Despido laboral y depresión (página 3)

Partes: 1, , 3, 4

2.5. EL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES

Para afianzar el marco
teórico en nuestro trabajo
consideramos pertinente revisar algunas consideraciones
macroeconómicas y enfoques administrativos que resultan
del entorno global en el cual se desenvuelven las organizaciones
hoy en día y como resultado de ello resultan los despidos
masivos y racionalización de personal.

La premisa inicial es que la evolución
del hombre y la sociedad es un
proceso
dinámico, pero nunca antes como en los tiempos actuales,
en los cuales resulta imperativo para las organizaciones operar
este nuevo entorno global como una empresa
competitiva es decir con productos o
servicios de
calidad, bajo
costo,
oportunidad, cantidad, excelente servicio y
post venta
.

Es indudable que las empresas que
quieran sobrevivir y en el mejor de los casos un desarrollo
sostenido en este contexto globalizado y altamente competitivo,
requieren insertar sustantivos cambios en la gestión
de sus recursos
humanos, tecnología, procesos de
trabajo, venta, etc. que les permita afrontar los principales
desafíos con los que afronta.

En la Figura 1 se indican los principales
desafíos que tienen que afrontar las organizaciones y que
indudablemente son decisivos para salvar su permanencia en el
mercado, la
mayoría de ellas, optan por racionalizar las cargas de
personal, cuyo costo indirecto en el Perú es de
aproximadamente entre el 65 % y 85% adicional al sueldo que
pagan, vale decir de que por un salario que paga
la empresa de
S/1,000, su costo indirecto promedio mensual es de S/650 ó
S/850 nuevos soles, que tienen que afrontar, correspondiente a
los siguientes rubros: Essalud, Impuesto a la
Solidaridad, CTS,
vacaciones, gratificaciones, etc.

FIGURA 1

PRINCIPALES DESAFÍOS DE LAS
EMPRESAS

En 1992, IPAE, organizó el Décimo Congreso
de Gerencia, en
la cual participaron innumerables empresarios de latinoamérica, entre otros aspectos se
concluyó determinando las Macrotendencias latinoamericanas
más comunes en estos países, que deben servir de
base para orientar la gestión de los países y las
organizaciones que deseen tener éxito,
cuyas conclusiones principales se muestran en la Figura 2,
de las que comentaremos algunas de ellas. En primer
término entre otros aspecto la referida al punto 2 y 4, se
habla de "Libre Mercado" y "Agresiva Competencia",
esto simplemente explica el entorno competitivos en el cual se
encuentran inmersas todas las organizaciones sin excepción
incluyendo a las universidades. El punto 6, refiere como
necesidad primordial que el personal deba estar adecuadamente
capacitado es decir contar con las nuevas competencias que
el trabajo
implique si desea mantenerse en su puesto de trabajo. Finalmente
en el Punto 8, entre las más importantes para nuestro
tema, figura la macrotendencia de contar con "Organizaciones
más livianas", menos burocráticas, refiere a la
necesidad de contar con el personal indispensable y
necesario.

FIGURA 2

MACROTENDENCIAS (CASO
LATINOAMERICANO)

Finalmente en la Figura 3, se muestra como
afecta el fenómeno del globalismo a las organizaciones, se
enfatiza la necesidad de las organizaciones de basar sus ventajas
competitivas en la capacitación permanente del personal como
eje principal y activo más importante para el desarrollo
que permita mantenerse competitiva en el entorno económico
actual.

FIGURA 3 GLOBALIZACIÓN DE LA
ECONOMÍA

2.6. ORIENTACIONES MODERNAS EN LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LAS

EMPRESAS.

En la FIGURA 4, mostramos las principales
tendencias modernas de la
administración que implican los cambios que deben
incorporar las organizaciones en los actuales momentos para
garantizar la gestión efectiva de sus recursos.

A continuación desarrollamos puntualmente algunos
conceptos sobre el particular que nos permitirá visualizar
su relación con el outplacement::

• RIGHSIZING, Es el proceso mediante el cual la
  empresa
  estructura
  la dimensión correcta para la ejecución de sus
  nuevos procesos, la diferencia sustancial es que aquí se
  logra con poco personal producir más, contando con la
  ayuda de los sistemas
  expertos de información.
• REINGENIERIA, Es un proceso para
  diseñar las operaciones de
  los negocios, a
  fin de lograr tres objetivos
  básicos: Reducir costos
  operativos, aumentar la calidad del producto o
  servicio y mejorar el servicio al
  cliente, enfatizando que si una empresa logra esto,
  podrá sobrevivir dentro de una economía cambiante
  y abierta al mercado, vencer la competencia, aumentar su
  ventaja competitiva, retener clientes,
  incrementar ganancias y satisfacer a sus empleados.
• DOWNSIZING, Es la Reducción de las
  estructura orgánica por razones de reducción de
  costos administrativos de personal, su característica es
  que la
  organización debe quedarse con menos personal para
  producir más, en el numeral 2.2.5. del presente trabajo,
  se desarrolla a mayor profundidad este tema.
• PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, Es el proceso
  mediante el cual una organización define su filosofía y
  su visión de futuro a largo plazo y las estrategias
  para alcanzarla, a partir del análisis de sus fortalezas,
  oportunidades, debilidades y amenazas. Supone la
  participación activa de todos los actores
  organizacionales (Personal), la obtención permanente de
  información sobre los factores claves de éxito,
  su revisión y ajuste periódicos para que se
  convierta en un estilo de gestión que haga que la
  organización un ente proactivo.
• MERCHANDIZING, Es un campo del marketing
  orientada a la promoción adecuada, precisa y oportuna
  presentación y distribución de los productos o servicios
  en los canales respectivos, con el objetivo de
  hacerlos atractivos y apetecibles a los consumidores o
  usuarios.
• BENCHMARKING, Es el proceso de planificar la
  mejora en los productos y servicios, aprendiendo de las mejores
  prácticas de los líderes de nuestra competencia,
  con el fin de lograr mejoras continuas. El Benchmarking,
  nos brinda la metodología, criterios, procedimientos
  y herramientas
  para ello.
• D.O.(DESARROLLO
  ORGANIZACIONAL), Es una proceso educativo, orientada al
  cambio planeado de la organización, conciliando los
  objetivos empresariales con las necesidades del personal
  .
• OUTSOURCING, Es el proceso mediante el cual se
  delega una función
  o actividad no estratégica de la organización
  hacia una empresa externa con tres objetivos fundamentales,
  uno, aminorar costos, segundo, búsqueda de nuevos
  aprendizajes de proveedores
  externos más especializados en la estrategia de
  los negocios y una tercera, focalizar los esfuerzos de la
  organización para el propio negocio o para aquellas
  actividades en las cuales está completamente preparados
  y dispuestos a hacer. El Outsourcing
  debe ser más estratégico que
  táctico.
• EMPOWERMENT, Es una estrategia en la
  gestión de recursos humanos, que implica compartir y
  descentralizar el poder y la
  responsabilidad hacia nuestros colaboradores,
  con la finalidad de desarrollar actitudes
  creativas, lograr compromiso e identidad.
  Este proceso implica un proceso educativo y una
  filosofía clara de trabajo, también implica dar
  libertad
  para crear y mejorar el trabajo, pero con control.
• KAIZEN. Proviene de dos vocablos japoneses KAI
  = Cambio, ZEN = nuevo, e implica un filosofía de trabajo
  orientada a realizar mejoras continuas en el trabajo a partir
  de la mejora personal del individuo,
  del equipo y de la productividad.
• CALIDAD TOTAL, Es una nueva filosofía
  de trabajo, orientada a la satisfacción permanente de
  loas expectativas y necesidades de nuestros clientes internos
  (Personal) y clientes externos, a través de un producto
  o servicio, que es elaborado con el esfuerzo mancomunado de
  todo el personal, quienes hacen posible que reúnan las
  características técnicas
  a lo largo de su vida útil, se entregue en la
  oportunidad requerida, a un precio justo
  y con un excelente servicio de post venta.

FIGURA 4

ORIENTACIONES MODERNAS EN LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

2.7. LOS PROGRAMAS DE
DOWNSIZING EN
LAS ORGANIZACIONES

Las empresas para adecuarse al entorno altamente
competitivo, a parte del enfoque de calidad en sus servicios o
productos, tienen otro reto importante es decir poder rendir
más y con menos recursos, esto indudablemente tiene que
reflejarse en una alteración de la organización en
cuanto a su estructura orgánica , este proceso involucra
establecer el orden y el número del personal necesario,
implica suprimir todo aquello que se considere superfluo o
excesivo, todo ello implica una planificación previa, de allí que
aparezca el downsizing como una alternativa de mejora
organizacional.

El Downsizing organizacional comprende un conjunto de
actividades que son emprendidas por parte de la dirección y que están encaminadas a
la mejora de la eficiencia
organizacional, de la productividad y/o de la competitividad. Representa una estrategia que
afecta al tamaño de la fuerza de
trabajo de la empresa y a sus procesos de trabajo.

Superficialmente, el Downsizing se ha interpretado
simplemente como una reducción del tamaño
organizacional, confundiéndose a menudo con el concepto de
declive, el cual, analizado también ligeramente, puede
interpretarse como una mera reducción en el tamaño
de la organización. Sin embargo, existen importantes
diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenómenos
distintos conceptual y empíricamente.

DOWNSIZING Y CRECIMIENTO A LA INVERSA

Debido a que lo contrario del Downsizing es el
crecimiento, algunos autores han supuesto que el Downsizing
implica una dinámica inversa a la implícita en
el proceso de expansión organizacional.

En teoría,
la naturaleza
intencional del Downsizing significa que una organización
puede hacerse más pequeña para descentralizar,
especializarse o llegar a estar más relacionada con el
exterior.

DOWNSIZING E INADAPTACIÓN

Algunos autores han definido también al
Downsizing como lo contrario a la adaptación al entorno
económico y laboral mundial
(Weitzel & Jonson, 1989). Citado por Biasca R. (1992), Pero
el Downsizing, per ser, no implica ni mala adaptación ni
fallos, ni un bajo nivel de ejecución, sino que representa
un movimiento
estratégico en una parte de la organización para
incrementar su ejecución en relación al entorno en
el que se está desenvolviendo.

El Downsizing puede ser una reacción ante ciertos
pasos erróneos o ante limitaciones ambientales o, en los
casos proactivos, puede ser una acción
previa para mejorar la ejecución
organizacional.

DOWNSIZING Y DESPIDOS

Una manifestación común del Downsizing es
el despido de empleados. Pero debido a que los despidos han sido
tradicionalmente (y desafortunadamente sigue siendo) la primera
alternativa empleada para el Downsizing, algunos autores han
tratado el despido y el Downsizing como fenómenos
sinónimos (Gilmore & Hirschorn, 1983 y Brockner,
1988). Citado por Biasca R. (1992).

Sin embargo, el Downsinzing se diferencia del despido
por ser un concepto más amplio. Así, mientras el
despido hace referencia a una táctica simple
(operación reactiva utilizada para poner en
práctica una estrategia de Downsizing, el Downsizing puede
ser, como ya se señaló, una operación tanto
reactiva como proactiva.

En conclusión, podríamos decir que el
Downsizing es un concepto que debería tratarse de forma
separada de otros conceptos asociados con la dinámica del
declive, tales como la ineficiencia, los despidos o la simple
contracción de la organización.

ATRIBUTOS DEL DOWNSIZING

Existen una serie de características propias que
definirían de manera inconfundible a esta estrategia y que
son las siguientes:

Primero: el Downsizing no es algo que surja de
forma espontánea en las organizaciones, sino que es un
proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo por
tanto un conjunto intencionado de actividades.

El Downsizing, por tanto, implica una acción
organizacional, en muchos casos previsional.

Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente
"reducción de personal", no obstante no se limita
exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone
reducción de personal. Ahora bien, lo que sí puede
ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se
pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede
asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el
número de trabajadores, nos podemos encontrar con la
necesidad de menos trabajadores por unidad producida en
relación con situaciones precedentes.

Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de
la "eficiencia" de la organización y puede emprenderse de
forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes,
incrementar los ingresos o para
reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en
práctica como una reacción defensiva ante el
declive o como una estrategia proactiva para incrementar el
rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece
claro es que el, Downsinzing se diseña normalmente para
contener los costes o para disminuirlos.

Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o
inconscientemente, a los "procesos de trabajo". Así, en
algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un
menor número de trabajadores para que realicen la misma
cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias
sobre el trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo
que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y
baja moral; pero
también otros resultados más positivos tales como
una mejora de la productividad o de la eficacia. En
otros casos, las actividades de Downsizing implican la
reestructuración y eliminación de trabajo,
produciéndose la supresión de niveles
jerárquicos, la reingeniería de los procesos y la fusión de
unidades, todo lo cual conduce, de alguna manera, a algún
tipo de rediseño del trabajo.

ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING

Según las investigaciones
llevadas a cabo por Freeman (1994). Ctado por Biasca R. (1992).
se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing
organizacional: el de reorientación y el de
convergencia.

En el enfoque de reorientación se cuestionan
grandes partes de los elementos de la organización, los
cuales consecuentemente son modificados de forma
simultánea. El objetivo fundamental no es lograr una
organización más pequeña, sino una
organización diferente a la actual, lo que convierte a
este enfoque en la estrategia ideal para organizacioines que
emprenden amplios programas de Downsizing.

El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte
de un proceso más amplio de "mejora continua" y su
objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos
organizativos.

Cada uno de estos enfoques de Downsizing genera
diferentes implicaciones para ola gestión de los recursos
humanos, por lo que cada empresa deberá elegir aquel
enfoque que se adapte mejor a sus circunstancias. Hay que tener
en cuenta que en la mayoría de las ocasiones el
éxito dependerá de ello pues según se ha
demostrado, elegido adecuadamente y bien implantado, el
Downsizing puede mejorar el rendimiento de la
organización, llegando a permitir en algunas ocasiones su
supervivencia.

2.7.1. EFECTOS DEL DOWNSIZING SOBRE EL
PERSONAL

1. En 1992 la Right Associates encuestó a 1,141
   directivos del área de recursos humanos en Estados
   Unidos para determinar el efecto del Downsizing sobre
   "los trabajadores que permanecen". La encuesta
   mostró que los trabajadores que quedaban en
   organizaciones en transición exhibían falta de
   confianza en la misma, desconfianza hacia sus
   compañeros, altos niveles de estres y
   dudas sobre sus roles (Pínola, 1994).

   Así, según Hulsizer (1994), los
   directivos deberían comenzar reconociendo el hecho de
   que los trabajadores que permanecen en la empresa tras el
   proceso de Downsizing están casi tan afectados como
   aquellos que fueron despedidos. Además, estos
   ejecutivos deberían considerar el cambio como una
   oportunidad para hacer más eficiente la toma de
   decisiones, proporcionar más coordinación y autorizar al personal
   para que sea más emprendedor.

   En definitiva, todos los autores mencionados,
   subrayan la idea de que los directivos han de involucrar a su
   personal en la tarea de reinventar la organización o
   su departamento, y para ello nada mejor que establecer en
   primer lugar un buen sistema de
   comunicación interna, ya que el
   Downsizing crea en cierta medida un "caos comunicacional".
   Establecer una buena "comunicación" es fundamental
   antes, durante y después del Downsizing, y
   además debe estar encaminada a mejorar e intensificar
   las "relaciones
   laborales" con los trabajadores y los sindicatos.

2. Sobre el Personal que Permanece en la
   Empresa
3. Sobre el Personal que Abandona la
   Empresa

Para concluir este apartado es importante recordar
también los graves efectos causados por el Downsizing
sobre los trabajadores que se ven abocados a abandonar la
organización, así como sobre los que saben que en
un futuro próximo habrán de hacerlo. En la
experiencia realizada sobre un grupo de
trabajadores de este tipo durante un período de cuatro
semanas, período al que se denominó "del pato
cojo", se describieron cinco etapas: incredulidad, euforia,
depresión, delirio y alivio. Este
período era como un regalo para el trabajador consistente
en cuatro semanas de paga y durante el cual o se esperaba poco
del que se iba, o si se esperaba, daba vergüenza decirlo.
Durante este tiempo el
trabajador adoptaba determinadas formas de represalias, para al
final, durante los últimos días, terminar
manifestando que el trabajo había cambiado de un modo tan
radical que, aunque no le gustaba que lo despidieran, tampoco
quería quedarse.

Para paliarlos de alguna manera, una de las
tácticas seguidas por algunas empresas se ha centrado en
la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo para estos
trabajadores, acudiendo incluso a empresas de OUTPLACEMENT,
mientras que otras empresas han optado por estimular a sus
trabajadores para que creen sus propios negocios. Esto ha
originado fenómenos tan conocidos como el OPC y
algún otro más específico como el recogido
por Semler (1994) en el que se promueve la creación de
empresas satélites
que actuarían dentro de la propia organización,
utilizando su equipo y valores, y
teniendo como clientes, no sólo a la propia
organización, sino también a otras.

2.8. PROGRAMA DE
OUTPLACEMENT (OPC) DESVINCULACIÓN ASISTIDA

El OPC es un proceso de asesoría, apoyo,
orientación psicológica y capacitación
dirigida a los trabajadores por egresar o ser desvinculados
laboralmente, para la búsqueda de un nuevo empleo o
actividad de calidad, nivel y condición a la de su
anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Los objetivos de este programa son: procurar que la
desvinculación sea percibida por el afectado como un
desafío y una oportunidad, más que como un quiebre
o una desgracia, ofrecer mejores opciones profesionales a partir
de un autoconocimiento; orientar, asesorar y capacitar para el
desarrollo de modalidades de ocupación independientes;
desarrollar nuevas habilidades y competencias para afrontar
opciones laborales.

El alcance es para todos los trabajadores que
estén próximos a la desvinculación o
cese.

2.8.1. Los beneficios que otorga este programa
son:

2. Para el trabajador: reducir el tiempo de
   desempleo,
   lograr una más rápida reubicación en el
   mercado laboral; brindar a los participantes la oportunidad de
   analizar todas las opciones de planificación de vida
   profesional y a desarrollar y emprender un plan de
   actividades, reorientar su desarrollo profesional.
3. Para la empresa: mantener un clima interno
   adecuado frente a los trabajadores que quedan, evitar el
   deterioro de su imagen con los
   públicos internos y externos y el de su clima laboral,
   mantener el sentido de pertenencia de sus
   trabajadores.

Los efectos del OPC son que la persona supere
rápidamente la crisis
personal y familiar que genera la pérdida de empleo, y
transformar la crisis en una oportunidad de desarrollo
profesional. Por lo tanto, el OPC es también una respuesta
a las inquietudes morales que genera a la empresa la necesidad de
despedir de su empleo a trabajadores que pueden hacer aportes
valiosos a la comunidad en
otras organizaciones.

Desde la década de los cuarenta, los
psicólogos industriales estadounidenses desarrollaron una
serie de estrategias de apoyo y orientación destinada a
facilitar la búsqueda inteligente de un nuevo empleo,
(Haldene, 1940) para las trabajadores despedidos, procurando que
el período del desempleo fuese lo más reducido
posible. El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar
actualmente, la desvinculación o despido como parte de un
ciclo profesional propio de determinadas condiciones
socioeconómicas más que un acto aislado
(Vermot-Gaut, 1989). Citado por López Mena L.
(1999)

Inicialmente, este proceso de apoyo u
orientación, recibió el nombre de "decruitment o
dehired" pero estas expresiones no tuvieron éxito. Se
atribuye a North, D. Él haber acuñado en los
años sesenta, la expresión Outplacement, la cual no
tiene traducción castellana y ha perdurado hasta
hoy, según destaca Brittain (1982). Citado por
López Mena L. (1999) En castellano, se
suele utilizar, en cambio, el término de
Desvinculación y cuando se desea expresar que se trata de
un programa, se emplea, Desvinculación Programada o
Desvinculación Asistida (Rodriguez-Kábana, 1987).
Citado por López Mena L. (1999)

El Outplacemet se definió como "un proceso de
cambio, mediante el cual una persona realiza una
transición desde una organización a otra, con la
asistencia de un psicólogo especialista en el cambio de
empleo y en el marketing de las habilidades personales" (Lorca,
1992, Brittain, l982). Citado por López M. L. (1999), Como
proceso de cambio de empleo, el Outplacemet utiliza recursos
técnicos provenientes de áreas de la psicología laboral
bastante aplicados: a) evaluación
del desarrollo profesional, b) evaluación individual, c)
consejo personal, d)estrategias de marketing profesional y
entrevista, y,
e) aprenden a usar el marcado de empleo. Sin embargo,
podría ser un error estimar que el OPC sólo ayuda a
solucionar dificultades de la persona individual.

También contribuye a disminuir las consecuencias
del despido que son experimentadas por la organización,
además del costo mismo de la partida, tales como
eventuales costos de reemplazo, incidencia negativa sobre
la moral
laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que
permanecen en la empresa y la administración de los negativos
sentimientos de culpa generados por presión
psicológica sobre los directivos que asumieron la
responsabilidad por el despido (Vermot-Gaut, 1989).Citado por
López Mena L. (1999)

La definición actualmente más aceptada es
la empleada por Rodriguez-Kabana, (1987) y coincide en la
cualidad de proceso que desde el comienzo se atribuyó al
OPC no es sólo una transición entre uno y otro
empleo, sino otorgándole una ampliación de sus
posibilidades. Este autor señala que el " OPC o
desvinculación programada, es un programa de
asesoría, apoyo, orientación y capacitación
dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la
búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel
y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en
el menor tiempo posible"

Es por ello que intentamos definir y describir la
situación actual del OPC, especialmente el grado en el
cual esta tecnología psicológica puede significar
una importante contribución a la continuidad del empleo,
es decir, no sólo la transición de una
organización a otras sino además, para ayudar a los
trabajadores a mejorar la calidad de su empleo y a las
organizaciones a incorporar las formas técnicas de
desvinculación, y con ello políticas
de manutención y mejora de la moral, que incidan
positivamente sobre la productividad. La aplicación
tradicional del OPC lo sitúan en una posición
post-empleo que comienza con el despido de la persona. La labor
de consejería estaba centrada, en ese momento, a la ayuda
individual destinada a que el trabajador se insertase
rápidamente en otra organización. Asimismo,
inicialmente estuvo restringido exclusivamente a ejecutivos
desvinculados en un diseño
de trabajo de asistencia individual. Posteriormente, se ha
ampliado a prácticamente todos los niveles de la
organización, especialmente a la aplicación a
grupos de
trabajadores en proceso de desvinculación y se inicia
antes del despido.

Una situación interesante en la evaluación
del OPC está representada por puntos clave: a) el momento
en que se inicia el proceso y b) la significación del
despido o desvinculación de la, o las personas afectadas
por la desvinculación.

En forma genérica:

2. Actualmente se entiende que el OPC puede ser
   considerado parte de la política natural de
   desvinculación de una empresa moderna y como tal una
   herramienta relativamente joven de gestión de los
   Recursos Humanos, la cual contemplaría un ciclo, ahora
   completo, el que se inicia con el ingreso de la persona a la
   empresa, su manutención y desarrollo y finalmente, su
   egreso.
3. El momento del despido es una situación de
   interacción psicosocial con componentes
   efectivos fuertemente negativos que suele alterar, en un
   sentido, en ese momento desconocido, la vida de la persona en
   proceso de desvinculación. Como tal, la responsabilidad
   por la desvinculación suele rehuirse a través de
   conductas de evitación o escape, lo cual suele afectar a
   la
   entrevista de despido de forma tal que ésta se
   realiza, en la mayoría de los casos, sin procedimiento
   técnico, en forman improvisada, confusa y veloz debido
   al fuerte compromiso emocional de todos los involucrados,
   especialmente de quien lleva la parte activa. Los
   psicólogos especialistas en OPC han contribuido con el
   desarrollo de estrategias de entrevistas
   de desvinculación que facilitan y alivian una
   situación de este carácter, la cual debe realizarse en
   forma técnica y por sobre toda condición como una
   actividad humanamente bien hecha, con lo cual no daña
   innecesariamente la dignidad del
   desvinculado no perturba más allá de lo
   estrictamente necesario su relación con su ex-empresa.
   Es decir se ha convertido al momento del, despido en el
   término del ciclo que comenzó con la
   incorporación del trabajo a la empresa. Es más,
   los trabajadores deberían conocer desde el primer
   día la forma en la cual se procederá a su
   desvinculación, proceso del cual se habla en forma
   natural y transparente.

2.8.2. Objetivos de los Programas de
Outplacement

En el plano internacional los programas de OPC suelen
diferir en sus objetivos (Rodriguez-Kábana, 1986).Citado
por López Mena L. (1999) pero coexisten elementos que
pueden resumirse en los siguientes:

• Contribuir a disminuir al mínimo posible la
  duración del período de paro o
  cesantía del desvinculado.

• Proporcionar respaldo técnico profesional al
  egreso o despido, convirtiéndolo en un proceso
  administrativo integrado, de forma natural, a la vida
  organizativa.

• Apoyar a los directivos o ejecutivos que deben
  efectuar el despido.

Procurar que la desvinculación sea percibida
por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad,
más que como un quiebre o una desgracia.

• Evaluar y facilitar medios a los
  trabajadores desvinculados para su reinserción o
  reconversión laboral o su auto-empleo de acuerdo a sus
  capacidades.

• Mejorar la calidad de
  vida durante la jubilación y disminuir el temor a la
  jubilación anticipada.

• Desarrollare en forma completa la gestión de
  los Recursos Humanos.

2.8.3. MODELOS DE
TRABAJO DE OUTPLACEMENT

Shuman (1983) Citado por López Mena L. ( 1999)
admite, en forma simplificada, la existencia durante la evolución del OPC, de dos modelos de
trabajo, los cuales difieren con relación a quienes
efectúan la acción profesional pertenecen o no a la
organización que realiza la
desvinculación:

A) En el primer caso, es decir con los propios
recursos de la organización, se realiza una entrevista
general con el empleado desvinculado destinada al aconsejamiento
(counseling) para el entrenamiento, el
cual es voluntario, y una posterior orientación para la
campaña de búsqueda de empleo. Este trabajo lo
realizan tanto gerentes como especialistas. Esta suele ser la
forma de operar de grandes corporaciones
multinacionales.

Debe tenerse presente, sin embargo, que el servicio de
OPC interno tiene algunas limitaciones entre cuales se
señala la contradicción que podrían observar
los trabajadores entre quien despide y aconseja a la vez, lo que
afectaría la credibilidad. Además, puede
presentarse un razonable temor a la escasa confidencialidad sobre
la información referida al desvinculado y cierta resistencia por
parte de los ejecutivos a saber aconsejados por miembros del
grupo que en algún momento previo,
dirigían

B)En el segundo caso, se efectúa un
programa con especialistas en psicología laboral externos,
de pleno tiempo, que realizan el programa completo: apoyo y
reconstitución del autoconcepto y autoestima,
aconsejamiento para la transición, evaluación de
potencial, desarrollo de objetivos laborales y conducción
de una campaña de búsqueda de empleo, la cual, en
todos los casos, es responsabilidad y tarea esencial del
desvinculado.

El flujo del trabajo que el especialista desarrolla
puede ser esquematizado en un modelo
práctico que facilita a los interesados la
comprensión de las diversas etapas por las cuales
transcurre el cambio de su condición laboral con el apoyo
del OPC. Estas etapas podrían resumirse en las
siguientes con una perspectiva individual y/o
colectiva:

1. – Ultimo empleo o cargo: constituye el punto
de partida del proceso de apoyo y orientación, el cual
evalúa la experiencia laboral, los hábitos de
trabajo y la disciplina
industrial personal.

2. Reconfiguración Profesional:
considerando los datos obtenidos
en la fase anterior se inicia un proceso de reorientación
preparación, el cual considera las metas profesionales y
los intereses individuales del participante en el OPC.

3. – Evaluación Psicométrica y de
Conocimientos Instrumentales: el psicólogo evalúa
en este punto el potencial y las expectativas de la persona y el
eventual grado de ajuste entre estas variables y
las anteriores. En grupos laborales sin calificación o
semicalificados puede ser necesario, además, establecer el
nivel actual de los conocimientos de las cuatro operaciones,
la lectura y
escritura.

4. Exploración del Mercado de Empleo: en
   forma paralela puede efectuarse el catastro de los potenciales
   empleadores de la zona de residencia futura del o los
   participantes en el programa (OPC) y del mismo modo, las
   eventuales necesidades de ejercicio independiente de
   ocupación que el mercado requiera, lo que facilita
   efectuar un esfuerzo dirigido con realismo al
   empleo u ocupación realmente existentes en la
   comunidad.

5. – Preparación: una vez evaluadas las
personas y orientadas en función de sus aptitudes,
conocimientos y del mercado de empleo potencial de su zona, se
desarrollarán las actividades habilitantes para una nueva
actividad, los cuales podrán ser de carácter
específico o general.

6. – Traslado o Transferencia: las salidas del
modelo admiten la posibilidad de un nuevo cargo dentro de la
empresa, mediante la actualización de conocimientos o la
polifuncionalidad.

7.- Nuevo Empleo, Oficio u Ocupación:
armonizando todas las características anteriores pero
especialmente de su edad, esta salida suele constituir un nuevo
empleo o un trabajo en forma independiente.

2.8.4. ETAPAS GENERALES DE
APLICACIÓN

Diversos autores admiten diferentes fases o etapas en la
aplicación de un programa de OPC. Sin embargo, debe
considerarse que cada proceso pueden revestir singularidades que
requieren del especialista en OPC la observación prudente y adecuada de los
medios, pues el peso de los actores organizativos, las
condiciones socioeconómicas del país, la cultura
existente en torno al empleo o
al despido, entre otros factores, pueden fuertemente influir en
la colaboración o involucramiento de los interesados o de
las organizaciones con el programa.

Se pueden distinguir las siguientes:

A) Análisis Funcional de la Situación y
Condición del Egreso

En esta fase se estructura el programa, se diseña
una política de actuación, los objetivos y
criterios de éxito, se establece la envergadura del mismo,
se identifica a los posibles usuarios del programa y se
desarrolla la planificación completa de éste. Se
evalúa la conveniencia de analizar el mercado de empleo.
Se inicia la difusión del programa comenzando por los
sindicatos.

B). Las evaluaciones
psicométricas

En esta etapa se aplican las evaluaciones
psicométricas y psicológicas y se desarrollan las
actividades de rediseño profesional individual o colectiva
junto con las acciones para
el desarrollo de actividades independientes o salidas por causas
naturales. Las intervenciones tradicionales consideran
además de la evaluación, estrategias de auto ayuda,
desarrollo de habilidades de búsqueda de empleo, red de contactos personales,
modelos conductuales, feedback y apoyo psicológico (Azrin,
1975). Citado por López M. L. (1999). Las intervenciones
psicológicas actuales conceden, gracias a la investigación efectuada, un valor a la
administración de la autoestima.

Ellis & Taylor (1983).
Citado por López M. L. (1999), han encontrado que el nivel
de autoestima puede predecir:

a) Las fuentes que la
persona utilizará para buscar empleo.

1. c) La satisfacción con la
   búsqueda;

2. La evaluación que efectuarán las
   personas que realizan entrevistas de reclutamiento,
3. El número de ofertas recibidas;

e) La aceptación de ofertas de
trabajo,

6. La permanencia en el empleo.

C). – Seguimiento y Evaluación

Aunque los programas OPC utilizan diversas
metodología de la psicología y especialmente de la
psicología del trabajo, tanto su origen como su desarrollo
posterior pertenecen al ámbito generalmente difuso, de la
consultoría o asesoría de empresas.
Por esta, y otras razones, Brittain (1982). Citado por
López M. (1999), plantea que existen pocos datos sobre el
proceso de evaluación de los programas OPC.

2.9. REVISIÓN DE
INVESTIGACIONES

De acuerdo a la revisión efectuada de
investigaciones en el Perú, no hemos encontrado alguna
similar relacionada con el trabajo que realizan los
psicólogos en los Programas de Outplacement. La empresa
transnacional Drake Beam Morin (DBM) que orienta su trabajo
básicamente a la búsqueda de empleo no así a
medir los efectos psicológicos de estos programas,
desarrolló un estudio entre más de 14 mil
ejecutivos en transición de carrera en 35 países, a
través de último estudio anual "Realidades de la
búsqueda Ejecutiva de Trabajo 2001". DBM lleva a cabo este
estudio cada año para comparar los resultados de sus
servicios de "outplacement" concebido exclusivamente para la
reubicación laboral entre las personas afectadas por la
pérdida de empleo en miles de empresas con las que trabaja
alrededor del mundo.

El estudio, en el caso peruano (Diario El Comercio
23..09.2002); refleja los resultados de más de 200
ejecutivos de las 100 empresas tanto multinacionales (66%) como
nacionales (34%) que participaron en programas de
reubicación laboral en DBM del Perú en al
año 2001. En cuanto a las razones de la
desvinculación laboral, el estudio realizado por DBM
señala que en el Perú al igual que el resto del
mundo el factor principal radica en el cambio
organizacional (90%), seguido por reducciones (44%), fusiones /
adquisiciones (16%), reestructuraciones (16%), cierres de
empresas (14%). Tan sólo el 1% fue desvinculado por
razones de desempeño. Así mismo señala
que la mayoría de ejecutivos peruanos regresaron a puestos
en empresas tradicionales (78%), luego de seguir un proceso de
capacitación. El 13% optó por el negocio propio,
porcentaje que se encuentra por encima del 7% reportado en el
resto del mundo.

El tiempo de búsqueda promedio hasta la
reubicación laboral en el Perú fue de cinco meses,
donde el 82% encontró un puesto en menos de siete
meses.

Encontramos en todo el mundo empresas dedicadas a los
programas de outplacement, en Latinoamérica existen en
Argentina, Chile, Brasil, Colombia y
Perú a través de la empresa DBM
Perú.

En el extranjero encontramos el estudio de
Rodríguez Kabana (Lopez Mena, L.1999); dirigió en
la empresa minera del cobre Persist
Ltda. 1995 (USA) un programa de OPC, destinado a desvincular a
391 personas, mediante la aplicación de la
orientación psicológica y técnicas de
búsqueda de empleos en grupo, logrando la
recolocación o el ejercicio de una actividad individual
del 92.4% de los participantes. El Programa cubrió
además la preparación psicológica de las
personas para la jubilación, la creación de
pequeños negocios personales, capacitación
específica de acuerdo a la evaluación
psicométrica efectuada para la reconversión
laboral, estudio que ha sido destacado por Acuña(1996)
quien destaca que decidió incorporar procedimientos de OPC
como práctica habitual de la gerencia de recursos
humanos.

De acuerdo a los resultados generales obtenidos se
destacan: Reducción del trauma de la separación
laboral, del cese o despido, mejorando el ánimo de la
persona desvinculada, ayudo a fomentar un punto de vista positivo
y por consiguiente a canalizar energías y actividades en
ocupaciones constructivas, proporcionó un sistema de
soporte y una dirección determinada a aquellos que, de
otro modo, tropezarían constantemente con
obstáculos, alentó a los participantes a explorar
plenamente sus habilidades, intereses y sus alternativas
reflexivamente antes de embarcarse en una búsqueda laboral
infructuosa. Por parte de la empresa se lograron los resultados
siguientes: Logro de una imagen positiva de la empresa en sus
relaciones laborales (Consideración de las personas) y
públicas, satisfacción del compromiso
ético-social de mostrar preocupación real para
ayudar a las personas cesadas frente al mercado de empleo, se
logró credibilidad y aumento de respeto por la
conducta de la
gerencia, frente a quienes fueron sus colaboradores por aquellos
que permanecen en la empresa, se logra que el trabajador logre un
cambio en la percepción
de la situación, gracia a que analiza su cese como una
oportunidad de desarrollo y mejora profesional, más que
una pérdida dolorosa que encierra y deprime, mínima
o ausencia perturbación de la paz laboral y de la
productividad.

III. PROBLEMA

FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

El nivel y la calidad de vida de una persona y su
familia, en el
mundo de hoy fundamentalmente de la oportunidad que tenga
ésta de contar con un empleo que le permita satisfacer sus
principales necesidades : Ingresos adecuados, estatus,
reconocimiento, oportunidades de ascenso, capacitación y
desarrollo, etc.

El nivel de vida de una persona media o de la familia
representativa en las diferentes naciones y comunidades del mundo
varía grandemente. Una persona considerada como pobre en
Estados Unidos o en algunos países de Europa
Occidental, será considerada como rica en otras regiones
del mundo. Son pocos todavía los países donde
el hombre
medio y su familia pueden satisfacer todas las necesidades de su
vida y disfrutar de muchas otras cosas que pudieran clasificarse
como lujos. En cambio, son todavía muchos los
países en los cuales se considera nuestro país, en
que el hombre medio
satisface a duras penas sus necesidades más apremiantes y
donde él y su familia raras veces logran saciar el hambre
por completo, vestirse adecuadamente o disfrutar de una vivienda
cómoda y
saludable.

Los alimentos, el
vestido y la vivienda, son generalmente bienes que la
persona debe procurar por sí mismo y para disfrutarlos
tiene que pagarlos con el esfuerzo de su trabajo.

Es por ello que, el trabajo constituye en nuestra
cultura económica una forma de vinculación social y
económica de carácter vital. Pero cuando se
pierde el trabajo, especialmente cuando es repentino,
indudablemente trae consigo una serie de reacciones emocionales
negativas para la persona que la experimenta. Brittain (1982).
Citado por López M. L. (1999) sostiene que las personas
que experimentan la significativa pérdida de una fuente de
reforzamiento, presentan conductas inapropiadas, emocionales y/o
desadaptativas y de hecho el trabajo, representa para las
personas en general, una fuente importante de reforzamiento
psicológico y social.

El despido o la pérdida del empleo produce, entre
otras, respuestas de ansiedad, fuerte daño a
la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del autoconcepto,
síntomas psicosomáticos, hipertensión, tensión,
depresión, desadaptación a su medio social,
abandono y progresivamente patologías más severas,
tales como alcoholismo u
otro tipo de adicción a drogas (Dooley
& Prause, 1995).Citado por López mena L.
(1999).

En el plano familiar, como hemos señalado en la
parte introductoria, la situación de desempleo afecta
gravemente de diversas formas al núcleo
familiar.

Por fortuna, una gran cantidad de estas situaciones, no
son tan dramáticas, aunque la mayoría de las
personas despedidas, no suelen estar en condiciones de utilizar
con eficiencia el pensamiento
lógico, sus experiencias, capacidad de razonamiento u
otras habilidades para realizar acciones útiles que la
lleven a obtener un nuevo trabajo.

Ante esta situación, resulta relevante reconocer
la creciente contribución actual del outplacement (OPC),
como una importante técnica psicológica de apoyo a
las personas desplazadas laboralmente, como resultado de un mundo
globalizado y altamente competitivo, donde el desarrollo
tecnológico, la internacionalización de las
economías, el desempleo alcanza a nivel nacional y mundial
un porcentaje cada vez más creciente.

Debido a esto, pensamos que el consejo y la ayuda
psicológica es beneficiosa y juega un papel preponderante
en la mayoría de tales casos para aliviar, orientar y
prevenir conflictos
psicológicos más graves. Muchos trabajadores tienen
problemas de
naturaleza emocional, pero con alguna ayuda de un
psicólogo experto, es probable que en la mayoría de
los casos puedan superarlos y resolverlos. Es aquí donde
el consejo de adaptación a una nueva situación
desempeña un papel principal.

El consejo de adaptación aplicado a la
desvinculación, se describe mejor como de tipo no
directivo y terapéutico. Es importante en estos casos que
el consejero trate de que el trabajador reconozca las causas de
su propios problemas y encuentre las soluciones
posibles por sí mismo; Sin embargo, surge un problema
debido a que es probable que cuanto más desadaptado
está un individuo, tanto menos posible es que resuelva sus
propios problemas. El consejero tendría que ser algo
directivo en su actitud, pero
al mismo tiempo no muy directivo.

Es así que una de las primeras acciones del
psicólogo consejero de OPC, se dirige a la
extinción de las conductas emocionales de angustia y
ansiedad, como paso previo, destinado a facilitar el uso del
pensamiento racional. Este paso constituiría el comienzo
de una serie de etapas de Outplacement dirigidas a superar las
dificultades de la persona despedida o desvinculada.

De esta manera definimos que el OPC, es un programa de
asistencia psicosocial, orientada a los trabajadores
próximos a cesar, a través de un programa de
orientación psicológica especializada y
técnica, con la finalidad de lograr un proceso de
superación emocional y cambio, mediante el cual, las
personas realizan una transición desde una
organización a otra, u otra actividad diferente a la
actual, con la asistencia de un psicólogo especialista en
el cambio de empleo y marketing personal que le ayude a potenciar
sus habilidades personales, laborales y sociales.

Es por ello que ha sido nuestro interés
investigar en este campo nuevo de la psicología en nuestro
país, lo que nos ha permitido apreciar la importancia de
la aplicación de un programa de OUTPLACEMENT (OPC)
dirigido a los trabajadores que han sido cesados en el presente
caso de una Institución Pública de nuestro medio;
para ello planteamos las siguientes interrogantes:

3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Existen diferencias significativas en los
niveles de depresión, autoimagen y adaptación entre
los trabajadores desvinculados laboralmente que participaron en
el Programa de Outplacement (Grupo A experimental) con aquellos
trabajadores (Grupo B Control), igualmente desvinculados
laboralmente que no intervinieron en dicho
programa?

3.2. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN

3.2.1. Objetivo General

Identificar y comparar los niveles de depresión,
autoimagen y adaptación en los trabajadores desvinculados
laboralmente que participaron en el Programa de Outplacement
(Grupo Experimental), con aquellos trabajadores (Grupo de
Control) igualmente desvinculados laboralmente, que no
intervinieron en dicho programa.

3.2.2. Objetivos Específicos

• Identificar y comparar los niveles de
  Depresión entre trabajadores desvinculados laboralmente
  que han participado en un Programa de OUTPLACEMENT, con
  trabajadores que no han participado en dicho
  programa.

• Identificar y comparar el nivel de Autoimagen entre
  trabajadores que han participado en un Programa de OUTPLACEMENT
  y las trabajadores que no han participado en dicho
  programa.

• Identificar y comparar el nivel de Adaptación
  entre los trabajadores que han participado en un programa de
  OUTPLACEMENT y los trabajadores que no han participado en dicho
  programa.

3.3. HIPÓTESIS DE
ESTUDIO

Hipótesis General

H1 Existen diferencias en los niveles de
depresión e incremento de los niveles de autoimagen y
adaptación entre los trabajadores desvinculados
laboralmente que participaron en el programa de Outplacement
(Grupo Experimental), con aquellos trabajadores igualmente
desvinculados que no participaron en dicho programa (Grupo
Control)

HO No existen diferencias

Hipótesis Específicas

H1 Existen diferencias en los niveles de
depresión en aquellos trabajadores desvinculados
laboralmente que han participado en el programa de
Outplacement, con relación a los trabajadores igualmente
desvinculados que no han participado en dicho
programa.

Ho No existen diferencias

H2Existen diferencias en los niveles de
autoimagen en aquellos trabajadores desvinculados
laboralmente que han participado en el programa de
Outplacement, con relación a los trabajadores igualmente
desvinculados que no han participado en dicho
programa.

HO No existen diferencias

H3 Existen diferencias en los niveles de
adaptación en aquellos trabajadores desvinculados
laboralmente que han participado en el programa de
Outplacement, con relación a los trabajadores igualmente
desvinculados que no han participado en dicho
programa.

HO No existen diferencias

3.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
INVESTIGACIÓN

El despido de una persona, es una decisión que a
diario afrontan las empresas, pero que en ocasiones resulta de
difícil manejo por las características del
trabajador a retirar o por el número de personas
afectadas. Es el caso del trabajador cuyo rendimiento la gerencia
ya no considera óptimo, o que no es compatible con la
nueva estructura o enfoque de la organización. El manejo
es complejo cuando se trata de retiros masivos, una realidad que
debe enfrentar la mayoría de empresas.

Los despidos masivos, no siempre provienen solamente de
períodos de crisis. El mundo laboral está cambiando
a consecuencia de la
globalización de la economía y del desarrollo
tecnológico. Las fusiones, los cierres, las reducciones,
las reestructuraciones, el outsourcing (Tercerización de
los servicios), La reingeniería (Restructuración de
procesos de trabajo), la necesidad de optimizar la eficiencia de
los productos y servicios, están a la orden del día
como consecuencia de esa globalización. y el achatamiento de
estructuras,
la automatización e incorporación de
nuevas maquinarias, genera la reconfiguración de los
puestos de trabajo, el cambio de perfiles de cargo y la
reducción de nóminas de
personal, éstas y otras tendencias administrativas surgen
consecuencia de la globalización y la innovación
tecnológica a la que las empresas se deben comprometer
para asegurar su subsistencia.

Lo anterior significa que, aún por fuera de
períodos de crisis económicas, el despido
individual o grupal es una probabilidad cada
vez mayor, no asociadas solamente a la reducción, sino
también al cambio de oportunidades de trabajo. Este
principio es la base de los servicios de Desvinculación
Programada o OUTPLACEMENT, que las organizaciones están
interesándose en saber manejar para el adecuado proceso de
retiro de trabajadores para manejar eficientemente el clima
laboral en los trabajadores que continuan laborando, la
opinión de sus clientes, la imagen entre la comunidad,
proveedores y público en general y desde luego de sus
acreedores financieros.

El OUTPLACEMENT representa para el trabajador
importantes beneficios. La crisis que genera la pérdida
involuntaria del empleo, la convierte en una oportunidad de
reorientación de su desarrollo profesional, asistida por
profesionales expertos. Si la mejor opción para él
es el regreso al empleo, es entrenado para manejar entrevistas de
trabajo, preparar adecuadamente la hoja de vida o curriculum vitae,
ajustar su expectativa salarial al mercado laboral de su
especialidad, seleccionar las empresas apropiadas, capacitarse
permanentemente y desarrollar la necesaria auto-confianza para el
éxito de su búsqueda. Con la reorientación,
la persona despedida se decide por alternativas diferentes de
empleo, recibe orientación, asesoría y
capacitación para el desarrollo de modalidades de
ocupación independiente.

La empresa, se ve favorecida al contratar un servicio de
Outplacement, bien sea para el manejo del despido de un solo
individuo o de un grupo de trabajadores. Con ello evita el
deterioro de su imagen con los públicos internos y
externos y el de afectar su clima laboral, mantiene el sentido de
pertenencia de sus trabajadores, planea y controla la
comunicación interna, maneja los medios de
comunicación durante el proceso, preserva las
relaciones con clientes, proveedores y contratistas y desarrolla
habilidades para el manejo digno del despido de
personas.

Además, cumple con una obligación ética y
social, si, al despedir personas, las deja mejor preparadas que
el promedio de desocupados para el reingreso rápido a una
ocupación productiva y satisfactoria.

Nos proponemos aportar con esta investigación,
elementos de juicio científicos para un mejor conocimiento y
comprensión de los aspectos emocionales que vivan los
sujetos cesados involuntariamente. Consideramos que los
resultados de nuestro trabajo son de gran utilidad para una
mejor comprensión de los problemas que atraviesan estos
trabajadores en sus aspectos emocionales y para obtener
información sobre un aspecto de la llamada psicología
moderna inmersa en el trabajo como son los programas de
OUTPLACEMENT en nuestro medio.

Es importante señalar la posibilidad de capacitar
a los psicólogos peruanos para formar empresas de
consultoría en este campo, lo que sería ventajoso
tanto para todas las empresas inmersas en esta realidad actual y
al mismo tiempo posibilidad de apertura de nuevas fuentes de
trabajo para los psicólogos peruanos en este campo
relativamente nuevo en el país, ello permitirá
elevar el nivel de desarrollo de la psicología como se
viene dando en otros países latinoamericanos como
Argentina, Chile, Colombia, Brasil etc.

IV.
MÉTODO

4.1. DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN

La presente investigación ha sido de tipo cuasi
experimental y se utilizó un diseño de grupos
"Antes y Después", cuyo paradigma se
muestra en la siguiente tabla.

TABLA 1

DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN

Se contó con un grupo de control y un grupo
experimental, en el cual se trató de encontrar a
través de la aplicación de los instrumentos de
investigación los factores psicológicos como la
depresión, adaptación y autoimagen de los
trabajadores investigados antes y después de la
implantación del programa OPC (Grupo Experimental),
comparando los resultados con el grupo de trabajadores que no
ingresaron al programa (Grupo de Control) , para luego
correlacionar sus resultados, tal como explicaremos más
adelante.

4.2. PARTICIPANTES

Universo de la Investigación

Nuestro universo estuvo
conformado por un total de 370 trabajadores considerados dentro
de un programa de despido (Rescisión de contrato,
desvinculación por bajo rendimiento laboral, faltas
disciplinarias) de una empresa que proporciona servicios de
salud.

Selección y Características de la
Muestra

Para la selección
de la muestra se empleo la técnica del muestreo por
cuotas. Este tipo de muestreo es definido por Kerlinger (1991),
como: "El método el
cual se utilizan conocimientos de los extractos de la población, para seleccionar muestras de
miembros que sean representativos, típicos o adecuados
para algunos fines de investigación. Deriva su nombre de
la práctica de asignar cuotas o proporciones de clases de
personas a los investigadores"(Pag.79).

La presente muestra quedó conformada por 100
personas que representan el 27% del universo a estudiar. Luego se
procedió a separar esta muestra en dos grupos de 50
personas cada uno, señalando que el grupo "A"
(Experimental), fue elegido para ingresar a un programa de OPC y
el grupo "B", servirá de control en nuestra
investigación.

TABLA 2

DISTRIBUCIÓN DE LA
MUESTRA

Las características de la muestra están
dadas por los siguientes parámetros, los cuales se
presentan a continuación: (Ver Tabla 3)

TABLA 3

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
POR GRUPO

Como se puede apreciar encontramos un mayor
número de varones (62) que mujeres (38); (66) de los
trabajadores tienen más de 11 años como tiempo de
servicio, solo (34) de ellos tienen entre 5 a 10 años como
tiempo de servicio en la empresa. El 100% de la muestra ha tenido
un cargo de empleado, entre técnicos y auxiliares
administrativos; (60) de ellos tiene más de 31 años
de edad, (40) de ellos presentan una edad entre los 20 y los 30
años.

4.3. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

Variable Independiente Definiciones
Operacionales

Programa de OPC "El Programa de OPC aplicado, fue
estructurado de acuerdo a las necesidades típicas de
nuestra investigación, fue organizado por módulos
de trabajo de intervención dirigidos al grupo "A" que
constituye nuestro grupo experimental, que constaron de
actividades como: dinámicas grupales, ejercicios de
calentamiento y sensibilización, charlas informativas,
administración de test psicométricos ejecutados
en forma colectiva y algunos casos en forma individual que nos
permiten apreciar el grado de afectación de los niveles
de depresión, autoimagen y adaptación.

Variables Dependientes : Definiciones
operacionales

• Niveles de Depresión

Los niveles de depresión, fueron definidas por
los resultados obtenidos a través del Cuestionario
Estructural Tetradimensional para el diagnóstico de la Depresión de
Alfonso Fernández (CET-DE).

• Niveles de Autoimagen Los niveles a autoimagen,
  fueron obtenidos por los resultados obtenidos a través
  de la Escala de
  Autoimagen de Morris Rosemberg..

• Niveles de Adaptación Los niveles de
  adaptación, fueron obtenidos por los resultados
  obtenidos a través del Cuestionario de Adaptación
  para Adultos de Hugh M. Bell.

Variables Controladas

1. Historia.- Se controló debido a que el
   tiempo transcurrido entre el pre test y el post test ha sido
   relativamente breve (60 días) por lo que se presume que
   no existieron cambios significativos en los
   participantes..
2. Maduración.- Se controló debido
   igualmente a que los participantes del programa son personas
   adultas, cuyo comportamiento no varía por este factor
   en un período tan corto de tiempo.
3. Pretest.- Los instrumentos psicológicos
   utilizados en el pre test y en el post test fueron los mismos,
   se presume que se presentó de alguna manera este
   efecto.
4. Instrumentos.- Los test psicológicos
   administrados no son de uso frecuente, ya que se puede
   comprobar que eran instrumentos desconocidos para las personas
   que se sometieron a nuestro trabajo.

4.4. INSTRUMENTOS

4.4..1. CUESTIONARIO ESTRUCTURAL TETRADIMENSIONAL
PARA LA

DEPRESIÓN (CET-DE)

El cuestionario Estructural Tetradimensional para la
Depresión es un instrumento hetero administrativo que
registra la presencia de los síntomas depresivos
distribuidos en cuatro dimensiones.

El CET-DE, en cuanto prueba heteroadministrada, requiere
del concurso de un entrevistador; se compone de 63 ítems
distribuidos en cuatro partes:

• Dimensión I (Humor Depresivo) 2l
  Items

• Dimensión II (anergia) 14
  ítems

• Dimensión III (discomunicación) 14
  ítems

• Dimensión IV (ritmopatía) 14
  ítems

La peculiaridad constructiva del CET-DE, se refleja en
una evaluación final repartida en cuatro resultados o
puntuaciones, cada uno de los cuales corresponde a una
dimensión. La exposición
conjunta de estas cuatro notas puede realizarse en forma de un
perfil o un diagrama,
gráfica que en ambos casos queda definida como un
depresograma, siempre que al menos una de las cuatro puntuaciones
haya alcanzado el nivel de 32 puntos, seleccionado como el punto
de corte de un estado
depresivo.

Los resultados obtenidos con esta versión del
CET-DE, señalan que se trata de un cuestionario
válido y adaptado a su objetivo, es decir, válido
para la tipificación, la detección y el seguimiento
de la depresión y dotado de una consistencia interna de
fiabilidad entre excelente y aceptable en las pruebas
test-retest y una fiabilidad inter-observador alta.

La validez constructiva se refiere al carácter de
instrumento útil y eficiente para el estudio y la
investigación del cuadro clínico de la
depresión, sistematizando en cuatro dimensiones
fundamentales. Para ello la construcción y las sucesivas
reconstrucciones del CET-DE se han hecho, fundamentalmente a la
luz de
concepción tetradimensional de la
depresión.

La validez constructiva del CET-DE, queda avalada
"a posterior" por el criterio clínico
fenomenológico y la información
bibliográfica. También se ha registrado un sistema
de correlaciones altas entre los items agrupados en la misma
dimensión, de todos modos, hemos de convenir, con
Bech,(1981), en que estos coeficientes de intercorrelación
"Son indicativos pero no concluyentes", en el sentido de aportar
un criterio de homogeneidad suficiente, es decir una consistencia
interna idónea.

La validez empírica fue establecida a
través de los resultados obtenidos con la
aplicación de este cuestionario a tres series de sujetos :
200 depresivos, 100 enfermos mentales hospitalizados y 100
familiares de enfermos somáticos, entre las edades de 18 y
69 años, distribuida cada serie con una muestra
computarizada inicialmente y una muestra de control. Hemos
subdividido el estudio de la validez empírica del CET-DE,
como es habitual en validez predictiva y validez
concurrente.

En la validez predictiva se aprehende la capacidad de la
prueba para predecir algo fuera de si misma, fundamentalmente nos
referimos en primer lugar al diagnóstico de
depresión y en segundo lugar a la tipología
depresiva.

Se estableció la validez concurrente en
comparación con la escala de Hamilton, habiéndose
apreciado en el CET-DE, una mayor sensibilidad para captar
la

presentación y el desarrollo de la
mejoría, unida algunas veces a su tendencia a estacionarse
en positividades ligeras, correspondientes a remisiones
clínicas no completas.

La fiabilidad interobservador, fue obtenida comparando
las evaluaciones parciales por item y por dimensión y la
puntuación ponderada global, apartadas por siete parejas
de entrevistadores sobre 14 enfermos, cuya entrevista grabada en
video fue
contemplada por 11 observadores
simultáneamente.

Se utilizó el coeficiente Kappa igual o superior
a 0,61 ( Concordancia igual o superior 80 % ).

Por medio del análisis de varianza simple, las
evaluaciones registradas por 10 observadores sobre 10 enfermos,
referidas a la puntuación ponderada de cada
dimensión y a la suma total de puntuaciones ponderadas,
registraron unas diferencias no significativas.

La consistencia interna, que cuenta con abundante
sinonimia ( Consistencia interna, estabilidad o simplemente
fiabilidad), constituye como señala Cattell (1967), la
segunda cualidad general primaria de las escalas de
estimación y pruebas afines y concurrentes.

Se determinó el coeficiente de consistencia,
basándose en el registro de las
diferentes puntuaciones ( De cero a 4 puntos) obtenidas en cada
item por el mismo enfermo depresivo en dos ocasiones distintas
(Fiabilidad test-retest), con la finalidad de establecer la
correlación de Pearson y la de Spearman, existente entre
las dos series de puntuaciones.

Los coeficientes de correlación de Pearson
registrados en el test-retest se muestran en la Tabla
4:

TABLA 4

COEFICIENTES DE CORRELACIÓN DE
PEARSON DEL CET-DE

(TEST-RETEST)

En nuestro medio, se viene ejecutando un similar
trabajo, en el cual, se ha procedido a utilizar los mismos
procedimientos la investigación primaria.

En cuanto a la validez se ha contado con la
colaboración del Albergue Canevaro, evaluando a un
promedio de 400 internos con síntomas depresivos, la
confiabilidad ha determinado, en un primer análisis los
siguientes coeficientes de correlación (Pearson) que se
presentan en la Tabla 5:

TABLA 5

COEFICIENTES DE CORRELACION DE PEARSON
CET-DE

Esta Investigación según nos informado
extraoficialmente la Administración el Albergue, vienen
efectuándolo los psicólogos por Altamirano &
Sava.

Partes: 1, 2, 3, 4