
tensión: El diseño de sistemas de
información puede incluir las decisiones
preprogramadas en forma de módulos que se invocan
cuando ocurren ciertas crisis.
Soporte para técnicas alternativas: Los
métodos para decidir entre procedimientos de
decisión alternativos, deberían estar
disponibles como parte de los sistemas de soporte a las
decisiones. El sistema de información debería
ayudar al decisor en su investigación del mejor
enfoque. El usuario debería ser capaz de modificar las
condiciones o las probabilidades fácilmente y ver, de
manera rápida, los efectos de los cambios sobre los
resultados.
Soporte para la calidad de la
toma de decisiones: Es posible evaluar la calidad del
proceso por el cual se tomó la decisión. Se han
identificado 7 criterios principales para juzgar la calidad
de los procedimiento
en la toma de decisión. La calidad de un proceso de
decisión se compone de un decisor, quien:

Examina: completamente un intervalo amplio
de alternativas de cursos de acción.
Estudia: el alcance completo de los
objetivos propuestos y los valores
implicados por la selección.
Pondera: cuidadosamente cuanto conozca sobre
le riesgo y costo de
las consecuencias negativas como también las
consecuencias positivas, que pudiera tener cada
alternativa.
Explora: intensivamente en busca de nueva
información relevante para una mejor evaluación
de las alternativas.
Asimila: correctamente y tiene en cuenta
cualquier nueva información o juicio experto que se le
haya expuesto aun cuando la información o juicio no
apoye el curso de acción que inicialmente
prefiere.
Reexamina: las consecuencias positivas y
negativas de todas las alternativas conocidas, incluyendo
aquellas que originalmente se observaron como inaceptables,
antes de hacer una selección final.
Hace provisiones: detalladas para la
implementación o ejecución de los cursos de
acción seleccionados, con especial atención en
los planes de contingencia que pudieran requerirse, si se
concretaran varios riesgos conocidos.

El sistema de información se puede
diseñar reforzando los procedimientos de decisión
que satisfagan estos criterios.

Subsistema de
planeación

El propósito de la planeación es
decidir:

Qué hacer en términos de planes
a largo, mediano y corto plazo.
Cómo llevar a cabo estos planes en
términos de recursos; y
Tipos de
planeación
Cuándo ejecutarlos con el fin de
alcanzar las metas y objetivos de la
organización.
A largo plazo: Su parte central está
formada por las consideraciones estratégicas en
cuanto a oportunidades futuras de mercado
y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
característica distintiva de este tipo de
planeación es el descubrir oportunidades, y
después desarrollar estrategias y programas
efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
A mediano plazo: Se relaciona primordialmente
con la planeación financiera, de manera que pueda
colocar a la organización en la mejor postura
financiera para materializar las oportunidades descubiertas
por la planeación a largo plazo.
Consideraciones de la planeación para
un sistema de información gerencial
efectivo

A corto plazo: También llamada
planeación operativa; se lleva a efecto en cada
planta y almacén.

Metas deseadas

Factores críticos para el
éxito

Éxito de nuevos
productos

Incremento en participación de
mercado

Alto retorno sobre la
inversión

Mayores utilidades por
acción

Oportunidad del lanzamiento al
mercado

Sistema de distribuidores
calificados

Rápida rotación de
inventarios

Control efectivo de costos

Factores críticos para el éxito:
Están formados por el número limitado de
áreas en las que los resultados, en caso de ser
satisfactorios, asegurarán un desempeño
competitivo y exitoso para la organización. Son
aquellas áreas en donde las cosas deben
marchar bien para que la organización pueda
florecer. Son áreas que deben recibir una
atención constante y cuidadosa por parte de la alta
gerencia. Los FCE apoyan el logro de las
metas y objetivos de la organización. Las metas
representan los puntos finales que una organización
espera alcanzar, mientras que los FCE son áreas en
las cuales un desempeño adecuado es estrictamente
necesario para asegurar el logro de esas metas. A guisa de
ejemplo:
Recuperación de la
inversión: Debido a que el retorno
sobre la inversión es una medida clara del
desempeño bueno, regular o malo, la gerencia
debe considerar la forma de mejorar su recuperación.
La adquisición de valores que tienen un alto nivel
de réditos, la eliminación de líneas
de productos con una baja recuperación, la
reducción de costos y
la mejora de las utilidades, mejorar la utilización
de los activos
y cambiar la estructura financiera, son medidas
constructivas para incrementar la recuperación de
las inversiones. El retorno sobre la
inversión se incrementa en forma estable conforme
aumenta la participación en el mercado.
Perspectiva de la
planeación
El subsistema de planeación opera en forma
distinta a la de todos los otros subsistemas. Los factores
importantes del ambiente
interno se reciben de los diversos subsistemas para fines
de planeación a largo, mediano y corto plazo; otra
información, a su vez, se retroalimenta a los
subsistemas adecuados en cualquier momento en que se
presentan desviaciones importantes a partir de los planes.
De igual manera, esta retroalimentación se emplea
dentro del subsistema de planeación mismo para
alterar los planes a los distintos niveles. Este flujo
generalizado de datos internos, junto con datos sobre
factores del ambiente externo, proporcionan las entradas
para la planeación. Se puede decir que el
corazón de los diversos subsistemas de la
organización es, por lo tanto, esta función
de la planeación.
Subsistema del SIG de la
planeación
Este subsistema utiliza un lenguaje
de planeación financiera para responder a las
preguntas del mañana en base a las proyecciones
actuales.
Procesos de decisión gerencial para la
planeación: Lo que hay es un proceso continuo de
decisión. Comienza con el establecimiento de metas y
objetivos, determinación de los medios
para alcanzarlos, evaluación de los recursos
requeridos, instrumentación de un curso de
acción planeado y control
del plan para
detectar desviaciones. Con frecuencia es necesario efectuar
revisiones. De hecho, el cambio es parte integral de la
naturaleza de
un proceso de decisión de
planeación.
Planeación a largo plazo: Se concentra en la
extrapolación de datos recopilados de fuentes
externas e internas para proyectar la información
relacionada con la comercialización y
distribución, técnica y de instalaciones,
financiera, de recursos
humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento
realista de los mercados,
productos, plantas,
almacenes,
márgenes, utilidades, retorno sobre la
inversión, flujo de
efectivo, disponibilidad de capital,
capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades
del personal. Los aspectos controlables por la
organización son los siguientes:

Planeación de líneas de productos
y distribución:
- La planeación de líneas de
  productos está enfocada a la expansión de
  las líneas actuales de productos y a la
  penetración de nuevos mercados, así como a la
  expansión de la base actual de clientes a través del servicio a nuevos segmentos de
  mercado.
- La planeación de distribución
  se centra en el uso creciente de los dispositivos de
  venta y/u otras técnicas de
  distribución para vender los productos de la
  organización, cambios en políticas de
  precios y prácticas de
  fijación de precios para generar mayores ventas y consideraciones relacionadas
  con nuevos medios publicitarios para una
  penetración más efectiva de los mercados
  en que participa la organización.
Planeación técnica y de
instalaciones:
- La planeación técnica
  está encaminada a la creación de nuevos o
  mejores productos.
- La planeación de instalaciones
  está dirigida hacia las principales
  instalaciones contempladas y las mejoras en la eficiencia de procesamiento en las
  instalaciones existentes.
Planeación financiera: Está
dirigida hacia la proyección de ventas por
línea de productos, utilidades brutas por línea
de productos, ventas y gastos
generales y administrativos, utilidad neta por línea
de producto,
necesidades de capital
fijo y análisis y razones
financieras comparables.
Planeación de recursos humanos: Se
concentra en los requerimientos proyectados de personal
gerencial clave y de mano de obra para producción,
considerando la rotación de personal y el crecimiento
futuro.

Planeación a mediano plazo: Es un
subconjunto de la planeación a largo plazo. Se centra
en las mismas áreas que la planeación a largo
plazo, pero dentro de una marco de tiempo menor. Los estados
financieros proforma en este período son
más detallados que aquellos para la planeación
a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas
estratégicos a largo plazo de la organización
al desarrollar planes financieros más
específicos. El resultado de este nivel de
planeación sirve como entrada para la
planeación a corto plazo.
Planeación a corto plazo: Es una
extensión de la planeación a mediano plazo con
mayor énfasis en los pronósticos relacionados
con niveles específicos de producción para el
próximo año. Incluye el uso de
pronósticos trimestrales de ventas suministrados por
mercadotecnia. El resultado final de las
actividades de planeación a corto plazo se centra en
los presupuestos flexibles (variables) que son
desarrollados para niveles indicados de producción
viable.

Los niveles sucesivos de planeación proveen un
retroalimentación, en donde los resultados se pueden
analizar en forma objetiva. Este proceso provee una base para
modificar los planes en los diversos niveles en caso de ser
necesario.

Subsistema de
comercialización

El subsistema de comercialización es la unidad
que origina las actividades de órdenes de ventas, dado que
constituye el eslabón entre la corporación y las
necesidades de sus clientes.

Inteligencia de mercado: Esfuerzo continuo que
mantiene informada a la organización acerca de
desarrollos actuales entre los clientes, productos de la
competencia y el ambiente del mercado.
Investigación de mercado: Es la
investigación orientada a proyectos.

El subsistema de contabilidad y
finanzas
genera información de ventas y costos con el fin de
complementar la inteligencia de mercado y la
investigación.

La comercialización captura información
acerca del ambiente externo en términos de
pronósticos de mercado y órdenes de clientes. Los
pronósticos de ventas, la producción y la
planeación de compras se pueden
desarrollar a la medida para controlar aquellos productos que
representan la mayor parte de la demanda. Esto
permitirá a la corporación servir a sus clientes a
un costo
reducido.

Objetivos del servicio de
comercialización

Niveles de existencias para servicio: Se basa
en tener en existencia los productos adecuados para
satisfacer las necesidades de los clientes. Las condiciones
adecuadas de existencias dependen de las necesidades de los
clientes, que deben ser anticipadas y, en consecuencia,
planear la producción; además de mantener los
inventarios a un nivel que satisfaga la
demanda
de dichos clientes. Los pocos artículos que
representan la mayor parte de la demanda son los productos
"estrella"; acerca de estos productos los clientes no
tolerarán situaciones de faltantes de existencia.
Estos productos de alta rotación deben fluir en
forma regular a través del sistema de
distribución física, contando con niveles
adecuado de inventario. El costos de mantenimiento de los productos de media y
baja rotación se deberá observar
cuidadosamente y no se deberá permitir que exceda de
las utilidades obtenidas por la organización.
Procesos de decisión gerencias para
comercialización
Para administrar en forma efectiva, la firma debe
emplear en forma excelente las técnicas de
modelación matemática de manera que la
interfase comercialización-producción
produzca claramente un ahorro
neto global.
La expansión de los procesos de
decisión de comercialización dentro de un
sistema de información produce ahorros substanciales
a través de una planeación y un control
coordinados.
Modelos
matemáticos
Existen áreas de comercialización
que responde adecuadamente a la observación
sistemática, al análisis y a la
instrumentación de modelos matemáticos, tales
como:
Velocidad de entrega: Utiliza un sistema de
distribución física que permite efectuar a
tiempo las entregas. La satisfacción de esta
función de servicio requiere de una entrega en el
menor tiempo posible. Las necesidades de entrega de los
clientes deben ser cuantificadas mediante una
revisión de las tendencias de órdenes de los
clientes, en términos de los requerimientos de
entrega y el tamaño de las órdenes.
Suavizamiento exponencial: Es una
técnica de pronósticos extremadamente precisa
para predecir la demanda futura del mercado, desarrollando
un estimado de ventas para el siguiente
período.
Análisis de inversiones: Se usa en el
desarrollo de nuevos productos. Es un
sistema de planeación de inversiones para el análisis de
nuevas oportunidades que incluye técnicas tales como
probabilidad, teoría de las decisiones y el valor
del dinero
en el tiempo, así como modelación
matemática. Debido a que es un sistema masivo de
recopilación, evaluación y proyección
de todos los datos pertinentes a una inversión de
negocios
a lo largo de su ciclo de
vida, esta técnica matemática almacena
muchas clases de información. Depende fuertemente de
la simulación, dirige a la gerencia en la
evaluación de un nuevo productos desde la etapa de
investigación de mercados a través de la
presentación de la información analizada
dentro de un marco estructurado en forma lógica.
Considera los factores tanto de riesgo como de
participación y constituye un indicador del impacto
económico esperado de diversas rutas de
decisión posibles. Aplicando este enfoque, la
gerencia puede llegar a una decisión mejor bajo
condiciones de riesgo e inseguridad.
Modelo de fijación de precios: optimiza
las utilidades dado un cierto precio
de venta.
Programación lineal de medios
publicitarios: Determina el mejor medio para asignar
los gastos
publicitarios.
Cadenas de Markov: Un proceso de cambio de
marca
para predecir futuras participaciones probables de
mercado.
PERT: Es un método para controlar el
progreso de los principales proyectos relacionados con productos.
Subsistema de
comercialización
Este subsistema se coordina con el de
planeación. Sus principales soportes funcionales
son:
Simulación Monte Carlo: Es un
método de líneas de espera para determinar el
número óptimo de vendedores que se
asignarán a un departamento de ventas.
Pronósticos de ventas: Se relaciona con
la predicción de cuáles productos se espera
que sean adquiridos por los clientes; estos
pronósticos proporcionan una base para determinar
qué productos se deben producir para el
próximo período. En general, la
técnica de pronósticos de ventas debe ser
capaz de efectuar proyecciones trimestrales precisas de la
demanda para los productos de la organización. Para
ello se utiliza el método de suavizamiento
exponencial ya explicado. El almacenamiento de pronósticos
trimestrales de ventas en la base de
datos permite la posibilidad de su utilización
por la planeación. El programa de
pronóstico de ventas genera toda una serie de
programas que forman la base de las operaciones
diarias de producción y compras
de proveedores externos.
Investigación de mercados: Se centra en
aquellos productos que se deben lanzar al mercado. Durante
el desarrollo, introducción y vida de un producto
hay un número de decisiones que requieren
evaluaciones precisas del mercado. En estos caos se utiliza
el análisis de inversión. Esencialmente, este
análisis mide las relaciones entre muchos factores
expresados en términos matemáticos con el fin
de predecir el futuro. Conforme pasa el tiempo, el nuevo
productos debe ser reevaluado periódicamente a la
luz de
nueva información y la situación actual del
mercado.
Publicidad: Es la principal actividad de la
función de ventas. Involucra la selección del
mejor grupo de
revistas, así como medios audiovisuales para
comunicar su mensaje publicitario a clientes actuales y
potenciales. Las variables más importantes que
inciden en el proceso de selección de medios son la
disponibilidad de tiempo o espacio en cada medio, el
presupuesto publicitario, exactamente
cuál es el grupo
objetivo al que la organización desea llegar con un
mensaje dado, el valor de cada exposición repetida,
la calidad del medio publicitario y el costo descontado de
utilizar un medio seleccionado. El modelo de
programación lineal de medios publicitarios elige la
mezcla de publicidad que maximizará el
número de exposiciones efectivas, teniendo presente
las limitaciones tales como el presupuesto total para publicidad, las proporciones máximas
y mínimas de utilización especificadas para
los distintos medios y las proporciones de
exposición especificadas para los diversos segmentos
de mercado. En adición a la publicidad, las ventas
personales son otro método para vender los
productos.
Procesamiento de órdenes de ventas:
Se centra en aquellas actividades que son necesarias para
hacer llegar los productos de la organización a sus
clientes. Antes de que se pueda comenzar el procesamiento de
las órdenes, se debe realizar una verificación
para la orden del cliente
por parte de la sección de crédito del
departamento de contabilidad. Una vez que se aprueba el
crédito del cliente,
el encargado del procesamiento de las órdenes utiliza
una terminal para realizarlo.
Distribución física: Se
concentra en reunir y empacar la mercancía dentro de
la planta para su envío directo, o dentro del
almacén, para envíos indirectos, y concluye con
el envío de los productos al cliente. Las
órdenes de envío a los clientes se remiten del
procesamiento de órdenes de venta a
distribución física. Entonces los
artículos se empacan en los almacenes y
plantas
para su envío a los clientes o a los almacenes. Todas
las órdenes de envío proveen suficiente
información para efectuar la facturación a los
clientes y para efectuar los ajustes necesarios al inventario.
Esta información se utiliza para calcular el
inventario de productos terminados. El objetivo de este
inventario es contar con la cantidad adecuada de inventario
disponible cuando el cliente lo requiera. Un inventario de
productos terminados demasiado bajo resulta en una bajo nivel
de servicio a los clientes, mientras que un inventario
demasiado alto bloquea fondos en exceso, lo que resulta en un
menor retorno sobre los activos
totales de la organización. Los reportes por
excepción del inventario de productos terminados
resaltan las condiciones de falta de existencias; por otro
lado, aquellos productos para los que existe un exceso de
existencias también se hacen notar para que la
gerencia adopte las medidas necesarias. La intención
de esta revisión es asegurar que el inventario de
productos terminados esté adecuadamente balanceado en
relación con el servicio a clientes. Otros elementos
de la distribución física son:

Prioridades: Se debe considerar el valor del
producto que se mantendrá en inventario. Los
artículos con un alto valor se deben controlar
más rigurosamente que aquellos con un valor
reducido.
Niveles de servicio de existencias: Se miden
por el porcentaje de artículos, o unidades,
disponibles para llenar órdenes pendientes en un
momento dado.
Velocidad de entrega: Este factor mide la
habilidad para hacer llegar el producto al cliente cuando
éste lo requiere.
Castigo por falta de existencias: Si los
artículos no están disponibles cuando el
cliente los ordena, paga un castigo real o potencial que se
deriva al tener clientes insatisfechos, o de menores
utilidades derivadas
de ventas perdidas o de la pérdida de un
cliente.
Tiempo de entrega de reabastecimiento: Es el
tiempo requerido para reabastecer un inventario.
Producción y obtención del
tamaño de lote: Los tamaños
económicos de lote se deben considerar al determinar
los niveles adecuados de inventario. El costo unitario
generalmente se reduce al aumentar la cantidad producida o
adquirida. Sin embargo, estas ventajas se deben balancear
contra los aumentos correspondientes en costos de inventarios
que resultan de mayores niveles de inventario.
Estacionalidad: Las variaciones
cíclicas de la demanda se deben tomar en cuenta y
anticipar si se desea atender adecuadamente a los
clientes.

Subsistema de contabilidad y
finanzas

Las consideraciones para este subsistema exceden sus
propios límites. Las únicas funciones
realmente de contabilidad y finanzas que
se generan dentro de su propia operación son los estados
financieros y las fuentes de
fondos.

Elementos de datos contables

Los datos para cuentas por
cobrar y cuentas por pagar
consisten en partidas tales como facturación a clientes,
cuentas por
cobrar, cobros, facturas de proveedores y
cuentas por
pagar.

Los elementos de datos de cuentas por cobrar y por pagar
se utilizan para elaborar los estados financieros.

La contabilidad de
costos depende en gran parte de los datos compilados por las
funciones de
producción, inventarios y nómina a nivel planta.
Los datos de costos a nivel corporativo se emplean en la
preparación de estados financieros, resultado final de
todas las actividades contables.

La base de datos
necesaria para producir los estados financieros tiene no
solamente las cifras reales, sino también las cifras
presupuestados derivadas del
subsistema de planeación.

Elementos de datos financieros

Los datos de presupuestos de capital constan de partidas
tales como capacidad y utilización de maquinaria,
productos fabricados en cada máquinas, tasas de
depreciación, costo original de la maquinaria y cortos de
mantenimiento.

Las fuentes de capital requieren datos actualizados
concernientes a la estructura de
capital, estos, deuda existente, pasivos y utilidades
retenidas.

Procesos de decisión gerencial para
contabilidad y finanzas

Estos procesos, dentro del subsistema de contabilidad y
finanzas se enfocan en decisiones de control. Las
decisiones de control se relacionan con la instrumentación
de los planes de la gerencia así como con el logro de las
metas y objetivos de la organización.

Modelos matemáticos

Modelo de programación lineal: Se
calculan las diferencias entre lo que la organización
logró durante el mes con los recursos disponibles y lo
que debería haber logrado con estos mismos recursos,
en términos de su contribución total. De esta
forma, utilizando el modelo de programación lineal, se
puede determinan la verdadera eficiencia de
las variaciones operativas, lo cual suministra una nueva
herramienta para el control global de las operaciones.
Modelos de contabilidad de costos: Estos
modelos ofrecen la capacidad para establecer un control
más efectivo sobre los costos actuales. Los modelos
típicos de contabilidad de
costos son:

Porcentaje de variación en el uso de
materiales: Mide la desviación de los materiales
utilizados durante el proceso productivo para una orden de
producción dentro de un centro de trabajo
específico.
Porcentaje de variación de mano de
obra: Se enfoca al reporte de mano de obra por centro de
trabajo.
Porcentaje de variación de costos
fijos: Se comparan los costos fijos reales contra las
cantidades estándar.

Subsistema de contabilidad y
finanzas

Las principales funciones de este subsistema
son:

Cuentas por cobrar y por pagar: El flujo de
datos para la facturación a clientes no se origina
en la función de contabilidad, sino en la
función de procesamiento de órdenes de venta.
Sin embargo, los pagos se ingresan por la sección de
cuentas por cobrar. Aunque las funciones básicas de
cuentas por cobrar se manejan en forma diaria, no es
necesario aplicar el mismo marco de tiempo a las
actividades de cuentas por pagar. Las facturas de los
proveedores se ingresan por la sección de cuentas
por pagar, después de haberse revisado por compras.
Luego la sección de cuentas por pagar efectúa
los pagos correspondientes.
Nómina: La nómina de
fábrica es una parte esencial del sistema de
recopilación de datos encontrado dentro del
subsistema de producción. Los elementos de la base
de datos diaria de producción/tiempo se acumulan en
forma semanal y se sumarizan para producir un reporte
semanal de tiempo, pagos netos y excepciones. Los cambios a
la nómina aprobados se efectúan en
contabilidad antes de que se realice el procesamiento
final. Sólo entonces el registro de
nómina y los cheques,
incluyendo estados de sueldos devengados, se producen y
distribuyen a los empleados. Las actividades de
nómina no terminan con el procesamiento semanal,
sino que se deben continuar para los reportes trimestrales
y anuales.
Contabilidad de costos: Se relaciona con la
determinación de los costos conforme se producen los
productos de la organización. Los dispositivos de
recolección de datos en los centros de trabajo,
dentro del subsistema de producción, proporcionan la
entrada para el análisis de costos a nivel de la
planta. Básicamente, los datos de materias primas y
mano de obra se comparan contra los estándares
almacenados en la base de datos de la planta.
Estados financieros: Son el resultado final de
la unión de las operaciones mensuales en
términos de ventas y costos. Aunque los elementos
esenciales para las partidas del balance
general se pueden desarrollar fuera del departamento de
contabilidad, su flujo físico se refleja en las
entradas contables que se resumen en el balance
general al fin del período. De igual manera, los
ingresos y
gastos son el resultado de actividades de otros
departamentos que fluyen a la base de datos. Los ingresos y
gastos resultantes forman la base para el
estado de ingresos de toda la organización. Los
estados financieros se remiten a todos los niveles
gerenciales en forma oportuna.
Resumiendo, el subsistema de contabilidad y
finanzas es una parte integral de los subsistemas de
planeación, comercialización,
producción y personal dentro de una
configuración de sistemas de información
gerencia. La planeación es el punto inicial para los
presupuestos flexibles del próximo año.
Comercialización guarda una estrecha relación
con cuentas por cobrar, compras con cuentas por pagar,
producción con nómina e inventarios con
contabilidad de costos. A pesar de este elevado grado de
integración, existen numerosos métodos y
procedimientos adicional que operan dentro del subsistema
de contabilidad y finanzas sin hacer referencia a los otros
subsistemas.
Un subsistema de contabilidad y finanzas se centra
en una información oportuna.
La información sobre otros subsistemas,
así como la función de contabilidad misma se
pueden evaluar al momento; apoyando al proceso de toma de
decisiones. De igual importancia que el atributo de
información contable oportuna son la flexibilidad
para satisfacer necesidades cambiantes, la capacidad de
actualizar el nivel de los reportes gerencia, un mejor
acceso a los datos y la capacidad para proveer una
información más analítica.
Sistemas
Sistema: Conjunto de elementos
interrelacionados entre sí con un orden y un
objetivo común.
Componentes básicos de todo
sistema
Fuente y aplicación de fondos: Se
concentra en la obtención de los fondos necesarios
para que se apliquen a proyectos de capital y a las
operaciones actuales. El efectivo, ingrediente vital para
el sostenimiento de las operaciones diarias de la
organización, debe estar disponible cuando se
requiere. El sistema de flujo en efectivo es parte integral
de las secciones de cuentas por pagar y por cobrar. Una
parte integral de las fuentes y asignación de fondos
es el flujo de
efectivo presente y futuro.
elementos (humanos, mecánicos, conceptuales,
etc.)
interrelaciones (se llaman procedimientos si
significan lo que debe ser hecho y comportamiento si
denotan lo que ha de ser hecho).
orden (implica una estructura más o menos
dinámica)
objetivo a lograr en forma cooperativa.
entorno
entradas (o estímulos del entorno)
salidas (o respuestas envíadas al
entorno)
retroalimentación.

Los sistemas pueden clasificarse en abiertos o cerrados
según reciban y ejerzan o no influencia sobre su
entorno.

Subsistemas: entidades en que arbitrariamente se
divide un sistema para facilitar su análisis, los cuales
deben cumplir con las siguientes condiciones:

tener objetivos propios coherentes con el sistema
global,
estar sujetos a interacción
mutua;
tener un estructura jerárquica entre
ellos.

Dentro de todo sistema se puede separar dos
conceptos:

estructura: que es el sistema
proceso: que hace el sistema.

Características de los sistemas
abiertos

Homeostasis: Capacidad de adaptación a
las condiciones que le impone o brinda el entorno.
Entropía: tendencia natural al desgaste
u obsolescencia.
La organización como sistema
abierto
Organización: Sistema continuo de
actividades humanas, diferencias y coordinadas, que
utiliza, transforma y produce un resultado homogéneo
con recursos
humanos, materiales, financieros, intelectuales y
naturales, dentro de un todo dirigido a obtener fines, cuya
función es satisfacer necesidades específicas
requeridas.
Los sistemas organizacionales se caracterizan por
su:
Equifinalidad: dispones de caminos
alternativos para lograr su objetivo.
Funcionalización: Agrupan sus elementos
según funciones o actividades
homogéneas.
Jerarquización: o subordinación
entre los subsistemas con una clara delimitación de
las atribuciones más generales a las
particulares.
Desde el punto de vista de la estructura de un
sistemas se pueden identificar subsistemas por agrupamiento
de componentes.
Desde el punto de vista del proceso, es decir lo
que el sistema hace, se pueden identificar subsistemas de
planificación, información, decisión y
control, aplicables al sistema global o sus subsistemas
componentes. Estos cuatro subsistemas están siempre
presentes: cualquier proceso requiere una
planificación, información, decisiones y
control del cumplimiento de las decisiones.
Los sistemas de
información
Sistema de información: Conjunto de
componentes interrelaciones que recogen, procesan,
almacenan y distribuyen información para soportar
las operaciones de la organización.
Estos sistemas son creados para resolver problemas
de administración y dirección y pueden
ser:
Sinergia: la acción resultante del
sistema en su totalidad es mayor que la suma de la
acción individual de cada subsistemas.
Transaccionales: o de procesamiento
de datos; son los procesos rutinarios ejecutados
diariamente para registrar todas las operaciones llevadas a
cabo en la organización. Están orientados a la
información interna de la organización, en
períodos relativamente cortos; la toma de decisiones
en función de esta información es muy
baja.
De información gerencial: Incluyen
más tareas que los transaccionales pues realizan
análisis de datos para permitir la toma de decisiones,
unificando todas las funciones informáticas de la
organización. Son requeridos para planea y controlar
las decisiones de gestión. Se basan en modelos
estadísticos y de investigación operativa. Los
informes
de estos sistemas pueden ser de dos tipos:

Resumen: La información está
ordenada, clasificada y resumida, para indicar
tendencias.
Excepciones: Filtran los datos, incluyendo
sólo los que presentan un desvío respecto a
cierta norma o parámetro.

De apoyo a las decisiones: Tienen
también como fuente de datos los sistemas
transaccionales. No toman decisiones ni resuelven problemas.
Proporcionan las técnicas y la información
adecuada a cada decisión. Considera dos tipos de
decisiones: estructuradas (pueden predecirse) y no
estructuradas (no pueden predecirse). En este último
caso no puede predefinirse la información que
será necesaria para tomar la decisión. A este
problema apuntan los sistema de ayuda a la toma de
decisiones. Parten del criterio que la información
necesaria está casi con seguridad
en el sistema transaccional. El sistema se basa
fundamentalmente en la consideración de "que
pasaría si…?" . Las características de estos
sistemas son:

Gran cantidad de información
fuentes internas tradicionales y no
tradicionales
fuentes externas a la
organización
flexibilidad de presentación de
reportes
permite estilos de decisión
individuales
orientación gráfica
períodos largos en la consideración
de datos.

Este tipo de sistema hace paralelos con decisiones
tomadas, juntando conocimientos sobre el problema particular y
utilizando las reglas adecuadas. Recorre su base de
conocimiento para encontrar las reglas, fórmulas o
estructuras
que sean de aplicación en cada caso.

La información se ha vuelto un recurso tan
importante que las organizaciones que la obtengan más
rápidamente y la utilicen más eficientemente toman
ventajas competitivas sobre las restantes.

La inserción del los MIS y DSS en la
organización trae cambios en la forma en que se toman las
decisiones. Dejan de ser enteramente intuitivas para volverse
más racionales, basadas en profundos y creativos
análisis de información formal e
informal.

Sistema integrado de información:
está formado por varios subsistemas dentro de un sistema
general, de modo que los datos fluyen de un subsistema a otro
para conseguir el objetivo del sistema general.

Los subsistemas podemos clasificarlos en dos grandes
grupos:

operativos: son los que realizan las tareas
administrativas rutinarias de la organización y aportan
los datos básicos. Abarcan, entre otros, los subsistemas
de Compras y almacenes de insumos, Ventas y almacenes de
productos terminados, Cobranzas, Pagos, Sueldos y
Jornales.
de gestión: ayudan a la
planificación y control de la gestión
administrativa (Presupuestos Financiero, Contabilidad, Planeamiento).

Autor:

Marina Ivnisky

Partes: 1, 2

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