Proyectos informáticos (página 2)

TIPOS
DE PROYECTO

Atendiendo al criterio de riesgo en la
ejecución y grados de libertad en la
implementación podemos distinguir entre varias clases de
proyectos:

· Proyectos de investigación
básica 

La investigación básica es la que se
realiza con total libertad hasta el punto que a veces no
existen objetivos
marcados. Su libertad es máxima y el riesgo de no
conseguir algún resultado es muy grande 

· Proyectos de investigación
aplicada 

Existen menos grados de libertad y se pueden marcar
algunos objetivos a conseguir, no obstante el riesgo sigue
siendo alto en este tipo de proyectos. Es en este tipo donde
empieza a aplicarse el concepto de
proyecto
definido anteriormente, ya que cada investigación ira
dirigida a un propósito determinado y se le asignaran
unos recursos,
aunque estos pueden ser cambiantes con el tiempo. 

· Proyectos de investigación y
desarrollo
(I+D) 

Estos ya son aplicaciones muy específicas que
han de dar lugar a la producción de prototipos y donde se
realiza un diseño previo, se proponen unos objetivos
y se realiza un estudio de viabilidad. 

· Proyectos correspondientes a la construcción de cualquier
elemento 

El grado de libertad de que se dispone en este tipo
de proyectos es todavía menor que en los anteriores,
ya que conocemos el coste, la cantidad y la naturaleza
de los recursos.

 Vemos que se puede considerar proyecto
según la definición que hemos considerado a los
tres últimos tipos pero no así al proyecto de
investigación básica.

 Por otra parte, es conocida la gran diferencia
existente entre los objetivos y finalidades de la empresa
publica y privada, por lo que, los proyectos pueden ser a su vez
públicos o privados.

 Esta diferenciación tiene unas
características distintas, aunque no lo suficientemente
grande como para hacer un estudio diferenciado de sus
metodologías de desarrollo.

 LAS MAYORES DIFERENCIAS SUELEN CENTRARSE EN DOS
ASPECTOS FUNDAMENTALES: 

• criterios de valor del
  promotor 

Una característica de los proyectos privados es
la búsqueda de un beneficio económico, con una
menor preocupación por los aspectos sociales y
ambientales. En cambio los
proyectos públicos pueden no buscar ese beneficio
económico-comercial o sustituirlo por otro de carácter social o
ambiental. 

• nivel de complejidad 

Normalmente los proyectos públicos, por tomar
en consideración un mayor numero de aspectos (sociales,
económicos, ambientales, etc.) entrañan un nivel
de complejidad mucho mayor. Estos proyectos son financiados con
fondos públicos y por lo tanto pueden estar justificados
con bajos índices de rentabilidad
económica.

EL SISTEMA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS

Con el objetivo de
llevar a buen fin la gestión
de proyectos, es necesario que la
organización cuente con ciertos elementos claves. El
conjunto de esos elementos constituye un sistema de
gestión de proyectos en el que cada elemento individual es
lo que denominaríamos un subsistema. Dado que todos los
sistemas se
componen de entradas, salidas y un proceso que
transforme las entradas en salidas, lo mismo puede decirse de
cada uno de los componentes de un sistema de gestión de
proyectos.

El sistema de gestión de proyectos consta de
siete componentes o subsistemas, que son los
siguientes:

• Sistema de planificación

 De todos los elementos del sistema de
gestión de proyectos, el sistema de planificación es posiblemente el más
importante, puesto que si se elabora un mal plan
probablemente será imposible realizar una correcta
ejecución del proyecto. Hay una cierta tendencia a adoptar
un planteamiento compulsivo, a actuar por actuar, con independencia
de si lo que se hace es o no es lo adecuado. A menudo la
preocupación por las tareas está tan arraigada que
parece existir la creencia de que si alguien no está
haciendo algo relacionado con alguna tarea está perdiendo
el tiempo. Se considera que la planificación no produce
resultados y es, por tanto, una pérdida de tiempo. Esta
consideración es completamente falsa, ya que una mala o
inexistente planificación inevitablemente conducirá
a una mala realización en el proyecto, lo cual
repercutirá enormemente tanto en la calidad como en
el plazo de terminación del proyecto, ocasionando grandes
perjuicios. Una buena planificación además de
repercutir enormemente en la buena realización del
proyecto, también facilita en gran medida las tareas que
se tengan que realizar con posterioridad.

• Sistema de información

 El sistema de
información es el sistema que se encarga de recopilar
los datos necesarios
para que el director del proyecto sepa si el proyecto lleva la
dirección prevista. Sin embargo, esa
información debe ser puntual, y uno de los
problemas que
tienen algunas organizaciones es
que los datos sobre el proyecto son recogidos, introducidos en un
ordenador central, procesados y distribuidos a intervalos tan
largos de tiempo que la información resulta inútil
a efectos de control.

• Sistema de control

 El control de un proyecto es una de las
responsabilidades de un director de proyectos. El sistema de
control debe utilizar los datos sobre la situación del
proyecto para determinar en cualquier etapa de dicho proyecto el
cómo está desarrollándose con respecto al
plan estipulado al inicio de su realización, e iniciar
acciones
correctoras si se produjera alguna discrepancia significativa que
pudiera conllevar el alejamiento de la consecución de los
objetivos del proyecto. Hay que señalar que un sistema
únicamente de seguimiento del proyecto no es un sistema de
control.

• Sistema de técnicas y
  metodologías

 En todo proyecto se hace uso de ciertas
técnicas y metodologías para realizarlo, siendo una
gran ayuda para la realización de un gran número de
tareas (e incluso automatizando muchas de ellas, consiguiendo por
lo tanto una reducción en el tiempo de duración de
algunas tareas así como una mejora en la calidad. Un
ejemplo de tecnologías aplicables al ámbito del
proyecto serían: el diseño asistido por ordenador,
programación en PERT y CPM, y
modelos de
cálculos de costes.

• Sistema de organización

 Con el fin de coordinar los esfuerzos de la gente,
se establece una organización, que debe definir sus límites en
cuanto a su autoridad,
obligaciones y
responsabilidad de los participantes. En el caso
de que los miembros de un proyecto no tengan autoridad, no se
sentirán responsables de sus acciones y será el
director del proyecto el que tenga que tomar todas las
decisiones. El resultado de esto es que el director de proyecto
cargará constantemente con todos los problemas y los
miembros del proyecto no tendrán conciencia de la
repercusión de sus actos en el desarrollo del
proyecto.

• Sistema cultural

 La cultura de una
organización es el efecto combinado de los valores,
creencias, actitudes,
tradiciones y comportamientos de los miembros de esa entidad.
Cuando un miembro del equipo de proyecto trasgrede las
expectativas culturales de miembros poderosos que formen parte
también de dicho equipo, suelen crear problemas. Si una
organización ha estado
practicando la dirección informal de proyectos, la
adopción de un sistema disciplinado exige
un cambio en la cultura de la organización. El cambio
principal es que los proyectos deben estar adecuadamente
planificados, y la respuesta inicial será con frecuencia
que eso conlleva demasiado tiempo e inmoviliza determinados
recursos.

Es importante señalar que el éxito
en la dirección de proyectos exige cooperación
entre todos los grupos
implicados, y proporciona herramientas
para establecer fechas de entrega realistas antes de llegar a
compromisos con los clientes.
También es relevante señalar que la introducción de la dirección formal
de proyectos despierta a menudo resistencia
porque la gente no ve ningún beneficio en ella, sino que
sólo se ven los costes que va a ¡¡implicar.
Para conseguir que se acepte la disciplina,
los miembros de la organización deben ver algún
beneficio para ellos, en lugar de una penalización. Por
desgracia, es el tiempo necesario para la planificación
del proyecto lo que se contempla como una penalización.
Hace falta tiempo y experiencia para comprobar que la
planificación evita muchos problemas y obstáculos
más adelante.

• Sistema humano

Uno de los aspectos más difíciles y
complicados en la dirección de proyectos es la vertiente
humana. Es completamente cierto que ninguna de las herramientas
de la gestión de proyectos tiene valor si no hay gente
dispuesta a utilizarlas. Por esta razón, los directores de
proyectos deben tener grandes aptitudes para las relaciones
humanas.

Entre ellas se incluyen la capacidad para proporcionar
liderazgo
adecuado a los miembros del equipo; capacidad para negociar los
recursos necesarios para el proyecto con los clientes, los
miembros del equipo y otros directivos; habilidades para crear un
equipo; habilidades de comunicación, y conocimientos sobre
cómo motivar a los miembros del equipo de proyecto cuando
es necesario. Un director va a necesitar menos habilidades
técnicas, mayores habilidades conceptuales (capacidad para
tener una perspectiva de conjunto) y mejores habilidades en
cuanto a relaciones humanas, conforme se va progresando en la
organización.

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos se puede definir como
la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a
satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una
organización mediante un proyecto. Para satisfacer estas
necesidades de los clientes, hay que equilibrar las demandas
entre: Alcance, plazos, coste y calidad

• Distintas necesidades y expectativas de las
  diferentes entidades involucradas en el proyecto.
• Necesidades identificadas y expectativas sin
  identificar.

 Ya desde las más tempranas épocas de
la historia de la
humanidad la dirección de proyectos tuvo una gran
importancia y repercusión. Desde la construcción de
las pirámides de Egipto y hasta
las del pueblo Maya tuvieron que utilizar la dirección de
proyectos para su realización. Los constructores de esas
notables estructuras
fueron los primeros directores de proyectos del mundo. No
contaban con la ayuda de ordenadores ni con herramientas de
programación como la PERT (Performance Evaluation and
Review Technique, técnica de evaluación
y revisión del rendimiento) o el CPM (Critical Path
Method, método del
camino crítico), y en ocasiones ni siquiera con papel para
dibujar planos. A pesar de ello, dirigieron proyectos de una
complejidad excepcional utilizando las herramientas más
sencillas.

Aunque la dirección de proyectos tiene una
antigüedad de al menos 4.500 años, hasta muy
recientemente no ha sido reconocido el papel del director de
proyectos como disciplina por derecho propio. Algunas
universidades están comenzando ahora a ofrecer cursos de
dirección de proyectos, en algún caso con rango de
doctorado.

Por otra parte, la llegada del software de
programación para ordenadores personales ha hecho aumentar
rápidamente el interés
por la dirección de proyectos.

En la actualidad hay proyectos de todo tipo, como por
ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la
elaboración de un plan de
marketing, la construcción de un gran edificio de
oficinas, etc…. Las posibilidades son casi infinitas, lo que
hace de la dirección de proyectos una disciplina casi
universal. Aún en el caso de actividades aparentemente
repetitivas (como por ejemplo la construcción de viviendas
utilizando una y otra vez los mismos diseños) hay variables que
harán único cada proyecto (en el ejemplo de la
construcción de viviendas podría ser el terreno
sobre el que se construye, las condiciones meteorológicas,
etc). Es la singularidad de cada proyecto lo que plantea demandas
especiales a los directores de proyecto y convierte a la vez a la
dirección de proyectos en una disciplina
estimulante.

Un gran problema que existe en la dirección de
proyectos es el no tener claros cuales son sus
características. La dirección de proyectos no es
simplemente programación; con la creciente
popularidad del software de programación para
ordenadores personales, muchas personas piensan que basta con
comprar software y aplicarlo para hacer una buena
dirección de proyectos. Luego descubren que realmente no
saben cómo aplicar ese software; esto es como empezar la
casa por el tejado, puesto que es muy difícil saber
qué software comprar si no se tiene una idea muy clara de
cómo dirigir proyectos y no se sabe exactamente lo que se
va a hacer con dicho software. Por ejemplo, dependiendo de si se
van a hacer asignaciones de recursos multiproyecto (en varios
proyectos a la vez) se va a necesitar uno de los paquetes
más potentes; por el contrario, para dirigir unos cuantos
proyectos menores se puede utilizar uno de los programas menos
potentes (y más baratos).

 Durante mucho tiempo ha sido costumbre decir que
la dirección de proyectos es la planificación,
programación y control de actividades del proyecto para
conseguir objetivos en cuanto a rendimiento, dinero y
tiempo en un trabajo con un
alcance determinado. Normalmente de esos tres objetivos,
sólo se pueden cumplir dos ya que el hecho de hacer
énfasis en dos de ellos cualesquiera, influirán
negativamente en el restante. Por tanto, es importante que el
director del proyecto dilucide qué dos de esos tres
objetivos (mayor rendimiento, un coste escaso y un tiempo de
realización bajo) son prioritarios sobre el que resta
dependiendo de las características de cada proyecto en
particular.

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
INFORMÁTICO

El primer concepto ha tener en cuenta al desarrollar un
proyecto es que este siempre tiene como objetivo un beneficio,
pero no necesariamente económico, si bien los demás
beneficios (de servicio, de
imagen, etc.)
suelen tener a largo plazo repercusiones económicas. El
proyecto informática debe ser entendido como una
decisión estratégica de la empresa, bien
como consecuencia de una necesidad de informatizar una
tarea o bien para mejorarla, por propia evolución o por cambios
estratégicos.

Al abordar un proyecto se deben considerar los recursos
necesarios, algunos de ellos son:

• Físicos

Sistema central

Periféricos

Comunicaciones

• Lógicos

     Estructuras de
almacenamiento

  Monitores de
comunicaciones

Lenguajes

Utilidades

Métodos de
desarrollo

Control de seguridad y
desarrollo

•   Humanos

    Selección

  Formación

  Incentivación

En función de
la disponibilidad de los distintos recursos se evalúa la
viabilidad del proyecto, es decir, la garantía de acabarlo
con éxito, así como el beneficio que reporta a la
empresa (Viable + Rentable = Proyecto iniciable).

Sin embargo la evaluación de la viabilidad es
compleja en un proyecto informático, ya que a menudo no es
posible estimar de forma correcta el coste (tiempo, trabajo,
recursos, etc.) que va a conllevar una parte del proyecto.
Existen unas metodologías para sistematizar todos estos
cálculos que se verán en temas siguientes, pero
siempre existe un grado de incertidumbre dentro de estas
estimaciones.

Sobre la rentabilidad inciden directamente el tiempo de
desarrollo y el tiempo de explotación, incluso si el
proyecto va dirigido a un cambio en la infraestructura de la
empresa, como un nuevo programa gestor
de contabilidad o
a mejora de las comunicaciones, conlleva un coste para la empresa,
aunque al departamento solicitante le salga gratis.

Por ello es practica recomendable dentro de grandes
empresas
facturar los trabajos a cada departamento, dentro de la empresa,
para que estén a cargo de su propio presupuesto, con
objeto de que se evalúen las necesidades con criterio
más restrictivo y racional y solo se soliciten trabajos
plenamente justificados.

AGENTES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO
INFORMÁTICO

La persona que
decide o patrocina el proyecto es generalmente alguien de cierto
nivel en la empresa, que lo encarga de forma directa o
indirectamente a través del departamento de
informática a una persona que será el responsable
del mimo hasta su finalización e
implantación.

Para desarrollar un proyecto hay que formar un equipo,
el equipo probablemente contara con especialistas de las
siguientes categorías:

• Analista funcional.
• Analista orgánico.
• Analista / programador.
• Programador.

EL JEFE DE PROYECTO:

En la relación anterior falta la figura encargada
de coordinar, dirigir, controlar y responsabilizarse en
último término de la ejecución del proyecto.
Esta es la figura del jefe o director de proyecto.

Esta persona debe tener una autoridad real, una
capacidad para tomar decisiones sobre la realización del
proyecto siempre respetando los objetivos del proyecto. La falta
de autoridad o el exceso de independencia de algunas áreas
informáticas son la causa de muchas dificultades en los
proyectos.

 La misión del
jefe de proyecto tiene dos vertientes, por un lado la
técnica, ha de concretar objetivos, adecuar el proyecto a
las posibilidades de la empresa, gestionar los recursos, cambiar
los métodos, etc., y por otro lado la de gestión de
recursos
humanos, materiales y
de relación con otros departamentos y con el usuario o
receptor del proyecto informático.

 En definitiva y como resumen las
funciones del
jefe de proyecto podrían resumiese como
tres: 

Planificar, que es la única forma de
asegurar la finalización del proyecto en el plazo
adecuado sin dejarlo en manos de la
improvisación. 

Coordinar, para que todas las acciones de los
implicados en el proyecto tanto propios (componentes del equipo
de proyecto) como externos (usuarios u otros departamentos o
empresas), sean eficaces y no den lugar a conflictos. 

Controlar, para asegurar que se cumple lo
planificado y se obtiene la calidad requerida.

 EL EQUIPO DE PROYECTO:

 El equipo estará formado por un conjunto de
técnicos en tareas informáticas, al mando directo
del jefe del proyecto. Eventualmente puede ser necesaria
también la intervención de personal ajeno al
equipo de proyecto para la realización de tareas
concretas

 El usuario, como conocedor de las funciones y
necesidades a cubrir por el proyecto, debe también ser
involucrado en el mismo.

 Debe contarse también desde el principio
con la participación del personal técnico de otros
departamentos, como sistemas, seguridad, control de
calidad o explotación, etc.

 Es especialmente importante que todos los
componentes del equipo técnico conozcan con la suficiente
antelación la planificación del proyecto, para que
dispongan de tiempo suficiente para cumplir los plazos

 Vista la función del jefe de proyecto, cabe
considerar la composición y funcionalidad del resto del
equipo. No vamos a tener en cuenta el numero de componentes, que
variara de un proyecto a otro, de hecho la funcionalidad de los
componentes tampoco es estricta y puede variar o incluso no ser
necesaria la participación de alguno de ellos.

LAS FUNCIONES PROPIAS DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO
SON LAS DE ANÁLISIS Y
PROGRAMACIÓN:

Análisis o Diseño: 

Funcional o externo

Orgánico o interno (también,
técnico)

Programación:

 Lógica del programa (estructura)

Codificación

Pruebas (unitarias y de conjunto)

 Estas funciones dan lugar a los puestos de
trabajo: Analista funcional, Analista orgánico y
Programador. Exista un puesto eslabón entre el de analista
y el programador, es el analista-programador. Este puesto surge
debido a la débil separación que existe entre los
puestos anteriores, especialmente en proyectos pequeños.
Por otra parte también es interesante que el programador
tenga algo de conocimiento
de análisis técnico, ya que al final
esto implica una disminución de los costes.

 Por lo general dentro de un proyecto el numero de
programadores puros es mucho mayor que el de analistas, sin
embargo esto tiende a cambiar, lo ideal seria que el
análisis y diseño pudiesen ser introducidos
directamente en programas que de manera automática
generasen el código,
eliminando la tediosa tarea de codificación y dejándole al
técnico tan solo la tarea de diseño funcional y
técnico. En la actualidad aun es necesaria una gran
cantidad de programadores que realicen estas tareas.

 Funciones del Analista
funcional:

 Es el encargado de la fase análisis del
proyecto, tiene una visión mas general del proyecto que
los demás componentes. Sus funciones son: 

• Estudio de la situación actual
• Estudio de los objetivos
• Estudio de viabilidad
• Estudio del impacto hardware /
  software

(Estos estudios han de realizarlos en
colaboración con el jefe de proyecto)

• Definición de los requisitos del
  proyecto
• Definición de circuitos
• Identificación de necesidades de
  información e intercambio Identificación de
  procesos
• Elaboración de la documentación funcional Diseño del
  modelo de
  entidades
• Diseño del flujo de datos
• Diseño lógico de ficheros y tablas
  Diseño de conversaciones

 (Las funciones de diseño se realizan en
colaboración con el analista orgánico)

Funciones del analista orgánico o
técnico:

Es el encargado de la parte de diseño del
proyecto. Sus funciones son: 

• Diseño técnico de transacciones y
  tareas en general.
• Descomposición y diseño de cadenas de
  explotación
• Diseño de procedimientos
  de recuperación y control
• Diseño físico de ficheros y
  tablas
• Diseño de prototipos y de pruebas de
  conjunto
• Evaluación y control de pruebas unitarias y de
  conjunto
• Puesta en producción de la
  aplicación
• Elaboración de documentación
  técnica
• Elaboración de cuadernos de carga

 Funciones del programador: 

• Estructuración lógica del
  programa
• Codificación
• Pruebas unitarias
• Colaboración en pruebas de
  conjunto

Clasificación de los sistemas de
información

También una buena manera de abordar la estructura
conceptual para los sistemas de
información, es desde los trabajos de Gorry y Scott
Morton. En el que relacionan el trabajo
fundamental de Herbert.A.Simon sobre la decisión
estructurada y no estructurada, con el planeamiento
estratégico, control gerencial y control operacional
de Anthony.

Simon divide la toma de
decisiones en tres fases: Inteligencia
Diseño y Elección; en una decisión
estructurada, las tres fases son totalmente inteligibles y
computables por el decisor humano; por lo cual esa
decisión es programable. En una decisión no
estructurada no hay pleno entendimiento de una o algunas de esas
fases.

Henry C. Lucas también toma a dichos trabajos,
para poder
diferenciar los distintos tipos de sistemas a fin de llegar a una
implementación exitosa, de sistemas de información
computarizados.

La siguiente tabla muestra la
estructura conceptual de Gorry y Scott Morton.:

Los recursos mas frecuentemente utilizados que
caracterizan a un sistema de información, son los
componentes de la Tecnología de la
Información ( TI ) como ser el uso de Hardware,
Software y Comunicaciones.

En cuanto a estos elementos de la Tecnología
de la Información, podemos considerar que ya han
llegado a un desarrollo más que suficiente para la
aplicación en una operación informática. Lo
que nos lleva a que la gestión de un hecho
informático como un proyecto integral, tanto sea en
su entorno de diseño, como en su planificación y
control, definen una nueva etapa; una mayoría de edad en
el tratamiento informático.

Es así que hoy dada la evolución en la
Tecnología de la Información, los proyectos de
aplicación típicamente administrativos,
desarrollados principalmente en pequeñas y medianas
empresas, y que desarrollan su planeamiento
informático basado en el uso de las microcomputadoras;
puedan ser administrados por un único
profesional

Es por todo esto que, los conceptos de Proyecto y de
Metodología de diseño que, hasta
hace poco tiempo, eran solamente aplicados a grandes
emprendimientos; hoy también deben ser aplicados a
medianos y pequeños emprendimientos.

Considerando entonces, la importancia que la
informática tiene en los planes estratégicos de
cualquier empresa moderna; no solamente se debe tener en cuenta
la evolución de los recursos de la tecnología de la
información, sino también las distintas
metodologías para el desarrollo de los sistemas de
información.

Así es que, el solo hecho de considerar a un
asunto informático como un proyecto al que se asocian
técnicas y procedimientos de diseño, supone un paso
importante.

1.2. INICIO DE UN PROYECTO
NFORMÁTICO

Ya vimos una clasificación (ver figura 1), que
nos permite clarificar el origen de un proyecto
informático, pero ¿cómo podremos determinar
la magnitud de un Proyecto informático?.

En un entorno informático estable, la
decisión de iniciar un proyecto viene dada por las
necesidades de: mantenimiento, modificación,
mejoramiento, reemplazo o capacidad; encuadrándose
así, el proyecto informático, dentro de una
categoría de complejidad mostrada en la figura
1.2:

El Mantenimiento
del programa; es una consecuencia de una omisión
realizada en la etapa del diseño del sistema e involucra
solucionar fallas menores del sistema, que obligará
a la realización de cambios en el programa; como
por ejemplo el descuido de no considerar que puedan ocurrir en el
sistema, ciertas condiciones extraordinarias; como sería
el caso de un aumento no previsto del 60 %, en la emisión
de órdenes de compra. Las fallas también pueden
provenir de otros factores, como ser en el caso de que existan
cambios en las expectativas de los usuarios.

La Modificación del programa; involucra
algo más que un simple cambio en el programa; involucra un
cambio estructural de una entidad Por ejemplo, un cambio en el
número de dígitos del código postal, o en el
código de zona telefónica. La diferencia con el
Mantenimiento es el grado de importancia

El Mejoramiento del sistema; es el agregado de
capacidades que no formaron parte del sistema de
información original; por ejemplo cuando en una
división se implementó un sistema de inventarios, este
sistema no incluía un modulo para calcular la futura
demanda de
bienes y
partes. La inclusión de este sofisticado módulo de
cálculo
es considerado un mejoramiento del sistema.

El Reemplazo del sistema; ocurre cuando los
sistemas de información se tornan físicamente,
tecnológicamente o competitivamente obsoletos. Como
es el caso de la utilización del láser, en
el reconocimiento óptico de caracteres para la lectura del
código de barras, remplazando a la entrada por teclado.

La Nueva Capacidad del sistema; son sistemas de
información para los cuales no es necesario el uso de la
automatización. Están dados por la
capacidad de poder modelizar la aplicabilidad de nuevos
sistemas. Un ejemplo de ello, es la aplicación de los
sistemas
expertos.

Categorías de los sistemas de
información

LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO
INFORMÁTICO

Un Proyecto Informático lo
componen un conjunto de tareas independientes cuyo objeto es la
realización de un software que automatice el sistema de
Información requerido por el usuario.

Un proyecto nace a partir del momento en que se formulan
sus necesidades. La persona que se vaya a encargar de su
dirección tiene el deber de estudiarlas con los usuarios
(clientes) y hacer el estudio de viabilidad en sus dos
principales vertientes:

*Técnica
* Económica

Se debe llevar a cabo una previsión para realizar
la determinada aplicación de software en una fecha
prevista y ponerlo en marcha con recursos limitados tales como
materiales, programas y personas que no posean necesariamente ni
el mismo lenguaje ni
los mismos objetivos laborales.

Las razones del fracaso de un proyecto
informático, aparte de las citadas en las archifamosas
leyes de
Murphy, son:

* Ausencia del estudio de viabilidad para ajustarse a
unas necesidades claramente explicitadas y comprendidas.
* Especificaciones vagas, incompletas o incluso cambiantes.
* Falta de utilización de herramientas adecuadas para
poder validar el comportamiento
del sistema en el futuro, donde es necesario disponer de una
buena herramienta de simulación.
* Mala estimación de costes.
* Reparto inadecuado de las tareas entre los miembros del
equipo.
* Ausencia o mal seguimiento que se llevan a cabo en momentos
inoportunos o que no se ajustan a la realidad.

 Ante este sombrío panorama no debemos
desanimarnos ya que se puede tener la falsa impresión de
que el más mínimo error nos va a llevar al fin
prematuro del proyecto.

Afortunadamente, esto es solo una impresión
(presuponer de antemano lo que va a ocurrir), pero existen
técnicas para llevarlo a buen puerto y es conveniente que
al realizarlo por primera vez éste sea supervisado por una
persona experta, que debe comprobar que se van cumpliendo todas y
cada una de las etapas.

A lo largo de mi vida profesional he dirigido un
número suficiente de proyectos para poder permitirme,
humildemente claro, el aconsejar los pasos a seguir, así
como las decisiones a tomar si algo sale mal.

Todo ello es muy subjetivo porque también hay que
contar con la preparación de la persona que lo vaya a
desarrollar, así como una serie de cualidades que no voy a
acometer en estos momentos, ya que no es el propósito que
se persigue con este artículo.

Más bien se trata de proveer de las
técnicas o conocimientos de base indispensables para
dirigir un proyecto informático (este término esta
utilizado para reducir el campo sobre el tema que se
toca).

Un proyecto consta de varias fases básicas, desde
que se lanza y formaliza la idea de automatización (se le
designa con el nombre de informatización) hasta su
implantación.

BIBLIOGRAFÍA

Fuentes Consultadas:

• 
  www.biblioteca.uade.edu.ar/…/biblioteca/bddoc/bdlibros/proyectoinformatico/libro/c1/c1.htm
• www.galeon.com/periodismo-digital/pagina_n.htm
• 
  es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
• 
  www.mef.gob.pe/dnpp/glosario.htm

Castro Gabriela

,

Tovar Ana, Ortega Lourdes,

Heredia Virgilio

CIUDAD BOLIVAR,
SEPTIEMBRE DEL 2006.