Enfoques estratégicos de la Administración de Personal (página 4)

Caso No. 1

Caso No. 2

L'HUMAIN es una empresa
especializada en el desarrollo y la comercialización de diferentes
líneas de productos
dermocosméticas, que obtiene a partir de las
fórmulas del prestigioso laboratorio
suizo D.R.P. (Développement et Recherche
Pharmacologique.

Desde su sede central en Barcelona,
L'HUMAIN envía sus productos a
las oficinas de farmacia de todo el país, en un plazo
máximo de 48 horas.

Todos los productos de L'HUMAIN han
sido elaborados basándose en principios
activos
naturales, bajo las estrictas normas de
control de
la industria farmacéutica, para que restauren y
mantengan el equilibrio
natural de nuestro cuerpo.

Los componentes de todos ellos han
sido concebidos a partir de principios
activos
estables, que aparecen en los envases perfectamente
identificados, cuantificados y estandarizados mediante las
técnicas científicas más
avanzadas, siempre para facilitar la labor al
farmacéutico y demostrando la máxima
transparencia en su proceso de
elaboración.

NUESTRA CULTURA
CORPORATIVA

La cultura
corporativa de L'HUMAIN se basa en una nueva forma de entender la
cosmética y ponerla al servicio del hombre: una
cosmética que guarda un perfecto equilibrio
entre Salud y Belleza,
Ética y
Estética, Imagen y Seguridad.

Con nuestra gama de productos, en L'HUMAIN queremos
cubrir las demandas de farmacéuticos y
dermatólogos, al tiempo que
prestamos atención a las tendencias del consumidor y sus
necesidades.

Asumimos los retos que comporta estar hoy en día
en el mercado.
Afirmamos nuestro compromiso con la protección del
medio ambiente
y las exigencias de la normativa europea, todos nuestros
productos disponen del Punto Verde, garantizando su adaptabilidad
para el reciclaje.

Queremos que con la ayuda de los profesionales de las
oficinas de farmacia, las ventas de
nuestros productos puedan contribuir, en la medida de lo posible,
al bienestar de aquellas personas menos favorecidas. Por esto nos
comprometemos con la sociedad
destinando el 1,5% de nuestra facturación anual a ayuda
social.

TEMA 6. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA PLANEACION DE LA
CARRERA PROFESIONAL.

1. Definir los siguientes términos:

2. 1. Es el curso general de acción compuesto
      por todas las tareas y puestos que desempeña un
      individuo durante su vida laboral.

   2. Carrera

      Es el proceso racional por medio del cual un
      individuo se fija objetivos profesionales para el desarrollo
      de su carrera dentro y fuera de una organización, identificando las
      medidas para alcanzarlos.

   3. Planeación de carrera

      Corresponde a la línea que sigue un
      individuo para moverse en una organización, de una
      manera flexible, para desarrollar una carrera
      profesional.

   4. Ruta de carrera
   5. Desarrollo de la carrera

   Es el resultado de una efectiva planeación de carrera, mediante el cual
   una organización identifica y se preocupa por lograr
   que los individuos con aptitudes y experiencia apropiada
   estén disponibles para la empresa
   cuando ella los requiera. El desarrollo de carrera se
   identifica además con la disposición de cada
   persona para
   lograr metas y por la aceptación de las
   responsabilidades que ella conlleva.

3. Identificar y analizar las etapas básicas de
   la vida por las cuales pasan las personas en su vida laboral.

Durante el proceso de desempeño de una persona dentro
de una organización, cuando ésta muestra
disposición a lograr metas en el desarrollo de una
carrera profesional, se destacan varias etapas por las cuales
debe pasar para alcanzar sus objetivos:

• Auto evaluación: El individuo debe
  tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser
  humano, unido al marco general de sus aptitudes, conocimientos
  y el potencial que posea. Además debe evaluar las
  posibilidades y características del contorno en que
  trabaja.
• Obtención de los mejores niveles de
  desempeño: La mejor forma de lograr promociones y
  reconocimiento en el trabajo
  es mejorar el desempeño.
• Relación más estrecha con quienes
  toman las decisiones: Darse a conocer a las personas que
  efectúan las promociones, transferencias, etc. Salir del
  anonimato.
• Desarrollar sentimiento de lealtad a la
  organización.
• Renuncias: Cuando el trabajador considera que
  hay mejores oportunidades en otra organización, se ve
  obligado a cambiar conscientemente, para lograr escalar otra
  etapa de su carrera.
• Recurrir a expertos en el campo: Acudir a la
  experiencia y consejo de personas mayores que le permitan
  orientar y sugerir las acciones a
  seguir.
• Acudir al apoyo de directivos claves:
  Constituirse en elemento de apoyo de directivos de éxito.
• Estar atento a las oportunidades de ascenso:
  Inscribirse en los programas de
  capacitación, proponerse para nuevos cargos.

1. Mencionar en forma breve los cinco tipos de anclas de
   carrera.

Las anclas de carrera constituyen la forma en que las
personas seleccionan y se preparan para una carrera:

• Competencia gerencial
• Competencia técnico / Funcional
• Seguridad
• Creatividad y autonomía
• Independencia

1. ¿Cómo se debe preparar un balance de
   fortalezas / debilidades y una encuesta de
   preferencias y desagrados?

2. Primero que todo, un individuo que desea planificar
   su carrera debe efectuar un proceso de auto análisis. Este consiste en el estudio,
   con detenimiento, de las características de personalidad (actitudes,
   puntos fuertes y débiles, hábitos, logros,
   aptitudes, etc.)cada persona tiene que conocerse s bien para
   poder
   ofrecer las soluciones
   que esperan de ella. A partir de este conocimiento, estará capacitada para
   decidir las empresas,
   puestos, condiciones, etc… en las que podrá
   desarrollar su carrera.

   Vamos a analizar qué debemos entender por
   cada una de las características personales mencionadas
   anteriormente.

   Actitudes: Son elementos condicionantes de la
   conducta
   (innatos y adquiridos); patrones a través de los
   cuales, la conducta
   se adapta, se ajusta al medio.

   Aptitudes: Es la predisposición para
   llevar a cabo una actividad física o mental.
   Son en su mayor parte innatas, pero se potencian y
   desarrollan, o por el contrario se atrofian, en función de los estímulos que se
   le ofrezca.

   Puntos fuertes y débiles: Son las
   partes a aprovechar o desechar del comportamiento. Su localización se
   obtiene, haciendo un análisis exhaustivo de los dos
   puntos anteriores y de la trayectoria personal, y
   su conocimiento se basa en la experiencia y en la
   capacidad de ser crítico con sí
   mismo.

   Hábitos: Son mecanismos
   automáticos de conducta que habitualmente se realiza
   en tareas intrascendentes.

   Logros: Se trata de hacer una
   recapitulación de todo lo que ha conseguido en su
   trayectoria.

   La realización de los siguientes cuadros
   ayudará en gran medida a conocer cada una de estas
   características de la
   personalidad:

   CUADRO DE ACTITUDES

   	SÍ	NO	NO LO SÉ
   Prefiero trabajar por objetivos
   Otorgo mayor importancia al trabajo que a mi familia
   Tengo un compromiso ético-moral con un colectivo o idea
   Me atrae más el dinero que el tipo de trabajo que desempeñe
   Mis ideas condicionan mi concepción sobre los demás y mis relaciones con ellos
   Necesito la compañía y la consideración de mis colegas / jefes de trabajo
   Valoro la seguridad y estabilidad por encima de otras consideraciones
   Planteo la movilidad y el cambio como instrumentos para mi enriquecimiento
   Acepto retos en solitario
   Me gusta tener poder de decisión en mi trabajo
   Soy entusiasta en lo que realizo
   Me gusta aceptar responsabilidades y doy la cara cuando tengo que darla
   No me agrada trabajar sólo

   CUADRO DE APTITUDES 

   	BIEN	REGULAR	MAL
   Comprensión de textos
   Escritura
   Presentaciones orales
   Identificación de problemas
   Nuevas aproximaciones a problemas
   Facilidad para investigar
   Realización de Estudios
   Capacidad de liderazgo
   Trabajo en equipo
   Capacidad de persuasión
   Capacidad de venta
   Planificación de tareas
   Organización efectiva del Tiempo
   Trabajo Individual
   Seguimiento de Instrucciones
   Proyectos a largo plazo
   Trabajo minucioso
   Capacidad numérica

   CUADRO DE HÁBITOS /
   DISPOSICION

   	SI	NO	NO LO SÉ
   Movilidad Geográfica
   Disposición a viajar
   Condicionantes familiares
   Condicionantes afectivos
   Otros condicionantes (salud…)
   Preferencia horario estricto
   Preferencia horario flexible
   ¿Trabajar más de las 8 horas diarias?
   Disposición a renunciar a otras actividades
   Continuar formación
   Importancia del ambiente de trabajo
   Asumir responsabilidades
   Preferencia por un entorno competitivo
   Preferencia por un trabajo de acción
   Preferencia por un trabajo de análisis
   Vivir sólo
   Dormir en Hoteles
   Otros…

   Una vez que se ha analizado las
   características personales, se debe también
   reflexionar sobre aquellos aspectos de la formación
   académica y conocimientos que considere que pueden
   representar una ventaja o un punto fuerte: TITULACIÓN,
   CURSOS,
   MASTERS, IDIOMAS…

   Del mismo modo, se debe incluir en el
   análisis las posibles experiencias laborales,
   reflexionando sobre las ventajas que han reportado, tanto a
   nivel personal como profesional.

   Finalizado ya el auto análisis, y una vez
   consciente, de cuales son los puntos fuertes o FORTALEZAS, y
   los puntos débiles o DEBILIDADES, se han de contrastar
   con las realidades del medio en el cual se desenvuelve, es
   decir con las posibles AMENAZAS y OPORTUNIDADES que
   existen.

   Resumen D.A.F.O. (Debilidades / Amenazas /
   Fortalezas /Oportunidades.

   En el siguiente cuadro se debe plasmar los puntos
   Fuertes /Débiles, y las Oportunidades /Amenazas con
   las que debe enfrentarse en su proceso de carrera (sector
   industrial, tipo de empresa,
   empresa concreta, puesto específico…), y obtener las
   conclusiones finales, que serán de gran ayuda a la
   hora de enfocar la planeación y desarrollo de la
   carrera.

   4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ……………………….	4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ……………………….
   4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ……………………….	4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ………………………. 4 ……………………….

   Una vez realizado el análisis D.A.F.O. es
   interesante que cruces los datos
   obtenidos, de modo que sepas:

   – Cuales son las fortalezas que se debe aprovechar
   en el proceso, teniendo en cuenta las oportunidades que
   ofrece el mercado.

   – Cuales son los puntos débiles que se
   necesitan mejorar teniendo en cuenta las amenazas que existen
   actualmente.

   La planeación de carrera es un proceso
   racional. Las preguntas que debe contestar una persona que
   participa en el proceso son:

   1. ¿Qué quiere ser?
3. ¿Qué clase de preguntas debe tratar de
   contestar una persona que participa en la planeación de
   carrera?.

Establecer la visión personal:

• ¿Qué quiere lograr?
• Definir el sentido de la vida y del día a
  día
• ¿Hacia donde dirigir los esfuerzos y
  habilidades que ha desarrollado hasta este momento?
• ¿Dónde están las posibilidades
  de realización?

Motivadores de carrera:

• ¿Obtener la delantera? Adquirir mayor
  jerarquía, poder y status.
• ¿Obtener seguridad? Tener larga vida en
  la
  organización, respeto,
  reconocimiento y ventajas laborales.
• ¿Obtener libertad?
  Autonomía y un espacio propio.
• ¿Obtener logros? Pasión por el
  contenido del trabajo.
• ¿Obtener balance? Brindar igual tiempo y
  atención a la carrera, las relaciones familiares y el
  desarrollo
  personal.

1. ¿Quién es? ¿Con qué
   cuenta?

Identificar talentos:

• Desarrollar una lista de 20 logros en la vida,
  grandes o pequeños, en lo personal, familiar, emocional,
  académico, laboral, etc.
• Definir las capacidades que estuvieron detrás
  de cada logro (inteligencia, perseverancia, motivación, empatía).

Manejar las debilidades

• ¿Cuáles son aquellos casos que siempre
  se trata de que los demás no perciban?
• ¿Qué casos no salieron bien en otras
  empresas y/o trabajos? ¿Qué condiciones
  influyeron?.

1. ¿Cómo recorrer el
   camino?

Es necesario saber hacia donde va, con que cuenta hoy
y cuál es el camino.

• Abandonar satisfactores
• Evitar el estancamiento
• Desarrollar las fortalezas

Este planteamiento es otra forma de preguntar:
¿Cuáles son los objetivos
profesionales?¿cuál es el primer paso que debe
dar? ¿A dónde quiere llegar?.

1. ¿Cuáles son los objetivos que se espera
   de los programas de
   planeación de carrera?

Los departamentos de personal en las empresas que
alientan la planeación de carrera, es más
probable que los empleados se fijen metas profesionales y
trabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden
motivar a los empleados para progresar en su
capacitación, en su formación académica o
técnica y en otras actividades. Los programas de
planeación de carrera les permiten a los departamentos
de personal conocer las necesidades futuras de la
organización así como las oportunidades
profesionales que ello significará.
Además:

• Permite coordinar las estrategias
  generales de la empresa con las necesidades del
  personal.
• Permite el desarrollo de empleados con potencial de
  promoción.
• Facilita la ubicación
  internacional.
• Disminuye la tasa de rotación.
• Satisface las necesidades psicológicas del
  empleado.

1. En el proceso de planeación de carrera, se
   pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya
   utilización varía según el tamaño
   de la organización y la naturaleza de
   los cargos:

   1. Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a
      través de una línea definida de cargos
      (promoción).

   2. Ruta tradicional

      Cuando diferentes puestos requieren habilidades
      semejantes, formar familias de puestos. El empleado se
      mueve en direcciones horizontales y verticales en forma
      alternativa, según cumpla con los
      requisitos.

   3. Ruta de red
   4. Dual

   En el cual los especialistas escogen contribuir con
   sus habilidades sin ceñirse a las anteriores rutas y
   sin que necesariamente sean gerentes.

2. ¿Cuáles son los tipos de rutas de
   carrera?.

   Es una situación que surge cuando las
   funciones
   y el contenido de un cargo permanecen iguales debido a la
   falta de oportunidades de promoción dentro de una empresa.
   Esta situación es el resultado de la reducción
   de tamaño de las empresas y del aplanamiento de la
   estructura
   organizacional, lo cual genera un proceso de
   estancamiento en las personas, producto
   también de las limitaciones de que son objeto los
   cargos dadas las líneas recortadas entre funciones
   diseñadas para los cargos. Las posibilidades son
   mínimas de movimientos, a menos que se produzcan
   retiros, renuncias o traslados.

3. Definir la meseta ¿Cómo afecta la
   meseta a la administración de recursos
   humanos?.
4. Describir el sistema de
   planeación y desarrollo de carrera que emplea una
   empresa de nuestro medio.

 OPORTUNIDAD DE
CARRERA

La Constancia es una empresa líder
del área Centroamericana que cuenta con aproximadamente
750 trabajadores comprometidos con las bases de competitividad
de mercado, que son:

• CALIDAD
• SERVICIO AL CLIENTE
• PRODUCTIVIDAD

Para lograr esto, la estrategia de
desarrollo
humano de la empresa tiene programas soporte de
capacitación y desarrollo de una nueva cultura
organizacional, "ad – hoc", pilares que tienen por
objetivo
alinear el pensamiento y
la actuación de los empleados hacia la competitividad.

PROGRAMA DE
CAPACITACION

El programa de
capacitación tiene por objetivo
desarrollar la visión y orientación a largo plazo
de una compañía de clase mundial con personal de
"clase mundial" para lograr la más alta EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL ó incremento de la "masa encefálica"
de nuestra organización.

– dentro de
sistemas de
negocio y trabajo continuamente cambiantes de acuerdo con las
necesidades de nuestros clientes, entorno social, medio ambiente
y accionistas

Es por ello que, la empresa requiere contratar personas con
alto perfil profesional que posea competencias
técnicas y culturales con gran potencial de
desarrollo.

Para sus empleados, LA CONSTANCA, S. A. posee planes de
carrera y de desarrollo
humano para fortalecer los conocimientos y habilidades
necesarias para competir en un ambiente
globalizado, con los objetivos siguientes:

• Desarrollo de competencias
  personales y profesionales.
• Enfoque de desarrollo de carrera en el puesto
  mismo.
• Contribución y Valor
  agregado a la empresa en el cumplimiento de los objetivos de
  trabajo (Pensamiento
  de proceso).

NUESTROS ESTANDARES DE
CAPACITACION SON ELEVADOS:

Según la Revista
FORTUNE Julio 98 el estándar mundial
promedio de capacitación empresarial es de 2.5% del tiempo
laborado. PARA LA CONSTANCIA, EL ESTANDAR DE CAPACITACION PARA
1999 ES:

PERSONAL
EJECUTIVO

72 horas equivalentes 9 días
hábiles

3% del tiempo laborado

PERSONAL
GENERAL

48 horas equivalentes a 6 días
hábiles

2% del tiempo laborado

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Los objetivos de la Cultura
Organizacional son conectar mente y comportamiento
hacia Calidad, Servicio al
cliente y Productividad mediante la disposición y
convicción personal. La nueva cultura persigue influenciar
productivamente los procesos de la
organización a través del aporte individual, lo que
implica, la continua necesidad de adquirir constantemente nuevos
conocimientos y habilidades; apertura al cambio e
innovación, una filosofía de
Trabajo en
Equipo e Integración, el fortalecimiento del balance
Empleo –
Familia

  Es por eso que LA CONSTANCIA, S.A se enfoca
en:

• Reconocimiento por valor
  agregado a la organización
• Reconocimiento por competencias y
  desempeño
• Facilitar ambiente y nueva tecnología
• Generación de Políticas y programas con enfoque y
  valores
  humanos

Para ello busca el perfeccionamiento de Competencias
para todos sus miembros en las siguientes
áreas:

• VALORES ORGANIZACIONALES
• TECNOLOGIA
• TRABAJO EN EQUIPO E INTEGRACION
• LIDERAZGO
• EJEMPLO DE ALCANCES DEL CAMBIO

Si tienes interés en
unirte a la empresa 
y ser miembro de nuestro equipo de trabajo, haz los siguientes
dos pasos:

  1. Llena el siguiente
formulario:

  2. Envíanos tu curriculum
anexado a la dirección siguiente:

Acompáñalo de una nota de no más de
dos párrafos expresando la razón por la cual te
interesa solicitar un puesto de trabajo en La Constancia
S.A.

De ser posible, incluye una dirección de correo, teléfono y/o Fax donde nos
podamos comunicar posteriormente. O bien envía tu
documento al fax
503-271-0733, ext. 427 dirigido a Recursos
Humanos o llama a los teléfonos 503-271-5374, 271-0733
ext. 299.

TEMA NO. 7. ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

1. Definir evaluación del desempeño y exponer
   propósitos básicos.

La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona. Su propósito principal
es el de mejorar los resultados de los recursos
humanos. Para ello, debe lograr los siguientes
propósitos:

• Adecuación del individuo al cargo
• Capacitación
• Promociones
• Incentivos salariales por buen
  desempeño
• Mejoramiento de las relaciones
  humanas entre superiores y subordinados
• Autoperfeccionamiento del empleado
• Información básica para la investigación de R.H.
• Cálculo del potencial de desarrollo de los
  empleados
• Estimulo a la mayor productividad
• Conocimiento de los estándares de
  desempeño de la empresa
• Retroalimentación de información al individuo
  evaluado
• Otras decisiones relacionadas con el personal:
  transferencias, licencias, etc.

De manera resumida podemos definir los
propósitos fundamentales, así:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para
   determinar su pleno empleo.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos
   como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya
   productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
   dependiendo del sistema de
   administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de
   efectiva participación a todos los miembros de la
   organización, teniendo en cuenta, por una parte, los
   objetivos organizacionales y por otra, los objetivos
   individuales.

1. ¿Cuáles son los pasos fundamentales en
   el proceso de evaluación del
   desempeño?.

Para llevar a cabo un proceso adecuado de evaluación de desempeño, se pueden
seguir los siguientes pasos:

1. Concienciar a todos los miembros de la
   organización de la necesidad de implementar un plan
   formal de evaluación de desempeño y de los
   propósitos para los cuales será
   utilizado.
2. Seleccionar un método de
   evaluación de desempeño.
3. Definir las normas y
   estándares de desempeño individual o
   grupal(basados en las responsabilidades y las labores
   listadas en la descripción de puestos).
4. Definir los sistemas de clasificación de
   cada labor (mediciones del desempeño): puntajes,
   ponderaciones.
5. Desarrollar "la forma " o "formulario
   " para la evaluación, descripciones o instrucciones
   uniformes para aplicar ( manual).
6. Capacitación de los evaluadores
   (explicación de procedimientos, mecánica de aplicación,
   etc).
7. Informar e instruir al personal de la
   organización.
8. Aplicar el formulario de
   evaluación.
9. Entrevistas de
   evaluación.

1. Mucha gente diferente puede conducir las evaluaciones
   de desempeño. Describir las alternativas
   existentes.

De acuerdo con la política de
recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad por la evaluación del
desempeño humano puede atribuirse al gerente,
(ó supervisor), al mismo empleado, al empleado y al
gerente (o
supervisor) en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano
de gestión de personal o a un comité
de evaluación del comité de
desempeño.

• El gerente o supervisor. Como el responsable
  directo del desempeño de sus subordinados, con la
  asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los
  medios y los
  criterios para la evaluación.
• El empleado. Cada persona auto
  evalúa su desempeño, eficiencia y eficacia,
  teniendo en cuenta los parámetros establecidos por el
  gerente o la organización.
• El empleado y el gerente. En ésta
  concepción, la evaluación del desempeño no
  comienza por la apreciación del pasado, sino por la
  preparación del futuro, y se halla más enfocada
  hacia la planeación del desempeño futuro que
  hacia el juzgamiento del desempeño del pasado. Busca
  orientar el desempeño hacia fines negociados y
  establecidos con anterioridad, dotarlo con todos los medios
  necesarios para conseguirlo de manera adecuada, rodearlo de
  mediciones apropiadas y comparativas, y darle coherencia con
  retroalimentación y evaluaciones
  continuas.
• El equipo de trabajo. El equipo evalúa
  el desempeño de cada uno de sus miembros, define sus
  objetivos y programa
  medidas para mejorar el desempeño.
• El órgano de gestión de
  personal. Es un proceso centralista que requiere reglas y
  normas que coartan la libertad y
  flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Se
  basa en lo genérico y no en lo particular.
• Comité de evaluación. Se nombra
  un comité constituido por empleados permanentes o
  transitorios, pertenecientes a diversas dependencias
  (Directivos principales, Supervisores, Representantes del
  órgano de gestión de personal, etc.), y su
  papel es el
  de mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los
  estándares y la permanencia del sistema.
• Evaluador de 360° . Cada persona es
  evaluada por las personas de su entorno. Es decir, por
  cualquier persona que mantenga cierta interacción o
  intercambio con el evaluado (puntos de vista de: El supervisor,
  Subordinados, Colegas, Proveedores
  internos, Clientes internos, etc..

1. Describir cada uno de los métodos
   de evaluación de desempeño.

1. El evaluador debe conceder una evaluación
   subjetiva del desenvolvimiento del trabajador en una
   escala
   gráfica que fluctúa de bajo a alto ó
   representado en escalas numéricas, aplicadas a
   factores de evaluación previamente
   definidos.

   Utiliza un formulario de doble entrada, en donde
   los fines (horizontales) representan los factores de
   evaluación de desempeño, en tanto que las
   columnas (verticales) representan los grados de
   variación de tales factores, seleccionados
   previamente para definir en cada empleado las cualidades
   que se intenta evaluar.

2. Escalas de calificación

   Requiere que el evaluador lleve una
   bitácora diaria. En este documento consigna las
   acciones más destacadas – positivas o
   negativas – es decir, este método se centra en las excepciones
   tanto positivas como negativas en el desempeño de
   las personas.

   Los incidentes críticos se refieren
   exclusivamente al periodo relevante a la evaluación.
   De este modo si el empleado había llevado a cabo en
   el pasado acciones extremas, positivas o negativas, se
   evita una evaluación subjetiva.

   Además se registran las acciones
   directamente imputables al empleado. Los que escapan a su
   control
   solo se registran para explicar las acciones que lleva a
   cado el evaluado.

3. Incidentes críticos

   Es una breve narración del desempeño
   por escrito de cada trabajador.

4. Ensayo

   Este método consiste en comparar el
   desempeño del empleado con una norma
   predeterminada.

5. Normas de trabajo

   Este método lleva al evaluador a colocar a
   los empleados en una escala
   de de mejor a peor, En términos generales, se
   reconoce que unos empleados superan a otros, pero
   resulta difícil definir por cuanto. Este
   método puede distorsionarse por las inclinaciones
   personales y los acontecimientos más recientes, no
   obstante que pueden llevarse puntuaciones por parte de dos
   o más evaluadores para reducir el elemento
   subjetivo.

6. Clasificación, categorización o
   jerarquización (método de evaluación
   en grupos)

   En este método, se pide al evaluador que
   ubique al empleado en diferentes clasificaciones
   (desempeño global, cifras de ventas,
   control de costos,
   etc) y los asigne en los diferentes porcentajes o valores
   de calificación (puntajes) para cada
   clasificación. Como resultado se apreciarán
   las diferencias relativas entre los empleados.

7. Distribución forzada (Método de
   evaluación en grupos)

   El método de selección o elección
   forzada consiste en evaluar el desempeño de los
   individuos mediante frases descriptivas de alternativas de
   tipo de desempeño individual. El evaluador debe
   elegir por fuerza
   solo una o dos frases de un grupo o
   bloque de frases, generalmente calificándolos como
   positivas o negativas, las que más se apliquen al
   desempeño del empleado evaluado.

    El método de lista de
   verificación ponderada, requiere que el
   evaluador seleccione oraciones que describan el
   desempeño del empleado y sus características.
   A cada frase el departamento de personal le asigna una
   puntuación. Estos valores permiten su
   cuantificación para lograr puntuaciones
   totales.

8. Informes de elección forzada y de
   desempeño de lista de verificación
   ponderada.

   Consiste en comparar el desempeño del
   empleado con determinados parámetros conductuales
   específicos . A partir de descripciones de
   desempeño aceptable y desempeño inaceptable
   obtenidas de diseñadores de puestos, otros empleados
   y el supervisor, se determinan parámetros y
   objetivos que permiten medir el
   desempeño.

9. Escalas de calificación con ancla
   contractual
10. Administración por
    objetivos

Este método consiste en que tanto el supervisor
como el empleado establecen de manera conjunta los objetivos de
desempeño deseables. Deben ser nacidos del acuerdo mutuo
y mensurables de manera objetiva. Este método, en
resumen compromete:

– Formulación de objetivos por
concurso.

– Compromiso personal con la consecución de los
objetivos fijados.

– Actuación y negociación con el gerente en la
asignación de los recursos y los medios necesarios para
alcanzar los objetivos.

– Desempeño.

– Medición permanente de los resultados y
comparación con los objetivos fijados.

– Retroalimentación intensiva y medición
conjunta continua.

1. ¿Cuáles son los diversos problemas
   asociados con la evaluación del
   desempeño?

Los problemas
inherentes a las evaluaciones de desempeño están
asociados con las mediciones subjetivas del desempeño,
los cuales pueden conducir a distorsiones de la
calificación.

Esto sucede cuando el evaluador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos, entre los que se
encuentran:

• Prejuicios personales

Cuando el evaluador sostiene a priori una
opinión personal anterior a la evaluación, como
resultante de estereotipos.

• El efecto de acontecimientos
  recientes

La evaluación o calificación puede verse
influida por las acciones más recientes del empleado.
Positivas o negativas, estas acciones están presentes en
la mente del evaluador.

• Tendencia a la medición
  central

Evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, lo
cual distorsiona las mediciones para que se acerquen al
promedio.

• Efectos de halo o aureola

El evaluador califica al empleado predispuesto a
asignar una calificación aún antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño,
basada en la simpatía o antipatía que el empleado
le produce.

• Interferencia de razones
  subconscientes

Cuando el evaluador se ve influido por el inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, lo cual lo lleva a tomar
posiciones benévolas o estrictas.

• Elementos interculturales

Todo evaluador tiene determinadas expectativas de la
conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas
expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a
un evaluador que estime el desempeño de personas
provenientes de otras culturas, es probable que surjan
diferencias y roces.

1. El objetivo de la evaluación es proporcionar
   una descripción exacta y confiable de la
   manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
   Además debe medir el potencial de desarrollo futuro.
   Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar
   el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
   persona.

   Entre las ventajas, se cuenta que propicia el
   mejoramiento del desempeño, detecta necesidades de
   capacitación, permite tomar decisiones relacionadas
   con promociones, transferencias y retiros, diseñar
   planes de desarrollo de carrera, detectar problemas del
   proceso de reclutamiento, selección y/o
   capacitación, detectar errores en el diseño de puestos. Pero aún
   cuando podríamos afirmar que hasta aquí hemos
   abarcado todas las ventajas de las evaluaciones, nos
   encontramos con el hecho de que el desempeño y
   desarrollo de las personas siempre están asociados con
   los sistemas de compensación.

   El valor de las recompensas, y la percepción de que las recompensas
   dependen del esfuerzo, determinan el volumen del
   esfuerzo individual que la persona está dispuesta a
   realizar: una perfecta relación costo-beneficio. De otra forma, podemos decir
   que desde el momento en que una persona emplea a otra,
   el trabajo
   de ésta última pasa a ser evaluado en
   términos de costo y
   beneficio.

   Por lo tanto, no podemos afirmar que éstos
   temas se deben discutir por separado. Es necesario vincular
   los resultados de la evaluación del desempeño a
   incentivos e
   incrementos salariales, desde el punto de vista de la
   productividad y calidad. Es decir, ésta estrecha
   relación se aprecia cuando se entienda que la
   excelencia en el desempeño beneficia la empresa y, en
   especial a las personas involucradas.

2. ¿Por qué deben discutirse por separado
   el desempeño y desarrollo del empleado y los incrementos
   de sueldo?.
3. ¿Cuáles son las características
   de un sistema efectivo de evaluación?.

Un programa de educación bien planeado, coordinado y
desarrollado, cuenta entre sus características las
siguientes:

• Proporciona una descripción exacta y confiable
  de la manera en que el empleado lleva a cabo su
  puesto.
• El sistema de educación debe estar directamente
  relacionado con el puesto, y ser práctico y
  confiable.
• Debe tener niveles de medición o
  estándares completamente verificables.
• Debe ser estandarizado, para que permita
  prácticas iguales y comparables.
• Debe contar con indicadores
  sistémicos que permitan ver a la empresa como un todo
  que conforme un conjunto homogéneo e integrado que
  privilegie los aspectos importantes o pertinentes.
• Debe contar con indicadores
  adecuados para que sirvan a cada uno de los criterios
  específicos que se evalúan (para
  premiación, remuneración variable,
  participación en los resultados, ascensos,
  etc).
• Debe ser un elemento integrador de las
  prácticas de recursos humanos.
• Está dirigido a la retroalimentación de
  las personas, abarcando los aspectos de la competencia
  personal, tecnológica y social.
• Hace más énfasis en los resultados, las
  metas y los objetivos alcanzados, que en el propio
  comportamiento.
• Es sencilla y descomplicada y está exenta de
  formalismos exagerados y criterios complicados y
  genéricos.
• Propicia la autoevaluación, para determinar
  cuáles son las necesidades y carencias personales, para
  mejorar el desempeño, definir cuáles son las
  fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las
  amenazas, y determinar lo que debe reforzarse y como mejorar
  los resultados de las personas y los equipos
  involucrados.
• Proporciona el medio para que el equipo negocie e
  intercambie con el gerente y/o jefe nuevos enfoques de liderazgo,
  motivación y comunicación para que las relaciones
  laborales sean más libres y eficaces.

1. Se puede afirmar que un sistema de evaluación
   de desempeño estandarizado, permite
   prácticas iguales y comparables. Por tanto, desde el
   punto de vista legal, se estaría evaluando a los
   trabajadores bajo iguales condiciones, es decir, bajo un
   patrón común que mida el desempeño. Esto
   es, que se base en el principio de "igual
   compensación por igual labor". De todas formas,
   como consecuencia de los resultados obtenidos en las
   evaluaciones, es posible que se presenten descompensaciones
   en dicho principio, cuando las calificaciones obtenidas por
   unos y por otros se asocien en la compensación en lo
   referente a los aumentos salariales, donde los mejor
   calificados podrían llegar a obtener mayor porcentaje
   de incrementos. En tal sentido, al principio de "pago
   igual por igual labor", según los lineamientos
   legales, también hay que anteponerle las reglas que
   determinan quien es quien dentro de una organización,
   y la justificación sistémica de permanecer o no
   en determinado cargo (Condiciones contractuales y reglamento
   interno de trabajo). Todo esto, siempre y cuando sea el fruto
   de un proceso participativo donde los resultados, metas y
   objetivos estén por encima del comportamiento y
   corresponda a negociaciones francas y objetivos entre las
   empresas y sus empleados.

2. ¿Cuáles son las consecuencias legales
   de la evaluación del desempeño?.
3. ¿Por qué se dice frecuentemente que el
   "Talón de Aquiles" de todo proceso de evaluación
   es la misma entrevista
   de evaluación?.

El punto culminante de un proceso de evaluación
de desempeño lo constituye la
entrevista de evaluación. De nada sirve la
evaluación si el mayor interesado – el propio
empleado – no llega a conocerla.

Un proceso de evaluación puede caerse por si
solo, cuando éste no proporciona
retroalimentación sobre la actuación en el pasado
y el potencial hacia el futuro. De esto se desprende el
intercambio de información inherente a logros, metas y
puntos a mejorar de cada empleado.

En resumen, se puede registrar la importancia de
la
entrevista de evaluación de desempeño, en los
siguientes propósitos:

• Proporcionar al trabajador las condiciones necesarias
  para mejorar su trabajo. Además de que entienda el por
  qué de los estándares de desempeño, debe
  brindarle la oportunidad de conocer y aprender lo que se espera
  de él en términos de calidad, cantidad y métodos
  de trabajo. Es decir, definición de las reglas de
  juego.
• Proporciona al trabajador información clara y
  precisa de cómo está haciendo las cosas, destaca
  sus fortalezas y debilidades Vs. los estándares de
  desempeño, para que ajuste y adecue su trabajo a lo
  esperado.
• Sirve para determinar entre el jefe y subordinado,
  medidas y planes para desarrollar y utilizar mejor las
  aptitudes del empleado y lograr así el mejoramiento
  continuo.
• Afianzar las relaciones
  interpersonales entre jefe y subordinado, de tal manera que
  haya un ambiente de confianza para buscar elementos para el
  logro de las metas, objetivos y resultados
  esperados.
• Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades,
  tensiones e incertidumbres que se generan cuando los
  trabajadores no cuentan con una asesoría planeada y bien
  orientada.

En fin, un proceso de evaluación bien
ejecutado, se aprecia al final de las entrevistas
de desempeño, si queda el compromiso claro e ineludible
del empleado de superarse y ajustar el desempeño al
nivel exigido por su cargo, y si le queda claro donde
está, para donde va y cual debe ser su resultado
respecto a los objetivos de la empresa.

1. Describir la forma en que un centro de
   evaluación podría ser utilizado como medio de
   evaluación del desempeño.

Los centros de evaluación son un método
para evaluar el potencial a futuro, basado en tipos
múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica se aplica a grupos gerenciales
de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro. Se utiliza de la forma siguiente:

• Se hace llegar a los empleados con potencial a
  un centro especializado, y se les somete a una
  evaluación individual.
• Se selecciona a un grupo
  idóneo para entrevistas
  en profundidad, exámenes sicológicos, estudios de
  antecedentes personales, participación en mesas redondas
  y ejercicios de simulación de condiciones reales de
  trabajo.
• Se califica por parte de un grupo de evaluadores los
  resultados de la participación en el proceso
  anterior.
• Los veredictos de los diferentes evaluadores se
  promedian para obtener resultados lo más objetivos
  posible.

La base de éste método lo constituye las
experiencias de simulación de condiciones de las labores
de la vida real, los cuales generalmente incluyen ejercicios
para la toma de
decisiones, juegos de
negocios
basados en computadores y otras actividades que permiten medir
el desempeño potencial en forma realista. Los resultados
ayudan al proceso de desarrollo y las decisiones de
ubicación, en cuanto a empleados con potencial para
ascender a cargos gerenciales de mayor nivel, seleccionar
supervisores de primera línea, y determinar las
necesidades de desarrollo de los empleados, dentro de un
plan de
generación de sustitutos potenciales.

11. Analizar y describir cual es el proceso de
evaluación de desempeño en una empresa.

A continuación presento el diseño de una evaluación de
desempeño correspondiente a

una empresa dedicada a la
administración de sistemas de planeación
familiar, donde

se aprecia claramente el desarrollo práctico de
todos los conceptos concernientes a

la utilización de los formatos para la
evaluación del personal.

Fundación para la Planeación
Familiar, A.C.
Instrumento para evaluar el desempeño. (Para ser llenado
por jefe y subordinado)

Nombre del empleado: ____________________

Gerencia o coordinación: ____________

Puesto que desempeña: ____________________

Período que se evalúa: de _____ a _____
(fecha) (fecha)

A. Productividad

Con base en las funciones del puesto, escriba en la
primera columna la lista de los productos

que serán evaluados durante las próximas
cuatro quincenas y asígneles un valor según su
importancia. Tenga cuidado de que la suma de estos valores
dé un total de 60 puntos.

La calificación de productividad
corresponderá a la suma de los valores
asignados a aquellos

que hayan sido entregados a tiempo y sin errores, es
decir, con Calidad
Total.

Liste los productos evaluados
en este período

Fecha de
entrega

Valor
asignado

Se entregó

Observaciones

¿ a tiempo?

¿ sin errores?

Total

60

Calificación de productividad en el
período

GUIA PARA ASIGNAR
CALIFICACIONES

Calificación de
creatividad

El empleado propuso la solución de algún
problema importante

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

El empleado no demostró preocupación por
resolver ningún problema.

2

Presentó por lo menos una propuesta para
solucionar algún problema pero no la fundamentó ni
le dio seguimiento.

4

Presentó por lo menos una propuesta fundamentada
pero no fue aplicada.

6

Por lo menos una de sus propuestas fue parcialmente
aceptada y aplicada.

8

Por lo menos una propuesta fue aceptada y, con algunas
modificaciones, fue la base para solucionar el
problema.

10

Por lo menos una de sus propuestas se aplicó de
manera íntegra (sin modificaciones) y solucionó el
problema.

El empleado ideó una nueva forma para
hacer alguna actividad

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

No ideó nada nuevo.

2

Creó un nuevo procedimiento o
instrumento pero no lo aplicó.

4

Creó un nuevo procedimiento o
instrumento pero al aplicarlo no fue práctico.

6

El nuevo procedimiento o instrumento tuvo que ser
modificado por alguien más.

8

El nuevo procedimiento o instrumento se aplicó sin
modificaciones sólo a la actividad del empleado.

10

El nuevo procedimiento o instrumento fue aplicado con
buenos resultados por otras personas.

Calificación del mejoramiento continuo de las
actitudes

Compromiso y
responsabilidad

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

El empleado falló a citas o a la entrega de los
resultados de su trabajo.

1

El empleado cumplió las tareas encomendadas, aunque
en ocasiones fue necesario revisar los resultados.

2

Las tareas encomendadas se cumplieron íntegra y
puntualmente.

3

Por propia iniciativa participó en tareas para el
mejoramiento del trabajo en su área.

4

Se le asignaron tareas especiales y los resultados fueron
buenos.

5

Participó de manera entusiasta y decidida en los
esfuerzos del equipo para corregir y prevenir errores y para
mejorar.

Actitud para el trabajo

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

Realizó sus actividades sin interés.
No puso la atención adecuada a los errores y esto
pareció no importarle.

1

Cumplió las tareas con la clara intención de
que estuvieran bien hechas.

2

Solicitó retroalimentación durante la
realización de su trabajo con el propósito de
evitar errores.

3

Consultó a las personas que reciben el producto de su
trabajo con el fin de detectar oportunidades para
mejorar.

4

Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar su
trabajo.

5

Investigó y apoyó a otras áreas con el
objeto de que su trabajo saliera lo mejor posible.

Comunicación

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

El empleado mostró poca disposición para
compartir o solicitar información.

1

La información que proporcionó o
solicitó fue la estrictamente necesaria para la
realización del trabajo. Con mucha frecuencia hubo
necesidad de hacer aclaraciones.

2

Solicitó o proporcionó información
adicional necesaria para hacer mejor el trabajo. En varias
ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.

3

La información que proporcionó fue muy
útil para que el trabajo saliera bien y sólo
algunas veces se hicieron aclaraciones.

4

La información que proporcionó fue
indispensable para el mejoramiento del trabajo. Hubo poca
necesidad de hacer aclaraciones. Elaboró comunicados
escritos cuando fue necesario.

5

Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el
éxito de las actividades. Casi nunca fue necesario hacer
aclaraciones.

Relaciones interpersonales

CALIFICACION

DESCRIPCION

Sin calificación

Fue extremamente reservado y esto llegó a
obstaculizar el trabajo.

1

Convivió sólo con ciertas personas y no se
metió en problemas.

2

Convivió cordialmente con personas de distintas
áreas o departamentos.

3

Contribuyó a que el ambiente en su área de
trabajo fuera agradable.

4

Participó en actividades para mejorar el ambiente en
diversas áreas.

5

Desempeñó un papel
fundamental para la solución de conflictos
interpersonales.

Encierre en un círculo la calificación que
corresponda a cada uno de los aspectos
señalados.

B. Creatividad

El empleado propuso la solución de algún
problema importante:

2

4

6

8

10

 El empleado diseñó una nueva forma
para hacer alguna actividad:

2

4

6

8

10

Total: ____

C. Mejoramiento continuo de las
actitudes

Compromiso y responsabilidad:

1

2

3

4

5

Actitud hacia el trabajo:

1

2

3

4

5

Comunicación:

1

2

3

4

5

Relaciones interpersonales:

1

2

3

4

5

 Total: ____

 CONCENTRADO GLOBAL

Calificación en Productividad

Calificación en Creatividad

Calificación en Mejoramiento Continuo de las
Actitudes

GRAN TOTAL

Firma del empleado

Firma del jefe

Nota: Tanto el jefe como el
colaborador deberán conservar copia de este
documento.

2. CASO DE APLICACIÓN. TEMA NO.
   7.

Un sistema adecuado de evaluación del
desempeño para supervisores y gerentes debe basarse en
los principios básicos de la administración por objetivos. De acuerdo
a las tendencias modernas en las evaluaciones, éstas
deben de contar con:

a. Indicadores sistemáticos. Derivados de la
planeación estratégica que permita medir el
qué, cómo y cuándo. Ligados a los
principales procesos de la empresa y centrados en los clientes
internos y externos.

b. Los indicadores se seleccionan adecuadamente para
cada criterio específico. Tienden a ser escogidos en
conjunto para evitar distorsiones. Entre estos indicadores se
cuentan: Indicadores
financieros, indicadores ligados al cliente interno
y externo, indicadores internos, indicadores de innovación.

c. Se basan además en otros indicadores basados
en índices objetivos de referencia que ayudan en los
procesos, tales como: Indicadores de desempeño global
(de toda la empresa), indicadores de desempeño grupal
(del equipo), indicadores de desempeño individual (de la
persona).

d. Debe entenderse como un elemento integrador de las
prácticas de administración de personal. DE
ésta manera debe señalar si las personas
están bien integradas en sus cargos y tareas, el nivel
de desempeño y los resultados alcanzados, las fortalezas
y debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y
las que deben corregirse.

e. La evaluación del desempeño debe
incluir aspectos como: competencia
personal, competencia tecnológica, competencia social.
Bases éstas que constituyen un poderoso instrumento de
retroalimentación.

f. Debe hacer énfasis en los resultados, las
metas y los objetivos alcanzados.

g. Debe permitir que el equipo evalúe al
superior, en el sentido de cómo éste proporciona
los medios para que el equipo alcance los objetivos y de
cómo puede el gerente o supervisor mejorar la eficacia del
equipo y sus resultados.

A continuación presento el diseño de un
formulario sencillo para evaluación de supervisores o
gerentes

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

Criterios de evaluación

Optimo

Sobre el promedio

Promedio

Bajo el promedio

Nulo

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Haga una breve descripción, de acuerdo con los
criterios anteriores, en el espacio destinado al frente de cada
factor evaluado.

FACTOR DE
EVALUACIÓN

DESCRIPCIÓN

GRADO

1. Formación en relación con el
cargo

2. Disposición a la
colaboración

3. Iniciativa

4. Capacidad para dar instrucciones

5. Disciplina

6. Capacidad para tomar decisiones

7. Liderazgo

8. Cooperación

9. Creatividad

10. Capacidad para poner en práctica ideas
propias o ajenas

11. Calidad del trabajo

12. Cumplimiento de objetivos y metas

13. Capacidad para delegar funciones

14. Capacidad para ejercer autoridad con
criterio

15. Relaciones públicas

16. Relaciones con el personal

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

FORTALEZAS

DEBILIDADES

POTENCIALIDADES

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

NUMERO DEL FACTOR

QUE PUEDE HACER EL FUNCIONARIO PARA
LOGRAR EL DESARROLLO

QUE PUEDE HACER EL SUPERIOR INMEDIATO PARA AYUDAR AL
FUNCIONARIO A LOGRAR EL DESARROLLO

EMPRESA XYZ

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Nombre_________________________________________ Fecha
___________

Cargo__________________________________________
Sección __________

OBJETIVOS – RESULTADOS ALCANZADOS-
PLAN DE
ACCION

MODULO No. 1 
Diego Antonio Vivas Jiménez
DESARROLLO DE CUESTIONARIOS DE COMPRENSIÓN Y CASOS DE
APLICACIÓN
POSGRADO DE ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL A DISTANCIA
Profesor: Néstor Vargas Castro
ESCUELA DE
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS-
EAN
Santafé de Bogotá, Abril 10 de 2000

Autor: