Administración de empresas II (página 3)

Partes: 1, 2, 3

MODELOS

Organigrama de la Empresa
Edelmiro Rodríguez, S.L.

Organigrama de COFRICO S.R.L.

Organigrama municipal

CONCLUSIÓN

El organigrama es la
grafica que muestra la
relación de los departamentos de una empresa, a
través de las líneas de autoridad. Es
el esquema de la
organización; el cual se simboliza con
rectángulos que indican las diferentes áreas de la
empresa. Es el
modelo
bidimensional de la estructura
organizativa, que permite su fácil visualización
así como la interpretación de la posición
resultante en dicha división, de acuerdo con el propio
código
de la organización.

Nos proporciona una fiel representación de la
división del trabajo, y la
visualización rápida de los siguientes
aspectos:

Las posiciones dentro de la
organización.

Cómo se agrupan las unidades.

Cómo fluye entre ellas la autoridad.

También nos permite establecer las relaciones
dentro de lo definido como organización informal; aunque
la elección del tipo de organigrama depende de la
finalidad y de la clase de
presentación que se pretende. En cuanto al grado de
detalles y de precisión, el organigrama clásico es
decididamente el más adecuado.

CAPITULO V

DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
EMPRESARIALES

La mayoría de las estructuras
organizaciones
usadas por las empresas
comerciales son la agrupación de actividades desacuerdo
con las funciones de una empresa (departamentalizacion funcional)
expresa lo que las empresas comúnmente hace. Dado que
todas las empresas se dedican a la creación de algo
útil y deseable para los demás , las funciones
empresariales básicas son la producción (creación o
agregación de utilidad a un
bien o servicio)
,venta (el
hallazgo de clientes ,
pacientes ,estudiantes ,o miembros de cualquier grupo
genérico dispuesto a aceptar el bien o servicio a cierto
precio o
costo)y financiamiento
(obtención , cobro, resguardo y gastos de los
fondos de la empresa ).ha parecido lógico agrupar estas
actividades en departamentos como ingeniería ,producción ,venta o
comercialización finanzas ,una
combinación de

los tipos básicos de
organización.

No en todos los organigramas
aparecen estas mismas denominaciones funcionales
(ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas).ya que en la
compañía administradora de ferrocarriles se ocupan
de "operaciones " ,
"trafico" y "finanzas.

VENTAJAS

Es reflejo lógico de las
funciones.
Se mantiene el poder y el
prestigio de las funciones principales.
Se sigue el principio de la especialización
ocupacional.
Se simplifica la capacitación.
Se cuenta con medios para
un riguroso control
desde la cima.

DESVENTAJAS

Se restan énfasis a los objetivos
generales de la compañía.
El punto de vista del personal clave
se sobre especializa y estrecha.
Se reduce la coordinación entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra
exclusivamente en la cima.
Lenta adaptación a nuevas
condiciones.
Se limita el desarrollo
de gerentes generales.

COMPAÑÍA
MANUFACTURERA

DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O
GEOGRÁFICA

La departa mentalización basada en factores
territoriales es común en empresas que operan entre
regiones geográficas extensas. En este caso puede ser
importante que las actividades que se realizan en un área
o territorio determinado se agrupen y asignen a , por ejemplo ,un
administrador.

La departa mentalización territorial es
especialmente apropiada para compañías de gran
escala u otras
empresas con actividades física o
geográficamente dispersas sin embargo bien podría
ocurrir que, aunque con actividades centradas en un mismo punto,
en una planta el personal del departamento de seguridad reciba
asignaciones desacuerdo con el criterio territorial, y que por lo
tanto es disponga de dos vigilantes tanto en el acceso sur como
en el oeste.

Las empresas privadas recurren a este método
cuando en zonas geográficas diferentes se realizan
operaciones similares, como el caso del ensamble de
automóviles, comercio de
mayoreo y al detalle y refinación de petróleo. Asimismo, muchos organismos
gubernamentales estadounidenses ( como el interna Revenue
Servicé, dependencia encargada de la recaudación de
impuestos; la
junta de gobierno de la
reserva federal, el banco central de
Estados
Unidos; los tribunales federales y el servicio postal, entre
otros).

La departa mentalización territorial se aplica
por lo general a ventas y producción, no a finanzas,
función
que suele centralizarse en las oficinas generales de las
compañías.

VENTAJAS.

Se delega autoridad a niveles inferiores.
Se hace énfasis en mercados y
problemas
locales.
Se mejora la coordinación en una
región.
Se aprovechan las economías de las operaciones
locales.
Mejor comunicación directa con los intereses
locales.
proporciona un campo de capacitación medible
para los gerentes generales.

DESVENTAJAS

– Se requiere de más personas con
capacitación de gerentes generales.

– Se dificulta el mantenimiento
de servicios
centrales económicos y puede requerirse de servicios como
personal y compras en el
nivel regional.

– Se complica el problema del control por parte de la
alta dirección.

AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL TERRITORIAL O
GEOGRÁFICA

COMPAÑÍA MANOFACTURERA .

DEPARTAMENTALIZACION POR TIPO DE
CLIENTES

La agrupacion de actividades que responden a un interes
primordial en los clientes es comun en diversas empresas . Cuando
cada uno de las actividades de una empresa a favor de sus
clientes es puesta vajo la responsabilidad de un jefe de
departamento , los clientes constituyen la base sobre las cuales
se agrupan las actividades.

El departamento de ventas industriales de una
compañía distribuidora que tambien realiza ventas a
comerciantes en pequeño ilustraria este caso. Dueño
y administrador de empresas suelen organizar las catividades de
esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de
grupos de
clientes claramente definidos, en tanto que en las intituciones
educativas es costumbre que se impartan cursos regulares y
opcionales destinados a diferentes graupos de
estudiantes.

VENTAJAS

Se alienta la concentrracion en las necesidades de
los clientes.
Se hace sentir a los clientes que cuientas con un
proveedor ( banquero) comprensivo.
Se desarrolla la pericia en el area de
clientes.

DESVENTAJAS

Puede deificultarse la coordinacion de operaciones
entre demanadas contra puestas de los clientes.
Se requiere de administradores y equipo de soporte
expertos en problemas de los clientes.
No siempre es posible definir claramente grupos de
clientes (por ejemeplo, grandes empresas contra emprsas de otro
tipo).

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES DE
UN GRAN BANCO.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTOS

La agrupacion de actividades con base en productos o
lineas de productos ha cobrado importancia crece en empresas de
gran escala y multiplicidad de lineas de productos. Esto puede
entenderse como un proceso
evolutivo. Habitualmente las compañias que adoptan esta
modalidad de departamentalizacion antes se hallaban organizadas
por funciones empresariales. No obstante,su creciemiento les
planteaba grandes problemas a gerentes de produccion y de ventas
y servicios, asi como a ejecutivos de ingenieria la labor
admionistrativa se complicaba y el tramo de administracion
limitaba las posibildades de los gerentes de incrementar el
numero de administradores subordinados imediatos.

Llegado a este punto, se hizo necesaria la
reorganizacion sobre la base de la division de los
productos.

Esta estructura permite ala direccion general delegar a
un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de
manufactura,
ventas, servicios e ingenieria relativas a determinado producto o
linea de productos.

ADVERTENCIA

Es esencial evitar las sobre simplificacion en la
consideracion de las ventajas los administradores de linas de
productos deben asumir ocacionalmente grandes costos generales,
producto de la operación de sus oficinas en la cede
central de la compañía, quisa tambien de un
division de investigacion central, y a menudo de muchas
divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les
agrade verse obligafos a asumir costos sobre los cuales no ejerce
ningun control.

VENTAJAS

Dedica atencion y esfuerzon en lineas de
productos.
Facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados.
Permite el crecimiento y diversidad de productos y
servicios.
Mejora la coordinacion de actividades
funcionales.
Pone la responsabilidad de la utilidades a nivel de
la division.
Proprciona un campo de capacitacion medible para los
gerentes generales.

DESVENTAJAS

Requiere un mayor numero de personas con hablidades
de gerentes generales.
Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios
centrales economicos.
Le platea un mayor problemade control a la lata
direccion.

En el tema de departamentalizacion se encuentra barios
tipos, desdecir en toda empresa existen barios tipos de
departamentalizacion como se sigue a
continuación:

Departamentalizacion por tiempo
Departamentalizacion numérica
Departamentalizacion mixta
Departamentalizacion temporal
Departamentalizacion por canales de
marketing
Departamentalizacion por proceso o equipo
Entre otros.

Es a si como una empresa crece en teoría
y es ventajosa para su funcionamiento ya que sin esta
departamentalizacion le empresa seria centralizada seria mucho
trabajo para el Gerente
General administrar la empresa.

OCUPACION ORGANIZACIONAL POR PRODUCTOS

COMPAÑÍA MANUFACTURERA

CAPÍTULO VI

MANUALES ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO.

Todo cuerpo sistemático que indica las
actividades ha ser cumplidas por los miembros de la
organización y la forma en que las mismos deberán
ser realizadas ya sea conjuntamente o por separado.

Según Saroka Gaitan: "Es algo palpable
físico bien elaborado"

FINALIDAD.

Instruir a los miembros de la organización acerca
de aspectos como ser: Funciones, Autoridad, Disciplina,
Normas,
Procedimientos, Políticas,
Objetivos, Premios, Sanciones, etc.

VENTAJAS.

Son fuentes
permanentes de información sobre las prácticas
generales y sectoriales de la Empresa.
Ayudan a Institucionalizar y hacer efectivos los
procedimientos (son una versión "oficial" y
además evitan los argumentos de
"desconocimiento")
Facilitan la fijación, establecimiento de
estándares de aplicación.
Posibilitan la normalización de actividades es decir
todos procederán de la misma forma.
Son útiles para la capacitación de
nuevos empleados
Aumentan la fijación en la realización
de Actividades.
Posibilitan una delegación
efectiva.

LIMITACIONES

Deficiente preparación en los manuales trae
inconvenientes en le normal desenvolvimiento de las
operaciones.
El costo de confección puede ser
elevado
Los manuales pueden perder vigencia con rapidez
debido a la dinámica empresarial.
Son poco flexibles
Una redacción mala o deficiente puede hacer
difícil su uso

REQUISITOS.

Que sirvan para satisfacer una necesidad real que
resuelva un problema
Que tenga una diagramación clara y que su
redacción sea sencillo que exista orden, estética y claridad en su
elaboración.
Que su uso sea racional y que se actué con
cierta flexibilidad (otorgue cierta iniciativa al usuario y no
ser rígido en su aplicación)
Que estén siempre actualizadas
Que se introduzca al personal realizando
instrucciones claramente para su uso eficiente de los manuales
(es importante la instrucción en el manejo a
interpretación de los manuales)

TIPOS DE MANUALES

Manual de Organización. Se trata de la
versión detallada por escrito de la organización
formal a través de la descripción de objetivos, funciones,
autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo
que componen la estructura de la Empresa

Contenido Básico. (Partes

Diagrama de estructura
Objetivos Generales y objetivos
Básicos
Funciones de los puestos de trabajo
Atribuciones y limitaciones del personal
jerárquico

Manual de Políticas. Es la
descripción detallada de los lineamientos a seguir por
los objetivos en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos
institucionales.

Contenido.

Políticas generales
Políticas de finanzas
Políticas del personal
Políticas de
Comercialización
Políticas de
Investigación
Políticas de Producción
Políticas de Relaciones Externos

Manual de Procedimientos y Normas. Es una
expresión analítica de los procedimientos a
través de los cuales se canaliza la actividad operativa
de la Empresa. Así como el enunciado de norma de
funcionamiento básico a los que deberán ajustarse
los miembros de la misma.

Contenido:

Normas procedimentales
Formularios
Flujogramas o diagramas de
flujo

Manual de Especialistas. Es aquel que agrupa
normas pautas e instrucciones de aplicación
específica a determinado tipo de actividades o tareas.
Ej. Manual del
vendedor, Manual de la Secretaria, Manual del Programador,
Manual del Tornero; son manuales concretos.

Contenido (variado)

Actividades de la Empresa
Breve reseña histórica
Objetivos Generales (los que produce o
hace)
Autoridades (jerarquía)
Régimen de Incentivos
Derechos y obligaciones de los empleados
Régimen de sanciones sus
causales
Formas de resolver conflictos
Servicios ofrecidos de la Empresa a sus
empleados

Manual del Empleado
Manual de Propósitos múltiples.
Es un síntesis
de los anteriores su uso no está muy
definido

ESTRUCTURA DE UN MANUAL. (General)

Partes:

Índice Numérico. (
Capítulos, Ítems, No de paginas, Índice
general)
Introducción. ( Presentación,
Descripción y propósito del manual)
Instrucciones. ( Uso del Manual)
Cuerpo Principal. Contenido específico
y principal del manual
Apéndices. (autoridad formal,
referencias biográficas, ilustraciones gráficas ej. Muestras de formularios)
Glosario. Terminología utilizada,
términos técnicos y su significado, ej.
Función, autoridad
Índice Temático. Listado
alfabético de los tópicos o asuntos que comprende
el manual.

ELABORACIÓN DEL MANUAL.

Etapas practicas a seguir como procedimiento
estándar en la elaboración de los manuales
administrativos.

Definición del objetivo a
cumplir
Elección del o los responsables de la
preparación o elaboración
Estudio preliminar de la organización
(detectar posibles problemas)
Planeamiento del trabajo a desarrollar. Plan
cómo se reparte el trabajo y
cómo procedemos.
Relevamiento de la información. Encuestas,
entrevistas
(las mas importantes)
Elaboración propiamente dicho del
manual.

Redacción
Diagramación (Capítulos,
Subcapítulos, temas, etc.)
Formato del trabajo: letras, márgenes,
interlineados, etc.
Codificación
Impresión
Encuadernado, pruebas
piloto
Distribución
Instrucciones a los usuarios
Seguimiento
Actualización.

CAPÍTULO VII

LA
BUROCRACIA

Max Weber en
sus escritos dice:

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el
tipo de Organización administrativa puramente
burocrático, es decir, la variedad monocrática de
burocracia es,
desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado
más alto de eficiencia, y en
este sentido es el medio formal más racional que se conoce
para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es
superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión,
estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible
un alto grado en el cálculo de
resultados para los dirigentes de la Organización y para
quienes tienen relación con ella. Finalmente, es superior
tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es
formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas
administrativas".

El término burocracia tendrá tres
connotaciones:

Burocracia en el sentido vulgar: su significado
ordinario, popular y parroquial.

Burocracia como clase social dominante incrustada en
el
Estado.

Burocracia como modelo de organización, en el
sentido weberiano del término.

EL SENTIDO VULGAR

Significa que al empleado le están diciendo
flojo, perezoso, holgazán, irresponsable, improductivo,
mantenido por el Estado y los
impuestos de la sociedad,
entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa
lentitud, exceso de trámites, distanciamiento total entre
el prestador de los servicios
públicos y el usuario de los mismos, producto de una
exagerada adherencia de los funcionarios y empleados
públicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos
y métodos
consignados en los manuales de organización. La burocracia
es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un
fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy
costoso.

EL SENTIDO DE CLASE SOCIAL DOMINANTE

La «burocracia» es también una clase
social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos
claramente diferenciados:

1. La alta burocracia,

2. La baja burocracia,

Los tipos de autoridad para Weber
son:

A) La autoridad tradicional. B) La autoridad
carismática y C) La autoridad racional, legal o
burocrática.

EL SENTIDO DE MODELO ORGANIZACIONAL
BUROCRÁTICO

Desde la concepción primero sociológica y
luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo
que el sentido vulgar pregona en su contra. El lego pasó a
dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las
disfunciones) del sistema y no al
sistema en sí mismo.

La burocracia, para Max Weber, es la
organización eficiente por excelencia, la
organización llamada a resolver racional y
eficientemente los problemas de la sociedad y, por
extensión, de las empresas. La organización
burocrática esta diseñada
científicamente para funcionar con exactitud,
precisamente para lograr los fines para los cuales fue
creada, no más, no menos.
Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo
burocrático necesita detallar y precisar por
anticipado cómo deben hacerse las cosas.
MODELO BUROCRÁTICO
Lo paradójico es que al intentar Weber
exponer sus ideas con la mayor claridad empleando
distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos,
quizá los haya provocado en quien no penetre en todo
su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos
a interpretaciones realmente erróneas.
MAX WEBER Y LA TEORÍA DE LA
BUROCRACIA
La figura y obra de Max Weber ha marcado, como
quizá las de ningún otro autor, el modo de
plantear los problemas en las Ciencias
Sociales y, sobre todo, en las teorías sobre la
organización.
Su construcción de una Ciencia
Social, y las categorías básicas que emplea en
ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas
neokantianas, especialmente en la formulación de
Heinrich Rickert
FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO WEBERIANO
El modelo básico de Weber es aquél que
se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas
o algunas de tales configuraciones implica que el diseño
organizacional es o tiende a la burocratización.
Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas
por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la
burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes
características:
Carácter legal de las normas y de los
reglamentos.
Carácter formal de las comunicaciones.
Racionalidad en la división del
trabajo.
Impersonalidad en las relaciones de
trabajo.
Jerarquía bien establecida de la
autoridad.
Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados
en guías y manuales.
Competencia técnica y
meritocrática.
Especialización de la
administración y de los administradores, como una
clase separada y diferenciada de la propiedad
(los accionistas).
Profesionalización de los
participantes.
Completa previsibilidad del
funcionamiento.
Tales características son la consecuencia
de:
El desarrollo de las economías
monetarias,
El crecimiento y la expansión de las tareas
administrativas del Estado moderno
La superioridad técnica del tipo
burocrático de administración.
1. La organización burocrática esta
  cohesionada por normas y reglamentos consignados por
  escrito y que constituyen su propia legislación.
  Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La
  reglamentación organizacional lo prevé
  todo, como a la manera de los códigos; es
  exhaustiva, toca todas las áreas de la
  organización y procura minimizar las
  «lagunas». Además, las normas son
  racionales: están adecuados a los fines de la
  organización. También son legales porque
  confieren a las personas investidas de autoridad el poder
  de coacción sobre los subordinados. El objetivo de
  la reglamentación es la
  «estandarización» de las funciones de
  la organización, precisamente para que haya
  economía y racionalidad.
2. EL CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y
  REGLAMENTOS
  Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y
  registran por escrito para poder comprobar, documentar y
  asegurar la correcta y unívoca
  interpretación de los actos legales. Las formas
  reiteradas de comunicación suelen establecerse por
  medio de "formatos" para rutinizar su
  cumplimiento.
3. LA FORMALIZACIÓN DE LAS
  COMUNICACIONES
  Sistemática división del trabajo
  en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con
  los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho
  y el poder, estableciendo las atribuciones de cada
  participante, los medios de obligatoriedad y las
  condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos"
  deberán estar perfectamente definidos, cada uno
  con su nombre, categoría, funciones generales y
  específicas, autoridad y responsabilidad y todos
  ellos adheridos a un manual de
  organización o de procedimientos, con las
  rutinas claramente especificadas, ni un paso más,
  ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los
  «tiempos y movimientos». El resultado
  será un organigrama capaz de representar la
  perfecta disposición de niveles,
  jerarquías, líneas de
  autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a
  los lados.
4. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIÓN DEL
  TRABAJO
  La división del trabajo, o sea, la
  distribución de funciones,
  actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se
  habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las
  personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados
  de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada
  «persona» también es
  impersonal, puesto que se deriva del cargo que
  desempeña. En consecuencia, también es
  impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece
  al «superior», no en atención a la
  "persona", sino al puesto que ésta ocupa. De esta
  manera, burocrática es la expresión: "Las
  personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la
  organización burocrática privilegia la
  impersonalidad en adecuación a garantizar dos
  cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo
  y 2) la estandarización del trabajo en dos
  áreas: la estandarización de rutinas y de
  desempeño. De rutinas porque todo
  el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe"
  realizarse de igual manera; y estandarización de
  desempeño porque no importando quien lo realice,
  de todos modos debe hacerse.
5. LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES
  El principio de la jerarquía agrupa a los
  cargos y funciones y establece las áreas o tramos
  de control -las jurisdicciones-. En base a la
  jerarquía se construyen los escalones y la
  pirámide burocrática. La jerarquía
  es en orden y en subordinación y se define con
  reglas limitadas y específicas. La autoridad y el
  poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y
  no a la persona y su distribución en la estructura
  reduce al mínimo los "roces", protegiendo al
  subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior,
  dado que la acción de ambos se procesan dentro de
  un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
6. JERARQUÍA DE AUTORIDAD
  El desempeño de cada cargo esta
  burocráticamente determinado por reglas y normas
  técnicas. Todo esta establecido,
  ningún ocupante de algún cargo puede hacer
  lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer
  de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente
  establecidos. Los estándares de desempeño
  son así fácilmente evaluables, puesto que
  hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los
  niveles del aparato. Los manuales de organización,
  procedimientos y políticas son la viva
  expresión de esta característica del modelo
  burocrático.
7. ESTANDARIZACIÓN DE RUTINAS Y
  PROCEDIMIENTOS
  La selección de las personas, en un
  modelo burocrático, se basa en el mérito y
  en la competencia técnica y jamás
  en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del
  personal son iguales para toda la organización y
  se basan en criterios generales y racionales, siempre
  tomando en cuenta el mérito y la capacidad del
  funcionario. Los exámenes, los concursos, las
  pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en
  el modelo burocrático.
8. COMPETENCIA TÉCNICA Y
  MERITOCRACIA
  La administración está separada
  de la «propiedad» en una organización
  burocrática. Los miembros del cuerpo
  administrativo no son los mismos que los miembros de la
  junta de accionistas, que son los propietarios de la
  empresa. Es decir, en el modelo weberiano los
  administradores de la burocracia no son los dueños
  del negocio; esto permite el surgimiento del
  administrador como «profesional
  especializado» en dirigir la organización y
  de ahí el retiro gradual del dueño o
  capitalista de la gestión de la empresa. Los medios
  de producción, los recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los
  burócratas, pero sin embargo éstos
  están arriba de ellos. Ni los administradores
  pueden vender, comprar o heredar su posición o
  cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden
  administrar la empresa.
9. ESPECIALIZACIÓN DE LA
  ADMINISTRACIÓN
10. PROFESIONALIZACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS
  ADMINISTRADORES
LAS CARACTERÍSTICAS DEL MODELO
BUROCRÁTICO WEBERIANO

Ninguna burocracia "puede funcionar", según Weber
si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador
es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeño de las
actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser
generalista, mientras que en los mandos bajos se va
transformando en un especialista.
Es asalariado y el trabajo en la organización
burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.
Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en
la estructura suele ser la principal.
Es designado por en superior en base a sus
méritos y desempeños. Su trabajo habla por
él.
Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el
cargo sea vitalicio, sino porque la única norma de
permanencia es su desempeño.
La organización es el ámbito de su
carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas
posiciones.
No es el dueño de los activos ni
de los medios de producción de la empresa.
Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos
de la empresa.

5.10. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL
FUNCIONAMIENTO

En general, lo que busca el modelo burocrático,
en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la
racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad
del comportamiento
de sus miembros.

De no existir externalidades y disfunciones, es
obvio que las ventajas de la burocracia son las
siguientes:
· Racionalidad.
· Precisión en el trabajo.
· Rapidez en las decisiones.
· Uniformidad de rutinas y
procesos.
· Continuidad de la organización,
más allá de las personas.
· Reducción de fricciones
personales.
· Unidad de dirección.
· Disciplina y orden.
· Confiabilidad por la previsibilidad de
circunstancias.
· Posibilidad de hacer carrera profesional
dentro de la empresa.
· Eficiencia y productividad
· Competitividad, etc.
La capacidad para aceptar órdenes cuando
están en conflicto
con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia
difícil de mantener". Esto genera una fuerza
entrópica tendencial a la destrucción, pues la
racionalidad, enfrentada a la naturaleza
humana, resulta ser frágil. De ahí que
sobrevenga lo que suele llamarse «disfunciones de la
burocracia».
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
1. REPERCUSIONES SOBRE LOS MIEMBROS DEL MISMO
  APARATO ADMINISTRATIVO
La burocracia crea una nueva clase social, el
funcionariado, cuyas características son:
– Clara separación entre esfera privada y de
trabajo;
– Consideración del ser humano como pieza en
un mecanismo social;
– Creciente formalismo, mayor valoración de
actitudes
impersonales;
– Valoración de la Disciplina;
– Dependencia del funcionario ante el aparato
burocrático y ante su jefe;
– Integración mental o
indoctrinación;
– Posición social del funcionario;
– Definición de "carrera" (y
escalafón);
– Mayor influjo del aparato y estructura
burocrática;
EFECTOS DE LA BUROCRACIA
El grado de la burocratización se puede
determinar midiendo las seis dimensiones
siguientes:
División del trabajo basado en la
especialización funcional
Jerarquía de autoridad perfectamente
definida.
Sistema de reglas que especifiquen los derechos y
Obligaciones de cada puesto.
Sistema de procedimientos para controlar las
situaciones de trabajo.
Impersonalidad de las relaciones
interpersonales.
Promoción y selección de los empleados
con base en su competencia técnica.
En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones
deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones
menos burocráticas, estarán presentes en menor
grado.
EL GRADO DE BUROCRATIZACIÓN
LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRÁTICO DE
WEBER

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que
conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones.
Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia.
Se trata de serias anomalías del funcionamiento idealizado
del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que
la principal externalidad no considerada es, precisamente, la
naturaleza
humana. Así es como la «burocracia» adquiere
el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Cada disfunción del modelo esta derivada de cada
una de las 10 características idealizadas por Weber en su
construcción teórica:

Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene
en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en
objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios
se vuelven fines.
Exceso de formalismo y papeleo. El afán de
documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la
burocracia, crea volúmenes de trámites y
formatos que entorpecen la agilidad de los
procesos.
La resistencia al
cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y
métodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no
como fastidio, sino como falsa sensación de
estabilidad y seguridad respecto del futuro en la
organización. Esto crea una gran resistencia al cambio,
sobre todo cuando la organización se ve obligada a
enfrentarse a cambios en su entorno.
Despersonalización de las relaciones. El
modelo ignora que la organización informal trasciende
y supera a la organización formal. De hecho, se
observa que la verdadera organización, la que
realmente existe en las empresas es, precisamente la
informal.
Categorización del proceso decisional. La
rígida jerarquización de la autoridad
sólo existe en el papel; en los hechos no sucede
así. Independientemente de esto, una fuente de
ineficiencia es que siempre toma la decisión el
funcionario de más alto rango, independientemente del
conocimiento que tenga del asunto.
Adherencia exagerada a las rutinas y
procedimientos. La devoción a la regla escrita
transforma las rutinas y procedimientos en valores
absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el
cliente
puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero
esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea
lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad
entrenada.
Exhibición de señales de autoridad. El énfasis
burocrático en la jerarquía conduce a las
personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de
estatus para demostrar la posición; el uniforme, la
localización y diseño de las oficinas, el
estacionamiento, la cafetería, etc., indican quienes
son los "jefes".
Dificultad en la atención de clientes. La
organización burocrática es endógena y
entrópica. Está diseñada para satisfacer
sus propios requisitos, los requisitos internos y no las
demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de
necesidades y/o deseos.

Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como
modelo, surgen de las siguientes apreciaciones:

El modelo indica la previsibilidad del comportamiento
humano en el trabajo; la realidad dice lo
contrario.
El modelo supone que el entorno de la
organización es constante y estático; la realidad
demuestra que es todo lo contrario.
La burocracia supone una ética
devocional al trabajo; la realidad muestra que es así
siempre y cuando el trabajo sea creativo y no
rutinario.

El modelo de Weber supone que el hombre
está al servicio de la organización; la realidad
indica que no es así: es la organización la que
está al servicio del hombre.

EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA
ADMINISTRACIÓN

La administración moderna difícilmente
puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se
sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo único de
burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices
en la burocratización de las organizaciones
modernas.

Existen tres tipos básicos de comportamiento
burocrático:

La burocracia fingida, donde las normas son
exógenos.

La burocracia representativa, donde las reglas son
dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por
todos, pasando incluso a formar parte de los
«valores» de la empresa, una suerte de cultura que
puede tipificar como una regla la alta calidad o el
alto rendimiento.
La burocracia punitiva, donde las reglas son
impuestas por las presiones de la propia administración
o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son
severamente castigados.
Los administradores modernos saben que una
organización debe tener reglas claras, procedimientos
indicativos y estructuras bien diseñadas. De lo
contrario, por mucho que los administradores de la excelencia
sostengan que los esquemas rígidos y pensados de
antemano son obsoletos, lo cierto es que dependerá
siempre de la naturaleza humana el buen desempeño de la
organización.

Digamos que Weber pensó un modelo puro, por su
propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y
empleados de las hipotéticas empresas que lo asumieran,
fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden
extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna,
además de las ya citadas. Entre las más
señaladas estarían las siguientes:

APLICACIONES DEL MODELO WEBERIANO EN LA EMPRESA
MODERNA

La especialización de operarios y de procesos
de trabajo.
La idea de la estandarización del
desempeño de funciones.
La noción de la centralización en la toma de decisiones,
cuando así conviene a los fines de la
organización. O en caso contrario, la descentralización.
La uniformidad de prácticas
institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna
noción de imagen
corporativa.
La no duplicación de funciones.
La profesionalización de la función
administrativa como distinta de la función de los
accionistas propietarios.
La admisión y promoción en
función de los méritos y talentos de las
personas.
La idea de que la organización, si bien es
«gente» al final de cuentas,
debe lograr altos niveles de estandarización, para
lograr que se haga lo que se debe, no lo que se
quiere.

SÍNDROME DE
BUROCRATIZACIÓN

Se registra a partir de ciertos
índices:

Disminución de la creatividad,
originalidad y cantidad de la producción.
alargamiento de los tiempos fijados para dar cuenta
de la producción. Sensación de pérdida del
sentido de la producción.
insistencia en el cumplimiento de las normas de
interacción, a pesar del empobrecimiento
de los intercambios, en el intento de preservar la
estructura.
aparición en el discurso de
elementos que tienden a ratificar la "pertenencia".
imposibilidad de los miembros de conceptualizar la
dinámica grupal en la que están insertos si no se
salen del problema en que están implicados.

CONCLUSIONES

El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente
controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas
condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los
mercados abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue
ni administrador, ni gerente, ni mucho menos empresario. Su
percepción sociológica se
ubicó en el terreno de las organizaciones sociales, no en
el ámbito de las organizaciones empresariales, industrias y
negocios. Es
claro que sus ideas fueron extraídas de la sociología y aplicadas en el campo de la
empresa y de la administración gerencial. Por ello es que
sus ideas son difícilmente aplicables en la
administración moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a
partir del análisis del modelo burocrático
puro, Weber muestra, desde luego que sin proponérselo,
justamente lo que no debe hacerse.

Por ello, es posible extraer las siguientes
enseñanzas:

Que las organizaciones no son sistemas
cerrados sino semiabiertos.
Que las organizaciones se mueven en ambientes
altamente dinámicos, inciertos y riesgosos. En ambientes
así, el papel de la administración es medir,
evaluar y prever los riesgos y
las incertidumbres.
Que las organizaciones deben prever los cambios,
adaptarse a ellos y, mejor aún, crear las condiciones
dentro de las cuales la empresa podría desenvolverse en
el futuro.
Que la administración de empresas debe ser, en
consecuencia, proactiva y no "reactiva".
Que la organización informal existe, lo
queramos o no, y que el papel de los administradores es
identificarla y aprovecharla estratégicamente, en el
marco de la racionalidad administrativa: la adecuación a
los fines.
Que la ética devocional al trabajo no es una
realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio,
construirse mediante la formación de actitudes y la
creación de una cultura
organizacional que la favorezca y la haga suya.
Que la finalidad última de una
organización está dada por su misión,
y que la misión esta diseñada a partir de las
necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la
empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la
organización es una adecuación de los medios al
cliente.
Que el factor más importante en una empresa no
es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente.

El término burocracia tal como lo desarrollaron
Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido de formalismo e
ineficiencia.

El modelo burocrático posee ciertas
características estructurales y normas que se utilizan en
Organizaciones muy complejas.

El concepto de
burocracia que se usa de aquí en adelante no significa
bueno o malo en términos de rendimiento, más bien
se refiere a ciertas características del diseño
Organizacional.

Weber: concibió a la burocracia como la forma
más eficiente que podían utilizar de manera
efectiva las Organizaciones complejas –por ejemplo, las
empresas, las dependencias gubernamentales, la milicia –
surgida de las necesidades de la sociedad moderna.

El punto de vista de la autoridad legal – racional fue
básico para el concepto burocrático de Weber. Se
refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una
posición.

Weber sugiere que la forma burocrática es el
instrumento más eficiente de administración a gran
escala que jamás se haya desarrollado, y que la sociedad
industrial moderna depende de su uso efectivo.

Max Weber no hizo teoría de las organizaciones;
hizo sociología
política. Existe imprecisión en la
concepción de un modelo burocrático weberiano. Esto
sucede porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en
su sociología política es transformado en modelo
prescriptivo o convertido en disfuncionalidades
equivalentes.

El tipo ideal era un recurso metodológico
utilizado por Weber. El tipo ideal burocrático es,
asimismo, uno de los más pobres utilizados por Weber: sus
elementos podrían ser encontrados en la ciencia de
la administración alemana de ese entonces. El aspecto
destacado del abordaje weberiano está donde la burocracia
se ubica en su marco de pensamiento social.

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