Esquema de dirección estratégica de
mercado
La estrategia
se concretará en unos objetivos
que se pretende obtener. Para alcanzarlos se aplicarán
unas políticas concretas con referencia a
las variables
básicas de producto,
precio,
distribución, y comunicación, además del
servicio
al cliente,
teniendo en cuenta los medios
disponibles y los adicionales necesarios.
A continuación describiremos los tipos de
estrategia básicos que pueden servir de
orientación a la marcha de la empresa.
Tipos de estrategia para la consecución de
una ventaja competitiva sostenible
La obtención de una ventaja competitiva
sostenible es la base fundamental de unos resultados por
encima de la media, surge del valor que
la empresa es
capaz de crear para sus compradores que excede el costo de
crearlos. Para ello, tenemos que satisfacer las necesidades
de nuestros clientes
empresariales mejor que los demás.
La ventaja competitiva ha sido clasificada hasta el
momento en tres tipos: el costo más bajo, una oferta
diferenciada y la de enfoque o nicho protegido.
Veamos las características principales de
cada una de ellas:
- Menor costo. La estrategia de menor costo va
asociada normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen
elevado por obtención de economías de escala,
avances en la curva de experiencia y economías de
alcance. La orientación está dirigida hacia la
productividad, la eficiencia, y
la reducción de costos.
Otras formas de ventaja pueden ser a través de acceso
ventajoso a materias primas o procedimientos tecnológicos. El
riesgo
presente en la estrategia específica de volumen para
obtener economías de escala es que se produzcan
cambios importantes en el entorno de mercado,
que hagan infranqueables las rigideces incorporadas a la
estrategia de volumen. - Estrategia diferenciada. Es la que intentan
adoptar un mayor número de empresas,
aunque muchas de ellas caen en una posición poco clara
y, por tanto, débil. Con una posición
diferenciada, la empresa queda de forma destacada por un
elemento competitivo diferenciado, sea el nivel de servicios,
la totalidad de la oferta o el público objetivo
muy bien especificado. - Ocupación de un nicho protegido. Los
requisitos de ocupación de un nicho, en el mercado
empresarial, son los siguientes:
- De suficiente tamaño y volumen de compra
para ser rentable; - De poco interés para sus
competidores; - La empresa tiene que tener las capacidades y
recursos
para servir al nicho efectivamente; - La empresa debe constituir un fondo de comercio
de clientes suficiente para defenderse contra cualquier
competidor importante.
Existen unas diferencias entre el enfoque de nichos
y al enfoque tradicional de segmentos. En los modelos
tradicionales, el cliente aparece como algo que es manejado
como resultado final de un uso de instrumentos intermedios de
producto/mercado. Aunque referenciado dentro del mercado, el
cliente pierde su entidad de individualidad para formar parte
de una masa de la cual se presume una homogeneidad de
grupo. Por
otra parte, el nicho aporta una visión desde las
similitudes de los clientes empresariales y la necesidad de
cubrir sus necesidades específicas.
La estrategia de nichos tiene el riesgo de un ataque
de un competidor que quiera obtener una participación
en el nicho que lo haga no rentable y la desaparición
progresiva del nicho por la quiebra de
empresas. Con una estrategia de nichos múltiples se
puede asegurar «la probabilidad
de sobrevivir si se consigue una posición consistente
en varios de ellos».
Valoración de la estrategia enfocada en
cada cliente empresarial
Queda por incorporar realmente al cliente individual
dentro de la definición de la estrategia de la
empresa, para conseguir efectivamente la misión
de crear y fidelizar clientes. La estrategia de Marketing
Relacional, aplicada al Marketing B2B, aporta unas
características diferenciales respecto a las otras
tres para ser tenida en consideración:
a) unos fundamentos sustancialmente
distintos
b) un enfoque diferencial respecto a la estrategia
de nichos.
Como alternativa a los nichos múltiples,
aparece la estrategia de jugar a fondo en el/los nicho/s
poseído/s, a través de una auténtica
estrategia de Marketing Relacional con los clientes
empresariales, donde el target reducido de la estrategia de
nichos se convierte en un target de un solo individuo,
el mercado es el cliente empresarial, dirigiéndose la
estrategia desde el menor nivel posible de
desagregación. Así pues, la
clasificación de las estrategias de creación de
una ventaja competitiva sostenible quedarían
clasificadas en cuatro tipos de la forma
representada.
La estrategia de Marketing relacional actúa
sobre los dos puntos débiles, aportando unas
fortalezas que garantizan una gran capacidad de superarlos y
establecer la ventaja competitiva sostenible: vínculos
de unión y rapidez de reacción.
- La relación establecida con los clientes
empresariales crea unos vínculos de unión que
sirven de escudo frente a la entrada de nuevos competidores.
Estos vínculos de unión se reflejan en una
mayor lealtad a la empresa, apoyados en una mayor
satisfacción, que el competidor debe compensar para
poder
entrar, y que requiere en la mayoría de los casos un
tiempo de
maduración.
Los competidores pueden superar a una
compañía en mayores inversiones, menores precios, o
mayor distribución pero su esta compañía
ha alcanzado una fuerte relación con sus clientes
actuales apoyada sobre una base de
datos, es improbable que sea inmediatamente vulnerable.
Como Marsall Field decía, el fondo de comercio
es el único activo que la competencia no puede mirar o
destruir.
- El conocimiento íntimo de los clientes
empresariales permitirá reaccionar a tiempo y evitar
la desaparición de su nicho. La interacción con los clientes
empresariales en el proceso de
comunicación bidireccional permite recopilar información sobre éstos, y
detectar rápidamente cualquier cambio en
sus necesidades y preferencias, o su insatisfacción en
cualquier elemento del producto o servicio.
- Gestión de la Base de
datos
Tratar de gestionar la base de clientes de tal forma
que se puedan identificar oportunidades de negocio y
explotarlas de forma eficiente, extrayendo su máximo
potencial. Los clientes son vistos como el auténtico
recurso escaso que se tiene que optimizar. Ello implica el
desarrollo
de herramientas y procesos
que exploten el potencial de los clientes en sus diferentes
dimensiones:
- Dimensión de alcance o profundidad,
incrementando el volumen de ventas a
través de la ampliación (ventas cruzadas) o
incremento (ventas complementarias) de la relación
con el cliente. - Dimensión temporal, manteniendo una
relación extendida y fiel en el tiempo, a
través de las etapas del ciclo de
vida del cliente. - Dimensión de rentabilidad, gestionando el comportamiento de compra de los clientes, de
tal forma que utilicen o consuman aquellos productos/servicios más interesantes
para la empresa, o colaboren en el proceso de producción/entrega de forma
activa.
Tradicionalmente, la estrategia de la empresa se
orienta hacia un planteamiento de ataque para la
consecución de nuevos mercados,
o el aumento de participación en los mercados actuales
donde está presente. El resultado es que las empresas
dedican mucho mayor esfuerzo a la adquisición de
nuevos clientes que a la retención de su actual base
de clientes.
Fue a partir de la matriz de
participación/crecimiento del Boston Consulting Group
en 1972, que la consecución de participación de
mercado se convirtió en una componente clave de la
estrategia empresarial, como una forma de maximizar
utilidades. Sin embargo, a finales de los ochenta, y
especialmente en los noventa, la estrategia de Marketing ha
ido adquiriendo relevancia y atención como vía de
explotación y defensa del patrimonio
de los clientes de cada empresa, en un mercado estancado y
muy competitivo.
- Potencial del Marketing Relacional y sus
aplicaciones al Marketing B2B
El contexto competitivo, en el mercado empresarial,
determina en gran medida la idoneidad o no de la estrategia
del Marketing Relacional. Así, su interés
está en función de la evolución actual del sector en dos
factores clave, como son el grado de competitividad del sector y su nivel de
crecimiento.
En un sector con elevado crecimiento se puede
desarrollar una estrategia puramente transaccional por la
existencia de nuevos mercados o tipologías de clientes
empresariales que entran constantemente, y que pueden
sustituir a los clientes que se pierden, o no se explotan con
la suficiente afinidad. Por el contrario, en un sector que
entra en fase de estancamiento, aparece la clara percepción de los límites de crecimiento y la necesidad
de defender el mercado B2B actual de la empresa. Si
añadimos, además, una situación muy
competitiva con agresividad en ofertas comerciales, se
refuerza la necesidad de apoyarse en la base de clientes como
mercado más rentable donde invertir unos recursos con
márgenes de utilidad cada
vez más reducidos.
Para poder valorar cuáles son los negocios,
sectores o empresas donde es especialmente ventajoso el
desarrollo e implantación de una estrategia de
Marketing Relacional en un mercado B2B, debemos atender a una
multitud de factores competitivos y de funcionamiento de la
empresa y su entorno; es conveniente distinguir tres
áreas distintas:
- Posibilidad de identificar o alcanzar de forma
eficiente al cliente empresarial de manera
individual. - Facilidad en adaptar el proceso de diseño y producción, o entrega,
de los productos y servicios a las necesidades y deseos de
cada cliente. - Valor futuro del cliente a través del uso
potencial en el futuro de los productos y
servicios.
La comunicación individual de forma
eficiente con el cliente
Es más fácil de lo que en un primer
momento uno podría imaginarse si podemos identificar
con un costo aceptable a los clientes productores de
detergentes, electrodomésticos, o comida
congelada.
En segmentos de mercado muy reducidos, estamos
hablando de un número de clientes potencialmente bajo,
implica el desarrollo de estrategias de Marketing B2B
individuales con ofertas adaptadas a las
características particulares de dichos
segmentos.
- Estrategia basada en valorar al
cliente
A menudo la empresa se olvida que ha de atender al
cliente que es quien decide, en última instancia, el
futuro de la empresa. Si no creamos valor para el cliente, no
creamos valor para la empresa. En este sentido, dentro de la
perspectiva financiera nos basamos en la premisa
básica siguiente:
La utilidad de la empresa no es más que la
suma de las utilidades obtenidas con cada uno de sus
clientes.
Por lo tanto, vamos a profundizar en un enfoque
centrado en el cliente para comprender la magnitud de las
relaciones económicas de la empresa, dentro del marco
del Marketing B2B, donde se conocen los clientes potenciales,
actuales y antiguos.
Esta estrategia busca la obtención de la
rentabilidad actual y futura de la empresa a través de
la satisfacción superior de sus clientes en el mercado
B2B, estableciendo unos vínculos que sirvan de escudo
a los actuales y futuros ataques de la competencia, y le
impulsen para ir por delante de ella, debido al mayor
conocimiento de sus necesidades, deseos y expectativas. Con
la definición del valor de la empresa como la suma de
los
valores de sus clientes, podemos analizar en detalle la
creación del valor de la empresa a partir del valor de
la vida del cliente, que nos permitirá obtener desde
una perspectiva próxima la mejor forma de llevar a
cabo la misión de crear y mantener
clientes.
Concepto de valor de vida de un cliente
(VVC)
El valor de la vida de un cliente se entiende como
el valor actual de los ingresos
netos aportados cada año de su vida en la empresa,
calculados al tipo de interés considerado como
necesario para igualar el costo de capital de
la empresa. Ello significa las siguientes
consideraciones:
- hablamos del margen de contribución que
aporta cada cliente a la empresa, no del volumen de ventas
(con lo que recogemos los distintos esfuerzos comerciales
por clientes y el margen de los productos
vendidos) - valoramos de forma distinta un ingreso ahora que
un ingreso dentro de diez años. Por poner un ejemplo
sencillo, 100 000 dólares ahora es equivalente a 259
370 dólares dentro de diez años si se
considera una tasa de inversión/descuento del
10%.
Al considerar al cliente como un activo, utilizamos
términos financieros dentro de un análisis típico de inversiones.
Así la pérdida inicial (que a menudo se produce
en la adquisición de un cliente) sería la
inversión inicial del «proyecto», mientras que los rendimientos
periódicos son referidos a las utilidades obtenidas de
sus ventas menos los costos asociados con dichas
ventas.
El valor de un cliente, y el de la empresa,
consecuentemente, se puede aumentar, sea por una
reducción del costo inicial de adquisición, sea
por la mayor contribución que aporta durante su vida
en la empresa. Esta última vendrá separada en
dos grandes factores, vida media de un cliente en la empresa
y su contribución anual.
El valor potencial de un cliente en el sector del
automóvil es enorme. Sólo falta verlo a partir
de las siguientes cifras hipotéticas:
- valor medio del vehículo comprado US$ 15 000
netos; - margen neto de la venta para
la compañía del 25% (concesionario y
fabricante); - gastos en servicios posventa de 750 dólares
anuales con un margen del 40%; - recompra de un nuevo vehículo cada 5
años; - 5 recompras;
- tipo de interés 10%;
VVC = V. Act s=1..5 [15 00 x 0.25 + V.
Act r=1..5 (750 x 0.4)]
VVC = V. Act s=1..5 [3 750 +
950.96]
VVC = 9 540.39 + 2 419.34
VVC = 11 959.73
Al hablar del valor del cliente empresarial, estamos
haciendo referencia al este como el activo más
importante de la empresa.
Es remarcable la apreciación que realiza del
cliente como activo doble:
- generador de efectivo directo en cuanto que
realizamos las transacciones con ellos, y convertimos
bienes
de la empresa en dinero
en el momento del pago de sus compras; - garantía de préstamos que permiten
conseguir líquido adicional para la empresa. En esta
función de la vida económica es donde se
reconoce claramente el valor intrínseco de los
clientes como potencial de consecución de flujos de
caja futuros que permitirán devolver los
términos del préstamo.
Así pues, los clientes consolidados como
empresas que han sabido valorar positivamente la
relación con la empresa, ofrecen una serie de
beneficios importantes:
- Implican unos menores costos de marketing, por
cuanto son personas que compran el producto, y no tiene que
realizarse un esfuerzo importante de venta. - Costos de transacción inferiores al existir
un conocimiento a partir de la relación ya
establecida, que hace que la empresa tenga menor
número de errores, menor costo de adaptación, o
costos operativos como la introducción de datos
personales, preferencias, evitación de errores de
lugar de envío, fechas más adecuadas de
envío, o formas de entrega. - Volúmenes de compra superiores por
transacción con consiguientes menores costos
relativos. Al existir una relación ampliada, el
abanico de productos y servicios adquiridos es mayor,
además del efecto mismo de la adecuación
superior de la oferta por el
conocimiento creciente y superior del
cliente. - Disminución de la elasticidad precio, con la posibilidad de
obtener mayores márgenes en la venta. (Lo veremos con
detalle en la relación lealtad-elasticidad precio, en
el capítulo sobre la gestión de la lealtad). - Publicidad boca-oreja de la empresa a otros
miembros de su comunidad por
la satisfacción obtenida en la relación con la
empresa, lo que aporta nuevos clientes de forma
prácticamente gratuita. - Aumento de costos de marketing para los
competidores, ya que los clientes satisfechos son más
difíciles de conseguir por la competencia. La lealtad
creada constituye una barrera de entrada para los
competidores. - Aumento de la satisfacción y rendimiento de
los empleados, por la mejor relación personal y
profesional con los clientes y entre sí, que comporta
menor rotación, mayor conocimiento de las tareas y, en
definitiva, una mayor eficiencia y eficacia en
el desarrollo de su labor.
El valor del cliente es la base para un cambio de
enfoque en la estrategia de la empresa
El concepto de
valor de un cliente es útil en tres aspectos
básicos:
- Hace ver al cliente desde el punto de vista de una
inversión de capital, que ha de ser mantenida y
cuidada. Así, una parte del presupuesto de Marketing se destinará
al cultivo de las relaciones con los clientes empresariales
existentes. - Permite conocer a la empresa cuánto puede
estar dispuesta a invertir en cada fuente posible de nuevos
clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada caso.
Aquí debe remarcarse que la cifra del valor del
cliente determina cuánto puede gastarse en conseguir
un nuevo cliente, pero en ningún caso cuánto
debería gastar. - Permite analizar el impacto de las distintas
acciones
comerciales bajo una perspectiva amplia y al mismo tiempo
concreta, al incorporar una visión de largo plazo
dentro de unos parámetros precisos.
El tercer punto es importante por cuanto no se acaba
en la mayor inversión posible para conseguir nuevos
clientes, sino que existen claramente otros campos de
acción, donde la empresa puede ver sus
recursos invertidos de forma rentable por menor
pérdida de clientes, o mayor volumen de ventas en
líneas rentables.
El concepto de valor de un cliente es esencial en el
nuevo enfoque de marketing. Referirse al cliente como un
activo cambia el prisma de las acciones comerciales de la
empresa, y la orienta hacia el cliente.
Las mejores empresas comercializadoras de productos
de continuidad reconocen cuan delicada es la retención
del cliente con contrato o
sin él. Así, en cada entrega se considera que
puede ser la última y, ante esta posibilidad, se
acompañan notas que realzan los beneficios del
producto y remarcan la importancia de toda la obra
conjuntamente con la venta de la próxima entrega. Los
editores de revistas saben que deben vender la
renovación de su suscripción antes de que
expire, cimentando, al mismo tiempo, la relación
existente.
Cuanto mejor sea la relación, más
valor tendrá el cliente para nosotros y,
consecuentemente, más amplia será nuestra
capacidad de crecimiento, al poder dirigirnos a clientes con
un costo de adquisición superior. Por tanto, nuestro
objetivo es el aumento del valor de los clientes, a
través de distintas políticas como
son:
- retención: mantenimiento de los clientes activos en
la empresa; - mayor volumen promedio de compra por
pedido; - mayor frecuencia de compra;
- mayor potencial de consumo
por desarrollo de nuevas líneas de productos y
servicios, consiguiendo ventas cruzadas.
Para poner estas políticas en práctica
se debe ser capaz de identificar las diferencias entre los
diversos clientes empresariales, y adaptar las estrategias
comerciales a cada uno de ellos de acuerdo con su valor
relativo.
Acabamos concluyendo que el conocimiento profundo de
la relación entre el cliente y la empresa permite algo
que es el sueño de cualquier estratega
financiero:
La integración de los resultados de los
programas
comerciales con la estrategia económico-financiera de
la empresa, concretada en maximizar el valor de las acciones
de la empresa, a través de la maximización del
valor de los clientes empresariales.
CONCLUSIONES
La principal característica del Marketing B2B
es la de centrarse en necesidades organizacionales
concentrándose en cada situación en particular
y ante el reto de la
globalización, tenemos lo tenemos, como una
respuesta a las actuales necesidades del mercado B2B
(productos especializados industriales y demas insumos para
otras empresas).
Luego de haber detallado algunas las
particularidades de la Distribución Comercial y
el Marketing Relacional, ambos aplicados al mercado
B2B, podemos concluir que son de suma importancia para
incluirlos en un plan de
Marketing B2B, debido a que el consumidor
empresarial, necesita una atención muy especial e
individualizada ya que cada uno de estos consumidores es una
organización (empresa) muy diferente
una de otra, cada una con motivos, tipos, procesos de
decisión e influencias de compra, muy particulares.
Por lo que se detallan algunos variables de segmentación.
El mercado empresarial es reducido en número
pero muy importante ya que se negocian cantidades importantes
de bienes y servicios, desde la producción pasando por
la distribución, pero sin llegar al consumidor
final.
También es importante resaltar el papel del
comercio electrónico a la hora de reducir costos en
las compras empresariales, sin embargo por el monto elevado
de las transacciones y la falta de seguridad
en las operaciones
todavía no hay plena confianza para usar este medio,
pero hay alentadoras posibilidades para el futuro.
En conclusión podemos afirmar que el
Marketing B2B esta centrado en consumidores empresariales,
por lo tanto sus ventas se dan según el tipo de
cliente y cada cliente es muy importante, ya que el mercado
empresarial o industrial es muy reducido en numero mas no en
importancia.
APRECIACIÓN
CRÍTICA
En el presente trabajo no
se ha detallado una definición precisa para el Marketing
B2B ya que esta queda plenamente sobreentendida, en lugar de
buscar una definición exacta, el trabajo
esta centrado en establecer diferencias entre el Marketing B2B
con el Marketing B2C, que
esta enfocado al consumidor final.
La razón principal es que el Marketing B2B esta
centrado, tradicionalmente, en clientes individuales, es por
esta razón que se incluye un capitulo de
Distribución Comercial y otro de Marketing Relacional,
ambos aplicados a consumidores del mercado B2B, con el objeto
de resaltar la importancia de atender individualmente a cada
cliente empresarial.
Esto se llevo a cabo en lugar de plantear una
estrategia One-to-One en el mercado B2B. Lo cual hubiera sido
igual de recomendable ya que el Marketing One to One, se basa
en cuatro Puntos o ideas, que son Identificar al posible
Cliente, diferenciarle del resto, personalizar los
Productos/Servicios a las necesidades de cada Cliente par
finalmente interactuar con el Cliente.
Se tomaron algunos elementos de segmentación
industrial, con el objeto de conocer mejor a los consumidores
empresariales, mediante la técnica piramidal, la cual no
esta totalmente definida ya que no necesita de mayores
explicaciones debido a su simpleza y a que esta técnica
esta orientada principalmente al consumidor final.
También se obviaron los temas referidos al
posicionamiento
y diferenciación dentro del mercado empresarial, debido
a que estos temas se manejan prácticamente igual a como
se aplican a un mercado de consumidores finales, clero esta que
con mínimas variaciones ya que no se trata de personas
sino de organizaciones,
y la variaciones mencionadas se dan de acuerdo a cada segmento
empresarial.
Finalmente se dio importancia al tema del E-Commerce,
sin darle una descripción propiamente dicha, el
capitulo correspondiente se centro en describir el proceso del
abaratamiento de los costos mediante las transacciones
vía Internet,
describir los servicios y sus correspondientes aplicaciones
para facilitar las transacciones en el mercado empresarial. Se
utilizaron términos técnicos de telecomunicaciones para describir algunos
servicios, debido a que algunas ventajas diferenciales pueden
radicar saber aprovechar las oportunidades que brinda la
tecnología de vanguardia.
SUGERENCIAS
Hasta ahora se ha hablado de las relaciones entre
empresas y del Marketing B2B que aparece a raíz de
dichas relaciones, no debemos olvidarnos del fin último
de estas relaciones es decir todos los esfuerzos,
económicos, humanos, tecnológicos, etc.
verán alcanzado su fruto gracias a la venta, esto puede
darse, gracias al "Comercio Electrónico", también
denominado "E-Commerce" ya que este permite reducir los costos
de venta así como agilizarlos.
La tecnología no debe usarse para reemplazar el
contacto humano, como canal de comunicación, sino para
mejorarlo. Debe usarse para dotar a nuestra fuerza de
ventas con mejores herramientas. Cuando un vendedor, antes de
hacer su visita comercial, tiene acceso a datos de ventas de su
cliente, compras más frecuentes, puede adelantarse a sus
necesidades en función de comportamientos de compra de
otros clientes parecidos, lo estás ayudando a ser
más eficaz en su labor. De esta manera se esta aportando
Valor al cliente.
El plan de
Marketing es muy importante ya que este nos permite alcanzar
los objetivos deseados del modo más eficiente posible,
por esta razón el saber preparar un plan de Marketing
B2B es imprescindible (es un instrumento valioso y efectivo
para dirigir el trabajo diario hacia la consecución de
los objetivos propuestos).
Es por esto que al incorporar elementos del Marketing
Relacional y de la Distribución Comercial a un plan de
Marketing B2B, se puede lograr la fidelización de clientes en un mercado
muy reducido como lo es el mercado B2B, también se
sugiere que el concepto de valor de vida de un cliente (VVC)
sea utilizado como base estratégica y sea reconocida
mayoritariamente por empresas que tienen identificados cada uno
de sus clientes empresariales.
BIBLIOGRAFÍA
ALET VILAGINES, Joseph. Marketing Relacional:
Cómo Obtener Clientes
Leales y Rentables. 3ra edición. Editorial,
GESTION 2000, 2001, pp. 268.
APAZA MEZA, Mario. Costos ABC ABM
ABB.
Perú, Editorial,
Entre Líneas S.R.L. 2003. pp. 796.
CAMARA, Dionisio y SANZ, Maria. Dirección de
Ventas, Vender y Fidelizar
en el Nuevo Milenio. Madrid,
Editorial,
Prentice Hall, 200. pp. 298.
COHEN William A. El Plan de
Marketing.
2da edición. Bilbao, Editorial,
Ediciones Deusto, 2002. pp. 288.
CUNNINGHAM, Michael J. B2B: How to Build a
Profitable E Commerce Strategy
1st edition USA, Editorial,
Perseus Publishing, 2002. pp. 224
GARRIDO, Jordi. Dominar El Marketing, Fundamentos
Operativos de
Marketing y Management. Perú
Editorial,
Ediciones Apostrofe S.L. 2000. pp. 425
KOTLER, Philip y AMSTRONG, Gary. Fundamentos de
Marketing.
México, Editorial,
PEARSON EDUCACION, 2003. pp. 680
KOTLER, Philip. Los 80 Conceptos Esenciales de
Marketing de la A a la Z.
Madrid, Editorial,
PEARSON EDUCACION, 2003. pp. 179
LAWRENCE, Artur. Gestión Práctica de
la Distribución Comercial.
Lima, Ediciones Deusto,
Planeta de Agostini, 2002. pp.224
MONTESINOS, Jaime. Como aplicar el Marketing en el
Perú.
6ta edición. Lima, Editado,
Instituto Peruano de Marketing, 2002. pp.
226
MINETT, Steve. A B2B Marketing: Radically Different
Approach for
Business-to-Business Marketers. USA,
Editorial,
Financial Times Prentice Hall 2001. pp.
256
PINEDA, Roberto. Marketing Plan, Definición
y Casos Prácticos.
Perú. Editorial,
Morgan Internacional, 2000 pp. 204
ROGERS, Martha. PEPPERS, Don. The One to One B2B:
Customer
Relationship Management Strategies for the Real
Economy.
Doubleday 2001 pp. 368
STANTON, William J. ETZER, Michael J. WALKER, Bruce
J.
Fundamentos de Marketing 11va
edición,
Editorial McGraw-Hill 2003
Fecha: 19/03/04
Publicado por: BellSouth Perú
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no15/marketingindustrial.htm
Fecha: 22/03/04
Publicado por: www.gestiopolis.com
Fecha: 10/03/04
Publicado: Instituto
Nacional de Estadística e Informática
http://www.infotelecom.com.pe/articulos/edicion_9/edicion_9.html
Fecha: 19/03/04
Publicado por: www.google.com.pe
http://www.sir.edu.pe/Feria/Bernini/PaginaWeb/actividadeseconomicas.htm
Fecha: 20/03/04
Publicado por: www.google.com.pe
http://www.telefonicamovistar.com.pe/moviec.asp
Fecha: 19/03/04
Publicado por: Telefónica del
Perú
ANEXOS
Anexo 1
Muchas empresas que actualmente disponen de un
equipo de ventas externos, tienen la particularidad de que
las actividades propias de la venta personal suelen requerir
más recursos
Humanos y Económicos que en cualquier otra fase
del programa de
marketing.
A continuación se presentan algunos
conceptos, definiciones y ejemplificaciones que nos muestran
como las empresas se han adaptado a los nuevos esquemas en
los cuales deben basarse para asegurar su
estabilidad.
También se muestran algunas de las
herramientas más utilizadas y como ha cambiado el
enfoque que se tenía sobre los vendedores
anteriormente a la actualidad.
Proceso de la
administración de un equipo de
ventas
El proceso de administración consta de tres etapas
fundamentales que son:
En la etapa de planificación incluye el
establecimiento de objetivos y a decisión sobre la
forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye
la
organización, la selección y contratación de
personal para la organización y la dirección de
las operaciones de la misma. La etapa de valoración
constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la
valoración supone dirigir la vista atrás, y al
mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista
atrás, la administración de la empresa compara
los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos.
Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de
ayuda para la planificación estratégica
futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la
década de los 70 y parte de los 80, se tomaba
más en cuenta los procesos de planificación estratégica del
marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran
ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y
era muy difícil atraer a gente joven calificada para
los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos
de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a
temas relacionados con la selección y
contratación de personal, a temas operativos. Tomando
en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un
equipo de ventas es el mas importante de los costos de
marketing en la mayoría de las empresas.
Es por esta razón, que iniciamos con la parte
de la administración del equipo de ventas.
Ámbito de la administración de un
equipo de ventas
A medida que va transcurriendo la última
década del siglo XX, las empresas se ven forzadas,
como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia
el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e
integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar
el nivel de satisfacción de sus clientes.
Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias,
lideres emprendedores que constituyen el motor del
cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones
tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho
objetivo esté presente en cada una de las decisiones
que tomen. Para esto se requiere un director general que
tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las
actividades de marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas
actualmente dentro de las empresas es más
significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y
coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para
ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas.
Coordinan la recopilación de información sobre
mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales
necesidades, esta información es presentada a los
departamentos correspondientes, Ej. Producción, si es
problema de producción, distribución, calidad,
promoción, etc. Ellos son la cara de la
empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y
satisfacer adecuadamente las necesidades de sus
clientes.
La función clave de la organización de
ventas consiste en asumir el liderazgo
frente a sus clientes y en nombre los mismos.
Factores actuales:
- Las empresas que deseen asumir este nuevo
espíritu empresarial, deben tomar en cuenta algunos
factores, que constituyen un reto para la administración de empresas en general
y para los ejecutivos de marketing y ventas en
particular. - Los consumidores mas exigentes, en calidad y
rendimiento - Crecimiento de la competencia
extranjera - Crecimiento de la minoría étnica en
el mundo de los negocios y venta personal - Adelantos tecnológicos
- Valores sociales que exigen una mejor calidad de
vida - La política, los gobiernos.
- El éxito que alcancen los ejecutivos de
ventas dependerá en gran medida de su capacidad para
hacer frente a tales retos.
Alcance y enfoque de la obra
Administración de ventas. Es la
administración del componente de venta personal del
programa de marketing de una determinada
organización.
Equipos de ventas externos. Este tipo de fuerza de
ventas efectúa visitas personales, generalmente al
lugar de trabajo o al hogar de sus clientes. Este vendededor
trabaja en una ubicación geográfica fuera de la
empresa, lo que representa mayor riesgo y costo para la
administración. Estos equipos de ventas son mayormente
utilizados por grandes empresas que venden a usuarios
comerciales en lugar de hacerlo a consumidores privados,
entre estos podemos mencionar: Los fabricantes (venden
directamente a consumidores privados, ej.
Compañías de seguros,
Segna, Palic, y vendedores Avon, Tezza) Los vendedores al por
menor (estos van directamente a posibles clientes, como
vendedores de aluminio)
Instituciones sin ánimo de lucro (personas
que obtienen fondos para las mismas, las personas que captan
atletas para las universidades, los misioneros religiosos y
quienes trabajan para candidatos políticos.
Alcance de la venta personal
Telemarketing
Es otro tipo de de ventas que se realiza utilizando
medios electrónicos de comunicación como son el
teléfono, la
computadora, la
televisión por cable o el fax, sin
necesidad de visitar al cliente personalmente. Esto se hace
novedoso por el uso del equipo de telecomunicaciones para
ayudar en el esfuerzo de ventas que se supone es "llegar al
cliente"
Naturaleza de la venta personal
La venta personal es comunicación personal
pagada que trata de informar a los clientes y de persuadirlos
para que compren productos o servicio en una situación
de intercambio.
En comparación con otros métodos de promoción, la venta
personal es la más precisa, y permite que los
comercializadores se centren en los clientes potenciales de
ventas más prometedores. Una desventaja importante de
la venta personal es el costo, ya que es el elemento
más costoso en la mezcla de
promoción.
Las metas de la venta personal varían de
una empresa a
otra, sin embargo, estas por lo general incluyen la
búsqueda de clientes potenciales, convencerlos para
que compren y mantener satisfechos a los clientes. Los
vendedores deben estar enterados acerca de sus competidores,
deben hacer seguimiento de los nuevos productos que
están desarrollándose y los esfuerzos de ventas
de los competidores en sus territorios de ventas; los
vendedores deben saber con que frecuencia y cuando la
competencia visita sus cuentas y
lo que la competencia dice acerca de sus productos en
relación con los de ellos. Los vendedores deben hacer
énfasis en los beneficios que proporcionan sus
productos, en especial cuando los productos de los
competidores no ofrecen dichos beneficios.
La venta personal y la combinación de
marketing
Combinación de marketing
Combinación de cuatro series importantes de
variables: producto, distribución, promoción y
precio.
Cuando estos ingredientes están combinados
eficazmente conforman un programa de marketing que ofrece al
mercado de la empresa bienes y servicios capaces de
satisfacer los deseos y necesidades de los
consumidores.
Las variables de decisión de la mezcla de
marketing, son factores sobre los cuales una
organización tiene control,
estas variables se construyen alrededor del
comprador.
Un objetivo fundamental de un gerente de
marketing es crear y mantener una mezcla que satisfaga las
necesidades de los clientes para un tipo de producto
general,
Combinación de promoción o de
comunicaciones
Es una subcombinacion independiente dentro del
programa de marketing de la empresa y esta constituido
por:
- Publicidad
- Promoción de Ventas
- Venta Personal
- Propaganda
- Relaciones Publicas
La venta personal es el más importante de los
tres grandes elementos en cuanto al número de persona que
emplea, el dinero
gastado o las ventas que produce. La venta personal impulsa a
una empresa orientada hacia el mercado.
Administración de la calidad total
(ACT)
Una empresa orientada al mercado se esfuerza por
mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes
mediante una continua mejora de todas sus operaciones. la
Administración de la Calidad Total, es un proceso
basado en una metodología de trabajo en
equipo en el que se comparten las decisiones, se suman
todos los recursos con el fin de obtener nuevos productos y
servicios y solucionar el problema.
Es un continuo proceso circular donde la
información fluye del cliente a la
compañía y de la compañía al
cliente, fundamentalmente a través del personal de
ventas.
Obedece al impulso de las necesidades y deseos de
los clientes y que los vendedores transmiten a toda la
organización.
Los vendedores transmiten las preguntas que se les
formulan respeto a
los productos y sus especificaciones, los pedidos, los
problemas de los clientes y los cambios en las necesidades a
otros departamentos de sus organizaciones, como los de
investigación de marketing,
planificación de productos, ingeniería, publicidad, contabilidad, producción o
envíos.
La calidad de esta información suele ser el
factor de mayor importancia de entre los que influyen en la
satisfacción del cliente. A medida que aumenta el
número de empresa que centra su atención en la
satisfacción del cliente como medida de la eficacia de
sus esfuerzos de ACT, se esperara que tanto los directivos
como el personal de venas vayan asumiendo mayores
responsabilidades en la dirección y coordinación los esfuerzos de marketing
de sus empresas
Conclusión
Las ventas son vitales, no sólo hoy sino a
través de la historia
económica y en el futuro, debido a una cuestión
simple: si no hay ventas, no hay utilidades, no hay
rendimientos para el inversionista, no hay salario ni
empleo, es
decir, no hay nada. Toda empresa, con ánimo de lucro,
vive de lo que vende, ya sea una multinacional o un
pequeño productor.
En un momento como el actual, en el que la
competencia es cada vez más intensa, es necesario
emplear correctamente las distintas herramientas que el
marketing nos ofrece para conseguir tener la deseada
presencia en el mercado.
Dentro de la estrategia global del marketing, el
área de gestión
de ventas es muy importante y crítica para la competitividad de la
empresa.
Anexo 2
Principales industrias
en el Perú
La industria
alimenticia
Hace sus productos principalmente de los recursos
marinos, de la agricultura y de la ganadería. Se fabrica harina de
pescado, aceite de
pescado y conservas. La harina es para consumo humano, la
conserva es alimento humano directo. Del aceite se fabrica el
aceite comestible. La industria de harina de pescado,
está basada en la pesca de
la anchoveta. Nuestro país alcanzó a ser la
primera potencia
productora de harina de pescado. En la actualidad esta
industria ha decaído considerablemente como
consecuencia de una pesca irracional en el mar del
Perú. Los centros pesqueros industriales de harina de
pescado se localizan en chimbote (Ancash), supe y Chancay
(Lima) y Pisco (Ica). Esta industria fue floreciente entre el
año 1957 al año 1970 pero decayó. Sin
embargo se mantiene una actividad industrial muy
significativa. La harina es para consumo humano indirecto
porque se exporta para alimento de porcinos. En cambio, la
conserva es alimento humano directo. La industria de
conservas de pescado, localizada especialmente en el Callao,
Chimbote, Paita e Ilo. A estas industrias se agregan otras de
menor importancia distribuidas en todo el
país.
La industria de bebidas
Entre las bebidas consumidas en nuestro país
figuran las gaseosas y las alcohólicas. La industria
de bebidas gaseosas está muy generalizada en el
Perú, e incluso el Grupo KR-Kola Real es una
empresa multinacional que esta en constante crecimiento, con
presencia en los mercados de Perú, Venezuela,
México y Ecuador.
Esta industria se localiza en las principales
ciudades del país, especialmente con plantas
embotelladoras de bebidas cuya materia
prima se importa. Su producción logra mayor
incremento durante la estación de verano. Entre las
industrias de bebidas alcohólicas destacan:
La industria cervecera
Utiliza como materias primas la cebada, el
lúpulo y el agua
con un bajo porcentaje de alcohol.
Es la industria cuya producción aumenta en forma
espectacular de año en año. El proceso de
fabricación se realiza en lima-callao, arequipa,
Cusco, Trujillo, Olmos y Pucallpa. Las más grandes se
encuentran en Lima-Callao. Es una industria en auge. Produce
incluso para la exportación. La Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. es
la más importante en el Perú.
La industria vinícola
Tiene como materia
prima a la uva o vid. Se fabrica el vino, el pisco y la
cachina. Los dos primeros en diversas calidades. Los centros
de producción más importantes son Ica, Chincha,
Cañete (Lima) y Tacna. Es, en realidad, una industria
artesanal, pero que compite con las mejores del
mundo.
La industria del aguardiente de
caña
Se encuentra localizada en las áreas
cañaverales del norte. Destacan por su calidad Ron
Cartavio y Ron Pomalca. En la sierra y selva se
utiliza la caña de azúcar en la elaboración del
aguardiente popular denominado cañazo.
Anexo 3
Industrias derivadas de
la agricultura en el Perú
La Industria Oleaginosa
Para la fabricación del aceite
doméstico. Utiliza las semillas del algodón, las aceitunas y los frutos de
palma como materias primas. Las fábricas se encuentran
ubicadas en la Costa peruana, en los valles algodoneros en
Lima, Callao y Piura, donde se obtiene el aceite comestible. En
nuestro medio tenemos las marcas:
Asimismo, las plantas oleaginosas derivadas del
procesamiento del pescado.
La Industria Molinera
Las materias primas que se utilizan en este tipo de
industria son el trigo y el maíz. La
harina que se elabora gracias a los molinos es utilizada en la
fabricación de fideos de diversas clases. Esta industria
de molienda y elaboración de panes y fideos se ubica en
Lima-Callao. Como principales marcas en esta industria tenemos
a:
La Industria Azucarera
Utiliza como materia prima la caña de
azúcar, originaria de la India.
Además del azúcar se obtienen otros derivados:
alcohol de caña, ron, chancaca. del Bagazo se hace papel
y cartones en fábricas especiales. Las cooperativas
agro-industriales de toda la costa y en forma especial de La
Libertad y
Lambayeque se dedican preferentemente a este cultivo y a su
industrialización. Esta industria, tiene sus principales
fabricas llamadas también ingenios azucareros, en La
Libertad (Casa Grande, Laredo), Lambayeque (Cayaltí,
Pomalca, etc.) y Lima (Paramonga) y en menor escala en Arequipa
(Chucarapi).
La Industria Textil
Las materias primas son el algodón y la lana
del ovino y de la alpaca. Las fábricas que usan el
algodón para elaborar diversas telas se ubican
preferentemente en Lima-Callao y tienen plantas modernas. En
tejidos de
lana, Puno ocupa el primer lugar, es artesanal pero más
competitiva con el mercado externo. En cambio, las
fábricas de Lima-Callao tienen sus etapas de crisis
cuando las telas y vestidos importados se venden a menor
precio. Es como la alimenticia, la que mayor desarrollo ha
experimentado en el Perú. Además de los productos
tradicionales se utiliza algunas fibras sintéticas
importadas. Produce la mayor parte de los artículos que
consume nuestra población, desde los variados tejidos de
algodón, los mejores casimires cardados y peinados de
lana y fibras sintéticas, hasta los más
complicados tejidos de punto. Las fábricas más
importantes se localizan en Lima y Callao y algunas otras en
provincias, como Arequipa, Cusco y Huancayo.
La Industria Maderera
Es el aprovechamiento de los árboles madereros que hay en la selva.
Sirven para hacer tablones, tablas y cuartones lo que se
traslada a otro tipo de fábricas. La fábrica
maderera se llama aserradero. En Iquitos y Pucallpa hay grandes
aserraderos. La caoba, el cedro, el ishpingo, etc., son talados
cerca a la orilla de los ríos. Transportados, utilizando
esta vía, llegan a los aserraderos donde grandes
máquinas cortadoras y cepilladoras los
moldean en diferentes tamaños y formas. Es una industria
en franco crecimiento.
Anexo 4
Técnica de segmentación
piramidal: consiste en identificar las
características de nuestro segmento objetivo,
empezando por la que agrupa a un mayor número posible
de compradores, para posteriormente identificar otra
variables que vayan reduciendo cada vez mas su numero, hasta
llegar a la punta de la pirámide con los motivos de
compra, y por ultimo las variables
psicográficas.
Ricardo Canchanya Nuñez
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |