ESTILO DE CONDUCCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES:
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO:Fusiones administrativas:
Para nuestros fines, consideramos las fases de
planeación, organización, dirección y control
para establecer la necesidad de la capacidad administrativa
de quienes participan activamente dentro del aspecto
práctico de cada una de esas funciones.
Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar
esa necesidad:Planear: Es predeterminar un curso de
acción a seguir para lograr los
objetivos establecidos. Este proceso
desde luego que implica contar con los elementos
siguientes:*Pronosticar los volúmenes de ventas
que se puedas alcanzar en determinados periodos.*Fijar los resultados finales deseados u
objetivos.*Desarrollar estrategias que señalen cómo y
cuándo alcanzar las metas establecidas.*Formular presupuestos.
*Establecer procedimientos.
*Determinar políticas que orientan los gerentes
en la toma de
decisiones.Organización: Tiene por objeto
asignar y relacionar a la gente en la
organización para el logro de los objetivos
establecidos. Ésta fase posee aspectos tales
como:*Definir las funciones y actividades necesarias
para el logro de los objetivos, integrarlas en unidades
orgánicas y coordinadas entre sí.*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas
unidades orgánicas*Definir cada puesto en cuanto a sus
requerimientos, tareas y relaciones con los demás
elementos de la organización.Estos aspectos no son rígidos e inflexibles
sino deben estar acorde con cambios tecnológicos que
afecten a la organización.Dirección: por medio de esta
función se busca hacer que la gente
emprenda acciones
efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos.
Ésta función requiere:*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que
otros decidan.*Motivar y persuadir al personal
para que colabore y tome acciones efectivas.*Poner en práctica buenas relaciones
humanas entre todo el personal.Esta fase se refiere sólo a problemas humanos. Una de las
características es que cuento
con ciertos atributos y capacidades personales, tales como
"don de mando", "saber motivar" etc.Control: es una función que busca
asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o
normas
establecidas. Requiere tener en cuenta lo
siguiente:*Fijar normas o estándares que sirvan de
base para evaluar las realizaciones.*Medir las realizaciones y compararse con las
normas establecidas a fin de determinar cualquier posible
desviación.*Tomar las medidas necesarias para evitar que se
vuelva a incurrir en las mismas desviaciones.*Vigilar constantemente todo sistemas de
control para que se evalúe su propio
cumplimiento y mejoramiento.Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se
está de acuerdo en que se necesitan por lo menos
tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso
de administración: los conocimientos
técnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla
apropiada de estos conocimientos varia a medida que un
individuo avanza en la organización
del nivel superior a los altos puestos
administrativos.A medida que uno desciende en los altos niveles de
la organización, hay menos conocimientos
conceptuales; los supervisores en los niveles bajos
necesitan poseer un gran conocimiento técnico porque
con frecuencia deben entrenar y desarrollar a
técnicos y a otros empleados en sus secciones.
Parece ser en todos los niveles es el
conocimiento humano.- EL LIDERAZGO
AUSENTE EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
Es llamativo que todo lo relativo a liderazgo, dentro
del marco de la Administración Pública, parece
mala palabra. Toneladas de escritos, libros,
opiniones y seminarios para el ámbito privado, pero todo
parece indicar que el ámbito público no necesita
lideres. Mayor aún es la incógnita, cuando los
Consejos de la Magistratura no tienen en cuenta, dentro del
perfil pretendido para el Poder Judicial
la capacidad de liderar, que obviamente no es igual a la de ser
Jefe. Y allí debemos analizar aquellos sujetos que
comandan los cuerpos y grupos
laborales desde las "segundas líneas".
A través de los 36 años de
antigüedad en el Poder
Judicial, tanto del ámbito Nacional como el Bonaerense,
he desarrollado mi propia visión de lo que significa el
liderazgo apropiado para la
Administración Pública, como también
me he resignado a nunca verlo plasmado, merced a la sempiterna
manera de designar a los "jefes" de las diferentes
áreas. Y siempre me llamó poderosamente la
atención el motivo por el cual tantos
personajes se han lanzado a esbozar perfiles y modelos de
líderes en la actividad privada, pero nunca nadie
intentó referirse al punto dentro del área a la
cual yo pertenezco: el ámbito público
estatal.
Obviamente, puede ser por falta de interés,
aunque también por falta de valor. Pero
no creo factible que mis colegas se preocupen en demasía
si yo intento desentrañar la realidad imperante
–según mi óptica basada en la capacitación y la experiencia- siendo que
cada maestro tiene su libro, y no
veo por qué causa no habría de intentar demostrar
una premisa fundamental y excluyente: la Administración Pública argentina
tiene líderes (en teoría), pero en rigor los verdaderos
líderes se encuentran por debajo de la línea
más alta de mando –salvo honrosas excepciones- y
desde la segunda línea ejecutiva ejercen el liderazgo
práctico, efectivo, el que hace posible que a pesar de
los problemas que enfrenta el País, las instituciones públicas puedan seguir
realizando su tarea, más allá de limitaciones e
inconvenientes de toda índole, ajenos a ésta
convocatoria.
Creo que sería una pedantería de mi
parte pretender que este enfoque contribuya a la
formación de agentes de cambio.
Quizás el esbozo resulte de utilidad para
desentrañar cómo se desarrollan las labores
decisivas de nuestra función diaria, a través de
esos sujetos que son -y movilizan- los engranajes
burocráticos necesarios para el cumplimiento del
objetivo
administrativo.
LA SITUACIÓN DE CRISIS.
Es harto evidente que en el ámbito
público existe una casi absoluta carencia de
líderes. No los hay ni naturales ni inventados. Y con
esto no quiero entrar en la discusión inacabable que
genera preguntarse si los líderes nacen o se hacen. Me
refiero –repito- a que no tenemos ni unos ni otros,
más allá de la respuesta que cada quien tenga
para aquel interrogante. Es momento aquí de establecer
someramente algunas características -que no por
conocidas resultan despreciables- de personas que sean capaces
de liderar grupos.
Muchos autores se refieren al "arte del
liderazgo" consistente en conquistar el entusiasmo, lealtad,
iniciativa y entrega del corazón
de sus dirigidos. Esta postura se enrola en la de aquellos que
sostienen que para ejercer el liderazgo no es suficiente el
instinto que –mas o menos- tengamos para ello.
Como ya lo expresé antes, no quiero ingresar en
ese terreno polémico, pero sí aseverar por mi
experiencia personal que liderar no es simplemente impartir
órdenes, no importa que éstas se impongan con
energía y autoridad. Tampoco es doblegar voluntades de
los subordinados ni someterlos a designios caprichosos. Todo lo
contrario, liderar es principalmente TRES COSAS:
EDUCAR, esto es lograr el desarrollo
de toda la perfección que la naturaleza
humana lleva consigo; INSTRUIR, que consiste en
enseñar las nociones técnicas
precisas y dirigir los ejercicios prácticos para
proporcionar a los subordinados los conocimientos
específicos necesarios para llevar adelante su misión;
y CONDUCIR, lo cual resulta guiar y dirigir a aquellos
de manera tal, que perfeccionando la
educación e instrucción en el ámbito
colectivo, sean capaces de desarrollar la comprensión y
cooperación entre todos. En una palabra, que sean
capaces de desarrollarse en equipos de tareas con
división de actividades, conformando el todo que haga
posible el resultado más elevado del objetivo, y si
fuera posible, lograr la excelencia.
En ese sentido, el ejercicio del liderazgo
entraña tres cuestiones fundamentales, que son:
EL FACTOR SICOLOGICO que se aplica sobre las personas
dotadas de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos.
EL FACTOR PEDAGÓGICO dirigido a conformar la
instrucción y la educación del subordinado, y EL FACTOR
MORAL regulador de las conductas de aquellos influyendo en
su compotamiento individual, y por ende con reflejo en el
grupal.
En el ámbito de la Administración
Pública, los jefes –véase que digo jefes y
no líderes, porque ambos términos no son
sinónimos- suelen ser respetados no sólo por su
jerarquía, sino por sus años de antigüedad,
sus hábitos para con los empleados –en tanto los
trate bien ,mal o con indiferencia- , sus modales y el poder
que recepten de las más altas jerarquías.
Así vamos recorriendo una galería de personajes
"jefes" que van desde el autoritario hasta el totalmente
permisivo, pasando por el falto de carácter, el no comunicativo, el
irascible, el vehemente, el enamoradizo, el depresivo, el
dominado por su esposa, etc. Es una realidad cotidiana que
muchos de ustedes también conocen.
Un MEDIOCRE o MAL JEFE arrea a sus empleados,
obtiene respeto
imponiéndose por jerarquía, inspira inquietud o
temor, dice "yo", dice "preséntese a tiempo",
señala la pena para la infracción, siempre "sabe"
como se hacen las cosas, convierte en penoso el trabajo,
suele decir "váyase de aquí" y terminar el
díálogo abruptamente y su única
preocupación es el objetivo que persigue. EN CAMBIO
UN LIDER guía a sus hombres, obtiene obediencia
voluntaria, inspira confianza y despierta entusiasmo, dice
siempre "nosotros", suele llegar antes que los otros,
señala sólo la infracción, invierte tiempo
en enseñar cómo se hacen las cosas, despierta que
su gente encuentre interesante su tarea, dice "vamos" y piensa
en los hombres antes que en el objetivo. Con la
formación y manera de conducir de los primeros, lo
único que puede lograrse es comprar con un salario
parte del tiempo de alguien, su presencia física en el lugar
de trabajo y su
actividad muscular. En cambio para el lider, es natural recibir
entusiasmo, lealtad y entrega de corazón, de
espíritu y de alma, pero
esas virtudes no se pueden comprar, hay que
conquistarlas.
En el ámbito de todo el País, es una
práctica históricamente aceptada lo que en buen
argentino se llama la dedocracia, porque la gran
mayoría de quienes dirigen puestos de mayor avanzada
jerárquica son designados con el dedo, por
contraprestaciones, por encargo, por conveniencia, etc., pero
casi nunca por sus aptitudes para la dirigencia del área
puntual en que se desarrollan. Y en el área de la
Justicia,
actualmente existen los Colegios de la Magistraura, pero en sus
métodos
de selección y designación de
funcionarios y Magistrados –altamente cuestionados por
falta de transparencia- no se evalúan condiciones de
liderazgo. Aunque parezca mentira.
De tal manera que si estimamos que hay una crisis de
liderazgo en toda la Administración Pública
nacional y de las provincias –como la hay
inobjetablemente- se debe a que no están abiertos los
canales que permitan que los más aptos sean quienes
resulten promovidos a mayores jerarquías
administrativas. Y cuidado que cuando digo aptos, no estoy
estableciendo un sistema de
selección darwinista y feroz, sino reclamando y
denunciando, que estén delineadas las condiciones
necesarias para la tarea de cada peldaño
jerárquico, elemento con el que podrá
seleccionarse al comandante conforme sus condiciones
particulares y confrontadas éstas con el perfil
requerido por el cargo.
QUÉ ES EL CONTROL Y SU
NECESIDAD.
Uno de los objetivos del hombre a lo
largo de su existencia ha sido siempre alcanzar el control,
primero sobre su persona, su
familia, su
tribu, y finalmente sobre la forma más avanzada de
sociedad, el
Estado, todo
conduce al control del poder para controlar a sus semejantes,
es allí donde entra precisamente el tema de control
sobre la Administración Pública. El ejercicio del
poder y del control son connaturales al hombre. El control
debe entenderse como el dominio o
capacidad de mantener la estabilidad del sistema, para tal
efecto se recurre a la inspección, comprobación,
verificación y examen, esto es, mantener el
funcionamiento de la actividad dentro de los lineamientos
preestablecidos.
El control como proceso encaminado al equilibrio
implica la localización de restricciones
(inspección) en las acciones ejecutadas. La finalidad de
todo proceso de control es asegurar que el sistema no se salga
del curso trazado para alcanzar los objetivos. Hay entonces un
parámetro ya dado, patrones que nos imponen pautas tanto
de conducta
como de resultado, se resaltan entre otros los principios de
legalidad,
responsabilidad, prevalencia de los derechos fundamentales y
del interés general sobre el particular y finalmente el
de la división de poderes y su colaboración
armónica.
El control se fundamenta en la información y en la acción, tiene
como premisa principal la CONSTANCIA, no es esporádico,
y cada sistema de control debe crear sus propios mecanismos
tendientes a mantener a raya la desviación de
parámetros. Un ingrediente clave para el control son las
personas controladas y controladoras para lograr éxitos
en los medidores. La administración sola por medio de
castigos y amenazas no puede garantizar control, necesita del
involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral
de cualquier organización.
El control es una necesidad. En todas las actividades
del hombre se requiere de controles desde los más
elementales hasta los más complejos. La
Administración Pública no es la excepción
al proceso de control, si algo está llamado a ser
controlado es ella. El ejercicio del poder de la cosa
pública lleva inmerso el control. El poder corrompe,
incluso la teoría clásica de la
tridivisión del poder tuvo origen, entre otros aspectos,
en la omnipotencia desmedida del monarca, legislaba, ejecutaba
y juzgaba, era un crisol de sapiencia e infalibilidad. Es de
humanos que el poder corrompa, por eso es necesario el control,
el control en todo lo que implica es una necesidad, pero,
¿Es necesario y conveniente el exceso de controles?
¿Son suficientes esos controles? Ya nos ocuparemos de
ello.
LOS CONTROLES DE LA
ADMINISTRACIÓN.
Tal como se ha indicado en repetidas ocasiones en el
aula de clases, se enunciarán los principales controles
y órganos existentes en la Administración, sin
detenernos en su análisis, pues válidamente se
presume su conocimiento. Previas las anteriores aclaraciones,
destacamos que nuestro ordenamiento materialmente consagra un
sinfín de controles y órganos para la
Administración Pública –a pesar de que
la Carta
Política
solo erige oficial y formalmente como órganos de control
a la Contraloría y la Procuraduría-, a
continuación se presenta una enumeración de los
órganos o dependencias que están llamados a
ejercerla, reiterando el supuesto elemental anotado, que es
conocido por todos, y aclarando, eso si, que el listado es
meramente enunciativo, y obviamente dejando a un lado el
precepto constitucional anotado. Destaco que usualmente
resaltamos el control disciplinario, fiscal y
penal, así lo hacemos por las responsabilidades inmersas
en cada uno de ellos, tradicionalmente conocemos las
"ÍAS", procuraduría, contraloría y
fiscalía, pero como veremos a continuación, los
anteriores a pesar de resaltarse como los más comunes e
importantes (incluyo fiscalía), nos son los
únicos ni mucho menos los más
efectivos.
- Vicepresidencia de la República, Programa
Anticorrupción; - Ministerio Público (Procuraduría
General de la Nación y Personerías); - Contraloría General de la
República; - Fiscalía General de la Nación;
- Superintendencias;
- Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos
–INVIMA-; - Departamento Nacional de
Planeación; - Auditoría General de la República
(incluye regionales); - Contaduría General de la
Nación; - El Congreso Nacional, Asambleas y Concejos
Municipales; - Junta Directiva del Banco de la
República; - Participación ciudadana, a través de
redes de
veedurías, organizaciones sindicales, Juntas de
Acción Comunal; - Participación ciudadana directa, a
través de las acciones de cumplimiento y las acciones
populares o de grupo; - Otra forma de participación ciudadana, aunque
formalmente no esté clasificada es la denuncia de los
hechos por conductos formales ante los respectivos
órganos, o bien mediante las cuestionadas "Redes de
Informantes"
Del anotado listado, se colige válidamente que
el control va de la mano con la autoridad, y ésta
está inmersa en todas y cada una de las dependencias
oficiales, de hecho, tal como se indicó en la introducción todos los ciudadanos pueden
hacer control y los servidores
públicos no están exentos de ello. Ahora bien,
como si los anteriores controles resultaran cortos, existen
otros que están a cargo de la misma
administración del respectivo ente, entre éstos
se resalta fundamentalmente el ejercido por las oficinas de
Control
Interno y las Oficinas de Control Interno
Disciplinario.
En complemento de lo anterior, se enuncia el concepto de
autocontrol, cuestión que consiste, en responder por
la ejecución de una labor, desde el inicio de un proceso
hasta su finalización, ejerciendo por si mismo el
control de nuestras propias actividades y operaciones en
forma sistemática y permanente.
Sigue igualmente en su orden el control
jerárquico, ejercido por el superior de cada dependencia
quien es el responsable de la supervisión y verificación
permanente, completa y oportuna de toda actividad realizada
dentro de un proceso por los funcionarios adscritos a su
dependencia. Igualmente se da el control de
gestión, que exige que todos los funcionarios que
intervengan en el desarrollo de un proceso actúen como
autocontroladores de cada operación, inducidos a
evaluar. Inclusive se da el Control de controles, que es ya una
actividad de auditoria interna ejercida por la Oficina de
Control Interno –se repite- mediante evaluación presencial con el fin de medir
la calidad,
eficiencia,
eficacia y
efectividad de los demás niveles de control, con el
propósito de recomendar a la administración los
correctivos necesarios. No olvidemos los principios que rigen
la actividad de la Administración Pública
previstos en el artículo 209 de la Carta
Política.
Finalmente, a continuación se citan otros
controles que si bien pueden entenderse inmersos dentro de los
citados, tienen una consagración
constitucional.
- De constitucionalidad en sus diferentes modalidades.
Artículos 4, 166, 213, 215, 237, 241. - De calidad de bienes y
servicios.
Artículo 78. - De gestión. Artículos 267, 274,
343. - De rendimiento. Artículo 256-4.
- De resultados Artículos. 119, 267 y
274. - Jurisdiccional. Artículos 243,.
- Financiero. Artículo 267, 268 y
274. - A los servicios
públicos domiciliarios. Artículos 265 y
370. - Administrativo-Jerárquico, de tutela y
presupuestal Artículos 189, 209 y 352.
Pues bien, nótese que hasta ahora, sin mayores
vacilaciones y sin adentrarnos profundamente en el campo de la
Administración Pública hemos logrado detectar
diferentes clases de controles así como varias
dependencias del orden nacional, departamental y municipal o
distrital, cuya finalidad única y exclusiva es hacer
control a través del ejercicio de la
autoridad.
Resultan de esta disertación una serie de
preguntas obligadas, ¿Si son efectivos los controles de
la Administración? ¿Qué tan convenientes
resultan tantos controles en la Administración?
¿Qué sería de nuestro país sin los
controles? ¿Se deben aumentar o disminuir los
controles?. El ejercicio no es contestar particularmente cada
uno de los cuestionamientos planteados, este es el tema de
discusión en clases, sencillamente se trata de hacer una
alto en el camino, hacer reflexiones en voz alta y entrar en
calor.
¿Para que se dan los controles? Sencillo,
porque sin él muy seguramente no se cumplirían
los mandatos de la Carta Política, ese "mandato" es
referido a todos los preceptos antes anotados, no obstante, por
rigurosidad académica tomaremos esos controles aplicados
a contrarrestar un pilar de la falta de confianza en la
Administración Pública "La Corrupción", mayor flagelo que azota
nuestra administración, y por ende, el cuérrago
por donde se fugan nuestros impuestos. Una
vez ubicados en este estadio, debemos entrar a determinar que
se entiende por corrupción y la forma más acertada
de contrarrestarla. Tenemos pues, que la corrupción es
ciertamente un problema sumamente importante y de gran
trascendencia pública, al punto que a partir de la sigla
DRAGACOL –Dragados de Colombia-, en
la opinión
pública, la prensa, los
gremios, la ciudadanía y en la misma
Administración Pública se conjuga el verbo,
"dragacolear", se ha vuelto verbo, adjetivo y hasta sustantivo,
como es de esperarse es sinónimo de corrupción.
Vaticino la absolución de todos los implicados -de
puños y cuellos blancos, pero almas y conciencias
negras-, por falta de pruebas y
vencimientos de términos, que descaro!!
La corrupción es generalmente analizada de
manera superficial. Es vista como un mero problema judicial o
policial, descuidando el alto ingrediente político y
cultural.
La corrupción es uno de los problemas
más graves del país. Entre sus efectos más
serios está la pérdida de confianza en la
Administración Pública y el surgimiento de un
apreciable grado de apatía y disociación en la
ciudadanía hacia los servidores públicos.
Asimismo, ésta erosiona la legitimidad del Estado,
limita el proceso de desarrollo nacional y pervierte el
ahorro
público. En países con niveles altos de
corrupción, la tasa de inversión apenas llega al 12,3%, mientras
que en países con baja corrupción la
inversión alcanza el 21,3%. Esta brecha se traduce en
escaso crecimiento y en altas tasas de desempleo.
Una encuesta
realizada por la Presidencia de la República de Colombia
con el apoyo del Banco
Mundial, arroja datos
reveladores en relación con el desvío
presupuestal en las compras y
contrataciones estatales, y el débil desempeño institucional en materias de
transparencia, control interno y autonomía.
Ningún esfuerzo del Gobierno contra
la corrupción es efectivo sin el respaldo
ciudadano.
Es evidente que prácticamente en todos los
países del mundo, la corrupción merece
atención, preocupación e indignación.
Permanentemente la prensa se detiene en ella denunciando sus
múltiples modalidades, y sumado este fenómeno al
deseo inmesurado de figuración de quienes dirigen los
órganos de control, frecuentemente se falta a la verdad,
así los órganos de control y la prensa le faltan
al País.
Ciertamente también todos los gobiernos, ora a
través del Poder
Ejecutivo o del Judicial, llevan a cabo
periódicamente campañas contra la
corrupción, ayudados también por el
interés de los medios de
comunicación en el tema. No podemos entonces
considerarnos indiferentes ante este problema; lo que tenemos
que hacer es llamar la atención sobre un hecho
fundamental: ¿Por qué, a pesar de estar todos
preocupados por la corrupción y de existir
múltiples programas
contra ella, nunca hemos podido combatirla eficazmente? Obvia
respuesta, pues por ella misma, que cada vez se trepa
más y más, llegando, en ocasiones, a unos niveles
que no alcanzamos siquiera a imaginar. En Colombia no hemos
entendido qué es la corrupción. Generalmente la
tomamos como una causa, cuando es un efecto.
Este elemento es capital para
poder entender la lógica de los sistemas
corruptos. Todos se preocupan por el problema pero
equivocadamente se cree es que, por ser demasiado corruptos, no
funciona el sistema, no funciona la democracia,
no funciona la Ley, cuando es
exactamente al revés. Como no funciona el Estado
social de derecho, como no funciona el sistema institucional,
se produce la corrupción como una alternativa para que
la gente pueda desarrollar sus diferentes actividades
económicas. ¿Es entonces la corrupción
facilitada por el sistema? Es Irresponsable decir que si,
aunque una respuesta negativa puede ser mas irresponsable
aún. Esfuerzos para contrarrestarla tales como el
Sistema de
Información de Contratación Estatal
–SICE-, el mismo Decreto 2170 de 2002, son regias
intenciones ojalá no resulten infructuosos. La
corrupción es una herencia un
legado de nuestros bárbaros, colonizadores que llegaron
a saquear y arrasar con todo lo estuviera a su paso, incluso
podría pensarse en un legado genético, hay
tratadistas que así lo afirman, pero tal teoría
se desvirtúa al comprobar que incluso que en los
países mas industrializados y desarrollados igualmente
se presenta el fenómeno de la corrupción, a veces
en mayor grado.
ELEMENTOS QUE DISTORSIONAN EL CONTROL DE LA
ADMINISTRACIÓN.
Existen varios elementos que distorsionan el control,
no obstante, dados los requerimientos académicos se
resaltarán los más determinantes y propios de la
Administración Pública:
- Ánimo protagónico de quienes tienen a
cargo la tarea de hacer los controles, se toman los altos
cargos de control como un trampolín para otro cargo, se
sabe de casos en que se lanzan incluso a la Presidencia de la
República; - El indecoroso lenguaje que
se emplea entre los diferentes estamentos estatales cuando un
órgano de control produce un resultado o concepto
desfavorable contra una entidad o una política de
Gobierno, es necesario que el "desfavorecido" se
atempere; - La colisión de competencias
(competencia
preferente de la Procuraduría); - El ingrediente político y personal de los
encargados de hacer el control. Se toma su autoridad para
chantajes e indebidas presiones a los controlados; - La saturación de controles y en ocasiones la
duplicidad de funciones de un mismo o diferentes
controles; - Los temores de las instituciones y servidores sujetos
de control; - La no profesionalización y conocimiento de
quienes ejercen el control, falta de planeación en las
investigaciones
y visitas; - La falta de resultados efectivos por quienes ejercen
el control; - La necesidad de mostrar resultados por quienes
ejercen el control, esa es su misión; - Medición de la eficiencia y eficacia de los
controladores por el número de "ollas podridas"
destapadas; - Las directrices del control dependen de las
necesidades o querencias del momento, no hay políticas
claras con relación a los controles.
HIPÓTESIS
Los procedimientos
administrativos son determinantes en la fluidez de las
acciones y actos administrativos de las administración
pública (Gobierno Regional 2004)
VARIABLES E
INDICADORES
VARIABLE INDEPENDIENTE
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
INDICADORES
TUPA.
MAPRO.
MOF
ROF.
VARIABLE DEPENDIENTE
ACCIONES Y ACTOS ADMINISTRATIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
INDICADORES
Quejas y denuncias.
Tiempos y movimientos.
METODOLOGÍA
La metodología a aplicar será de tipo
descriptivo, con el objeto de saber las formas de relación
existente entre los Procedimientos Administrativos y las Acciones
y Actos administrativos existentes en la Administración
Pública.
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE MUESTRA.
Donde :
N= Tamaño de la población
P= Proporción de la población =
0.5
Q= Complemento de la proporción de la
población =0.5
e= Error de la población 5%
Z= Nivel de confianza 0.95=1.96
n= Tamaño de la muestra total
PRESUPUESTO.
Según el detalle siguiente:
BIENES: s/.
Papel y útiles de escritorio 1000.00
Materiales de impresión. 300.00
Otros 300.00
SERVICIOS:
Movilidad local 500.00
Movilidad externa. 0.00
Bonificaciones al personal 1500.00
Otros 1000.00
TOTAL 3600.00
MATRIZ DE CONSISTENCIA
BIBLIOGRAFÍA
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Administración, a las organizaciones y a la
administración de organizaciones" – Cap
1 - Geli, Alejandro: "Qué es la
administración"– Cap. 1 – Ed. Macchi - Kast y Rosenzweig: "Administración De las
Organizaciones" cap 1- Ed. Mac Graw Hill - Kliksberg, Bernardo: "El pensamiento
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"Administración de organizaciones" – Cap 1 –
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Municipio y Democracia: Claves del debate. - Proyecto Nexus Municipal, Preguntas y Respuestas
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P. 35 - Rodolfo Martínez Ferraté, Una
Política Rural para el Desarrollo (Barcelona:
Solidarios, 1,976). PP. 13-56 - Secretaria de Planificación (SEGEPLAN) "Formas de
Participación Ciudadana", 2002
RESPONSABLE
Emilio Galindo Huamani
Ayacucho, Junio de 2005.
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