Manejo de las tecnologías de la información y la comunicación (página 2)
En cualquier organización existen distintos tipos de SI,
desde el punto de vista de la estructura
funcional, los SSI se forman alrededor de las funciones de la
empresa
(personal, producción, mercadotecnia
y otras) y cada una de estas funciones comprende actividades en
los tres niveles, de transacciones, tomas de decisiones
administrativas y estratégicas, aplicaciones para el
soporte de oficina y
departamentos y requerimientos únicos para decisiones
concretas.
Esta forma de SI para áreas funcionales, es
el modelo más extendido de evolución de los SI dentro de la empresa,
frente a los SI globales que son menos flexibles, y será
el diseño
de las relaciones y el trasvase de información de estos subsistemas de
actividades, los que configuren el SI de la empresa. Para ello se
debe estudiar el impacto que se produce entre los departamentos y
la
organización de forma conjunta, buscando crear los SI
más útiles que se adapten a los existentes en ese
momento dentro de la organización.
Las necesidades de información, pueden ser
agrupadas según las áreas de la empresa que
requieran información y sus aplicaciones
concretas.
Identificamos un primer nivel que afecta a toda
la empresa (nivel estratégico):
Son sistemas de
soporte gerencial (EIS) y sus principales usos son el de
planeación a largo plazo de las actividades
(ventas,
presupuestos,
mano de obra …) y resolución de problemas.
Dirigen las decisiones no estructuradas y
están diseñados para incorporar información
sobre cambios en el entorno, como nueva legislación, y
obtener información reducida de los otros sistemas (SSD;
MIS; TPS).
Un segundo nivel de necesidades (nivel
administrativo):
Son principalmente el MIS y el SSD, los primeros
proporcionan informes y sirven para la
planeación, control y
toma de
decisiones a nivel gerencial en las áreas
funcionales.
Los SSD sirve para tomar decisiones semiestructuradas
únicas o rápidamente cambiantes que no pueden
especificar sus necesidades con antelación tienen
capacidad de análisis y extraen
información del MIS y el TPS.
El tercer nivel, serían las aplicaciones
concretas de las funciones de la empresa.
En este nivel se encuentra el TPS
(correo electrónico, procesador de
textos…) sistemas que han sido creados para desarrollar los
programas de
la organización integrando funciones, para incrementar la
productividad
de los empleados
Además la evolución de las TI
provocó interconexiones entre empresas y
bases de
datos, facilitando diversa formas de integración y modificando las relaciones de
trabajo,
reduciendo el coste de las transacciones.
Una aportación positiva de las TI a los SI, es
como ayuda a la adopción
de decisiones, a través de los Sistemas de Apoyo a la
Decisión (SAD), por medio de programas técnicos que
nos ayudan a tomar decisiones, imitando la actuación de un
experto en la materia con
problemas de representación del conocimiento,
que suponen un avance en los usos de las TI para el
SI.
Vamos a distinguir estas herramientas
en:
Secuencias de proceso. Son
programas o procedimientos de
manipulación de datos bien
definidos y estables, ayudan a buscar soluciones en
las decisiones operativas y estructuradas, pues se pueden
automatizar de forma eficiente (TPS; MIS).
Intervalos de decisión. Se utiliza en decisiones
no estructuradas, son procesos de
toma de decisiones, que utilizan determinados datos, o elaboran
datos que no pueden automatizarse a través de un programa, por sus
características (esperanzas, previsiones y evoluciones de
las magnitudes) necesitando soluciones informáticas
distintas (DSS, EIS, sistemas
expertos…).
Los SAD tienen el propósito de proporcionar
a los gerentes la información necesaria en la toma de
decisiones, a través de un SI que convierta los datos
iniciales en información.
Los SAD ayudan a los gerentes a tomar decisiones
en todas las etapas:
- Identificación del
problema. - Selección de los
datos. - Evaluación de las alternativas de
acción.
Una vez conseguida estas tres premisas, la
información resultante es la que sirve de ayuda a
la gerencia, pero no reemplaza la toma de
decisiones.
Los SI permiten a la dirección :
- Recoger los datos y
almacenarlos. - Procesar los datos y construir
modelos de decisión. - Examinar los efectos de las diferentes
alternativas. - Transmitir la información
seleccionada.
DISEÑO DE UN SAD
Primero hay que desarrollar y definir los flujos
de donde proviene la información, que principalmente son
tres:
Información
externa.
Fluye del entorno de la organización y es
recibida como posibilidades por la dirección
(desgravaciones fiscales, reflejadas en los P.G. del
Estado) y también fluye hacia el entorno como
señales
a nuestros competidores y clientes
(precios)
Información
confidencial.
Incluye datos del entorno operativo de la
organización (consumidores, gobierno,
acreedores) y su uso sólo se reserva a las personas
implicadas.
Información
interna.
Son las comunicaciones operativas y
de relaciones hacia abajo, hacia arriba, horizontales y
diagonales, que debemos estructurar a través de un
esquema, para poder
transmitir la información a la persona adecuada
en el momento oportuno.
FUNCIONES DE UN SAD
Determinar las necesidades de
información. para ello se necesita responder a las
siguientes preguntas:
- ¿Qué tipo de decisiones se van
a tomar? - ¿Que tipo de información se
necesita? - ¿Qué información
posee? - ¿Cómo desea periodificar cada
tipo de información (mes, día, año
…)? - ¿Qué programas necesitamos para
procesar la información
Obtención de la información a
través de cinco pasos:
- Evaluación de la calidad
de la información disponible. - Codificar la
información. - Clasificar la información.
Según afecte a cada tipo de
decisión. - Diseminación de la información
al receptor adecuado. - Almacenamiento de la
información.
Utilización de la
información
Dependerá de las variables de
calidad,
codificación y disponibilidad de la
información para que sea recibida en el momento adecuado
por el receptor indicado.
Las principales vías que siguen las TI,
para la ayuda en la toma de decisiones es la aparición de
programas específicos que se concretan en
:
Los sistemas interactivos de información
para la decisión que permiten:
Hacer frente a las decisiones poco o nada
estructuradas.
Diseñar BD flexibles que organicen la
información de forma estructurada en base a las
necesidades del decisor.
Las BD se gestionan por el centro de información,
en base a redes, sistemas jerárquicos o
relaciónales, utilizando paquetes de información
decisión (lotus, excel,
multiplan..)
Estos programas permiten inferir en los resultados
obteniendo muchas soluciones posibles para el
decisor.
El estudio de la difusión de la
innovación tiene una larga historia como un campo
multidisciplinario con contribuciones de sociólogos,
investigadores en comunicación, economistas, investigadores
organizacionales, investigadores de TI y muchos otros. Mientras
hay mucha diversidad en torno a este
tradicionalismo, ellos están unificados en lo que
concierne a las tres cuestiones básicas de investigación:
- ¿Qué determina el índice, los
patrones y el alcance de la difusión de una innovación a través de
una población de adoptadores
potenciales? - ¿Qué determina la
predisposición general de una
organización a adoptar y asimilar
innovaciones a través del tiempo? - ¿Qué determina la tendencia de
una organización a adoptar y asimilar una
innovación particular?
No obstante, no existe una
teoría única de la innovación,
ni parece que emergerá una. Lo más próximo
para producir tal teoría
es el modelo
clásico de difusión de Rogers.
El modelo se enfoca principalmente en una
innovación sencilla que es adoptada autónomamente
por los individuos.
Esto aplica menos a tecnologías más
complejas, a tecnologías en las cuales las decisiones
de adopción son vinculadas de una
manera importante, a las tecnologías adoptadas en y por
las organizaciones.
MIDIENDO LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
(CREATIVIDAD)
La noción tradicional se centra en el momento del
evento de la formal adopción, que es usualmente definida
como la adquisición física o
compra de la innovación. Bajo este punto de vista, las
organizaciones que adoptan relativamente con anticipación
son más innovativas que aquellas que adoptan
después o que no adoptan por completo.
Si las organizaciones siempre implementan
rápidamente la innovación que adoptan, entonces el
tiempo de adopción podría servir bien como la
definición universal de innovatividad. De hecho, algunos
investigadores sugieren que la implementación
rápida y cabal es la excepción más bien que
la regla para muchas tecnologías.
Más aún, la adopción temprana
de una innovación no necesariamente asegura un
patrón sistemático de adopción temprana
(Downs & Mohr, 1976).
Debido a estas limitaciones, se han desarrollado
otras medidas, que incluyen la adopción agregada, la etapa
de asimilación lograda y el alcance de la
implementación.
FACTORES QUE AFECTAN LA DIFUSIÓN Y
ASIMILACIÓN DE LAS INNOVACIONES DE
TI
En esta sección, se clasifican los factores
que afectan la difusión y asimilación de la
innovación en tres grandes
categorías:
Estas tres categorías delinean a los tres
temas básicos de investigación identificados
anteriormente, como sigue:
La primera categoría (Tecnologías y su
contexto de difusión) tiene el impacto más directo
en la rapidez y patrón redifusión de una
tecnología.
La segunda categoría (Organizaciones y sus
entornos de adopción) relata la pregunta de que determina
la tendencia organizacional a adoptar múltiples
innovaciones fuera de tiempo y adoptar innovaciones
particulares.
La categoría final (factores que describen
la intersección de organización e
innovación).
Se clasifican los factores que afectan la
asimilación y la difusión de la innovación
en 3 categorías amplias:
- Aquellos que corresponden a las
tecnologías y sus contextos de
difusión - Aquellos que pertenecen a las organizaciones
y sus contextos de adopción - Aquellos que pertenecen a la
combinación de tecnología y
organización
Estas 3 categorías describen las 3
cuestiones básicas respectivamente.
Factores que afectan la
difusión y asimilación de innovación de
TI
TECNOLOGÍAS Y ENTORNOS DE
DIFUSIÓN
Características de la
innovación
Una noción central en el estudio de
innovación es que las tecnologías poseen atributos
o características y que estas características son
efectos sistemáticos sobre la difusión y la
asimilación. En general poseer características
innovadoras favorables tender a ser mas atractiva y fácil
para adoptar y consecuentemente difundir mas rápidamente
que otros.
LAS ORGANIZACIONES Y EL ENTORNO DE
ADOPCIÓN
Una tesis central de difusión
es la búsqueda para entender el porque algunas
organizaciones son mas innovadoras que otras, debemos observar
las características de aquellas organizaciones; sus
lideres y el ambiente en el
cuál ellos operan. La mayoría de los estudios de
innovación organizacional han sido realizados con este
objetivo
general en mente y lo mismo se aplica para los estudios de
innovación de TI.
EL ENTORNO DE
ADOPCIÓN
Las organizaciones no existen en un vacío pero
operan en un entorno que proporciona oportunidades e impone
restricciones. De esta manera nosotros vemos que ciertos
sectores, tales como servicios financieros y
telecomunicaciones, tienden a liderar en la
adopción de innovaciones de TI, mientras otros tienden a
rezagarse.
LA COMBINACIÓN
TECNOLOGÍA-ORGANIZACIÓN
Muchos de los factores que afectan la
difusión de la innovación y asimilación, no
son características de por si de ambos, pero describen una
combinación particular de innovación y
organización. Por ejemplo una innovación puede ser
altamente compatible para una organización pero no para
otra.
Así mismo una organización puede tener
un líder fuerte para innovación
pero no para otra. Por consiguiente, líder y
compatibilidad son vistos más apropiadamente como lo
describe la combinación de innovación y
organización en lugar de uno solo o
aislados.
Ensamble
Organización-Innovación
Aun sin embargo una organización puede exhibir
generalmente una alta tendencia de innovación fuera de
tiempo, pudiendo quedarse atrás en la adopción de
la innovación, no siendo lo que la
empresa necesita, estrategias,
recursos o
habilidades.
De igual modo por lo general una menor innovación
organizacional, puede todavía ser un adoptador de
innovación satisfactorio. Estas sugerencias en las
características de atención
organizacional, son las que capturan el adecuado funcionamiento
entre innovación y organización.
Percepciones de la Innovación y la
Influencia Social
Como perciben los adoptadores potenciales una
innovación es una clave determinante de la
adopción. Puesto que las percepciones de innovación
varían a través de los adoptadores potenciales y de
las tecnologías, ellos representan una
característica de la combinación
organización- innovación.
Las percepciones de la innovación pueden operar
en dos niveles. Cuándo el foco es la decisión
formal organizacional para adoptar, es la
percepción de los líderes y de los
tomadores de decisiones clave lo que importa. La mayoría
de los estudios sobre innovación se han concentrado en
este nivel y han estudiado las características
genéricas de innovación del modelo
clásico.
Sin embargo hay un segundo nivel a considerar. Aun
después de la adopción formal, los individuos
dentro de la organización a menudo
tienen un amplio albedrío acerca de que tanto y como usar
una innovación. De esta manera, un elemento clave del
proceso de adopción post formal para muchas innovaciones
es el grado o alcance al cuál la tecnología es
aceptada entre los usuarios pretendidos, y este proceso de
adopción intra organizacional es grandemente impulsado por
la percepción del individuo de
una innovación.
CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LAS
INNOVACIONES DE TI Y SUS IMPLICACIONES
Por muchos años los investigadores desarrollaron
la adopción de innovaciones en y por las organizaciones
basadas en el modelo clásico de difusión – o
en lo modelos con estructura similar y
variables
explanatorias- para guiar el proceso de construcción de modelos. Sin
embargo con este modelo clásico trae un conjunto de
supuestos, a menudo solamente implícitos, acerca de la
naturaleza de
las innovaciones y las circunstancias típicas que rodean
esta adopción. Véase.
Modelos de Difusión tradicionales
y elementos de diseño
relacionados
DECISIONES DE ADOPCIÓN DE DOS
PARTES
Muchas innovaciones en tecnologías de
información involucran un proceso de decisión de
adopción en dos partes en el cuál una
decisión formal para tomar la innovación disponible
para la organización como un todo es entonces seguida por
decisiones locales /por departamentos, grupos de
trabajo, proyectos o
individuos) acerca de cuánto y como utilizar realmente una
innovación.
Ejemplos de innovaciones con tendencia a los procesos
decisión de dos partes incluyen herramientas de desarrollo de
software,
Tecnologías en el apoyo del trabajo en equipo
y las nuevas
tecnologías de comunicación.
LAS BARRERAS DEL
CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Aunque todas las tecnologías requieren
alguna medición del aprendizaje
organizacional para ser adoptadas, algunas caen en el extremo
final del espectro en las demandas que ellos sitúan en los
adoptadores para las habilidades y el
conocimiento asociado.
Tales tecnologías se dice que son sujetas a las
barreras del conocimiento porque la dificultad de adquirir el
conocimiento requerido para desplegarlas crea una barrera para la
difusión. Ejemplos de innovaciones en tecnologías
de información sujetos a las barreras del conocimiento
incluye tecnologías tales como sistemas
expertos, y CASE..
Las barreras del conocimiento tienen implicaciones
importantes para difundir la innovación y
asimilación. En el nivel de macro difusión, ellos
sugieren que los proveedores y otras instituciones
laterales de suministro en vez de enfocarse principalmente en
comunicar la existencia de una innovación y sus beneficios
(como los modelos tradicionales de difusión)
deberían poner su atención en desarrollar mecanismos que
activamente disminuyan las barreras del conocimiento a
través del tiempo.
Ejemplos de tales mecanismos incluyen lo
siguiente:
- Empresas de servicios
y consultorías que se especializan en acumular y
diseminar el conocimiento técnico - Las relaciones especiales entre comprador-proveedor
que van mas allá e la venta para
incluir capacitación intensiva,
tecnología compartida y patrocino de grupos de
usuarios de tecnología - Nuevos servicios que permitan el uso indirecto de
la innovación (por ejemplo vía
outsourcing) - Estandarización y
simplificación de
tecnología.
El caso práctico a desarrollar es la
aplicación de las tecnologías
informáticas en dos municipalidades con
características parecidas, donde se ha aplicado una
encuesta
sobre el tema de investigación.En el país se vienen observando
iniciativas de agentes económicos, instituciones
educativas, asociaciones gremiales y profesionales,
así como de diversas entidades del sector
público, como las municipalidades que han
desarrollado proyectos cuya ejecución han tenido como
denominador común el aprovechamiento de las
tecnologías de la información y
comunicación para el relevamiento de macroprocesos,
definición de estándares, plataformas y
servicios especializados, necesarios para la operación
y despliegue de los servicios de gobierno
electrónico. Plataforma interna de comunicación
de los servicios en procura de mejoras en su
percepción como corporación.Se debe indicar que en ambas municipalidades
se han implantados tecnologías de la
información y comunicación, que les ha
permitido un nuevo posicionamiento n nivel de los usuarios de sus
servicios. En Trujillo, las TICs se basan en terminales
Java de
origen norteamericano. En Piura, las TICs se basan en
terminales Nov de origen japonès. Existen
diferencias.CASO TRUJILLO
En Trujillo, el 15 de Enero de 1999, se
suscribió la "DECLARACION DE TRUJILLO" como un
ACTA DE COMPROMISO de las principales Instituciones
Públicas y Privadas, para conformar y participar en la
Agenda 21 Local de Trujillo, cuyo objetivo declarado es hacer
de nuestra ciudad el lugar que todos deseamos para vivir y
desarrollarnos; "una ciudad sostenible y saludable, mediante
la integración armoniosa del crecimiento
económico, la equidad
social y la conservación de los recursos
naturales y del patrimonio
histórico monumental, para mejorar la calidad de
vida humana de todos".El actual sistema y
estructura político – administrativa territorial en
nuestro país, establece la segmentación del territorio en
ámbitos distritales, a pesar que forman parte de una
sola unidad, que es el Area Metropolitana de Trujillo.
Planteamos un enfoque que permita tratarla como una unidad de
planificación, en respuesta a que opera
como una globalidad, un conjunto interrelacionado con
vínculos intensos y sistema de servicios compartidos,
que constituye un solo espacio económico social, con
evidente destino común para todos sus componentes. Tal
destino común no inhibe ni la independencia de los distritos para atender a
los problemas de índole local, ni su capacidad para
proponerse y obtener sus propias metas.La Agenda 21 permite conciliar lo local con lo
global, construyendo consensos para lograr un manejo
integrado del territorio. Asimismo, la gestión pública gubernamental se
realiza mediante política y metas sectoriales
específicas, las que eventualmente se implementan sin
considerar la integridad de los problemas ni la posibilidad
de aportar soluciones a los mismos desde diferentes
ángulos y posibilidades. Este tipo de tratamiento
conlleva, a veces, a enfrentamientos innecesarios y
desperdicios de recursos. La Agenda 21 como se está
implementando en Trujillo, permite una visión integral
y un actuar consensuado para obtener las metas que se
consideran comunes entre los diferentes actores
económico – sociales.De otro lado, nuestra sociedad
es un tejido complejo en el que coexisten diferentes
intereses de grupo, lo
que obliga a buscar consensos, a implementar mecanismos de
concertación y definir determinados ámbitos de
actuación, ejerciendo al mismo tiempo la practica
democrática en lo que significa ser respetuoso de las
diferencias pero al mismo tiempo ir construyendo aquellos que
se considera de interés común. La Agenda 21 nos
permite construir sistemas de relaciones – lo que
Aristóteles denominaba "
arquitectónica"- logrando de esta manera los consensos
necesarios.En una sociedad de escasez de
recursos y exigente en la atención inmediata de sus
demandas, los sistemas
operativos generados por la Agenda 21, nos permite
vincular armoniosamente la planificación, la pre –
inversión y las obras, como mecanismo
eficaces para encaminar el proceso de desarrollo. Como
proceso plantea la planificación continua, dinámica, flexible, eficiente, que
oriente y racionalice la toma de toma de decisiones, e
incentive la participación y la inversión de
los agentes económicos y sociales
involucrados.Como todo proceso vinculado al desarrollo
social, existen focos iniciales donde germinan las ideas
de cambio y
estas determinan dinámicas, que de tener éxito se generalizan y desarrollan; en
nuestro caso sucedió así. En el mes de
noviembre del año 1998, a convocatoria de la
Municipalidad Provincial de Trujillo, un conjunto de
instituciones públicas, privadas y comunales se
reúnen para abordar problemas
ambientales de la ciudad. Este evento contó con la
participación del experto holandés del Proyecto
PEGUP, Msc. Jaap de Vies, y tuvo como resultado la
conformación del Grupo Promotor de la Agenda 21 de
Trujillo, para impulsar el desarrollo integral y sostenible
de Trujillo.En su inicio la composición del Grupo
Promotor, como núcleo ejecutivo impulsor del proceso
de Agenda 21, estuvo constituido por un conjunto de 15
instituciones entre públicas, privadas y comunales,
liderados por la Municipalidad Provincial de Trujillo. Este
número se fue incrementando, al adherirse en el
proceso nuevas instituciones y actores, principalmente las
universidades privadas de la localidad, el Consejo Nacional
del Ambiente, las Direcciones Regionales de Educación, Agricultura, cuyos representantes se
incorporaron al Equipo de Planificación en los Grupos
Temáticos y Proyectos Pilotos, así como en los
Procesos de Micro-Planificación Participativa
desarrollados a nivel de Barrios, Distritos y Centros
Poblados Menores. En este estadio, se incorporaron al Grupo
Promotor, como miembros natos, los Alcaldes Distritales,
Alcaldes de Centros Poblados Menores de la Provincia y la
Asociación Civil de Juntas Vecinales de
Trujillo.CASO DE PIURA
Es necesario no aislar la visión
provincial solo a la problemática de la capital
del distrito de Piura sino promover un gobierno local
provincial que incorpora propuestas que generen impactos
sobre el desarrollo provincial en aspectos económicos,
sociales, institucionales y ambientales. En el caso de la
provincia de Piura son actores importantes, las
Municipalidades Distritales que la conforman y las
Instituciones Públicas y Privadas que se sienten
motivadas para colaborar con este proceso corporativo e
integral de desarrollo provincial.El territorio donde se extiende el actual
departamento de Piura estuvo habitado en tiempos remotos por
la cultura
Tallán. Posteriormente, la zona tuvo influencia del
reino Chimú, y desde los años 500 a. c hasta
500 d. c. floreció Vicús, la mas importante
cultura local. Esta cultura sobresalió por su cerámica inspirada en variadas especies
zoológicas y por su delicado trabajo de
orfebrería. Cuando el imperio del Tahuantinsuyo
extendió sus conquistas por el norte, enfrento una
férrea y prolongada resistencia de los ayahuacas y
huancabambas.Durante la Colonia, San Miguel de Piura fue la
primera ciudad fundada por los españoles. Su asiento
primitivo fue en Tangarará, cerca de Sullana, luego
por razones de salubridad, se trasladó al sitio
denominado Piura La Vieja, cerca de Morropón.
Posteriormente a Paita, donde las lluvias y las amenazas de
los piratas motivaron en 1588 su última y definitiva
mudanza, hacia el lugar donde actualmente se ubica la ciudad
de Piura.En 1572 el Virrey Don Francisco de Toledo,
dividió el territorio peruano en 71 Corregimientos,
siendo Piura uno de éstos. Esta demarcación
prevaleció más de 200
años.En 1784 se crearon las Intendencias y Piura
pasó a formar parte de la Intendencia de Trujillo,
bajo la denominación de "Partido". Los límites de este partido incluían
Tumbes por el norte, y abarcaban territorios del actual
departamento de Lambayeque, por el sur.El 12 de Febrero de 1821, el General Don
José de San Martín, denominó
Departamento a la Independencia de Trujillo,
perteneciéndole la provincia de Piura con las
"Doctrinas" de su jurisdicción: Doctrinas de Catacaos,
Chalaco, Frías, La Huaca, Huancabamba, Paita, Piura,
Querecotillo, Sechura y Tumbes; más los pueblos de
Olmos, Motupe, Jayanca, Salas y Penacho.El 26 de Abril de 1822, el Márquez de
Torre Tagle, consideró a Piura como dependencia del
departamento de Trujillo. La Constitución de 1823 dividió el
territorio en Departamentos, éstos en Provincias, las
Provincias en Distritos y los Distritos en Parroquias. El
año 1825, era Piura provincia del Departamento de La
Libertad.El año 1850, año del Censo
General de la República, la Provincia de Piura se
componía de los Distritos de Amotape, Colán, La
Huaca, Paita, Querecotillo, Sullana, Tumbes, Piura, Catacaos,
Sechura, Salitral, Tambo Grande, Yapatera, Morropón,
Ayabaca, Cumbicus, Chalaco, Frías, Suyo, Huancabamba,
Huarmaca.El 30 de marzo de 1861, durante el gobierno
del mariscal Ramón Castilla, se promulgó la
ley que
elevó la provincia litoral de Piura a la
categoría de departamento. En 1875, el Departamento de
Piura, tenía 5 Provincias con 28 Distritos, 7
Ciudades, 1 Villa, 12 Pueblos, 38 Aldeas, 10 Caseríos
Literales y 355 Caserío Rurales.Fue en 1933, mediante Ley de obras
públicas para Piura, en que se establece la
organización de la Junta Departamental de Obras
Públicas de Piura destinada a impulsar el progreso
departamental. Las Juntas Provinciales que estableció
la Ley, funcionaron durante 15 años, hasta 1949 pero,
por lo exiguo de sus rentas, que hacía imposible
emprender obras de importancia en cada región, fueron
suprimidas.La Ley de obras públicas N° 7796
que dio magníficas realizaciones para Piura fue
prorrogada hasta 1968 y considerada como la mejor herramienta
para acelerar el progreso departamental.La Ley de Regionalización, del 3 de
marzo de 1988, creó la región Grau que
comprendió los departamentos de Piura y Tumbes y quedo
sin vigencia en la década de los
noventa.La nueva Ley de Regionalización
promulgada en el 2002, conservando sus límites
departamentales.La provincia de Piura, según el censo
de 1993, tiene 2 ciudades, 113 pueblos jóvenes, 40
urbanizaciones, 49 pueblos, 212 caseríos, 11 anexos, 5
villas, 24239 unidades agropecuarias, 2 cooperativas agrarias de producción,1
conjunto habitacional y 2 cuarteles; lo que hace un total de
454 centros poblados.El mayor territorio de la provincia pertenece
a los distritos de Catacaos y Tambo Grande (64.45 %), pero la
población se concentra en los distritos
de Piura y Castilla (57.81 %), la mayor densidad
poblacional la tiene el distrito de Piura y la menor, el
distrito de Catacaos.Eje estratégico referido a la
ejecución de acciones
para el fomento de la economía provincial. Piura tiene un
gran potencial en diversos campos de la actividad
económica, corresponde a la
administración municipal durante los
próximos años coadyuvar para el desarrollo de
estas capacidades, procurando la incorporación de los
sectores más vulnerables de la sociedad a los procesos
del crecimiento económico sostenido.La industria,
comercio,
artesanía y turismo son
actividades importantes para el desarrollo provincial por lo
tanto, se deben establecer estrategias para su fomento, con
políticas que conserven y protejan el
medio
ambiente. La producción de las actividades
artesanales e industriales deben promoverse para
su comercialización.DESCRIPCIÓN DEL
CASORETOS
ACTUALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Y / O
SOCIEDAD
Los procesos de internacionalización de
mercados, y el acceso prácticamente inmediato,
a la información, han generado dos grandes procesos
estratégicos, de fondo en el entorno económico
mundial:
- La aproximación de las
estrategias - La estandarización de las
tecnologías.
a) Estamos asistiendo a la consolidación
del concepto de aldea global, que engloba la
idea de una gran masa social capaz de conocer y por tanto
contagiarse, de manera casi instantánea del flujo
informativo al que se ve sometida. Los competidores cercanos,
ahora son capaces de conocer de forma casi inmediata nuestra
estrategia ante
el mercado, aunque
estén en un entorno geográfico y cultural muy
lejano y distinto.
b) El abaratamiento de costes por el uso de componentes
estándar, obliga a realizar plantas de
producción con un grado importante de
estandarización, y facilita la sustituibilidad
geográfica en la producción, debido a un acceso a
las fuentes
tecnológicas rápido y sencillo, y aumentan las
dificultades para crear ventajas competitivas.
En este contexto surgen las TI como alternativa
válida para generar ventajas competitivas y
poder permanecer en el negocio.
Dichas tecnologías están cambiando la
forma de competir de muchas empresas y en ocasiones, su
incorporación supone una ventaja competitiva de las
empresas
que las incorporan frente a las demás, transformando
de forma masiva los aspectos operativos de la
CV.
La utilización del SI empresarial como
fuente de ventaja competitiva va en dos direcciones
principalmente:
Creación de nuevos
negocios
Combatir las fuerzas competitivas (crear barreras para
excluir la competencia,
excluir clientes, minimizar costes, promover la
diferenciación, etc.).
La incorporación de tecnología al producto,
diseño y fabricación asistida por ordenador,
automatización de fábricas, logística, etc., mejora la calidad y reduce
costes cambiando la competencia en las industrias,
creando las empresas líderes una gran presión
sobre sus competidores obligándoles a adaptarse a sus
competidores, creándoles unos costes
añadidos.
Las nuevas TI han modificado las áreas de
marketing y
distribución, con nuevas
características en el servicio a los
clientes, métodos de
investigación
de mercados, promoción.
En un principio las TI, aparecen como un ahorro en las
tareas administrativas rutinarias, pero en la actualidad los
ahorros más significativos provienen de las actividades de
la línea en la CV, y representan operaciones que
suponen a la empresa modificaciones importante en términos
de valor
añadido.
Actualmente en un SI las TI tienden a explotar no
sólo las tareas administrativas de rutina sino en factores
críticos de la actividad y capacidad de la
organización. Los determinantes del éxito de la
empresa en el mercado son:
1º- Conseguir que la empresa tenga una clara
definición de sus objetivos y
políticas de actuación que delimiten su
posición en el mercado.
2º- Definición de objetivos y
políticas, teniendo en cuenta las fuerzas y debilidades de
la empresa, las amenazas y oportunidades del entorno, para estar
en equilibrio con
el entorno.
3º- La estrategia empresarial, esté
centrada en generar una ventaja competitiva respecto de los
competidores, en costes o en diferenciación y
enfoque.
Las TI llevarán a una ventaja competitiva
sostenible bajo las siguientes circunstancias:
- Implantación de TI, que reduzca el
costo de producción o aumente la
diferenciación del producto, provocando un cambio
tecnológico en el producto de forma
sostenible. - Las TI hacen cambiar las directrices en
costo o aumenta la diferenciación en favor
de una empresa - El cambio tecnológico y la
implantación de la
tecnología mejora la estructura general
del sector industrial, proporcionando mejoras cuantitativas y
cualitativas de las actividades o procesos inherentes a ese
sector.
Se concluye que las ventajas que se obtienen a
través de las TI serán:
- Productos personalizados y acomodados al
gusto de los clientes - Mejoras importantes en el diseño del
producto. - Tasas de producción más vinculadas a
las fluctuaciones de la demanda a corto
plazo. - Ventas más
directas. - Publicidad y promoción
que resaltan la capacidad del proceso de
producción. - Más precios de
oportunidad unidos a unos cambios rápidos en los
diseños de productos,
que conlleva una aceleración del ciclo de
vida de los productos. - Mayor variedad de segmentos de mercado para
una empresa, que supone una mayor sustituibilidad
de los procesos, productos y proveedores.
Acciones estratégicas genéricas
basadas en la aplicación de las TI.
En los procesos de planificación de
carácter estratégico, vamos a incluir
las TI que contribuyan a dar forma a la estrategia del negocio
que se acabe diseñando, y definir acciones
estratégicas concretas, para obtener ventajas competitivas
sostenibles.
El proceso de planificación formal y
estructurado, con énfasis en las TI/SI se basa en
la integración de cuatro elementos a
nivel de unidad estratégica de negocio
(UEN):
La misión de la UEN indica los
productos, mercados,
segmentos de clientes y competencia de la
misma.
Análisis de los factores externos del
negocio, en base a las cinco fuerzas competitivas de
Porter.
Estudio de los factores internos a través
de la CV y sus necesidades de TI dentro del SI.
Análisis de las tendencias de las
TI/SI.
Esta integración del proceso de
diseño de la estrategia para las TI/SI, con el
diseño de la estrategia del negocio, se articula por el
ITSGAs (information tecnology strategic generic actions) acciones
estratégicas genéricas, basadas en la
aplicación de las TI, que transmite acciones standart para
obtener ventajas competitivas sostenibles, a través del
estudio de casos análogos que se adapten a la
empresa.
Ejemplo:
Las cuentas de ahorro
familiar, son cuentas de ahorro que poseen un servicio en el que
se adjuntan a modo de cuentas de resultados todos los movimientos
domiciliados por el usuario (ingresos –
nómina
aportaciones – y gastos – gas, luz, teléfono, colegio..-) dando la
información de forma ordenada.
Esto nos lleva a la idea de si va a ser una ventaja o
una necesidad, pues todo el sector va a realizar dicha
información, y en el caso de no ofrecerla
constituiría una desventaja.
Para la empresa estos datos le sirven para ofrecer
nuevos productos a través de este sistema (compra venta de
acciones.).
Las acciones estratégicas genéricas
basadas en las TI (ITSGA) que se identifican principalmente
son:
Relacionadas con el
producto:
- Al incrementar el contenido de la
información del producto, diferenciándolo de la
competencia. - Personalización del producto, para
cada cliente en
particular. - Crear nuevos productos.
- Combinar productos.
Relacionadas con el
cliente:
- Trabajar para el cliente
(interconexión). - Conseguir que el cliente trabaje para
nosotros. - Seleccionar grupos de clientes
potenciales. - Incrementar los costes de cambio de proveedor
para nuestros clientes, pues deberán utilizar otro
sistema si cambian. - Facilitar a nuestros clientes el acceso a nuestro
sistema de transacciones (modelos de
venta). - Acceder al sistema de transacciones de
nuestros clientes
Relacionadas con el canal de
distribución:
- Controlar el canal de
distribución. - Desarrollar nuevos
canales. - Utilizar los canales existentes para otros
propósitos.
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