TEMA 3. ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION, RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS.
- Describir el proceso de
planeación de recursos
humanos.
La planeación de recursos
humanos es el proceso que
busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con
que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la
organización.
Para alcanzar plenamente su objetivo de
planeación estratégica de recursos humanos debe
considerar los siguientes factores:
- Determinar los factores del medio
ambiente, es decir, la definición del entorno macro
envolvente de la organización tomando en cuenta las
características de la actividad
económica o rama a la cual pertenece la empresa, las
acciones de
gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en
el mercado de
los competidores. - Identificar la misión y
los objetivos
institucionales. - Conocer con precisión la estructura y
las funciones de
la
organización. - Comprender exactamente los programas y los
proyectos
prioritarios o sustantivos y de apoyo. - Establecer políticas, procedimientos
y programas en
materia de
administración de recursos
humanos. - Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre
otros: - Información extrainstitucional: Estatus
socioeconómico, nivel cultural y problemática
familiar. - Información intrainstitucional: En
términos de inventario de recursos humanos, incluyendo
habilidades, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, desarrollo, sueldos y
salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
- Información extrainstitucional: Estatus
- Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos
futuros.
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un
problema coyuntural donde la empresa
deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o
que corresponda a situaciones de fusiones o
alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de
cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de
planificación de los recursos humanos
deben estar acordes con la expectativa que en el corto y
mediano plazo tenga la empresa
respecto al escenario que deba enfrentar después de la
acción tomada para recuperar lo invertido, y /o
reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una
política que permita no caer en la
situación contraria de escacés de personal
debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podrá
desde licenciar temporalmente algún personal, decretar
vacaciones colectivas, propiciar rotación de turnos
para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de
disminución de jornadas laborales, hasta la
decisión de los despidos masivos, según la
situación del mercado
laboral
circundante.- Acciones que puede emprender una compañía
si tiene un excedente de trabajadores. - Métodos utilizados para proyectar las necesidades
de recursos humanos.
a. Técnicas
de pronóstico basadas en la experiencia
Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los
conocimientos y amplia visión de los factores y
necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los
gerentes de línea, ya que ellos están
directamente relacionados con las decisiones acerca de los
empleos necesarios.
Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la
empresa durante el pasado(tendencia histórica como
predictora de requerimientos futuros.)Dos métodos sencillos son la
extrapolación y la indexación, los cuales son
basados en técnicas de estadística donde se consideran las
variables:
Una dependiente y otras independientes que guardan
correlación entre sí.Estos métodos deben aplicarse asociados a los
planes comerciales de la empresa, ajustando la
proyección por la influencia de factores especiales, y
convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras
de 2 a 5 años por anticipado.Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base
cero (Presupuesto base cero) que parte del análisis del nivel actual de la
organización de empleo
para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base
hacia arriba, que parte del análisis de las unidades
organizacionales más bajas para prever los
requerimientos en materia de empleo.- Pronósticos basados en las tendencias
Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede
revelar las autorizaciones financieras para contratar
más personal o reducirlo en algunas áreas.
Estos datos, unidos
a un análisis de tendencias en la fuerza de
trabajo, pueden proporcionar cálculos de necesidades a
corto plazo. - Análisis de presupuestos y planeación
Se emplea cuando surgen operaciones
nuevas en una empresa.
Para ello, se toma como base la comparación con los
requerimientos efectuados por otras empresas que
manejan procesos
similares. - Análisis de nuevas operaciones
- Los modelos de
computadoras
Comprenden formulas metódicas que involucran la
extrapolación, la indexación, los resultados de
sondeos y encuestas y
los cambios en la fuerza
laboral. Los
cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de predicción.
- Distinguir entre un inventario de
gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales
de cada uno.
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos
potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre
la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden
ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este
inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de
promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se
compone de:
- Información general del cargo que ocupa el
empleado. - Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.
- Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).
- Actualización de información y revisiones
autorizadas.
Para los casos de inventarios
para cargos gerenciales, se añadirá como:
responsabilidad del puesto, números de
empleados a cargo, presupuesto
total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados
que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores
gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes,
constituye por lo tanto, una fuente vital de información
para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a
desempeño, calidad de
trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y
detalles que escapan al listado o formato de promociones que
desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama
de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro
general de reemplazos potenciales
5. Definir y describir el propósito de la
reducción de tamaño de una organización.
En el periodo después de la segunda
guerra mundial entre 1945 y 1980, y especialmente en los
años 60, la tendencia general de las grandes empresas fue a
crecer tanto en sus negocios
originales como diversificándose a otros nuevos. Sin
embargo, en la actualidad la tendencia parece ser más
bien a la inversa: muchas de esas empresas están ahora
inmersas en una ola masiva de desinversiones a través de
las cuales reducen su grado de diversificación e
integración vertical para concentrarse en
sus negocios
centrales (refocusing. Paralelamente, el incremento de
la presión
competitiva ha abocado a un gran número de empresas a
tomar la decisión de reducir su tamaño mediante
el cierre de plantas y el
recorte de personal para tratar de convertirse en más
flexibles y eficientes (downsizing).
Los rápidos e intensos cambios sociales y
tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de
reestructuración o de reducción del tamaño
de la empresa (downsizing) se conviertan en un
fenómeno empresarial cada vez más importante y en
un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental
como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan
las recomendaciones y consignas de los gurús al uso
preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa
más reducida, más flexible y ligera, con menos
gastos
generales, menos burocracia y
decisiones más rápidas, más especializada
en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se
concibe como un conjunto único y organizado de recursos.
Esta colección de recursos no permanece invariable a lo
largo del tiempo, si no
que, por el contrario, está en continuo cambio. Por
una parte, en el normal operar de ésta empresa,
paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo
del exterior nuevos recursos materiales,
intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento
interno empresarial se explica por el cumplimiento
simultáneo de tres requisitos:
-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a
los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma
escala),
-éstos siguen siendo útiles en el negocio
actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos
en ellos, y
-existen costes de transacción que imponen
restricciones a la venta de
esos recursos sobrantes en el mercado.
Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas
configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios
para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa
deba estar continuamente planteándose dónde, en
qué negocios, pueden ser más útiles los
recursos sobrantes que genera y dónde y cómo
obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los
que carece.
Pero, por otra parte, la colección de recursos
también sufre alteraciones como consecuencia de otras
decisiones de dirección contraria a las de crecimiento.
Los imperativos del entorno también llevan en muchos
casos, dentro de esa continua reconfiguración de las
competencias
centrales para asegurar la supervivencia futura, a un
redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de
disminución selectiva del conjunto de recursos de los
que dispone la empresa. Estas serían las estrategias
corporativas de reestructuración o downsizing.
Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos
estudiadas y analizadas por la Dirección
Estratégica pero que están atrayendo en la
actualidad un interés
creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden
incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones
tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas
(cierre de plantas,
recorte de personal, desinversiones…), sus efectos sobre el
volumen y
alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma
importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de
reducción selectiva de recursos:
-Políticas de recorte de gastos o
retrenchment: se da una reducción de recursos pero
manteniéndose o incluso fortaleciéndose la
posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan
cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se
mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se
incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización
de las operaciones,
variaciones en las relaciones con proveedores
y cambios organizativos en el número de niveles
jerárquicos. El objetivo es
una mejora de la productividad
mediante procesos de
reingeniería y cierre y
eliminación de equipos y puestos de trabajo
redundantes.
-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido
recorte de recursos humanos y físicos para mantener o
incluso reducir el output de la empresa y así mantener
la oferta en
línea con la demanda. En
la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la
escala de
actividad y no al número de negocios en los que
participa, se clasificarían en este apartado, si no es
así en el siguiente.
-Racionalización de la cartera de negocios o
downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de
recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas
por la empresa. Se da una reducción del grado de
diversificación o de integración vertical, lo que puede
traducirse en una disminución también del output
total.
Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como
medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los
procesos de reestructuración siempre tienen un
resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y
la disponibilidad de los recursos
humanos.
Los pronósticos de requerimientos traducen las causas
de la demanda de
recursos humanos a cálculos específicos a corto y
a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo,
para que inicialmente presenten un nivel bajo de
precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor
las causas de la demanda y las técnicas de
predicción, los cálculos se hacen más
precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son
cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los
planes son más específicos y pueden asumir la
forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos
permiten afrontar las necesidades más inmediatas e
indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para
mantener la imagen del
departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Los cálculos de las necesidades futuras de recursos
humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden
llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos
con personal externo. Es decir, que esta información
determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para
ello, las empresas desarrollan los listados de promociones
potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de
los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis
para la evaluación del potencial con que cuenta
la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo
potencial, los cuales constituyen una representación
visual de las posibilidades específicas de
sustitución dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber
disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas,
por no contar con la(s) persona(s)
adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico
(puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a
fuentes
externas de recursos humanos).
7. Propósito de un sistema de
información de recursos humanos. Pasos básicos
a tomar
en cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado que la administración de recursos humanos es una
responsabilidad de línea y
una función
de staff, esta área debe proporcionar, a todos los
organismos de línea, información pertinente
acerca del personal de cada uno de los organismos para que los
respectivos gerentes administren a sus subordinados.
Un sistema de
información obtiene, procesa y transforma los datos en
información de manera esquematizada y ordenada, para que
sirvan de ayuda en el proceso de toma de
decisiones. El punto de partida de un sistema de
información de recursos humanos es la base de datos.
El objetivo final de un sistema de
información es suministrar a las jefaturas
información acerca del personal.
El montaje de un sistema de información de recursos
humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de
sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de
información.
PROVENIENTES RECOLECCION-PROCESAMIENTO SISTEMA
DEL AMBIENTE
UTILIZACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Retroalimentación
Figura 1. Sistema de información de recursos
humanos.
Figura 2. Datos procesados e incorporados al sistema de
información de recursos humanos.
Un sistema de información de recursos humanos
utiliza como fuentes de
datos elementos suministrados por:
- Base de datos de recursos humanos
- Reclutamiento y selección de
personal - Entrenamiento y desarrollo
de personal - Evaluación del desempeño
- Administración de salarios
- Registro y control de
personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina,
etc. - Estadísticas de personal
- Higiene y seguridad
- Jefaturas respectivas, etc.
8. Componentes básicos del
reclutamiento.
El reclutamiento implica un proceso que varía
según la organización. Consiste en un conjunto de
técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para
lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el
proceso de selección. Además, consiste en
realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en
las fuentes capaces de proveer a la empresa el número
suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa
constituida por una secuencia de tres fases:
- Investigación interna sobre las
necesidades - Investigación externa del mercado
- Métodos de reclutamiento por
aplicar
En otras palabras, en éstas fases se
distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el
mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las
técnicas de reclutamiento. Así, un esquema
general de un proceso de reclutamiento
implicaría:
- Planeación de los recursos Humanos
- Recepción de las solicitudes
específicas de personal - Identificar las vacantes requeridas
- Obtener información del análisis del
puesto - Confrontar las indicaciones de la
gerencia - Verificar los requerimientos del puesto
- Aplicar el método
adecuado de reclutamiento - Obtener los candidatos óptimos para el proceso
de selección
9. Acciones que
deben realizarse antes de iniciar las actividades de
reclutamiento.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede
deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de
iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se
deben basar en las circunstancias que rodean el entorno:
Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las
políticas de la empresa, los planes de recursos humanos,
las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del
puesto. Las prácticas van desde los ascensos o
traslados, pagos de horas extras, subcontratación
externa de actividades(outsourcing),
empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar
un esquema de un proceso de reclutamiento información
referente a: Indicadores
económicos, prácticas de reclutamiento de otras
empresas, presupuestos de ventas,
metas previstas; políticas de promoción interna de la empresa,
políticas salariales, etc.
10. Hacer una lista de los diversos factores externos e
internos que pueden
afectar el reclutamiento y
analícelos.
Los sistemas de
provisión se hallan relacionados con el suministro de
personas a la empresa. Toda organización opera junto con
otras organizaciones
en el ambiente,
del cual recibe informaciones y datos para la toma de
decisiones. El mercado laboral o mercado de empleo
está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo
hechas por las organizaciones
en determinado lugar o época. En esencia, lo definen las
organizaciones y sus oportunidades de empleo. En todo esto,
existen factores de carácter
interno y externo que afectan el proceso de reclutamiento en
las empresas.
a. Factores Internos
Las necesidades de personal son una variable
dependiente de la demanda estimada del producto o
del servicio. La
relación entre las dos variables-
número de personas y demanda del producto o
servicio-
está influida por variaciones en la productividad,
la tecnología, la disponibilidad de recursos
financieros internos o externos y la disponibilidad de personas
en la organización. En ocasiones, las políticas
que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las
actividades de reclutamiento. Las políticas de las
compañías que afectan el proceso generalmente
son:
POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan
opción preferencial a los empleados actuales para llegar
a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un
inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y
permite un buen clima laboral.
Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con
ideas y perspectivas nuevas.
POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las
políticas salariales son en ocasiones determinantes para
efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que
permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o
por el contrario limitar opciones.
POLÍTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE
CONTRATACION. Las empresas definen contratos a
termino fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc.
Además, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir
a empleos temporales.
POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL.
Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de
cada país, referentes a la vinculación de
personal extranjero.
PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA
COMPAÑÍA. Las políticas de reclutamiento
deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las
previstas por la compañía.
PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE
RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.
REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo
que realmente requiere cada cargo? ¿Qué
expectativas pueden tener los futuros candidatos?
¿Cuáles son las responsabilidades de puesto que
se intenta llenar?
AMBIENTE LABORAL O CLIMA
ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que
vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar,
con incentivos y
ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes
son los programas de capacitación, servicios
generales al personal, etc.
- Factores externos
Las condiciones externas influyen en gran medida en el
reclutamiento. Los cambios en la oferta y la
demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de
trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo.
El mercado laboral o el mercado de empleo está
conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las
empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus
oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse
por sectores de actividades o por categorías, o por
tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos
segmentos tiene sus características propias.
Como factores externos se pueden considerar las
tendencias del mercado laboral del mundo:
b.1. Gran reducción del empleo
industrial:
– Mayor producción industrial con menos
personas
– Oferta de empleo en expansión en el sector de
servicios
– Migración
del empleo industrial hacia el empleo terciario
b.2. Satisfacción general del
empleo
– El trabajo
industrial es cada vez más intelectual y menos
muscular
– Advenimiento de la tecnología informática a la industria
– Mayor automatización de los procesos
industriales
b.3. El
conocimiento como recurso más
importante
– El capital
financiero es importante, pero es mucho más importante
el conocimiento
de cómo invertirlo y hacerlo rentable.
– El
conocimiento es novedad, innovación, creatividad
y la piedra angular del cambio.
b.4. Tendencia creciente a la
globalización
– Globalización de la economía y
creación de la aldea global
– Globalización del mercado laboral: cada
vez más mundial y cada vez menos regional y
local.
Para cerciorarse de qué comprende las actuales
circunstancias específicas en un grupo o
mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento
debe tener en cuanta:
– Indicadores
económicos, tales como: Tasa de desempleo en el
área, condiciones del sector al cual pertenece la
empresa, abundancia o escacés en la oferta de personal,
legislación laboral vigente.
– Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para
conocer las estrategias básicas que emplea la competencia.
– Ventas actuales de la compañía y del
sector. Metas fijadas y proyectos de
expansión.
11. ¿Qué significa el término
reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento
vertical) o traslados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
– Transferencia de personal
– Ascensos de personal
– Transferencia con ascenso de personal
– Programas de desarrollo de personal
– Planes de "profesionalización" (carreras) de
personal
Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno son:
– Es más económico para la empresa, pues
evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de
recepción de candidatos, costos de admisión,
costos de integración del nuevo empleado,
etc.
– Es más rápido, evita las frecuentes
demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
día en que se publicará el anuncio de prensa, la
espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su
actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.
– Presenta mayor índice de validez y seguridad,
puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó
durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental – en la mayor
parte de las veces-, integración ni inducción en la organización, o
información amplia al respecto. El margen de error se
reduce bastante, gracias al volumen de
información que, por lo general, reúne la empresa
acerca de sus empleados.
– Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues
éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la
organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la
empresa desarrolla una política coherente
de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de
autoperfeccionamiento y auto evaluación constantes,
orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento
y a crearlas.
– Aprovecha las inversiones
de la empresa en entrenamiento
de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa
cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos.
– Desarrolla un sano espíritu de competencia
entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se
ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
Desventajas del reclutamiento
interno
El reclutamiento interno presenta algunas
desventajas:
– Exige que los empleados nuevos tengan potencial de
desarrollo para ascender –por lo menos a ciertos niveles
por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar
allí. Si la organización no ofrece oportunidades
de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar
a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina
empatía, desinterés o el retiro de la
organización para buscar oportunidades fuera de
ella.
– Puede generar conflicto de
intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organización, tiende a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no
logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no
obtienen ningún ascenso en la organización o que
no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a
personal de potencial limitado en los cargos subalternos para
evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño
y las aspiraciones de los subordinados que podrían
sobrepasarlos en el futuro.
– Cuando se administra de manera incorrecta, puede
presentarse la situación que Lawrence Peter denomina
"Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente
a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su
desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un
empleado demuestra competencia en algún cargo, la
organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en
que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
– Cuando se efectúa continuamente, puede llevar
a los empleados a limitar la política y las directrices
de la organización, ya que éstos, al convivir
sólo con los problemas y
las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad
y la actitud de
innovación. De este modo, las personas
pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de
la cultura
organizacional.
– No puede hacerse en términos globales dentro
de la organización. La idea de que cuando el presidente
se retira, la organización puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho
tiempo. En
este caso, se presenta una gran descapitalización del
patrimonio
humano: la organización pierde un presidente y adquiere
un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio
humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse
cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los
candidatos externos.
12. Enunciar los métodos que se utilizan en el
reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados
actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan
absorber las funciones que
se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e
informaciones relacionados con los otros subsistemas del
proceso de gestión del recurso humano, a
saber:
- Resultados obtenidos por el candidato interno en las
pruebas de
selección a los que se sometió para su ingreso en
la empresa. - Resultados de las evaluaciones de desempeño
del candidato interno. - Resultados de los programas de entrenamiento y
de perfeccionamiento en que participó el candidato
interno. - Análisis y descripción del cargo que ocupa el
candidato interno en la actualidad y del cargo que está
considerándose, con el propósito de evaluar la
diferencia entre los dos y los demás requisitos
necesarios. - Planes de carrera o planeación de los
movimientos de personal para conocer la trayectoria más
adecuada del ocupante del cargo considerado. - Condiciones de ascenso del candidato interno y de
reemplazo.
En el desarrollo de puntos anteriores, ya
habíamos hablado de los métodos que permiten
mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas
incluyen, la verificación del inventario de gerentes y
de habilidades, es decir, la información que suministran
los gerentes acerca de los individuos que puede identificar
como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de
mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la
información que genera la empresa sobre la
disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser
movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales
y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es
efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de
participación.
13. Analizar las razones para un programa de
reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no
pertenecen a la organización. Cuando se presenta una
vacante, la organización intenta llenarla con personal
de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por
las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.
Una organización puede optar por un programa de
reclutamiento externo por las razones siguientes:
– Trae "sangre nueva" y
nuevas experiencias a la organización. La entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas
internos de la organización y, casi siempre, una
revisión de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la
organización como sistema se actualiza con respecto al
ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en
otras empresas.
– Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización, sobre todo cuando la política es
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
– Aprovecha la inversión en capacitación y
desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los
propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer estas inversiones
de ahí en adelante, sino que usufructúa de
inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los
demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren
afuera y pagar salarios
más elevados para evitar gastos adicionales de
capacitación y desarrollo, y obtener resultados de
desempeño a corto plazo.
14. Distinguir entre los factores y los métodos
del reclutamiento externo. Identificar
varias fuentes y métodos del mismo.
Las técnicas de reclutamiento son los
métodos utilizados por la organización para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con
las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se
denominan también vehículos de reclutamiento, ya
que en lo fundamental son medios de
comunicación.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar
las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque
indirecto.
Las principales técnicas de reclutamiento
externo son:
14.1. Consulta de los archivos de
candidatos
Los candidatos que se presentan de manera
espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos
anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo
debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El
sistema de archivo puede
hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo
de la tipología de los cargos existentes.
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente
inscribir los candidatos por orden alfabético,
considerando el sexo, la
edad y otras características importantes. Lo fundamental
es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan espontáneamente, en
cualquier época, aunque por el momento no tenga
vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e
ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un
conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
Además la organización debe estimular la llegada
espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es
posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no
perder el atractivo ni el interés.
Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento
de menor costo y que,
cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
14.2. Candidatos presentados por empleados de la
empresa
También es un sistema de reclutamiento de bajo
costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La
organización que estimula a sus empleados a presentar o
recomendar candidatos está utilizando uno de los
vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya
que llega al candidato a través del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la
organización y ante el candidato presentado.
Además, según la manera de desarrollar el
proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la
admisión del candidato. Esta presentación de
candidatos de los empleados refuerza la organización
informal y crea condiciones de colaboración con la
organización formal.
14.3. Carteles o anuncios en la portería de
la empresa
Es también un sistema de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como
localización de la empresa, proximidad a lugares donde
haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualización fácil de los
carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el
vehículo es estático; el candidato debe ir hasta
aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema
utilizado para cargos de los niveles inferiores.
14.4. Contactos con sindicatos y
asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas
presentados, tiene la ventaja de involucrar otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se
eleven los costos. Sirven más para estrategia de
apoyo, que como estrategia
principal.
14.5. Contactos con universidades y escuelas,
entidades estatales, directorios académicos, centros de
integración empresa-escuela,
para divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas
empresas desarrollan este sistema de manera continua como
publicidad
institucional para intensificar la presentación de
candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.
14.6. Conferencias y charlas en universidades y
escuelas
Estos métodos encaminados a promover la empresa
y a crear una actitud favorable describiendo la
organización, sus objetivos, su estructura y
las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los
recursos audiovisuales (películas, dispositivas,
etc.
14.7. Contactos con otras empresas que
actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar
cooperativas
u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de
empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por
separado.
14.8. Viajes de
reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos
humanos está ya bastante explorado, la empresa puede
apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En
consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento
efectúa viajes y se
instala en algún hotel para publicar anuncios en
la radio y la
prensa locales. Después de un periodo de prueba, los
candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde
está situada la empresa, con una serie de beneficios y
garantías.
14.9. Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las
técnicas de reclutamiento más eficaces para
atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo,
puesto que se dirige a un público general, cobijado por
el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de
selectividad que se pretende aplicar.
14.10. Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeñas, medianas y
grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de
personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto,
medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza
laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de
datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a través de agencia es uno de los
más costosos, aunque esté compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores
técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los
factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger
la técnica o el medio más indicado para el
reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la
limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la
urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo
de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la organización puede disponer de
candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
15. Explicar diferencia entre una empresa de
búsqueda de ejecutivos y una agencia de
empleos.
Las empresas dedicadas a la identificación del
personal de nivel ejecutivo contratan ciertos recursos humanos
específicos, a cambio de un pago (comisión)
cubierto por la compañía contratante. Algunas
compañías se especializan en buscar personal de
nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la
identificación de técnicos y científicos.
Estas compañías operan mediante búsquedas
activas entre los empleados de otras organizaciones.
Las agencias de empleo establecen un puente entre las
vacantes que sus clientes les
comunican periódicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad o
mediante ofertas espontáneas. Generalmente las agencias
de empleo efectúan todo el proceso de reclutamiento y
selección desde sus oficinas. No obstante, otras
agencias, reclutan el personal y lo transfieren a la empresa
solicitante para que ella se encargue del proceso de
selección.
16. ¿Cómo puede una compañía
mejorar sus esfuerzos de reclutamiento?.
El reclutamiento debe ser un proceso que funcione como
un sistema de información mediante el cual la
compañía divulgue y ofrezca al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llevar. Para que sea eficaz, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección. Además, debe
suministrar la selección de materia
prima básica (candidatos) para el funcionamiento de
la compañía. El reclutamiento, visto como un
proceso que involucre los datos sobre las necesidades presentes
y futuras de recursos humanos de la organización, debe
permitir la realización de actividades relacionadas con
la investigación e intervención en
las fuentes capaces de proveer a la organización el
número suficiente de personas para conseguir los
objetivos. Debe ser el fruto de una planeación rigurosa
constituida por una secuencia de tres fases: personas que la
empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede
ofrecerle y técnicas de reclutamiento por
aplicar.
Una compañía que planifique
estratégicamente sus recursos humanos, debe llevar a
cabo en el proceso de reclutamiento tres etapas: la
investigación interna sobre necesidades, la
investigación externa del mercado laboral y definir
claramente las técnicas de reclutamiento que ha de
utilizar. La planeación del reclutamiento debe cumplir
el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se
desarrollará.
17. ¿Cuáles son los pasos básicos
que se siguen normalmente en el proceso de
selección?.
El proceso de selección consiste en escoger
entre los candidatos reclutados los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.
La selección de
personal funciona como un proceso compuesto de varias
etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los
pasos básicos son:
Paso 1. Recepción preliminar de candidatos
(solicitudes)
Este paso implica que después de la
aplicación de una técnica escogida de
reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas
de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede
también recibir de parte de candidatos interesados
solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace
una preselección basada en los requerimientos del cargo
(descripción y análisis del cargo y la necesidad
puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista
de clasificación
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son
entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas. Esta entrevista
es rápida y superficial y sirve para separar los
candidatos que seguirán el proceso de
verificación de los que no satisfacen las condiciones
deseadas.
Paso 3. Aplicación de pruebas de
idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes
tipos:
– Pruebas de conocimiento
o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad
los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la
práctica o el ejercicio.
– Pruebas psicométricas: Son pruebas que se
aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a
las personas con miras a tomar la decisión de
admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
– Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos
rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carácter o
por el temperamento.
– Técnicas de simulación: Tratan de pasar del
tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del
método
exclusivamente verbal o de ejecución a la acción
social.
Paso 4. Entrevista de
selección
Después de validar las pruebas presentadas por
los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas.
Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el
candidato puede desempeñar el puesto, compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas
entrevistas
son guiadas por los ejecutivos implicados en el área
donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificación de datos y
referencias
Se pretende con la confirmación de referencias
personales y laborales conocer que tipo de persona es el
solicitante, que tan confiable es la información
suministrada por el solicitante, cual ha sido su
desempeño y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el
gerente de
área.
Como quiera que estas son las personas que tienen la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación
del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea
reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia
para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen médico
Paso 8. Descripción realista del
puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que
rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar,
para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar
a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus
funciones.
Paso 9. Decisión de
contratar.
18. Identificar y describir los diversos factores fuera
de control del
administrador
de
personal que pueden afectar el proceso de
selección.
En el desarrollo del proceso de selección, el
administrador de personal se ve expuesto a
diversos factores que están fuera de control.
En primera instancia, tenemos los factores ligados a
los 3 elementos básicos del proceso de
selección:
– La información que debe brindar el análisis de
puestos (que proporciona la descripción de tareas,
especificaciones humanas y los niveles de desempeño
requeridos.
– Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo
que permite conocer las vacantes futuras.
– Y los candidatos que son esenciales para disponer de
un grupo de personas entre los cuales escoger. Cualquier
incongruencia o mala información de los cargos
requeridos, o planes mal formulados pueden conducir a errores
en el desarrollo del proceso, y pueden ser elementos que
podrían conducir a errores o causar dificultades de
objetividad y logro de metas.
De otra parte, las limitaciones en materia de
candidatos, sean por impresión de la empresa para
generar base de datos,
o por razones propias del mercado laboral (baja oferta de
candidatos) limitado por el sector mismo de la empresa;
aspectos poblacionales, educativos, técnicas o de
competencia.
Otro factor puede ser el que se deriva de las
técnicas de selección empleadas. Resultan
incontrolables los aspectos subjetivos, de confiabilidad y
validez, de las entrevistas, desde que dependen del factor
humano llamado entrevistador, cuyo desarrollo generalmente no
se valida y está sujeta a apreciaciones muy personales
(prejuicios, discriminaciones, etc..)
En cuanto a las pruebas, el desafío radica en
lograr que los instrumentos empleados en el proceso presenten
características de validez y precisión. Es decir
que consigan medir lo que se pretende medir de los candidatos y
que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no
presenten desviaciones ni discrepancias notorias.
Fuera de control pueden aparecer los resultados de la
confirmación de datos y referencias, debido a que estos
son suministrados por amigos de los candidatos, y en el caso de
los laborales, pueden generarse situaciones negativas o
positivas propias del aspecto personal y apreciativo de quien
confirma.
Otro aspecto es el resultado de los exámenes
médicos, los cuales pueden alterar cualquier proceso de
selección, lo cual resulta incontrolable. Incluso,
aún después de vinculado. Un solicitante, pueden
haber aspectos físicos o de salud que no se hubiesen
detectado.
19. ¿Cuál es el índice de
selección si hay 15 solicitudes de donde escoger y
solo
existe una vacante? Interpretar el
significado.
Número de candidatos admitidos
Indice de Selección =
——————————————– X 100
Número de candidatos o solicitantes
1
IS = ——- = 0.067
15
En este caso la razón de 1: 0.067 ( ó
6.7%) señala un cargo de baja rotación de
selección. Entre más bajo es el índice
puede señalar que requiere de mayor eficiencia y
selectividad (muchos candidatos para una sola
vacante).
Este índice experimenta cambios por la
situación del mercado de oferta y
demanda de recursos humanos.
20. Si una compañía desea utilizar pruebas
de selección. ¿Cómo debe utilizar
para evitar prácticas
discriminatorias?
Primero que todo, sabemos que las pruebas de idoneidad
constituyen instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Por lo tanto,
para evitar prácticas discriminatorias, la
compañía debe saber elegir los tipos de pruebas a
aplicar, los cuales deben contar con las características
de validez. Precisión y confiabilidad. Cada tipo de
prueba postula un objetivo diferente (pruebas de conocimiento,
pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, pruebas
de desempeño). El Administrador de recursos humanos,
debe explorar a fondo las pruebas que se proponga utilizar, y
además, debe tener en cuanta que no siempre se puede
aplicar todas las pruebas deseables. Tampoco es necesario que
siempre se siga el mismo orden en su aplicación, o que
se apliquen a un candidato que no cumple con todos los
requisitos del puesto. Hay que tener en cuenta que el uso de
pruebas se limita a la medición de factores examinables y
comprobables, y que existen otros aspectos no mensurables que
resultan igualmente importantes.
La validez de una prueba significa que las
puntuaciones obtenidas deben mantener una relación
significativa con el desempeño de una función o
con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la
correlación entre los resultados y el desempeño,
más efectivas serán las pruebas como instrumento
de selección.
En esencia, las pruebas deben ser bien elegidas, de
acuerdo al cargo que se pretenda proveer, y ser aplicadas en
igualdad de
condiciones a todos los candidatos, para que consigan medir lo
que se pretende, y que sus aplicaciones repetidas sean
coherentes entre si y no presenten desviaciones ni
discrepancias notorias.
21. ¿Qué tipo de preguntas deben
formularse en un formato de solicitud de empleo?
Un formato de solicitud de empleo cumple la
función de suministrar información comparable de
los diferentes candidatos. Las preguntas básicas giran
alrededor de los siguientes elementos:
Nombre y apellidos completos
Fecha de nacimiento / edad
Domicilio (propio o arrendado) y
teléfonoEstado civil
Composición familiar (y personas a
cargo)Estado de salud
Información sobre aspectos
económicosNúmero de identificación
Número licencia de
conducciónNúmero de pasaporte
Afiliación en seguridad
social en salud
(entidad)Afiliación a fondo de pensiones y
cesantías (entidad)- Datos personales
Estudios primarios
Estudios secundarios
Estudios técnicos o comerciales
Estudios profesionales
Estudios de Posgrado
Otros estudios superiores
Seminarios, congresos, estudios
especialesEstudios actuales
- Formación académica
Empresa y empleo actual
Empleos anteriores
En estos eventos
se debe preguntar además:Dirección y teléfono
Fecha de ingreso
Sueldo inicial
Sueldo final
Últimos cargos desempeñados y tiempo
laboradoNombre y cargo del jefe inmediato
- Antecedentes laborales
- Referencias laborales y
personales - Información adicional
Pasatiempo
Pertenencia a instituciones
Distinciones
Disponibilidad para viajar, etc.
22. ¿Cuáles son las condiciones
básicas que se deben satisfacer para utilizar
las
pruebas en el proceso de filtro?. Describir cada
una.
En el punto 20 hablamos de cómo utilizar
pruebas para evitar prácticas discriminatorias. Sobre la
base de esos conceptos tenemos que las pruebas de
selección deben ser estandarizadas, o sea que al
aplicarlas, los procedimientos sean uniformes y los resultados
estén estadísticamente comparados con los de una
población más grande a la cual ya
se han aplicado. Deben ser objetivas, o sea que la
calificación dependa de normas
sólidas (no de quien las evalúa). Deben ser
confiables, o sea que al aplicarlas en forma sucesiva,
haya consistencia en los resultados. Y además deben ser
válidas es decir, que midan lo que deben
medir.
De otra parte las pruebas de selección, en su
proceso de construcción deben basarse en tres
enfoques para la validación:
Que tengan alta correlación entre las
calificaciones de las pruebas de selección y los
registros
de evaluación del desempeño
posterior.- Validez relacionada con el criterio
Que permitan desarrollar actividades que realmente
se realizan en el puesto de trabajo. - Validez de contenido
- Validez estructural
Que permita medir las habilidades y conocimientos que
realmente se requieren en el puesto.
23. Describir brevemente los objetivos de la entrevista
de empleo.
La entrevista es la técnica de selección
más utilizada por pequeñas, medianas y grandes
empresas. Aunque carece de bases científicas y es la
técnica de selección más subjetiva e
imprecisa, la
entrevista personal es el factor que más influye en
la decisión final respecto de la aceptación o
rechazo de un candidato al empleo.
La entrevista pretende responder a dos preguntas
generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado puesto?
La entrevista debe mirarse como un instrumento de
comparación, y el entrevistador necesita utilizarla
dentro de cierta precisión (presentación de
resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta
de lo que se pretende verificar), al igual que cuando se
utiliza a cualquier otro instrumento de medida confiable.
Obviamente, el margen de error (tolerancia o
varianza respecto de las medidas) es mucho mayor, dada la
intervención del elemento humano.
Las entrevistas permiten comunicación en dos
sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre
el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.
La entrevista supone un propósito dado:
no se hace por el mero gusto de conversar; implica en el
entrevistado una actitud de intensa observación, no sólo de las
palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc., del
entrevistado, para obtener mayor número posible de
elementos, aunque éstos deben ser más tarde
investigados a fondo y valorados.
Los objetivos básicos de la entrevista
son: a). Obtener información. b). Proporcionar
información. c). Influir sobre ciertos aspectos de la
conducta del
entrevistado. La información que busca fijarse en
aquellos casos en que nos interesa conocer opiniones,
interpretaciones, actitudes,
posición frente a un problema, y otra serie de factores
de índole subjetiva. También nos sirve para
preguntar muchos antecedentes personales, datos objetivos en
los que nos interesa el matiz especial de apreciación,
entusiasmo, o posición, etc.
De otra parte, se puede informar aspectos relacionados
con la empresa, su historia, estructura,
proyectos, objetivos, misión,
visión, etc., y también datos relacionados en el
cargo en cuestión y sus áreas de
influencia.
Finalmente, interactiva datos que permitan formarse
una idea del temperamento, carácter, personalidad,
modales, tendencias y en general, aspectos conductuales en
situaciones dadas de parte del entrevistado.
24. Definir:
No especifica ni las preguntas ni las respuestas
requeridas. Se conocen también como entrevistas no
dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales,
etc. Son totalmente libres, su desarrollo y
orientación dependen completamente del
entrevistador, quien inquiere sobre diferentes temas a
medida que se presentan, en forma de una plática
común.- Entrevista no estructurada
Es planeada y conducida por un entrevistador.
Antes de iniciar, él sabe cual es el tema de
ésta y, haciendo preguntas especificas, centra la
atención alrededor de temas respecto
a las cuales se desea información. Este enfoque
mejora la confiabilidad de la entrevista, pero limita la
exploración de las respuestas interesantes o poco
comunes. - Entrevista estructurada
En ella, varios solicitantes interactúan
con uno o más representantes de la
empresa. - Entrevista de grupo
Donde varios representantes de la empresa
interactúan con un candidato. - Entrevista de comité
- Entrevista de tensión
Cuando un cargo debe ser desempeñado en
condiciones de gran tensión, se desea saber como
reacciona el solicitante frente a ese elemento. En ésta
entrevista, se crea intencionalmente un ambiente de ansiedad.
Consta de una serie de preguntas tajantes hechas en
rápida sucesión y de manera poco
amistosa.
25. ¿Cuál es el propósito de la
verificación de referencias e investigación
de
antecedentes?
Proporciona elementos de juicio adicionales sobre el
solicitante, y se utiliza para verificar la precisión de
la información que el candidato suministró.
Permite obtener información adicional respecto a
qué tipo de persona es el solicitante, cual es la
opinión de las personas que han interactuado con
él, como ha sido su desenvolvimiento. No obstante que
las referencias anotadas por los candidatos en las solicitudes
de empleo, son suministradas por amigos y familiares, en cierta
forma, en ocasiones, es posible percibir algunos aspectos que
durante las entrevistas no se hayan podido indagar. Para que la
verificación de las referencias sea óptima, es
preferible ampliar investigación de antecedentes de
manera personal, acudiendo directamente a la fuente. Este
procedimiento
es costoso, pero efectivo, máximo cuando se trata de
selección de
personal para cargos de confianza y manejo.
26. ¿Cuáles son las razones para aplicar
un examen médico?
Las razones para que una empresa aplique
exámenes médicos a los candidatos van desde el
deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece
alguna enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de
empleados, hasta la prevención de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Además, deberá verificarse que el candidato no
tenga ningún impedimento que le permita desarrollar el
cargo, de acuerdo a los requisitos previstos para el ejercicio
del puesto, y así la empresa podrá protegerse
contra los riesgos
evitables asociados que reclamaciones presentadas por
individuos que padezcan alguna enfermedad o dolencia
profesional.
27. CASO DE APLICACIÓN. TEMA 3.
Las empresas definen sus métodos de reclutamiento de
acuerdo a los procesos que desarrolla, de tal manera que le
proporcionen de manera efectiva y ágil el recurso humano ,
sin afectar la estrategia principal. Un modelo de
planeación integrada, debe tener en cuenta los siguientes
factores:
- Volumen de la producción
- Cambios tecnológicos
- Condiciones de oferta y
demanda, y comportamiento de la clientela - Planeación de carreras en la
organización
Desde el punto de vista del flujo interno, la
planeación de personal debe considerar la
composición cambiante de la fuerza laboral de la
organización, haciendo un seguimiento o evaluando las
entradas y las salidas de personal y su movimiento en la
organización.
Es probable que ante las constantes presiones sindicales,
la empresa en principio deba acudir a las fuentes interna como
medios para
solucionar sus problemas de vacantes, sean estas por reemplazos,
retiros, traslados, ascensos o situaciones especiales del
mercado. En tal caso, tras lograr una comprensión global
de los intereses y objetivos de los dirigentes sindicales, el
departamento de personal buscará la manera de aplicar un
método cooperativo de consulta previa con el sindicato, con
el fin de lograr en forma conjunta solucionar el problema que a
la postre afecta por igual tanto a la empresa como a todos sus
componentes.
Siendo que la fuente interna ha de ser recurso de primera
instancia, la empresa debe desarrollar programas de
capacitación, los cuales constituyen otra manera de
alentar la cooperación.
Con los programas de entrenamiento y perfeccionamiento en
que deben participar todos los trabajadores sindicalizados o no,
el diseño
adecuado de un plan de carrera,
unas políticas definidas de sustituciones, la empresa
podrá definir con los representantes del sindicato los
movimientos claves al interior de la organización, de tal
manera que sea posible negociar la sustitución del
personal temporal requerido, por el diseño
de jornadas adicionales de trabajo o el establecimiento de
paquetes de horas extras, alternativas éstas debidamente
evaluadas desde los puntos de vista de: costos, beneficios,
seguridad y
cumplimiento.
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