Kanban (página 2)

1. 2. Definición

2. KANBAN

KANBAN es un término japonés el cual se
traduce como etiqueta de instrucción. Sin
embargo, en la práctica, KANBAN no se
limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no
serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos
principios y
reglas.

Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos
aspectos:

1. Kanban como sistema
   físico

Es una tarjeta o cartón que contiene toda la
información requerida para ser fabricado
un producto en
cada etapa de su proceso
productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma
de un rectángulo de cartón plastificado de
pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor
de los productos de
los cuales ofrece información.

Una tarjeta Kanban contiene información que
varía según las empresas, pero
existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a
saber:

• Nombre y/o código del Puesto o
  Máquina que procesará el material
  requerido
• Iniciales o código del Encargado de
  Procesar
• Nombre y/o código del Material
  procesado o por procesar, requerido
• Cantidad requerida de ese material
  (resaltada o en letra más grande)
• Destino del material
  requerido
• Capacidad del contenedor de los
  materiales
  requeridos
• Momento en el que fue procesado el
  material
• Momento en el que debe ser entregado
  al proceso subsiguiente
• Número de turno
• Número del lugar de almacén principal
• Estado del material
  procesado

Puede añadirse o restarse alguna
información, lo importante es que ésta debe
satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El
Departamento de Manufactura
puede generar los KANBAN.

La función principal e inmediata de un
KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO,
no sólo es una guía para cada proceso, sino una
orden la cual DEBE CUMPLIRSE.

Otra función de Kanban es la de Movimiento
de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el
material.

• Objetivos de KANBAN

En cuanto a Producción:

• Dar instrucciones basadas en las condiciones
  actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a
  aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de
  papeleo y tiempo
  innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

• Prioridad en la producción, el Kanban (la
  instrucción) con más importancia se pone
  primero que los demás.
• Comunicación más fluida.

Para alcanzar estos objetivos,
se hace uso de, por lo menos, tres TIPOS de
KANBAN:

• KANBAN de señal. Es el primer
  KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al
  último puesto de procesamiento (generalmente el de
  ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a
  empezar a procesar los materiales.
• KANBAN de producción. O de
  trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el
  proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al
  material (p.ej. si el material está siendo tratado
  bajo calor),
  debe ser colgada cerca del puesto donde este material es
  procesado.
• KANBAN de transporte. O de retiro de material.
  Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y se
  utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un
  puesto a otro posterior a éste. Va adherida al
  contenedor.

Circulación de KANBAN

Consideremos una fábrica donde los puestos de
trabajo son situados unos a continuación de otros y
que el flujo de producción (flujo de materiales)
circula de izquierda a derecha, según la
representación siguiente:

Proveedor à
Puesto 1 à Puesto 2
à … à Puesto n à Cliente

En el sistema Kanban –tomado como
Técnica (Sistema abstracto)– es la
petición de un producto lo que inicia la
producción (producción pull de
minimización del inventario).

En el gráfico, se observa:

1. El cliente
   hace un pedido
2. El Puesto n recibe un KANBAN de
   señal
3. Entonces, el Puesto n necesita los productos
   para cumplir el Kanban de Señal
4. El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto
   al tipo y al lote de material) de contenedores
   (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los
   envía al Puesto n-1, acompañados, cada
   uno de ellos, de:

• "n-1" Kanban de Transporte (sin
  ninguna información y dentro de los contenedores) que
  van dentro de los contenedores y serán utilizados por
  los n-1 Puestos de trabajo restantes.
• y Un Kanban de Producción (con
  toda la información necesaria) adherido dentro del
  contenedor y es una orden para el Puesto
  n-1.

1. El operador del Puesto n-1 toma un Kanban
   de Transporte (vacío), quita los Kanban de
   Producción de los contenedores, y coloca ambos tipos
   de KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si es necesario
   toma más contenedores (vacíos) de acuerdo a
   lo que necesita y los lleva hacia el Puesto n-2,
   acompañados, cada uno de los contenedores que
   tomó, de:

• "n-2" Kanban de Transporte (sin
  ninguna información y dentro de los contenedores) que
  van dentro de los contenedores y serán utilizados por
  los n-2 Puestos de trabajo restantes.
• y un Kanban de Producción (con toda
  la información necesaria) adherido dentro del
  contenedor y es una orden para el Puesto
  n-2.

1. SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO
   1

   AQUÍ TERMINA EL FLUJO DE
   INFORMACIÓN

2. El Puesto 1 quita los Kanban de
   producción de los contenedores, toma los (2-1=1)
   Kanban de transporte que les fueron enviados por el
   Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los
   materiales.

   AQUÍ EMPIEZA EL FLUJO DE
   MATERIALES

3. Cuando el Puesto 1 termine este
   procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de
   materiales ya procesados en sus contenedores respectivos,
   llena la información correspondiente en los Kanban
   de Transporte y los adhiere en la parte externa del
   contenedor.
4. El contenedor entonces es enviado hacia el
   Puesto 2.
5. El Puesto 2 recibe los contenedores con los
   materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica de acuerdo
   los Kanban de transporte (que ya contiene información)
   y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de
   producción (que colgó cerca de su puesto de
   trabajo y que le envió anteriormente el Puesto
   3)
6. Cuando el Puesto 2 termine este
   procesamiento (segundo procesamiento), coloca los tipos de
   materiales ya procesados en sus contenedores respectivos,
   llena la información correspondiente en los Kanban
   de Transporte y los adhiere en la parte externa del
   contenedor.
7. SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO
   n

Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a
diferentes fábricas y/o proveedores
exteriores.

Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso
de gestión de órdenes y su
seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de
producción quien pone en marcha todo el proceso en
función de sus propias necesidades, al contrario de lo
que ocurre en otros sistemas.

Es un sistema de
información rápido, simple, preciso y
fiable.

1. Kanban como sistema
   abstracto

El sistema tradicional de Planeación de la Producción en
una empresa, ha
emitido cientos de órdenes de compra a los proveedores
para producir el Producto A; pero de repente, el mercado
empieza a demandar agresivamente el Producto B. Si la empresa
cuenta con un sistema de suministro tradicional, estará
generando desperdicio para cambiar su Planeación al
cambiar las órdenes de compra (el desperdicio se genera
en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la
espera de su respuesta es un desperdicio)

¿Cuál es la solución?
¿Destinarlo a inventario? ¡NO!

Se observa un gran exceso de materia
prima por una mala gestión de compras.

A través de la historia de muchas
empresas, el inventario derrotaba la información, en
gran parte porque la información no podía ser lo
suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia
del mercado manteniendo inventario adicional. Para responder a
este cambio, se
deben dar instrucciones constantemente al área de
trabajo, instrucciones que pueden ser dadas como se van
necesitando.

Como vemos, no es conveniente hacer órdenes de
compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del
mercado, pero tampoco es conveniente hacer órdenes
unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes
de lotes pequeños, este es el concepto
fundamental.

Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este
proceso en la Industria
manufacturera y crearon la Técnica KANBAN, un sistema
innovador de contenedores, tarjetas, y en
algunos casos de señales electrónicas, que controla
un sistema de producción conocido como JIT.

Entonces, ¿qué es
KANBAN?

Es una técnica de producción en la cual
se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas
KANBAN, a las distintas zonas de producción,
instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que
van de un proceso a otro anterior a éste, y que
están en función de los requerimientos del
cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no
para un inventario.

Consiste en que cada proceso produzca sólo lo
necesario, tomando el material requerido de la operación
anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de
la siguiente estación de trabajo y no se procesa
material innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los
tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son
cortos y el suministro de materiales se vuelve
rápido.

• Funciones:
• • Control de la
    Producción.

Integración de los diferentes procesos,
reducción de la supervisión directa en la cual los
materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas del proceso de fabricación y si es
posible incluyendo a los proveedores.

• Reducción de los niveles de
  inventario

A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la
luz cualquier
pérdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de
piezas defectuosas y la operación indebida de
algún equipo.

• Eliminación de la
  sobreproducción. Al hacer sólo lo
  necesario, no existen excedentes de
  producción.
• Mejora Continua de Procesos.

Facilitación de mejora en las diferentes
actividades de la fábrica, participación plena
del personal, mejor organización del área de trabajo y
una comunicación más rápida
entre las distintas zonas de trabajo.

• Minimización de
  desperdicios.

• Objetivos

Minimizar el tiempo de entrega

Identificar y reducir cuellos de botella

Facilitar en flujo constante de materiales

Desarrollo
de un Sistema Just In Time

2. Pre-requisitos
   de KANBAN

Antes de implementar KANBAN, es necesario:

• Desarrollar un sistema de producción mixta
  (producir diferentes modelos de
  productos en una misma línea de producción) y
  no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se
  facilita una disminución del tamaño del lote si
  el número de los modelos de productos
  aumentan.
• Mantener constante la velocidad
  de proceso de cada pieza.
• Minimizar los tiempos de transporte entre los
  procesos.
• La existencia de contenedores y otros elementos en
  la línea de producción, tanto al principio como
  al final de un proceso, que servirán para almacenar
  las piezas y transportarlas desde el final de un proceso
  hasta el principio de otro y viceversa.
• Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo
  de materiales, es decir, designar lugares para que no haya
  confusión en el manejo de materiales. Esta
  confusión debe hacerse obvia cuando el material
  está fuera de su lugar.
• Tener buena comunicación, desde el
  departamento de ventas
  hasta producción, especialmente para aquellos
  artículos cíclicos a temporada que requieren
  mucha producción, de modo que se avise con bastante
  anticipo.
• Comprender, tanto el personal
  encargado de producción, control de
  producción como el de compras; cómo este
  sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
  mediante la reducción de una supervisión
  directa.
• El sistema KANBAN deberá ser actualizado y
  mejorado constantemente.

Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo
puede aplicarse en fábricas que impliquen
PRODUCCIÓN CONTÍNUA.

1. Implementación de KANBAN

La Técnica KANBAN se implementa en 4
fases:

Fase 1: Entrenamiento
de personal

Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las
características de este Sistema de Producción
requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para
trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal
forma que colaboren para su mejora. La reducción de
inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor
presión,
con tiempos más ajustados y con mayor
perfección.

En la selección de trabajadores (generalmente
Jefes de operaciones,
Gestión de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son
de la fábrica en sí) cobra principal importancia
la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que la
formación, que en muchos casos es proporcionada por la
propia empresa. El número de categorías laborales
en las empresas orientales es considerablemente menor, y las
diferencias salariales son menos importantes que en empresas
occidentales, estando basadas más en la antigüedad
que en la formación o la categoría del
trabajador. Cada gran empresa posee un propio sindicato,
lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
comunicación vertical es más sencilla puesto
que en los organigramas
existen menos niveles y los propios directivos están
más acostumbrados a pisar las plantas de
trabajo.

Finalmente, es destacable la rotación de
ingenieros, directivos y personal clave por diferentes
departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.

Sin embargo, aspectos como la presión ejercida
por el trabajo en
equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados
temporales que carecen de seguridad
laboral, la
"esclavitud"
derivada de la escasa diversificación sindical, la
discriminación hacia las mujeres o los
problemas
raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre
la conveniencia del sistema japonés de gestión
laboral.

Fase 2: Identificación e
implementación en componentes
problemas.

Las plantas japonesas establecidas en occidente han
sido vistas como los embajadores de la producción JIT
que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los
éxitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos,
establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero
fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados
como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de
fuertes barreras culturales a la implementación de JIT
fuera de Japón. Aunque es claro que los sistemas
JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido
importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los
mismos niveles que sus filiales en Japón. A pesar de
éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que
impiden igualar el nivel de implantación y los
resultados obtenidos en Japón. Es más, la
apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado
rodeada de circunstancias especiales que podrían haber
generado un entorno óptimo para la adaptación de
JIT. La especial atención por parte del sector
automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la
existencia de una mano de obra escarmentada por previas
experiencias con General Motors o la crisis en la
industria automovilística americana en los 80, son
características que podrían haber fomentado una
atmósfera de cooperación de todas
las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial
protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales
surgidos en la planta. Aunque especial atención ha sido
puesta en el sector automovilístico y en la experiencia
americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras
muchas industrias y
se extiende por todo el mundo.

Es difícil encontrar en la literatura
ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado
que se cuenta con la experiencia de directivos formados en
plantas similares de este país, parece no haber problema
en cuanto a la implantación de técnicas
productivas. Las principales diferencias se encuentran en el
área de recursos
humanos y relaciones con proveedores.

De esto se que concluye, que lo más adecuado en
la Implementación de KANBAN es empezar por aquellas
zonas con más problemas, para facilitar su manufactura y
para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continúa en la Línea de
Producción.

Fase 3: Implementar KANBAN en los demás
componentes (el resto)

Se considera que las diferencias en la gestión
de recursos
humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japón
dependen fundamentalmente de dos factores: el tamaño de
la compañía y el tipo de trabajador. Las empresas
pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales
locales mientras que las grandes introducen prácticas de
bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados
polivalentes o formación interna, mientras que reservan
aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para
toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados
japoneses destinados en el exterior.

Las diferencias sectoriales han sido también
subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que,
mientras en la industria del automóvil se ha intentado
adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el
sector de componentes y productos electrónicos se ha
limitado a aceptar las prácticas laborales
locales.

Una de las principales barreras encontradas no es
precisamente la actitud de
los trabajadores de planta, sino la mentalidad,
formación y costumbres de los directivos contratados
localmente.

Es por esto, que las grandes empresas están
optando por contratar recién graduados y formarlos
temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores
de planta. La negociación con los sindicatos
es un paso fundamental para la introducción de nuevas prácticas
laborales y es, en muchas ocasiones, la principal
barrera.

Muchas plantas japonesas han intentado evitar la
presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde
esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño,
han logrado establecer acuerdos.

Los principales problemas tienen lugar en los
países más desarrollados, donde los sindicatos
han adquirido mayor poder e
importancia. En países en vías de
industrialización es frecuente la concesión de
derechos y
privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar
presencia sindical.

Desde una perspectiva más sociológica,
la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular
cultura
japonesa "wa" (armonía) basada en la
cooperación, trabajo en equipo y respeto a la
antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un
factor fundamental para el éxito
de JIT.

Según ellos, no solo basta con una
transformación organizativa, sino que también es
necesario un cambio cultural importante.

La existencia de este tipo de cultura permite que se
tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su
área.

Fase 4: Revisión del sistema
KANBAN

Además de los niveles de inventario y los
tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar
en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
  secuencia.
• Si se encuentra algún problema, notificar al
  supervisor inmediatamente.

2. Reglas de
   KANBAN

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los
procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica
costos tales
como inversión en materiales, equipo y mano de
obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben
tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO
VUELVA A OCURRIR.

Observaciones:

• El proceso que ha producido un producto defectuoso,
  lo puede descubrir inmediatamente.
• El problema descubierto se debe divulgar a todo el
  personal implicado, no se debe permitir la
  recurrencia.

Regla 2:

Los procesos subsiguientes requerirán
sólo lo que es necesario

El proceso subsiguiente pedirá solamente el
material que necesita al proceso anterior, en la cantidad
necesaria y en el momento adecuado. Se crea una
pérdida si el proceso anterior abastece de partes y
materiales al proceso subsiguiente en el momento que
éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que
necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo
la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida
en el exceso de inventario, y pérdida en la
inversión de nuevos proyectos sin
saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.
La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que realmente es necesario, cuando éstos
están produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda
regla.

No se trata de "abastecer a los procesos
subsiguientes" sino "pedir, los procesos subsiguientes, a los
procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento
adecuado." La decisión la toma el proceso
subsiguiente.

¿Cómo asegurarse que los procesos
subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso
anterior?

• No se debe requerir material sin una tarjeta
  KANBAN.
• Los artículos que sean requeridos no deben
  exceder el número de KANBAN admitidos.

Regla 3:

Procesar solamente la cantidad
exacta requerida por el proceso subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el
objetivo de
reducir al mínimo los inventarios. No
enviar contenedores de materiales sin una tarjeta
KANBAN.

Regla 4:

Balancear la
producción

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario
para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las
maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso
subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá
personal y máquinas
en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta
regla.

Regla 5

Tener en cuenta que KANBAN es un medio para
evitar especulaciones

La única información que deben tomar en
cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir
para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular
sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más
material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o
exigirle al proceso anterior si podría empezar el
siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los
dos debe mandar información al otro, solamente la que
está contenida en KANBAN.

Regla 6

Estabilizar y racionalizar el
proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo
no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento
racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán
existiendo partes defectuosas.

1. Las ventajas más notorias se muestran en el
   siguiente cuadro comparativo:

   Empresas que usan KANBAN	Empresas que no usan KANBAN
   Centradas en las satisfacción del consumidor	Centradas en los beneficios
   Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda)	Del producto hacia fuera (crear demanda)
   Paciencia	Impaciencia
   Mayor trabajo en equipo	Poco trabajo en equipo
   Adquiere certificación QS-900 (creada por General Motors, DaimlerChrysler y Ford)	Sin certificación QS-900
   La alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes	La alta dirección está distante de la fábrica o de los clientes
   Homogeneidad	Diversidad
   Los problemas son tesoros	Los problemas son signos de debilidad
   Técnicas de comunicación visual (más rápida)	Técnicas de comunicación verbal (toma más tiempo)
   La estandarización es esencial	La estandarización es una limitación
   El enfoque es claro para todos	Todo es importante
   Se sigue una dirección de arriba hacia abajo	Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo
   Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de productos como en la cantidad de los mismos	Ser víctimas de un cambio

2. Ventajas de
   KANBAN

3. Desventajas
   de KANBAN

• Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye
  la elección del método Kanban. Pues tendría muy
  desocupados a los trabajadores.
• El sistema no tiene ninguna anticipación en
  caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la
  demanda. Puede anticiparse a ellas pero no
  solucionarlas.
• Es difícil de imponerles este método
  a los proveedores.
• Las aplicaciones son limitadas (solamente para una
  producción continua o repetitiva). El método
  KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las
  cuales el número de referencias no es muy elevado, y
  la petición es regular o a reducidas
  variaciones.
• Reducir el número de Kanban sin aportar de
  mejoramientos radicales al sistema de producción,
  arrastrará retrasos de entrega y de espera entre
  operaciones y en consecuencia, pérdidas
  importantes.
• No ha tenido el éxito ni ha llegado al
  óptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en
  organizaciones occidentales. Uno de las
  principales causas de ello, las enormes diferencias
  culturales.

2. CONCLUSIÓN

Por todo lo que se vio anteriormente, se pone
en evidencia los principios de base de un ciclo kanban. La
ventaja de tal Técnica está en ser auto mejorado,
KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento
necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el
hecho de que ayuda particularmente a:

• Organizar la producción (clarificando en
  qué cantidad un elemento específico debe ser
  producido y transportado).
• Controlar la utilización de la mano de
  obra.
• Controlar el emplazamiento de materiales
• Adaptarse a las diferentes variaciones de la
  producción (producción, no demanda)
• Identificar las zonas susceptibles de
  mejora.

Aunque KANBAN es una solución para muchos
problemas, su implementación no es tan sencilla; no se
aplica aisladamente sino acompañada de otros sistemas
(otras técnicas, otras estrategias).
Si se cree que solamente KANBAN solucionará los
problemas, es seguro que
KANBAN no va a funcionar. No creer en este sistema como un
milagro automático.

Esperamos, según las ventajas que se acaba de
promulgar en este proyecto, y que
no son por otra parte las únicas admitidas, que se pueda
lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de
Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de
los plazos.

BIBLIOGRAFÍA

LIBRO:

• SISTEMAS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIO.
  PLANEACIÓN Y CONTROL

Título de la obra en ingles:

PRODUCTION-INVENTORY SISTEMS: PLANNING AND
CONTROL

Elwood S. Buffa & William H. Taubert

Grupo Noriega Editores

1992, EDITORIAL LIMUSA

Págs: 17-51

INTERNET:

Sistemas De Kanban

Disponible en:

http://www.beyondlean.com/kanban_es.html

AUTOMATIC PART RESUPPLY (Reabastecimiento de
partes, automático)

Disponible en:

http://www.build-to-order-consulting.com/kanban.htm

Justo a Tiempo
Manufactura Esbelta

Disponible en:

www.canieti.org/assets/
files/204/manufactura_esbelta.pdf

Los sistemas de
producción en la calidad
total

Disponible en inglés,
en:

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/5_sistemas/5_sistemas.htm

LE KANBAN

Disponible en idioma francés, en:

http://genieindustriel.imaroc.com/kanban.htm

KANBAN

Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm

SISTEMA KANBAN

Disponible en:

www.infocomarsa.net/biblioteca/KanBan.pdf

Estudio de Consultoría sobre el Sistema Kanban de la
Planta de Montaje de la Factoría de Ford
España

Disponible en:

http://io.us.es/cio2003/comunicaciones/Art_009.pdf

Aplicación y uso del sistema Kanban para
lograr la eficiencia operativa de una empresa

Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos6/sika/sika.shtml

El Fin del Inventario

Disponible en:

http://www.osmosislatina.com/administracion/scm.htm

Es posible aplicar el Kaizen en
Occidente?

Disponible en:

Zajid Vivar Véliz

Estudiante de Investigación de Operaciones y
Sistemas

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Si alguien desea investigar más a fondo esta
buena técnica de producción, podríamos
hacer una investigación entre varias personas.
Cuento con
gráficos y artículos
actuales.

Categoría: Administración y Finanzas