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Enfoques estratégicos de la Administración de Personal (página 4)




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Partes: 1, 2, 3, 4

Caso No. 1

 

ICIC

 

El INSTITUTO DE CAPACITACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN

 

Misión

" REPRESENTAR, FORTALECER Y APOYAR A LAS
EMPRESAS AFILIADAS EN SU DESARROLLO, OTORGANDOLES SERVICIOS DE CALIDAD Y PROMOVIENDO OPORTUNIDADES DE
TRABAJO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION PARA SU
BENEFICIO Y EL DE NUESTRO PAIS. "

El INSTITUTO DE CAPACITACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN
es una institución de
servicios educativos, de apoyo y
asesoría que trabaja para satisfacer con calidad, actualidad y oportunidad las
necesidades de sus clientes, contribuyendo a incrementar la
productividad, efectividad y el desarrollo integral de sus trabajadores, a
través de equipos profesionales y productivos,
ubicándose como organización líder en el mercado."Servir al Socio: Nuestra
Razón de Ser"

CULTURA
ORGANIZACIONAL

En el ICIC Trabajamos con "VALORES" que nos enmarcan como una
Institución de Servicios que trasciende aplicando
los mismos.

Dichos valores son:

INNOVACIÓN : Estamos
convencidos de que generalmente existe una mejor manera
de hacer las cosas, por lo que buscamos adecuar
continuamente nuestros procesos, sistemas y servicios. Creando un entorno
que promueva el análisis, el orden y estimule la
creatividad individual.

EXCELENCIA : Trabajamos para
dar lo mejor con un alto grado de desarrollo profesional,
buscando una mejora
continua y mostrando una actitud proactiva para aprovechar nuestra
experiencia y propiciar un clima
de respeto y confianza.

INTEGRIDAD : Honestidad, compromiso y veracidad de
hacer lo correcto, caracterizan nuestras acciones y relaciones. Somos congruentes
entre lo que hacemos y decidimos.

UTILIDAD : Ofrecemos nuestros
servicios con el fin de garantizar a nuestros clientes los mejores rendimientos de su
inversión. Internamente promovemos
una actitud constante de eficiencia incrementando ingresos y disminuyendo costos, haciendo uso adecuado de los
recursos.

TRABAJO EN EQUIPO: Compartimos
una misión común, experiencia y
habilidades en forma abierta y respetuosa. Creemos que la
colaboración y el compañerismo fomenten el
compromiso y la confianza que buscamos se reflejen en la
credibilidad de nuestros clientes en los servicios que
ofrecemos.

CALIDAD Y SERVICIO: Orientamos nuestros
esfuerzos, conocimientos, habilidades y recursos para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes internos y externos. Nos preocupamos
por mantener criterios de flexibilidad que permiten
sobrepasar sus expectativas y brindar así el mejor
servicio.

Objetivo: – Propiciar la
formación, actualización y
perfeccionamiento integral de los trabajadores que
laboren en todas las áreas y niveles de trabajo
del proceso constructivo, con el
propósito de que realicen sus actividades de
manera eficaz, tengan mayores oportunidades de
superación personal, y contribuyan a incrementar la
calidad y la productividad de la
empresa, eliminando el desperdicio del tiempo
y de materiales y el desgaste excesivo de
herramientas y maquinaria.

 

 

Caso No. 2

L'HUMAIN es una empresa
especializada en el desarrollo y la comercialización de diferentes
líneas de productos
dermocosméticas, que obtiene a partir de las
fórmulas del prestigioso laboratorio
suizo D.R.P. (Développement et Recherche
Pharmacologique.

Desde su sede central en Barcelona,
L'HUMAIN envía sus productos a
las oficinas de farmacia de todo el país, en un plazo
máximo de 48 horas.

Todos los productos de L'HUMAIN han
sido elaborados basándose en principios
activos
naturales, bajo las estrictas normas de
control de
la industria farmacéutica, para que restauren y
mantengan el equilibrio
natural de nuestro cuerpo.

Los componentes de todos ellos han
sido concebidos a partir de principios
activos
estables, que aparecen en los envases perfectamente
identificados, cuantificados y estandarizados mediante las
técnicas científicas más
avanzadas, siempre para facilitar la labor al
farmacéutico y demostrando la máxima
transparencia en su proceso de
elaboración.

 

NUESTRA CULTURA
CORPORATIVA

La cultura
corporativa de L'HUMAIN se basa en una nueva forma de entender la
cosmética y ponerla al servicio del hombre: una
cosmética que guarda un perfecto equilibrio
entre Salud y Belleza,
Ética y
Estética, Imagen y Seguridad.

Con nuestra gama de productos, en L'HUMAIN queremos
cubrir las demandas de farmacéuticos y
dermatólogos, al tiempo que
prestamos atención a las tendencias del consumidor y sus
necesidades.

Asumimos los retos que comporta estar hoy en día
en el mercado.
Afirmamos nuestro compromiso con la protección del
medio ambiente
y las exigencias de la normativa europea, todos nuestros
productos disponen del Punto Verde, garantizando su adaptabilidad
para el reciclaje.

   

Queremos que con la ayuda de los profesionales de las
oficinas de farmacia, las ventas de
nuestros productos puedan contribuir, en la medida de lo posible,
al bienestar de aquellas personas menos favorecidas. Por esto nos
comprometemos con la sociedad
destinando el 1,5% de nuestra facturación anual a ayuda
social.

 

TEMA 6. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA PLANEACION DE LA
CARRERA PROFESIONAL.

  1. Definir los siguientes términos:
    1. Es el curso general de acción compuesto
      por todas las tareas y puestos que desempeña un
      individuo durante su vida laboral.

    2. Carrera

      Es el proceso racional por medio del cual un
      individuo se fija objetivos profesionales para el desarrollo
      de su carrera dentro y fuera de una organización, identificando las
      medidas para alcanzarlos.

    3. Planeación de carrera

      Corresponde a la línea que sigue un
      individuo para moverse en una organización, de una
      manera flexible, para desarrollar una carrera
      profesional.

    4. Ruta de carrera
    5. Desarrollo de la carrera

    Es el resultado de una efectiva planeación de carrera, mediante el cual
    una organización identifica y se preocupa por lograr
    que los individuos con aptitudes y experiencia apropiada
    estén disponibles para la empresa
    cuando ella los requiera. El desarrollo de carrera se
    identifica además con la disposición de cada
    persona para
    lograr metas y por la aceptación de las
    responsabilidades que ella conlleva.

  2. Identificar y analizar las etapas básicas de
    la vida por las cuales pasan las personas en su vida laboral.

Durante el proceso de desempeño de una persona dentro
de una organización, cuando ésta muestra
disposición a lograr metas en el desarrollo de una
carrera profesional, se destacan varias etapas por las cuales
debe pasar para alcanzar sus objetivos:

  • Auto evaluación: El individuo debe
    tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser
    humano, unido al marco general de sus aptitudes, conocimientos
    y el potencial que posea. Además debe evaluar las
    posibilidades y características del contorno en que
    trabaja.
  • Obtención de los mejores niveles de
    desempeño
    : La mejor forma de lograr promociones y
    reconocimiento en el trabajo
    es mejorar el desempeño.
  • Relación más estrecha con quienes
    toman las decisiones
    : Darse a conocer a las personas que
    efectúan las promociones, transferencias, etc. Salir del
    anonimato.
  • Desarrollar sentimiento de lealtad a la
    organización.
  • Renuncias: Cuando el trabajador considera que
    hay mejores oportunidades en otra organización, se ve
    obligado a cambiar conscientemente, para lograr escalar otra
    etapa de su carrera.
  • Recurrir a expertos en el campo: Acudir a la
    experiencia y consejo de personas mayores que le permitan
    orientar y sugerir las acciones a
    seguir.
  • Acudir al apoyo de directivos claves:
    Constituirse en elemento de apoyo de directivos de éxito.
  • Estar atento a las oportunidades de ascenso:
    Inscribirse en los programas de
    capacitación, proponerse para nuevos cargos.
  1. Mencionar en forma breve los cinco tipos de anclas de
    carrera.

Las anclas de carrera constituyen la forma en que las
personas seleccionan y se preparan para una carrera:

  • Competencia gerencial
  • Competencia técnico / Funcional
  • Seguridad
  • Creatividad y autonomía
  • Independencia
  1. ¿Cómo se debe preparar un balance de
    fortalezas / debilidades y una encuesta de
    preferencias y desagrados?
  2. Primero que todo, un individuo que desea planificar
    su carrera debe efectuar un proceso de auto análisis. Este consiste en el estudio,
    con detenimiento, de las características de personalidad (actitudes,
    puntos fuertes y débiles, hábitos, logros,
    aptitudes, etc.)cada persona tiene que conocerse s bien para
    poder
    ofrecer las soluciones
    que esperan de ella. A partir de este conocimiento, estará capacitada para
    decidir las empresas,
    puestos, condiciones, etc… en las que podrá
    desarrollar su carrera.

    Vamos a analizar qué debemos entender por
    cada una de las características personales mencionadas
    anteriormente.

    Actitudes: Son elementos condicionantes de la
    conducta
    (innatos y adquiridos); patrones a través de los
    cuales, la conducta
    se adapta, se ajusta al medio.

    Aptitudes: Es la predisposición para
    llevar a cabo una actividad física o mental.
    Son en su mayor parte innatas, pero se potencian y
    desarrollan, o por el contrario se atrofian, en función de los estímulos que se
    le ofrezca.

    Puntos fuertes y débiles: Son las
    partes a aprovechar o desechar del comportamiento. Su localización se
    obtiene, haciendo un análisis exhaustivo de los dos
    puntos anteriores y de la trayectoria personal, y
    su conocimiento se basa en la experiencia y en la
    capacidad de ser crítico con sí
    mismo.

    Hábitos: Son mecanismos
    automáticos de conducta que habitualmente se realiza
    en tareas intrascendentes.

    Logros: Se trata de hacer una
    recapitulación de todo lo que ha conseguido en su
    trayectoria.

    La realización de los siguientes cuadros
    ayudará en gran medida a conocer cada una de estas
    características de la
    personalidad:

    CUADRO DE ACTITUDES

      

    NO

    NO LO

    Prefiero trabajar por objetivos

     

     

     

    Otorgo mayor importancia al trabajo que a mi
    familia

     

     

     

    Tengo un compromiso ético-moral con un colectivo o idea

     

     

     

    Me atrae más el
    dinero que el tipo de trabajo que
    desempeñe

     

     

     

    Mis ideas condicionan mi concepción
    sobre los demás y mis relaciones con
    ellos

     

     

     

    Necesito la compañía y la
    consideración de mis colegas / jefes de
    trabajo

     

     

     

    Valoro la seguridad y estabilidad por encima de
    otras consideraciones

     

     

     

    Planteo la movilidad y el cambio como instrumentos para mi
    enriquecimiento

     

     

     

    Acepto retos en solitario

     

     

     

    Me gusta tener poder de decisión en mi
    trabajo

     

     

     

    Soy entusiasta en lo que realizo

     

     

     

    Me gusta aceptar responsabilidades y doy la
    cara cuando tengo que darla

     

     

     

    No me agrada trabajar sólo

     

     

     

    CUADRO DE APTITUDES 

     

    BIEN

    REGULAR

    MAL

    Comprensión de textos

     

     

     

    Escritura

     

     

     

    Presentaciones orales

     

     

     

    Identificación de problemas

     

     

     

    Nuevas aproximaciones a problemas

     

     

     

    Facilidad para investigar

     

     

     

    Realización de Estudios

     

     

     

    Capacidad de liderazgo

     

     

     

    Trabajo en equipo

     

     

     

    Capacidad de persuasión

     

     

     

    Capacidad de venta

     

     

     

    Planificación de tareas

     

     

     

    Organización efectiva del
    Tiempo

     

     

     

    Trabajo Individual

     

     

     

    Seguimiento de Instrucciones

     

     

     

    Proyectos a largo plazo

     

     

     

    Trabajo minucioso

     

     

     

    Capacidad numérica

     

     

     

    CUADRO DE HÁBITOS /
    DISPOSICION

     

    SI

    NO

    NO LO SÉ

    Movilidad Geográfica

     

     

     

    Disposición a viajar

     

     

     

    Condicionantes familiares

     

     

     

    Condicionantes afectivos

     

     

     

    Otros condicionantes (salud…)

     

     

     

    Preferencia horario estricto

     

     

     

    Preferencia horario flexible

     

     

     

    ¿Trabajar más de las 8 horas
    diarias?

     

     

     

    Disposición a renunciar a otras
    actividades

     

     

     

    Continuar formación

     

     

     

    Importancia del ambiente de trabajo

     

     

     

    Asumir responsabilidades

     

     

     

    Preferencia por un entorno
    competitivo

     

     

     

    Preferencia por un trabajo de
    acción

     

     

     

    Preferencia por un trabajo de
    análisis

     

     

     

    Vivir sólo

     

     

     

    Dormir en Hoteles

     

     

     

    Otros…

     

     

     

    Una vez que se ha analizado las
    características personales, se debe también
    reflexionar sobre aquellos aspectos de la formación
    académica y conocimientos que considere que pueden
    representar una ventaja o un punto fuerte: TITULACIÓN,
    CURSOS,
    MASTERS, IDIOMAS…

    Del mismo modo, se debe incluir en el
    análisis las posibles experiencias laborales,
    reflexionando sobre las ventajas que han reportado, tanto a
    nivel personal como profesional.

    Finalizado ya el auto análisis, y una vez
    consciente, de cuales son los puntos fuertes o FORTALEZAS, y
    los puntos débiles o DEBILIDADES, se han de contrastar
    con las realidades del medio en el cual se desenvuelve, es
    decir con las posibles AMENAZAS y OPORTUNIDADES que
    existen.

    Resumen D.A.F.O. (Debilidades / Amenazas /
    Fortalezas /Oportunidades.

    En el siguiente cuadro se debe plasmar los puntos
    Fuertes /Débiles, y las Oportunidades /Amenazas con
    las que debe enfrentarse en su proceso de carrera (sector
    industrial, tipo de empresa,
    empresa concreta, puesto específico…), y obtener las
    conclusiones finales, que serán de gran ayuda a la
    hora de enfocar la planeación y desarrollo de la
    carrera.

    4
    ……………………….

    4
    ……………………….

    4
    ……………………….

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    ……………………….

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    ……………………….

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    ……………………….

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    ……………………….

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    ……………………….

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    ……………………….

    4
    ……………………….

       

    4
    ……………………….

    4
    ……………………….

    4
    ……………………….

    4
    ……………………….

    4
    ……………………….

    4
    ……………………….

    Una vez realizado el análisis D.A.F.O. es
    interesante que cruces los datos
    obtenidos, de modo que sepas:

    – Cuales son las fortalezas que se debe aprovechar
    en el proceso, teniendo en cuenta las oportunidades que
    ofrece el mercado.

    – Cuales son los puntos débiles que se
    necesitan mejorar teniendo en cuenta las amenazas que existen
    actualmente.

    La planeación de carrera es un proceso
    racional. Las preguntas que debe contestar una persona que
    participa en el proceso son:

    1. ¿Qué quiere ser?
  3. ¿Qué clase de preguntas debe tratar de
    contestar una persona que participa en la planeación de
    carrera?.

Establecer la visión personal:

  • ¿Qué quiere lograr?
  • Definir el sentido de la vida y del día a
    día
  • ¿Hacia donde dirigir los esfuerzos y
    habilidades que ha desarrollado hasta este momento?
  • ¿Dónde están las posibilidades
    de realización?

Motivadores de carrera:

  • ¿Obtener la delantera? Adquirir mayor
    jerarquía, poder y status.
  • ¿Obtener seguridad? Tener larga vida en
    la
    organización, respeto,
    reconocimiento y ventajas laborales.
  • ¿Obtener libertad?
    Autonomía y un espacio propio.
  • ¿Obtener logros? Pasión por el
    contenido del trabajo.
  • ¿Obtener balance? Brindar igual tiempo y
    atención a la carrera, las relaciones familiares y el
    desarrollo
    personal.
  1. ¿Quién es? ¿Con qué
    cuenta?

Identificar talentos:

  • Desarrollar una lista de 20 logros en la vida,
    grandes o pequeños, en lo personal, familiar, emocional,
    académico, laboral, etc.
  • Definir las capacidades que estuvieron detrás
    de cada logro (inteligencia, perseverancia, motivación, empatía).

Manejar las debilidades

  • ¿Cuáles son aquellos casos que siempre
    se trata de que los demás no perciban?
  • ¿Qué casos no salieron bien en otras
    empresas y/o trabajos? ¿Qué condiciones
    influyeron?.
  1. ¿Cómo recorrer el
    camino?

Es necesario saber hacia donde va, con que cuenta hoy
y cuál es el camino.

  • Abandonar satisfactores
  • Evitar el estancamiento
  • Desarrollar las fortalezas

Este planteamiento es otra forma de preguntar:
¿Cuáles son los objetivos
profesionales?¿cuál es el primer paso que debe
dar? ¿A dónde quiere llegar?.

  1. ¿Cuáles son los objetivos que se espera
    de los programas de
    planeación de carrera?

Los departamentos de personal en las empresas que
alientan la planeación de carrera, es más
probable que los empleados se fijen metas profesionales y
trabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden
motivar a los empleados para progresar en su
capacitación, en su formación académica o
técnica y en otras actividades. Los programas de
planeación de carrera les permiten a los departamentos
de personal conocer las necesidades futuras de la
organización así como las oportunidades
profesionales que ello significará.
Además:

  • Permite coordinar las estrategias
    generales de la empresa con las necesidades del
    personal.
  • Permite el desarrollo de empleados con potencial de
    promoción.
  • Facilita la ubicación
    internacional.
  • Disminuye la tasa de rotación.
  • Satisface las necesidades psicológicas del
    empleado.
  1. En el proceso de planeación de carrera, se
    pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya
    utilización varía según el tamaño
    de la organización y la naturaleza de
    los cargos:

    1. Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a
      través de una línea definida de cargos
      (promoción).

    2. Ruta tradicional

      Cuando diferentes puestos requieren habilidades
      semejantes, formar familias de puestos. El empleado se
      mueve en direcciones horizontales y verticales en forma
      alternativa, según cumpla con los
      requisitos.

    3. Ruta de red
    4. Dual

    En el cual los especialistas escogen contribuir con
    sus habilidades sin ceñirse a las anteriores rutas y
    sin que necesariamente sean gerentes.

  2. ¿Cuáles son los tipos de rutas de
    carrera?.

    Es una situación que surge cuando las
    funciones
    y el contenido de un cargo permanecen iguales debido a la
    falta de oportunidades de promoción dentro de una empresa.
    Esta situación es el resultado de la reducción
    de tamaño de las empresas y del aplanamiento de la
    estructura
    organizacional, lo cual genera un proceso de
    estancamiento en las personas, producto
    también de las limitaciones de que son objeto los
    cargos dadas las líneas recortadas entre funciones
    diseñadas para los cargos. Las posibilidades son
    mínimas de movimientos, a menos que se produzcan
    retiros, renuncias o traslados.

  3. Definir la meseta ¿Cómo afecta la
    meseta a la administración de recursos
    humanos?.
  4. Describir el sistema de
    planeación y desarrollo de carrera que emplea una
    empresa de nuestro medio.

 OPORTUNIDAD DE
CARRERA

La Constancia es una empresa líder
del área Centroamericana que cuenta con aproximadamente
750 trabajadores comprometidos con las bases de competitividad
de mercado, que son:

  • CALIDAD
  • SERVICIO AL CLIENTE
  • PRODUCTIVIDAD

Para lograr esto, la estrategia de
desarrollo
humano de la empresa tiene programas soporte de
capacitación y desarrollo de una nueva cultura
organizacional, "ad – hoc", pilares que tienen por
objetivo
alinear el pensamiento y
la actuación de los empleados hacia la competitividad.

PROGRAMA DE
CAPACITACION

El programa de
capacitación tiene por objetivo
desarrollar la visión y orientación a largo plazo
de una compañía de clase mundial con personal de
"clase mundial" para lograr la más alta EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL ó incremento de la "masa encefálica"
de nuestra organización.

– dentro de
sistemas de
negocio y trabajo continuamente cambiantes de acuerdo con las
necesidades de nuestros clientes, entorno social, medio ambiente
y accionistas

 

Es por ello que, la empresa requiere contratar personas con
alto perfil profesional que posea competencias
técnicas y culturales con gran potencial de
desarrollo.

Para sus empleados, LA CONSTANCA, S. A. posee planes de
carrera y de desarrollo
humano para fortalecer los conocimientos y habilidades
necesarias para competir en un ambiente
globalizado, con los objetivos siguientes:

  • Desarrollo de competencias
    personales y profesionales.
  • Enfoque de desarrollo de carrera en el puesto
    mismo.
  • Contribución y Valor
    agregado a la empresa en el cumplimiento de los objetivos de
    trabajo (Pensamiento
    de proceso).

NUESTROS ESTANDARES DE
CAPACITACION SON ELEVADOS
:

Según la Revista
FORTUNE Julio 98 el estándar mundial
promedio de capacitación empresarial es de 2.5% del tiempo
laborado. PARA LA CONSTANCIA, EL ESTANDAR DE CAPACITACION PARA
1999 ES:

PERSONAL
EJECUTIVO

72 horas equivalentes 9 días
hábiles

3% del tiempo laborado

PERSONAL
GENERAL

48 horas equivalentes a 6 días
hábiles

2% del tiempo laborado

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Los objetivos de la Cultura
Organizacional son conectar mente y comportamiento
hacia Calidad, Servicio al
cliente y Productividad mediante la disposición y
convicción personal. La nueva cultura persigue influenciar
productivamente los procesos de la
organización a través del aporte individual, lo que
implica, la continua necesidad de adquirir constantemente nuevos
conocimientos y habilidades; apertura al cambio e
innovación, una filosofía de
Trabajo en
Equipo e Integración, el fortalecimiento del balance
Empleo
Familia

  Es por eso que LA CONSTANCIA, S.A se enfoca
en:

  • Reconocimiento por valor
    agregado a la organización
  • Reconocimiento por competencias y
    desempeño
  • Facilitar ambiente y nueva tecnología
  • Generación de Políticas y programas con enfoque y
    valores
    humanos

Para ello busca el perfeccionamiento de Competencias
para todos sus miembros en las siguientes
áreas:

  • VALORES ORGANIZACIONALES
  • TECNOLOGIA
  • TRABAJO EN EQUIPO E INTEGRACION
  • LIDERAZGO
  • EJEMPLO DE ALCANCES DEL CAMBIO

Si tienes interés en
unirte a la empresa 
y ser miembro de nuestro equipo de trabajo, haz los siguientes
dos pasos:

  1. Llena el siguiente
formulario:

  2. Envíanos tu curriculum
anexado a la dirección siguiente:

Acompáñalo de una nota de no más de
dos párrafos expresando la razón por la cual te
interesa solicitar un puesto de trabajo en La Constancia
S.A.

De ser posible, incluye una dirección de correo, teléfono y/o Fax donde nos
podamos comunicar posteriormente. O bien envía tu
documento al fax
503-271-0733, ext. 427 dirigido a Recursos
Humanos o llama a los teléfonos 503-271-5374, 271-0733
ext. 299.

TEMA NO. 7. ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

  1. Definir evaluación del desempeño y exponer
    propósitos básicos.

La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona. Su propósito principal
es el de mejorar los resultados de los recursos
humanos. Para ello, debe lograr los siguientes
propósitos:

  • Adecuación del individuo al cargo
  • Capacitación
  • Promociones
  • Incentivos salariales por buen
    desempeño
  • Mejoramiento de las relaciones
    humanas entre superiores y subordinados
  • Autoperfeccionamiento del empleado
  • Información básica para la investigación de R.H.
  • Cálculo del potencial de desarrollo de los
    empleados
  • Estimulo a la mayor productividad
  • Conocimiento de los estándares de
    desempeño de la empresa
  • Retroalimentación de información al individuo
    evaluado
  • Otras decisiones relacionadas con el personal:
    transferencias, licencias, etc.

De manera resumida podemos definir los
propósitos fundamentales, así:

  1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para
    determinar su pleno empleo.
  2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos
    como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya
    productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
    dependiendo del sistema de
    administración.
  3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de
    efectiva participación a todos los miembros de la
    organización, teniendo en cuenta, por una parte, los
    objetivos organizacionales y por otra, los objetivos
    individuales.
  1. ¿Cuáles son los pasos fundamentales en
    el proceso de evaluación del
    desempeño?.

Para llevar a cabo un proceso adecuado de evaluación de desempeño, se pueden
seguir los siguientes pasos:

  1. Concienciar a todos los miembros de la
    organización de la necesidad de implementar un plan
    formal de evaluación de desempeño
    y de los
    propósitos para los cuales será
    utilizado.
  2. Seleccionar un método de
    evaluación
    de desempeño.
  3. Definir las normas y
    estándares de desempeño individual o
    grupal(basados en las responsabilidades y las labores
    listadas en la descripción de puestos).
  4. Definir los sistemas de clasificación de
    cada labor
    (mediciones del desempeño): puntajes,
    ponderaciones.
  5. Desarrollar "la forma " o "formulario
    " para la evaluación, descripciones o instrucciones
    uniformes para aplicar ( manual).
  6. Capacitación de los evaluadores
    (explicación de procedimientos, mecánica de aplicación,
    etc).
  7. Informar e instruir al personal de la
    organización.
  8. Aplicar el formulario de
    evaluación.
  9. Entrevistas de
    evaluación.
  1. Mucha gente diferente puede conducir las evaluaciones
    de desempeño. Describir las alternativas
    existentes.

De acuerdo con la política de
recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad por la evaluación del
desempeño humano puede atribuirse al gerente,
(ó supervisor), al mismo empleado, al empleado y al
gerente (o
supervisor) en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano
de gestión de personal o a un comité
de evaluación del comité de
desempeño.

  • El gerente o supervisor. Como el responsable
    directo del desempeño de sus subordinados, con la
    asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los
    medios y los
    criterios para la evaluación.
  • El empleado. Cada persona auto
    evalúa
    su desempeño, eficiencia y eficacia,
    teniendo en cuenta los parámetros establecidos por el
    gerente o la organización.
  • El empleado y el gerente. En ésta
    concepción, la evaluación del desempeño no
    comienza por la apreciación del pasado, sino por la
    preparación del futuro, y se halla más enfocada
    hacia la planeación del desempeño futuro que
    hacia el juzgamiento del desempeño del pasado. Busca
    orientar el desempeño hacia fines negociados y
    establecidos con anterioridad, dotarlo con todos los medios
    necesarios para conseguirlo de manera adecuada, rodearlo de
    mediciones apropiadas y comparativas, y darle coherencia con
    retroalimentación y evaluaciones
    continuas.
  • El equipo de trabajo. El equipo evalúa
    el desempeño de cada uno de sus miembros, define sus
    objetivos y programa
    medidas para mejorar el desempeño.
  • El órgano de gestión de
    personal.
    Es un proceso centralista que requiere reglas y
    normas que coartan la libertad y
    flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Se
    basa en lo genérico y no en lo particular.
  • Comité de evaluación. Se nombra
    un comité constituido por empleados permanentes o
    transitorios, pertenecientes a diversas dependencias
    (Directivos principales, Supervisores, Representantes del
    órgano de gestión de personal, etc.), y su
    papel es el
    de mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los
    estándares y la permanencia del sistema.
  • Evaluador de 360° . Cada persona es
    evaluada por las personas de su entorno. Es decir, por
    cualquier persona que mantenga cierta interacción o
    intercambio con el evaluado (puntos de vista de: El supervisor,
    Subordinados, Colegas, Proveedores
    internos, Clientes internos, etc..
  1. Describir cada uno de los métodos
    de evaluación de desempeño.
  1. El evaluador debe conceder una evaluación
    subjetiva del desenvolvimiento del trabajador en una
    escala
    gráfica que fluctúa de bajo a alto ó
    representado en escalas numéricas, aplicadas a
    factores de evaluación previamente
    definidos.

    Utiliza un formulario de doble entrada, en donde
    los fines (horizontales) representan los factores de
    evaluación de desempeño, en tanto que las
    columnas (verticales) representan los grados de
    variación de tales factores, seleccionados
    previamente para definir en cada empleado las cualidades
    que se intenta evaluar.

  2. Escalas de calificación

    Requiere que el evaluador lleve una
    bitácora diaria. En este documento consigna las
    acciones más destacadas – positivas o
    negativas – es decir, este método se centra en las excepciones
    tanto positivas como negativas en el desempeño de
    las personas.

    Los incidentes críticos se refieren
    exclusivamente al periodo relevante a la evaluación.
    De este modo si el empleado había llevado a cabo en
    el pasado acciones extremas, positivas o negativas, se
    evita una evaluación subjetiva.

    Además se registran las acciones
    directamente imputables al empleado. Los que escapan a su
    control
    solo se registran para explicar las acciones que lleva a
    cado el evaluado.

  3. Incidentes críticos

    Es una breve narración del desempeño
    por escrito de cada trabajador.

  4. Ensayo

    Este método consiste en comparar el
    desempeño del empleado con una norma
    predeterminada.

  5. Normas de trabajo

    Este método lleva al evaluador a colocar a
    los empleados en una escala
    de de mejor a peor, En términos generales, se
    reconoce que unos empleados superan a otros, pero
    resulta difícil definir por cuanto. Este
    método puede distorsionarse por las inclinaciones
    personales y los acontecimientos más recientes, no
    obstante que pueden llevarse puntuaciones por parte de dos
    o más evaluadores para reducir el elemento
    subjetivo.

  6. Clasificación, categorización o
    jerarquización (método de evaluación
    en grupos)

    En este método, se pide al evaluador que
    ubique al empleado en diferentes clasificaciones
    (desempeño global, cifras de ventas,
    control de costos,
    etc) y los asigne en los diferentes porcentajes o valores
    de calificación (puntajes) para cada
    clasificación. Como resultado se apreciarán
    las diferencias relativas entre los empleados.

  7. Distribución forzada (Método de
    evaluación en grupos)

    El método de selección o elección
    forzada
    consiste en evaluar el desempeño de los
    individuos mediante frases descriptivas de alternativas de
    tipo de desempeño individual. El evaluador debe
    elegir por fuerza
    solo una o dos frases de un grupo o
    bloque de frases, generalmente calificándolos como
    positivas o negativas, las que más se apliquen al
    desempeño del empleado evaluado.

     El método de lista de
    verificación ponderada,
    requiere que el
    evaluador seleccione oraciones que describan el
    desempeño del empleado y sus características.
    A cada frase el departamento de personal le asigna una
    puntuación. Estos valores permiten su
    cuantificación para lograr puntuaciones
    totales.

  8. Informes de elección forzada y de
    desempeño de lista de verificación
    ponderada.

    Consiste en comparar el desempeño del
    empleado con determinados parámetros conductuales
    específicos . A partir de descripciones de
    desempeño aceptable y desempeño inaceptable
    obtenidas de diseñadores de puestos, otros empleados
    y el supervisor, se determinan parámetros y
    objetivos que permiten medir el
    desempeño.

  9. Escalas de calificación con ancla
    contractual
  10. Administración por
    objetivos

Este método consiste en que tanto el supervisor
como el empleado establecen de manera conjunta los objetivos de
desempeño deseables. Deben ser nacidos del acuerdo mutuo
y mensurables de manera objetiva. Este método, en
resumen compromete:

– Formulación de objetivos por
concurso.

– Compromiso personal con la consecución de los
objetivos fijados.

– Actuación y negociación con el gerente en la
asignación de los recursos y los medios necesarios para
alcanzar los objetivos.

– Desempeño.

– Medición permanente de los resultados y
comparación con los objetivos fijados.

– Retroalimentación intensiva y medición
conjunta continua.

  1. ¿Cuáles son los diversos problemas
    asociados con la evaluación del
    desempeño?

Los problemas
inherentes a las evaluaciones de desempeño están
asociados con las mediciones subjetivas del desempeño,
los cuales pueden conducir a distorsiones de la
calificación.

Esto sucede cuando el evaluador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos, entre los que se
encuentran:

  • Prejuicios personales

Cuando el evaluador sostiene a priori una
opinión personal anterior a la evaluación, como
resultante de estereotipos.

  • El efecto de acontecimientos
    recientes

La evaluación o calificación puede verse
influida por las acciones más recientes del empleado.
Positivas o negativas, estas acciones están presentes en
la mente del evaluador.

  • Tendencia a la medición
    central

Evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, lo
cual distorsiona las mediciones para que se acerquen al
promedio.

  • Efectos de halo o aureola

El evaluador califica al empleado predispuesto a
asignar una calificación aún antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño,
basada en la simpatía o antipatía que el empleado
le produce.

  • Interferencia de razones
    subconscientes

Cuando el evaluador se ve influido por el inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, lo cual lo lleva a tomar
posiciones benévolas o estrictas.

  • Elementos interculturales

Todo evaluador tiene determinadas expectativas de la
conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas
expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a
un evaluador que estime el desempeño de personas
provenientes de otras culturas, es probable que surjan
diferencias y roces.

  1. El objetivo de la evaluación es proporcionar
    una descripción exacta y confiable de la
    manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
    Además debe medir el potencial de desarrollo futuro.
    Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar
    el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
    persona.

    Entre las ventajas, se cuenta que propicia el
    mejoramiento del desempeño, detecta necesidades de
    capacitación, permite tomar decisiones relacionadas
    con promociones, transferencias y retiros, diseñar
    planes de desarrollo de carrera, detectar problemas del
    proceso de reclutamiento, selección y/o
    capacitación, detectar errores en el diseño de puestos. Pero aún
    cuando podríamos afirmar que hasta aquí hemos
    abarcado todas las ventajas de las evaluaciones, nos
    encontramos con el hecho de que el desempeño y
    desarrollo de las personas siempre están asociados con
    los sistemas de compensación.

    El valor de las recompensas, y la percepción de que las recompensas
    dependen del esfuerzo, determinan el volumen del
    esfuerzo individual que la persona está dispuesta a
    realizar: una perfecta relación costo-beneficio. De otra forma, podemos decir
    que desde el momento en que una persona emplea a otra,
    el trabajo
    de ésta última pasa a ser evaluado en
    términos de costo y
    beneficio.

    Por lo tanto, no podemos afirmar que éstos
    temas se deben discutir por separado. Es necesario vincular
    los resultados de la evaluación del desempeño a
    incentivos e
    incrementos salariales, desde el punto de vista de la
    productividad y calidad. Es decir, ésta estrecha
    relación se aprecia cuando se entienda que la
    excelencia en el desempeño beneficia la empresa y, en
    especial a las personas involucradas.

  2. ¿Por qué deben discutirse por separado
    el desempeño y desarrollo del empleado y los incrementos
    de sueldo?.
  3. ¿Cuáles son las características
    de un sistema efectivo de evaluación?.

Un programa de educación bien planeado, coordinado y
desarrollado, cuenta entre sus características las
siguientes:

  • Proporciona una descripción exacta y confiable
    de la manera en que el empleado lleva a cabo su
    puesto.
  • El sistema de educación debe estar directamente
    relacionado con el puesto, y ser práctico y
    confiable.
  • Debe tener niveles de medición o
    estándares completamente verificables.
  • Debe ser estandarizado, para que permita
    prácticas iguales y comparables.
  • Debe contar con indicadores
    sistémicos que permitan ver a la empresa como un todo
    que conforme un conjunto homogéneo e integrado que
    privilegie los aspectos importantes o pertinentes.
  • Debe contar con indicadores
    adecuados para que sirvan a cada uno de los criterios
    específicos que se evalúan (para
    premiación, remuneración variable,
    participación en los resultados, ascensos,
    etc).
  • Debe ser un elemento integrador de las
    prácticas de recursos humanos.
  • Está dirigido a la retroalimentación de
    las personas, abarcando los aspectos de la competencia
    personal, tecnológica y social.
  • Hace más énfasis en los resultados, las
    metas y los objetivos alcanzados, que en el propio
    comportamiento.
  • Es sencilla y descomplicada y está exenta de
    formalismos exagerados y criterios complicados y
    genéricos.
  • Propicia la autoevaluación, para determinar
    cuáles son las necesidades y carencias personales, para
    mejorar el desempeño, definir cuáles son las
    fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las
    amenazas, y determinar lo que debe reforzarse y como mejorar
    los resultados de las personas y los equipos
    involucrados.
  • Proporciona el medio para que el equipo negocie e
    intercambie con el gerente y/o jefe nuevos enfoques de liderazgo,
    motivación y comunicación para que las relaciones
    laborales sean más libres y eficaces.
  1. Se puede afirmar que un sistema de evaluación
    de desempeño estandarizado, permite
    prácticas iguales y comparables. Por tanto, desde el
    punto de vista legal, se estaría evaluando a los
    trabajadores bajo iguales condiciones, es decir, bajo un
    patrón común que mida el desempeño. Esto
    es, que se base en el principio de "igual
    compensación por igual labor".
    De todas formas,
    como consecuencia de los resultados obtenidos en las
    evaluaciones, es posible que se presenten descompensaciones
    en dicho principio, cuando las calificaciones obtenidas por
    unos y por otros se asocien en la compensación en lo
    referente a los aumentos salariales, donde los mejor
    calificados podrían llegar a obtener mayor porcentaje
    de incrementos. En tal sentido, al principio de "pago
    igual por igual labor",
    según los lineamientos
    legales, también hay que anteponerle las reglas que
    determinan quien es quien dentro de una organización,
    y la justificación sistémica de permanecer o no
    en determinado cargo (Condiciones contractuales y reglamento
    interno de trabajo). Todo esto, siempre y cuando sea el fruto
    de un proceso participativo donde los resultados, metas y
    objetivos estén por encima del comportamiento y
    corresponda a negociaciones francas y objetivos entre las
    empresas y sus empleados.

  2. ¿Cuáles son las consecuencias legales
    de la evaluación del desempeño?.
  3. ¿Por qué se dice frecuentemente que el
    "Talón de Aquiles" de todo proceso de evaluación
    es la misma entrevista
    de evaluación?.

El punto culminante de un proceso de evaluación
de desempeño lo constituye la
entrevista de evaluación. De nada sirve la
evaluación si el mayor interesado – el propio
empleado – no llega a conocerla.

Un proceso de evaluación puede caerse por si
solo, cuando éste no proporciona
retroalimentación sobre la actuación en el pasado
y el potencial hacia el futuro. De esto se desprende el
intercambio de información inherente a logros, metas y
puntos a mejorar de cada empleado.

En resumen, se puede registrar la importancia de
la
entrevista de evaluación de desempeño, en los
siguientes propósitos:

  • Proporcionar al trabajador las condiciones necesarias
    para mejorar su trabajo. Además de que entienda el por
    qué de los estándares de desempeño, debe
    brindarle la oportunidad de conocer y aprender lo que se espera
    de él en términos de calidad, cantidad y métodos
    de trabajo. Es decir, definición de las reglas de
    juego.
  • Proporciona al trabajador información clara y
    precisa de cómo está haciendo las cosas, destaca
    sus fortalezas y debilidades Vs. los estándares de
    desempeño, para que ajuste y adecue su trabajo a lo
    esperado.
  • Sirve para determinar entre el jefe y subordinado,
    medidas y planes para desarrollar y utilizar mejor las
    aptitudes del empleado y lograr así el mejoramiento
    continuo.
  • Afianzar las relaciones
    interpersonales entre jefe y subordinado, de tal manera que
    haya un ambiente de confianza para buscar elementos para el
    logro de las metas, objetivos y resultados
    esperados.
  • Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades,
    tensiones e incertidumbres que se generan cuando los
    trabajadores no cuentan con una asesoría planeada y bien
    orientada.

En fin, un proceso de evaluación bien
ejecutado, se aprecia al final de las entrevistas
de desempeño, si queda el compromiso claro e ineludible
del empleado de superarse y ajustar el desempeño al
nivel exigido por su cargo, y si le queda claro donde
está, para donde va y cual debe ser su resultado
respecto a los objetivos de la empresa.

  1. Describir la forma en que un centro de
    evaluación podría ser utilizado como medio de
    evaluación del desempeño.

Los centros de evaluación son un método
para evaluar el potencial a futuro, basado en tipos
múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica se aplica a grupos gerenciales
de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro. Se utiliza de la forma siguiente:

  • Se hace llegar a los empleados con potencial a
    un centro especializado, y se les somete a una
    evaluación individual.
  • Se selecciona a un grupo
    idóneo para entrevistas
    en profundidad, exámenes sicológicos, estudios de
    antecedentes personales, participación en mesas redondas
    y ejercicios de simulación de condiciones reales de
    trabajo.
  • Se califica por parte de un grupo de evaluadores los
    resultados de la participación en el proceso
    anterior.
  • Los veredictos de los diferentes evaluadores se
    promedian para obtener resultados lo más objetivos
    posible.

La base de éste método lo constituye las
experiencias de simulación de condiciones de las labores
de la vida real, los cuales generalmente incluyen ejercicios
para la toma de
decisiones, juegos de
negocios
basados en computadores y otras actividades que permiten medir
el desempeño potencial en forma realista. Los resultados
ayudan al proceso de desarrollo y las decisiones de
ubicación, en cuanto a empleados con potencial para
ascender a cargos gerenciales de mayor nivel, seleccionar
supervisores de primera línea, y determinar las
necesidades de desarrollo de los empleados, dentro de un
plan de
generación de sustitutos potenciales.

11. Analizar y describir cual es el proceso de
evaluación de desempeño en una empresa.

A continuación presento el diseño de una evaluación de
desempeño correspondiente a

una empresa dedicada a la
administración de sistemas de planeación
familiar, donde

se aprecia claramente el desarrollo práctico de
todos los conceptos concernientes a

la utilización de los formatos para la
evaluación del personal.

Fundación para la Planeación
Familiar, A.C.
Instrumento para evaluar el desempeño. (Para ser llenado
por jefe y subordinado)

Nombre del empleado: ____________________

Gerencia o coordinación: ____________

Puesto que desempeña: ____________________

Período que se evalúa: de _____ a _____
(fecha) (fecha)

A. Productividad

Con base en las funciones del puesto, escriba en la
primera columna la lista de los productos

que serán evaluados durante las próximas
cuatro quincenas y asígneles un valor según su
importancia. Tenga cuidado de que la suma de estos valores
dé un total de 60 puntos.

La calificación de productividad
corresponderá a la suma de los valores
asignados a aquellos

que hayan sido entregados a tiempo y sin errores, es
decir, con Calidad
Total.

Liste los productos evaluados
en este período

Fecha de
entrega

Valor
asignado

Se entregó

Observaciones

¿ a tiempo?

¿ sin errores?

Total

60

Calificación de productividad en el
período

  

GUIA PARA ASIGNAR
CALIFICACIONES

Calificación de
creatividad

El empleado propuso la solución de algún
problema importante

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

El empleado no demostró preocupación por
resolver ningún problema.

2

Presentó por lo menos una propuesta para
solucionar algún problema pero no la fundamentó ni
le dio seguimiento.

4

Presentó por lo menos una propuesta fundamentada
pero no fue aplicada.

6

Por lo menos una de sus propuestas fue parcialmente
aceptada y aplicada.

8

Por lo menos una propuesta fue aceptada y, con algunas
modificaciones, fue la base para solucionar el
problema.

10

Por lo menos una de sus propuestas se aplicó de
manera íntegra (sin modificaciones) y solucionó el
problema.

El empleado ideó una nueva forma para
hacer alguna actividad

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

No ideó nada nuevo.

2

Creó un nuevo procedimiento o
instrumento pero no lo aplicó.

4

Creó un nuevo procedimiento o
instrumento pero al aplicarlo no fue práctico.

6

El nuevo procedimiento o instrumento tuvo que ser
modificado por alguien más.

8

El nuevo procedimiento o instrumento se aplicó sin
modificaciones sólo a la actividad del empleado.

10

El nuevo procedimiento o instrumento fue aplicado con
buenos resultados por otras personas.

Calificación del mejoramiento continuo de las
actitudes

Compromiso y
responsabilidad

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

El empleado falló a citas o a la entrega de los
resultados de su trabajo.

1

El empleado cumplió las tareas encomendadas, aunque
en ocasiones fue necesario revisar los resultados.

2

Las tareas encomendadas se cumplieron íntegra y
puntualmente.

3

Por propia iniciativa participó en tareas para el
mejoramiento del trabajo en su área.

4

Se le asignaron tareas especiales y los resultados fueron
buenos.

5

Participó de manera entusiasta y decidida en los
esfuerzos del equipo para corregir y prevenir errores y para
mejorar.

Actitud para el trabajo

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

Realizó sus actividades sin interés.
No puso la atención adecuada a los errores y esto
pareció no importarle.

1

Cumplió las tareas con la clara intención de
que estuvieran bien hechas.

2

Solicitó retroalimentación durante la
realización de su trabajo con el propósito de
evitar errores.

3

Consultó a las personas que reciben el producto de su
trabajo con el fin de detectar oportunidades para
mejorar.

4

Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar su
trabajo.

5

Investigó y apoyó a otras áreas con el
objeto de que su trabajo saliera lo mejor posible.

Comunicación

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

El empleado mostró poca disposición para
compartir o solicitar información.

1

La información que proporcionó o
solicitó fue la estrictamente necesaria para la
realización del trabajo. Con mucha frecuencia hubo
necesidad de hacer aclaraciones.

2

Solicitó o proporcionó información
adicional necesaria para hacer mejor el trabajo. En varias
ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.

3

La información que proporcionó fue muy
útil para que el trabajo saliera bien y sólo
algunas veces se hicieron aclaraciones.

4

La información que proporcionó fue
indispensable para el mejoramiento del trabajo. Hubo poca
necesidad de hacer aclaraciones. Elaboró comunicados
escritos cuando fue necesario.

5

Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el
éxito de las actividades. Casi nunca fue necesario hacer
aclaraciones.

Relaciones interpersonales

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

Fue extremamente reservado y esto llegó a
obstaculizar el trabajo.

1

Convivió sólo con ciertas personas y no se
metió en problemas.

2

Convivió cordialmente con personas de distintas
áreas o departamentos.

3

Contribuyó a que el ambiente en su área de
trabajo fuera agradable.

4

Participó en actividades para mejorar el ambiente en
diversas áreas.

5

Desempeñó un papel
fundamental para la solución de conflictos
interpersonales.

Encierre en un círculo la calificación que
corresponda a cada uno de los aspectos
señalados.

B. Creatividad

 

El empleado propuso la solución de algún
problema importante:

2

4

6

8

10

 El empleado diseñó una nueva forma
para hacer alguna actividad:

2

4

6

8

10

Total: ____

C. Mejoramiento continuo de las
actitudes

Compromiso y responsabilidad:

1

2

3

4

5

Actitud hacia el trabajo:

1

2

3

4

5

Comunicación:

1

2

3

4

5

Relaciones interpersonales:

1

2

3

4

5

 Total: ____

 CONCENTRADO GLOBAL

Calificación en Productividad

Calificación en Creatividad

Calificación en Mejoramiento Continuo de las
Actitudes

GRAN TOTAL

Firma del empleado

Firma del jefe

Nota: Tanto el jefe como el
colaborador deberán conservar copia de este
documento.

  1. CASO DE APLICACIÓN. TEMA NO.
    7.

Un sistema adecuado de evaluación del
desempeño para supervisores y gerentes debe basarse en
los principios básicos de la administración por objetivos. De acuerdo
a las tendencias modernas en las evaluaciones, éstas
deben de contar con:

a. Indicadores sistemáticos. Derivados de la
planeación estratégica que permita medir el
qué, cómo y cuándo. Ligados a los
principales procesos de la empresa y centrados en los clientes
internos y externos.

b. Los indicadores se seleccionan adecuadamente para
cada criterio específico. Tienden a ser escogidos en
conjunto para evitar distorsiones. Entre estos indicadores se
cuentan: Indicadores
financieros, indicadores ligados al cliente interno
y externo, indicadores internos, indicadores de innovación.

c. Se basan además en otros indicadores basados
en índices objetivos de referencia que ayudan en los
procesos, tales como: Indicadores de desempeño global
(de toda la empresa), indicadores de desempeño grupal
(del equipo), indicadores de desempeño individual (de la
persona).

d. Debe entenderse como un elemento integrador de las
prácticas de administración de personal. DE
ésta manera debe señalar si las personas
están bien integradas en sus cargos y tareas, el nivel
de desempeño y los resultados alcanzados, las fortalezas
y debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y
las que deben corregirse.

e. La evaluación del desempeño debe
incluir aspectos como: competencia
personal, competencia tecnológica, competencia social.
Bases éstas que constituyen un poderoso instrumento de
retroalimentación.

f. Debe hacer énfasis en los resultados, las
metas y los objetivos alcanzados.

g. Debe permitir que el equipo evalúe al
superior, en el sentido de cómo éste proporciona
los medios para que el equipo alcance los objetivos y de
cómo puede el gerente o supervisor mejorar la eficacia del
equipo y sus resultados.

A continuación presento el diseño de un
formulario sencillo para evaluación de supervisores o
gerentes

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

Criterios de evaluación

Optimo

Sobre el promedio

Promedio

Bajo el promedio

Nulo

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Haga una breve descripción, de acuerdo con los
criterios anteriores, en el espacio destinado al frente de cada
factor evaluado.

FACTOR DE
EVALUACIÓN

DESCRIPCIÓN

GRADO

1. Formación en relación con el
cargo

2. Disposición a la
colaboración

3. Iniciativa

4. Capacidad para dar instrucciones

5. Disciplina

6. Capacidad para tomar decisiones

7. Liderazgo

8. Cooperación

9. Creatividad

10. Capacidad para poner en práctica ideas
propias o ajenas

11. Calidad del trabajo

12. Cumplimiento de objetivos y metas

13. Capacidad para delegar funciones

14. Capacidad para ejercer autoridad con
criterio

15. Relaciones públicas

  1. Relaciones con el personal

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

FORTALEZAS

DEBILIDADES

POTENCIALIDADES

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

NUMERO DEL FACTOR

QUE PUEDE HACER EL FUNCIONARIO PARA
LOGRAR EL DESARROLLO

QUE PUEDE HACER EL SUPERIOR INMEDIATO PARA AYUDAR AL
FUNCIONARIO A LOGRAR EL DESARROLLO

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

OBJETIVOS – RESULTADOS ALCANZADOS-
PLAN DE
ACCION

MODULO No. 1 
Diego Antonio Vivas Jiménez
DESARROLLO DE CUESTIONARIOS DE COMPRENSIÓN Y CASOS DE
APLICACIÓN
POSGRADO DE ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL A DISTANCIA
Profesor: Néstor Vargas Castro
ESCUELA DE
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS-
EAN
Santafé de Bogotá, Abril 10 de 2000

 

 

Autor:

Partes: 1, 2, 3, 4
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