ECOSISTEMAS Y NEGOCIOS
Pensar en términos de sistemas y
entender el funcionamiento de los organismos vivos puede ayudar
mucho a entender el mundo empresarial en tiempos de cambio.
Definitivamente cada vez cala más en el mundo empresarial
la visión de las organizaciones
como sistemas, aún cuando su comprensión como
organismos vivos todavía esté en fase
embrionaria.
El pensamiento
sistémico poco a poco ha venido siendo incorporado al
universo de
la empresa,
tomando algo de fuerza con la
publicación por parte de Peter Senge de la Quinta Disciplina. Es
comprensible que todavía la visión mecanicista del
funcionamiento de las empresas siga
prevaleciendo sobre la aproximación sistémica, ya
que el sistema
educativo desde el Kindergarten hasta los doctorados
continúa educando a las personas para analizar el mundo
desde una perspectiva estática y
fragmentada, mientras la realidad es completamente dinámica y sistémica.
Es fascinante ver la manera en que el ser humano ha
configurado, con o sin intención, el mundo de los negocios de
forma que se asimila a un ecosistema.
Desde una perspectiva muy general, los ecosistemas
están conformados por un ambiente "no
vivo" y unos "seres vivos". Podríamos decir que en el
"ecosistema Negocios" se reproduce esta conformación,
donde las empresas son los seres vivos, de diferentes tipos y
tamaños, que interactúan entre sí y con el
entorno para ayudar a mantener el equilibrio del
sistema.
Bajo esta perspectiva las microempresas
son como los microorganismos del ecosistema, y al igual que estos
tienen en general una vida efímera. Las pequeñas
empresas, también grandes en número, se pueden
asemejar a los pequeños organismos del ecosistema como
insectos, pájaros pequeños, reptiles de escasa
talla y mamíferos de menor tamaño.
Normalmente su vida es más bien corta. Están
también las medianas empresas que se pueden considerar
como los animales medianos
del ecosistema, las cuales generalmente alcanzan tiempos de vida
más largos. Y finalmente están las grandes empresas
que son los grandes seres vivientes y que tienen por lo regular
una larga vida. Igualmente, hay tanta variedad de empresas como
especies de animales.
De ahí que esta multiplicidad de empresas se
relacionen entre sí y con el entorno de una forma similar
a la manera en que se dan las relaciones al interior de un
ecosistema natural. Todo lo que sucede propende por mantener el
equilibrio del sistema, ya que esto garantiza la supervivencia de
las especies que hacen parte él. Lo anterior significa que
la función
que tiene cada organismo al interior del sistema es igual de
importante a la de cualquier otro para la conservación del
ecosistema, y esto se puede extrapolar al caso de las empresas en
el mundo de los negocios.
Un ejemplo de esto puede ser la relación que se
da en la industria de
la moda entre las
grandes marcas, las
maquilas y los pequeños talleres satélites
que estas últimas usan en ciertos casos. Cuando las
grandes marcas ejercen una fuerte presión
para reducir costos sobre las
maquilas, éstas la transfieren a los talleres
satélites aprovechando que, por su gran número y
por la necesidad, generalmente van a encontrar algunos que les
trabajen bajo esas condiciones. Obviamente los que no se pueden
adaptar a esta condición desaparecen. "Ley de oferta y
demanda".
Pero si la presión llega a ser tan fuerte que
rebasa los límites de
costos de todos los satélites, estos prácticamente
se extinguirán, haciendo que la situación se
revierta. Esto sucede, porque hoy en día las grandes
marcas ya no pueden ser competitivas sin las maquilas, y
éstas a su vez sin los talleres satélites, lo cual
hace que el sistema siempre tienda al equilibrio y todos los
participantes de la cadena se mantengan. Obviamente en este
proceso hay
bajas individuales, pero como "especie" – las grandes
marcas, las maquilas y los talleres satélites – cada una
logra sobrevivir y el ecosistema perdurar. Se puede decir que "el
ecosistema" se autorregula a través de ajustes permanentes
de oferta y
demanda.
Poniendo ahora el foco en las empresas, podemos decir
que éstas, sin importar su tipo o su tamaño, tienen
un ciclo de vida
que va desde la gestación hasta la desaparición,
igual que los seres vivos. Su permanencia en el tiempo depende
de la visión con que las organizaciones se gestan y de la
manera en que se gestione el ciclo de cambios constantes que
tienen como propósito mantenerlas en equilibrio.
Dependiendo de la visión que tengan los fundadores, las
empresas tendrán una predisposición a ser
microempresas, Pymes o grandes
empresas, y su tipo estará definido también por esa
visión. Por eso es muy distinto el desarrollo que
tendrá una empresa
creada para darle empleo a sus
dueños y para suplir sus necesidades inmediatas que el que
presentará una organización que nace con un carácter trascendente. El cambio que unas y
otras generan en el mundo es muy diferente, aunque eso no quiera
decir que la existencia de ambas no sea necesaria para la
perduración del sistema.
Grandes instituciones
como Ford, Sony o Citibank han llegado a ser lo que son y a
perdurar por generaciones gracias a una visión que ha
trascendido en el tiempo.
Ford (principios del
siglo XX)
"Democratizar el automóvil"
Sony (principios años 50)
"Llegar a ser la empresa
más conocida por cambiar la imagen de mala
calidad que
tienen en el mundo los productos
japoneses."
Citibank (1915)
"Convertirse en la institución financiera
más extendida, más poderosa y que más
servicios
presta, que ha existido en todo el mundo."
Seguramente el taller de la esquina o la tienda de
barrio ni siquiera tienen visión, razón por la cual
su duración en el tiempo normalmente es tan corta y
normalmente no pasan de ser una microempresa.
Los primeros son negocios trascendentes mientras que los
otros son de mera supervivencia. Eso explica por qué las
empresas tienen desarrollos tan distintos teniendo en potencia las
mismas oportunidades. Las organizaciones que nacen para ser
grandes toman decisiones que con el tiempo las llevan a ello, no
importa que nazcan como una microempresa. Igualmente, las
empresas que nacen para ser microempresa toman las decisiones que
nunca las dejan pasar de ahí. Esto no quiere decir que las
empresas no puedan evolucionar, pero eso no es lo más
común, porque significa un cambio en el sentido en que se
comprenden a sí mismas, y ello implica alcanzar un
equilibrio diferente al habitual.
Eso explica por qué pequeñas empresas, que
tienen crecimientos impresionantes "súbitos", desaparecen
o se desinflan al poco tiempo. Seguramente su crecimiento se vio
favorecido por una circunstancia especial, pero la mentalidad con
que las dirigían y las gestionaban era apropiada para
empresas de una escala diferente.
Eso significa que el destino de una compañía en el
"ecosistema Negocios" está determinado por la
visión de las personas que la conforman.
EL
DELICADO ARTE DEL
EQUILIBRIO
La tendencia o aptitud de los organismos vivos para
mantener el equilibrio interno se llama homeostasis.
Como las organizaciones se comportan como organismos vivos,
obviamente presentan esta condición esencial. Es por esto
que constantemente cambian para poder
mantenerse equilibradas y estables, lo cual es fundamental para
su supervivencia. De ahí que una condición
necesaria para el equilibrio en los organismos vivos sea el
cambio, así parezca paradójico. Esta percepción, aparentemente
paradójica, se da porque, normalmente, cuando pensamos en
equilibrio nos imaginamos el equilibrio estático de una
balanza (pensamiento mecanicista), mientras que el equilibrio de
los organismos vivos es dinámico.
Un buen ejemplo para entender esto es el arte del
equilibrismo o funambulismo. Si usted observa con cuidado a un
funámbulo se dará cuenta que para mantener el
equilibrio sobre la cuerda floja, tiene necesariamente que
mantenerse en movimiento
constantemente, sin importar que éste sea más o
menos perceptible; si llega a quedarse quieto en algún
momento, inmediatamente pierde el equilibrio con el peligro que
esto puede acarrear para su vida.
En Oriente, hace ya cientos de años, el Taoismo
supo expresar de forma maravillosa el equilibrio dinámico
en el símbolo que identifica el Tao. Este símbolo
representa el equilibrio entre los complementos yin-yang, por
ejemplo luz y oscuridad,
alegría y tristeza, día y noche, etc. Es importante
resaltar que la zona blanca está separada de la negra por
una línea curva y no por una recta, lo cual significa que
el equilibrio entre los complementos es dinámico y no
estático.
Para comprender la empresa como un organismo vivo
complejo, se puede decir que las diferentes áreas
equivalen a los órganos que lo componen y las personas se
pueden ver como las células
que conforman esos "órganos". Obviamente en este caso
también se mantiene la tendencia del organismo (empresa) a
mantener el equilibrio dinámicamente, por lo cual los
órganos (áreas) y las células (empleados)
cumplen su función con este fin último. Dada la
característica de la homeostasis, para que el cambio lleve
al resultado esperado, todo proceso de cambio que se emprenda
debe apuntar a cambiar la manera en que el proceso habitual de
cambio conduce a la estabilidad, o a cambiar el equilibrio
habitual por uno nuevo más útil para la finalidad
que se busca.
EL
MITO DE LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO
El mito de la resistencia al
cambio ha ido tan allá que ya se habla de miedo al
cambio. Es más, hay autores que han llegado a catalogar
este miedo como inherente al ser humano. Si esto fuera cierto no
seríamos capaces de aprender nada, porque todo aprendizaje es
cambio, como bien lo definió Gregory Bateson. El
problema del miedo al cambio nace de la forma en que nos educan a
partir del miedo y nos van poco a poco atrofiando la
disposición al cambio natural que tenemos de niños.
¿O cuándo se ha visto un niño normal que no
esté sediento de aprender cosas nuevas y de explorar? La
presencia de esta tendencia natural es la que permite a los
niños cambiar mucho más fácil en
comparación con los adultos. Eso quiere decir que para
lograr que esta maravillosa característica aflore de nuevo
es imprescindible cambiar los métodos de
crianza y de educación, al igual
que hay que abolir de las organizaciones el antiguo estilo de
gerencia de
comando y control, dado que
todos estos se fundamentan en el miedo.
Además, el concepto de
equilibrio dinámico deja prácticamente sin piso la
idea de la resistencia al cambio. Como ya lo vimos, los
organismos vivos no nos resistimos al cambio, sino todo lo
contrario, tendemos a él, ya que, si no nos mantenemos
cambiando, nuestra estabilidad se ve amenazada, y por ende,
nuestra supervivencia.
Adicionalmente, sin cambio los organismos no nos
desarrollaríamos, no evolucionaríamos, no
podríamos alcanzar nuevos niveles de equilibrio, sin lo
cual también nuestra supervivencia sería muy
difícil, puesto que, generalmente, los entornos en los que
vivimos son cambiantes. Por lo tanto, la resistencia al cambio en
las personas no es natural, como se afirma hoy por hoy con tanta
frecuencia. Lo natural es resistirnos a que nos impongan cambios
sin más ni más, y esto tiene todo el sentido del
mundo, porque a nadie le gusta hacer nada obligado. De
ahí, que muchas situaciones que se rotulan como casos de
resistencia al cambio sean en realidad resistencia a la
imposición. Como en el mundo corporativo lo usual hasta
hoy ha venido siendo manejar los cambios vía
imposición y no persuasión, es compresible que haya
esa percepción generalizada de que existe una resistencia
natural al cambio y que se hagan ingentes esfuerzos para
"combatirla", lo cual es un clásico ejemplo de aplicar la
solución correcta al problema equivocado.
Algunos dirían que una prueba de que la
resistencia al cambio existe son los casos en que las personas
que tienen el firme deseo de efectuar un cambio, y que aún
teniendo la conciencia de que
es positivo para su vida, de todas maneras no logran realizarlo.
El punto acá está en que el hecho de desear algo no
implica necesariamente que uno lo obtenga. Como lo decía
anteriormente, si "las tres leyes del cambio"
no confluyen, el proceso de cambio se va a dificultar o no va a
ser posible. Y cuando esto sucede, no es que haya resistencia al
cambio, simplemente es un cambio mal gestionado.
FACTORES CRÍTICOS DE FRACASO
A ninguna organización le conviene emprender un
cambio y que éste no lleve al destino deseado. Cuando esto
pasa es porque se cometió alguno o varios, o peor
aún, todos los grandes errores que yo llamo Factores
Críticos de Fracaso.
Los Factores Críticos de Fracaso (FCF) que se
cometen normalmente al emprender cambios en las empresas
están relacionados con el manejo de la gente y con la
forma en que se pretende llevarlos a cabo. A continuación
el "top 10" de los FCF:
- No tener una visión de cambio deseada: un
cambio no tiene razón de ser si no está claro el
resultado que se persigue. Bien dice el dicho que quien no sabe
a dónde va, ya llegó. Hacer esto significa firmar
el acta de defunción desde antes del
nacimiento. - Manejar el cambio como un proyecto
secreto: normalmente esto se hace con la mejor intención
para no preocupar ni distraer a nadie. Pero como este tipo de
secretos en la mayoría de los casos son lo menos secreto
en una organización, la gente se empieza a enterar a
través de lo que un antiguo socio mío denominaba
"radiopasillo". Nada más nocivo que la gente se entere
de los cambios por un chisme. Si quiere que los comentarios y
las habladurías se apoderen de la empresa y generen toda
clase de
reacciones adversas al cambio, haga brillar por su ausencia
la
comunicación hasta que el cambio esté
consumado. - Emprender el cambio pretendiendo que la gente lo
acepte porque sí: la gente no hace nada de buena de gana
de esa manera. Para que las personas "compren" la idea y se
comprometan, el cambio debe tener valor para
ellas. Absolutamente todo lo que las personas hacen o dejan de
hacer depende de un valor o un antivalor. Valor en este caso va
más allá de los que se conoce comúnmente
como valores o
principios morales. Por valor vamos a entender aquello que es
importante, relevante o agradable para alguien. - Ausencia de sentido de urgencia para llevar a cabo el
cambio: si la gente no percibe que hay razones de peso y
urgentes para efectuar el cambio de inmediato, es bastante
difícil que le dediquen tiempo y esfuerzo. Al fin y al
cabo ya tienen suficiente trabajo con
todos los incendios
que tienen que apagar en su día a
día. - El Síndrome de los Jefes Sabelotodo: querer
imponer los cambios desde arriba sin consultar a nadie es una
excelente acción para lograr que la gente se
resista. No tener en cuenta a los afectados directos genera
grandes molestias, hasta el punto de que el proyecto llegue a
ser saboteado. El lema de quienes sufren de este
síndrome es: la rapidez es necesaria, así que
para qué perder tiempo conciliando y buscando
consensos. - No tener un plan de
acción que tenga en cuenta el sistema como un todo: si
quiere que las cosas le salgan mal, haga cambios parciales e
inconexos para que vea como son rechazados por el sistema tarde
que temprano. En estos casos sucede algo parecido a lo que pasa
con los transplantes cuando son rechazados por el organismo.
Por más que se quiera y se luche, no son
aceptados. - Pensar que el cambio va a ser "facilito" y que nadie
se va a oponer: éste es tal vez el más ingenuo de
los grandes errores que se cometen. Por bien intencionado y
lógico que el cambio suene, siempre va a haber gente que
se considere afectada. Deje este tema a su buena suerte y
será testigo de cómo la oposición se las
ingenia para torpedearle el proyecto. Tenga en cuenta que
siempre aparecen obstáculos de recursos,
emocionales, de creencias, políticos y
estratégicos que van a dificultar avanzar. Más
adelante hablaré en detalle de estos
obtáculos. - No preparar a la gente para el cambio: éste
FCF es más común de lo que se creería.
Todavía hay organizaciones que simplemente le sueltan el
cambio a sus colaboradores en frío y para que se
defiendan como puedan. Entonces, muy coherentemente con esta
acción, ellos empiezan a actuar bajo la premisa de
"sálvese quien pueda" y quien dijo conflictos.
Esta es una bonita manera de convertir la empresa en un campo
de batalla. - No monitorear el progreso: éste es el
más traidor de todos los errores al implementar un
cambio. Puede ser que hasta antes de la ejecución se
haya hecho todo bien, pero si al iniciarse el cambio el equipo
se relaja, ¡cataplum! No revisar si se ha perdido el
rumbo, con seguridad
llevará al destino equivocado, o será causa de
desviaciones costosas en tiempo y en recursos. Con los procesos de
cambio sucede lo mismo que con los aviones, pueden no ir nunca
exactamente sobre la ruta indicada, pero en términos
generales deben mantener el rumbo. - No celebrar el cambio y los resultados alcanzados:
cada proyecto de cambio tiene una vida en el tiempo y es
importante hacer esto explícito para todo el mundo. Esto
es igual que con los equipos de fútbol: no pueden estar
todo el tiempo en temporada. Una vez que la temporada se acaba,
se evalúan los resultados y se preparan para la
siguiente.
Los FCF listados no son los únicos errores que se
comenten, pero en mi concepto sí los más graves.
Las organizaciones caen en estos grandes errores generalmente por
desconocimiento, porque gestionar el cambio no ha sido parte de
la formación escolar o universitaria de
prácticamente nadie, y si lo ha sido, apenas si han tocado
el tema de manera superficial. Para evitar caer en los FCF
considero que las personas y las organizaciones tienen que
aprender a aproximarse al cambio desde un enfoque no mecanicista
y tener un modelo que les
permita avanzar con certeza en sus procesos de cambio.
BIBLIOGRAFÍA
- Capra, Fritjof. 1983. The Turning Point.
Bantam Edition. - Harvard Business Review. 2000. Gestión del
Cambio. Editorial Deusto. - Watzlawick, Paul, Weakland, John H., Fish, Richard.
1976. Cambio. Editorial Herder.
Autor
Agustín Jiménez S.
Economista de la Universidad de
los Andes (Colombia).
Certificado en Coaching por
Coachville Spain (Instituto avalado por la International
Association of Coaches). Certificado en Consultoría y Consejería
Sistémica de Sensory Systems Training del Reino Unido.
Master Practitioner en Programación Neurolingüística
(PNL) certificado
por la Society of Neurolinguistic Programming. Diplomado en
Formación de Formadores con PNL del Instituto Potencial
Humano de España
Lleva 6 años trabajando como consultor, formador
y coach con empresas nacionales y multinacionales en Colombia y
Ecuador. Se ha
desempeñado en cargos gerenciales en empresas nacionales y
multinacionales de diferentes sectores de la economía.
Conferencista y escritor en temas de cambio y desarrollo
gerencial. Ha sido catedrático de varias de las más
importantes universidades en Colombia.
Editor del sitio web especializado
en gestión
del cambio .
Bogotá, D.C. – Colombia
Agosto de 2006
Categoría: Management – Gestión del
Cambio
CITAS
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