Partes: 1, , 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15
3. EVALUACIÓN | ||||||||
COOPOLO | ||||||||
ESTADO DE | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | ||||
INGRESOS DE | ||||||||
INGRESOS POR PREVISIÓN | 502,177 | 24.24% | 597,386 | 25.48% | – | 0.00% | 0.00% | |
INGRESOS POR | 160,463 | 7.74% | 73,896 | 3.15% | 11,618 | 0.67% | 38,600 | 1.87% |
INGRESOS POR PRESTAMOS | 1,156,947 | 55.84% | 1,477,275 | 63.01% | 1,568,010 | 90.49% | 1,800,500 | 87.00% |
OTROS SVCS | 252,368 | 12.18% | 195,780 | 8.35% | 153,187 | 8.84% | 230,500 | 11.14% |
TOTAL INGRESOS DE | 2,071,955 | 100.00% | 2,344,337 | 100.00% | 1,732,815 | 100.00% | 2,069,600 | 100.00% |
GASTOS DE | ||||||||
GASTOS POR | -149,293 | -7.21% | -96,850 | -4.13% | -43,923 | -2.53% | -35,200 | -1.70% |
GASTOS POR PREVISIÓN | -501,702 | -24.21% | -596,589 | -25.45% | – | 0.00% | – | 0.00% |
GASTOS ADMINISTRATIVOS | -857,484 | -41.39% | -940,435 | -40.12% | -1,043,118 | -60.20% | -967,821 | -46.76% |
TOTAL GASTOS | -1,508,479 | -72.80% | -1,633,874 | -69.69% | -1,087,041 | -62.73% | -1,003,021 | -48.46% |
RESULTADO DE | 563,476 | 27.20% | 710,463 | 30.31% | 645,774 | 37.27% | 1,066,579 | 51.54% |
OTROS INGRESOS Y | ||||||||
INGRESOS FINANCIEROS | 34,201 | 1.65% | 34,769 | 1.48% | 43,695 | 2.52% | 188,251 | 9.10% |
OTROS INGRESOS | 111,559 | 5.38% | 122,217 | 5.21% | 38,126 | 2.20% | 60,500 | 2.92% |
GASTOS FINANCIEROS | -12,389 | -0.60% | -13,383 | -0.57% | -22,277 | -1.29% | -12,500 | -0.60% |
OTROS GASTOS | -125,268 | -6.05% | -201,924 | -8.61% | -90,259 | -5.21% | -50,900 | -2.46% |
PROVISIONES DEL | -240,577 | -11.61% | -266,528 | -11.37% | -410,714 | -23.70% | -420,630 | -20.32% |
RESULTADO ANTES DEL | 331,002 | 15.98% | 385,614 | 16.45% | 204,345 | 11.79% | 831,300 | 40.17% |
R.E.I. | -234,388 | -11.31% | -214,545 | -9.15% | 217,086 | 12.53% | -252,800 | -12.21% |
RESULTADO ANTES DE | 96,614 | 4.66% | 171,069 | 7.30% | 421,431 | 24.32% | 578,500 | 27.95% |
IMPUESTO A LA RENTA | – | 0.00% | – | 0.00% | -115,053 | -6.64% | 173,550 | 8.39% |
REMANENTE DEL | 96,614 | 4.66% | 171,069 | 7.30% | 306,378 | 17.68% | 404,950 | 19.57% |
Fuente: COOPOLO |
ANÁLISIS FINANCIERO, |
| |||
DETERMINACIÓN DE LA | ||||
CONCEPTOS | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 |
LIQUIDEZ GENERAL | 9 | 8 | 6 | 8 |
LIQUIDEZ ABSOLUTA | 1 | 2 | 2 | 2 |
FUENTE: Memoria COOPOLO | ||||
DETERMINACIÓN DE LA | ||||
CONCEPTOS | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 |
INGRESOS DE OPERACIÓN | 2,071,955 | 2,344,337 | 1,732,815 | 2,069,600 |
RESULTADO NETO | 96,614 | 171,069 | 306,378 | 404,950 |
RENTABILIDAD (%) | 5% | 7% | 18% | 20% |
FUENTE: Memoria COOPOLO | ||||
DETERMINACIÓN DE LA | ||||
CONCEPTOS | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 |
CAPITAL SOCIAL | 4,921,251 | 5,952,642 | 6,498,142 | 6,350,200 |
RESULTADO NETO | 96,614 | 171,069 | 306,378 | 404,950 |
RENTABILIDAD (%) | 2% | 3% | 5% | 6% |
FUENTE: Memoria COOPOLO | ||||
DETERMINACIÓN DE LA | ||||
CONCEPTOS | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 |
SOLVENCIA PATRIMONIAL | 89% | 88% | 83% | 87% |
Fuente: Memoria COOPOLO |
CONCLUSIONES:
Contrariamente podría decirse que existe
demasiada liquidez, o sea dinero
ocioso, que podría estar invirtiéndose
adecuadamente en las actividades empresariales para generar
mayores beneficios que el tenerlo en una entidad financiera,
donde tiene que pagar altos costos de
mantenimiento.- La liquidez es la disponibilidad de recursos
financieros en un momento dado. En este caso la liquidez
general de los años 1999=9, 2000=8, 2001=6 y 2002=8, es
excelente; lo que se interpreta como que la empresa
dispone de 9, 8, 6 y 8 Nuevos Soles respectivamente por cada
Nuevo Sol de deuda de corto plazo. También puede
considerarse que la empresa
está en condiciones de atender sus deudas de corto plazo
y atender una gran cantidad de préstamos a sus
socios. - La rentabilidad es el grado de beneficio
obtenido de los recursos explotados por las empresas. Es un
indicador que se puede obtener en base a los ingresos, capital,
patrimonio,
activos,
etc. En este caso la rentabilidad de los ingresos asciende a:
1999=5%, 2000=7%, 2001=18% y 2002=20%, lo cual nos presenta un
panorama ascendente, cuya proyección 2003, se estima en
22%. - La rentabilidad de los ingresos del año
1999 y 2000 es mínima; debido a los altos gastos
operativos de estas empresas. En cambio la
rentabilidad del año 2001 y 2002, se incrementa hasta un
20%; lo cual indica una gran mejora. Sin embargo podría
ser mejor si se aplican políticas eficaces a la captación
de los ingresos y de austeridad en el gasto. - La rentabilidad del capital, es mínima.
Requiere mejorarse. Este no sólo es un problema de las
cooperativas, si no de todas las
empresas. - La solvencia patrimonial, mide el grado de
independencia del patrimonio en relación
con las deudas externas (pasivo corriente y pasivo no
corriente). De acuerdo con el ratio obtenido el pasivo total,
es sólo el 1999=11%, 2000=12%, 2001=17% y 2002=13% del
patrimonio. De este modo el patrimonio representa la
diferencia, o sea, el 1999=89%, 2000=88%, 2001=83% y 2002=87%;
lo que demuestra la excelente solvencia, por cuanto no se
depende de las deudas externas.
- EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
TRIBUTARIA
- Hasta el año 2000, las cooperativas de
servicios
múltiples estuvieron exoneradas del impuesto a la
renta, de acuerdo con la Ley y
Reglamento de este tributo. A partir del 2001 están
gravadas todas sus operaciones. - Hasta el año 2000 las cooperativas de
servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto
general a las ventas, de
acuerdo con la Ley y Reglamento de este tributo. A partir del
año 2001 están gravadas todas sus
operaciones. - Para determinar el impuesto a la renta, se deben
considerar todos los ingresos obtenidos, deducir el costo
computable, gastos deducibles y si fuera el caso las
pérdidas tributarias de ejercicios anteriores hasta
obtener la renta imponible sobre la cual se debe aplicar la
tasa del impuesto, hasta determinar el impuesto
anual. - Estas empresas, como los otros sujetos,
también realizan pagos a cuenta mensuales del impuesto a
la renta. En el ejercicio gravable 2001, dichos pagos se
realizaron en base al 2% de los ingresos mensuales, por haber
ingresado la empresa al campo del impuesto; y, dado que en
dicho ejercicio obtuvieron utilidad, a
partir del ejercicio 2002, vienen realizado sus pagos a cuenta
mediante el sistema de
coeficientes. Los ingresos mensuales gravados se multiplican
por el coeficiente, el mismo que se determina dividiendo el
impuesto a la renta calculado entre los ingresos netos
anuales. - El impuesto general a la ventas lo determinan del
siguiente modo: al impuesto bruto correspondiente a los
ingresos gravados le deducen el crédito fiscal
mensual (IGV de las compras y
gastos) para obtener el impuesto resultante. Este impuesto
resultante puede ser a favor o en contra de la empresa. Luego
se le deduce, si lo hubiere, el crédito fiscal del mes
anterior, hasta obtener el importe a pagar. - Para efectos de declarar sus tributos las
cooperativas los realizan a través del programa de
declaración telemática (PDT) de la SUNAT en sus
diferentes componentes y versiones. - En el PDT 0621 declaran el impuesto general a las
ventas, pagos a cuenta del impuesto a la renta, retenciones del
impuesto general a las ventas, percepciones del impuesto
general a las ventas, retenciones de renta de cuarta
categoría y retenciones del impuesto extraordinario de
solidaridad
correspondiente a cuarta categoría. - En el PDT 0600, declara los tributos relacionados con
sus trabajadores: Seguro
social de salud, impuesto
extraordinario de solidaridad; así como realiza las
retenciones de tributos como: pensiones – ONP e impuesto
a la renta de quinta categoría. - Las retenciones por pensiones realizadas a los
trabajadores inscritos en las Administradoras de Fondos de
Pensiones (AFP) se realiza en los formularios y
procedimientos
de cada entidad (AFP INTEGRA, HORIZONTE, PROFUTURO Y NUEVA
VIDA). - El 90% de cooperativas cumplen sus obligaciones
tributarias dentro de los plazos establecidos y el resto
presenta declaraciones fuera de plazo, lo que es motivo de
infracciones y multas por parte de la
administración tributaria. Al respecto hemos
determinado que año a año va aumentando la
conciencia
tributaria. - El 30% de sus declaraciones juradas han sido objeto
de modificatorias y rectificatorias, al haber sido presentado
con datos falsos de
ingresos y gastos. Estos problemas
van en disminución al contarse con profesionales que
vienen aportando para que esto no suceda. - Las declaraciones juradas anuales disponen de
adiciones para la determinación de la renta neta, debido
a que la contabilidad
de las cooperativas vienen registrando muchas operaciones de
gastos realizadas con boletas de venta y
otros documentos que
no son aceptados para la deducción de gastos de acuerdo a la Ley
del Impuesto a la Renta. Esto origina que la utilidad contable
aumente y por tanto se pague más impuesto a la renta. El
procedimiento
es el correcto. El asunto es que debe reducirse casi totalmente
los gastos con boletas de venta y otros documentos que no son
aceptados para la deducción de gastos y además
realizar sólo los gastos que son propios del giro o
actividad de la cooperativa.
- EVALUACIÓN DEL CENTRO DE
CÓMPUTO.
- HARDWARE: (Anexo No. 19)
- El procesamiento de la información de las cooperativas en un
100% las realizan con computadoras
Pentium
III. - El 70% de las computadoras de las cooperativas son
compatibles con los estándares de hardware y
software
establecidos por IBM. - La capacidad de procesamiento, está basada en
base al procesador y
por el tipo y cantidad de memoria. El 90% de las cooperativas
utilizan procesadores
INTEL y memoria de 126 MB de RAM. - En un 90% las cooperativas disponen de servidores
Novell para
las redes de
procesamiento de
datos que administran. - En un principio se ha determinado que las redes
presentan problemas de configuración entre el servidor y los
terminales, lo que obliga a los especialistas a que
estén permanentemente dando el mantenimiento
necesario.
- SOFTWARE. (Anexo No. 20)
- Las cooperativas en un 100% trabajan con el sistema
operativo novell netware. - Las redes en un 100% disponen de los siguientes
aplicativos: Office 97,
FOXPRO,
Winzip,
Translator, PerAntivirus, Hacker. - En un 60% las cooperativas vienen aplicando un
Sistema Integral de Cómputo, denominado: SISGO, que
incluye varios módulos como: contabilidad, cuentas
corrientes, créditos, inventarios,
tesorería, gerencia,
etc. El sistema viene operando en un 100% en aquellas
cooperativas que no han migrado información, en cambio
en aquellas que si lo han hecho, como es el caso de COOPOLO,
viene trabajando a un 90%, faltando realizar algunos trabajos
de ajuste final, que es normal en este tipo de sistemas. - La migración de la información y su
integración en el sistema es un asunto
muy especializado, por lo que requiere configuraciones
compatibles y un monitoreo especial. - El 100% del software no dispone de licencias, lo que
representa una verdadera contingencia en el caso de una
revisión por INDECOPI. Esto se presenta debido al alto
grado de informalidad en este campo, la misma que es conocida y
experimentada por las autoridades en general y sobre lo cual no
se viene haciendo lo suficiente para proteger los derechos de
autor.
- . El 90% de las cooperativas disponen de un
especialista a tiempo
completo. - . El 10% dispone de asesores
externos - .Se ha determinado que el 50% de los
especialistas a tiempo completo adolecen de capacitación y perfeccionamiento.
Sólo realizan su trabajo en forma rutinaria. Han ingresado
a trabajar con el apoyo de directivos. - .La falta de capacitación, obliga a que
las cooperativas contraten eventualmente a otros
especialistas, originando mayores costos.
- . El 90% de las cooperativas disponen de un
- RECURSOS HUMANOS ( Anexo No. 21)
- EVALUACIÓN DEL PLANEAMIENTO
DE LAS ACTIVIDADES DE
AUDITORIA
Los planes que aplican las cooperativas se encuentran en
Anexo No. 32, en estos documentos se establecen los elementos
necesarios para llevar a cabo la evaluación
de las actividades de estas instituciones.
- La auditoria se realiza en cuatro fases: planeamiento,
ejecución de actividades de control,
presentación de informes y
seguimiento o monitoreo de las observaciones, conclusiones y
recomendaciones formuladas.a) Efectúan un diagnóstico institucional,
b) Deben tener en cuenta los planes, procedimientos
e informes de auditorías anteriores, tanto internas
como externas. - Para formular el plan de
auditoria, los auditores realizan las siguientes
actividades:- Objetivo del examen a realizar
- Señalamiento del alcance del examen a
realizar. Este el elemento más importante. El
alcance es lo que abarcará el examen. Es el
límite del trabajo a realizar. Sobre el alcance
descansan los otros elementos a considerar. El alcance debe
hacer mención al período a auditor. De
indicarse los procedimientos de auditoria que son
necesarios par alcanzar el objetivo
programado, por tanto se debe precisar si se
efectuarán, confirmaciones, verificaciones, arqueos,
tomas de inventario, análisis de documentos,
análisis de información, cuestionarios de
control
interno, entrevistas, encuestas y otros procedimientos de
auditoria. - Descripción de las actividades de la
entidad - Indicación de la normatividad
aplicable - Mención de los informes a emitir y fechas
de entrega - Identificación de áreas
críticas y significativas de la
cooperativa - Señalamiento de los puntos de atención, dentro de cada área
crítica - Identificación de las autoridades y/o
funcionarios de la cooperativa a examinar - Determinación del presupuesto de tiempo a emplear por el
equipo de auditores. - Indicación de la participación de
especialistas - Otros elementos que sean necesarios
- En base a los datos obtenidos, formulan el plan de
auditoria, el mismo que comprende los siguientes
elementos: - La identificación de las áreas
críticas y puntos de atención ayuda al auditor a
direccionar los procesos y
procedimientos de auditoria a aplicar en el examen. Estos
elementos, permiten formular los programas de
auditoria que se van aplicar como parte de los
procedimientos. - El plan de auditoria, no es una camisa de fuerza del
auditor, por el contrario puede ser ajustado en el proceso de
la auditoria. - Los planes de auditoria interna en las cooperativas,
se presentan para su aprobación al Consejo de administración, previo el visto bueno del
Consejo de Vigilancia; no se presentan a la Contraloría
General de la República, lo que si sucede con las
entidades del Estado. En
el caso de lo planes de auditoria externa, es solamente un
documento de trabajo de los auditores, no requiere
visación ni aprobación de los órganos
directivos. - De la evaluación realizada a los planes y su
ejecución, se ha determinado que muchos imponderables
que muchas veces no permiten cumplir los plazos, ni aplicar los
procedimientos, técnicas
y prácticas de auditoria que se planearon - Se ha determinado una falta de apoyo en la
ejecución de los procedimientos de auditoria por parte
de algunos directivos, funcionarios y trabajadores; lo que no
facilita la aplicación de los
procedimientos. - Los procedimientos, técnicas y
prácticas de auditoria que se aplican en una cooperativa
de servicios múltiples, se llevan a cabo con el objeto
de determinar la evidencia que necesita el auditor para
determinar, los hallazgos, observaciones, conclusiones y
recomendaciones. - Los hallazgos determinados por los auditores, son
comunicados oportunamente a directivos o funcionarios
responsables, pero en la mayoría de casos no son tomados
en cuenta por los responsables, es decir no levantan lo cargos
respectivos, lo que hace que aparezcan en el informe
final como observaciones de los auditores. - El informe final de los auditores, es discutido con el
Consejo de Vigilancia, Consejo de Administración y la Gerencia. Esta
discusión se realiza con el objeto de evitar que los
auditores confirmen la validez de sus observaciones,
conclusiones y recomendaciones. Esta discusión, se
dice que de ninguna manera limita la imparcialidad,
objetividad e independencia del examen. Aunque claro, esto en
la práctica, tiene mucho que ver con la ética y
moral de los auditores y también de los
directivos.- Debido al cambio sucesivo de personal
de auditoria, no se realiza un seguimiento o monitoreo de
las observaciones, conclusiones y
recomendaciones. - Los directivos y funcionarios, no vienen
comprendiendo el
trabajo de los auditores, por cuanto no realizan
ningún esfuerzo para levantar las observaciones,
asimilar o cumplir las conclusiones y recomendaciones; por
lo que sucesivamente se presentan no solo los mismos
problemas, si no que estos dan a luz
otros problemas, que entorpecen la gestión óptima de las
cooperativas de servicios múltiples.
- Debido al cambio sucesivo de personal
- Se ha determinado que en forma sucesiva los auditores
realizan observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre el
examen realizado; sin embargo se presentan dos grandes
problemas al respecto: - También se ha determinado que al no existir un
órgano supervisor como una federación para las
cooperativas de servicios múltiples, no hay ninguna
entidad de este nivel que realice el seguimiento de los
problemas de estas entidades. - En el mismo contexto antes indicado, tampoco existe
una entidad que controle el trabajo de los auditores y
especialmente el trabajo de los directivos de las cooperativas
de servicios múltiples, por lo que por el momento no
pasa nada en este importante sector de la economía. Como se
mencionó en el Capítulo I, la Superintendencia de
Banca y
Seguros,
tiene previsto supervisar y controlar a las cooperativas de
servicios múltiples cuyo giro sea preponderantemente el
crediticio, sin embargo hay sendas acciones de
amparo al
respecto, lo que ha impedido que la Superintendencia de Banca y
Seguros defienda los intereses del Estado y especialmente de
los socios cooperativistas. Al respecto la Superintendencia
tiene todo un paquete de normas que ha
emitido, como el Reglamento de Control Interno,. Reglamento de
Auditoria Interna, Reglamento de Auditoria Externa, Reglamento
sobre provisiones y cobranza dudosa y otras normas
adicionales. - Finalmente podemos decir que la aplicación de
las actividades de control, como la auditoria, en las
cooperativas, constituye una alternativa de trabajo para
profesionales como Contadores, Economistas, Administradores,
Abogados, Ingenieros y otros; por lo que el reto es prepararse
para enfrentar estos retos.
3.10. HERRAMIENTAS
CONTROL EFICAZ
3.10.1. PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
Una cooperativa no puede desarrollarse ni evaluar su
gestión si no dispone de un Plan
estratégico. Como resultado de nuestra
evaluación se ha determinado que las cooperativas
(ANEXO No. 1) no disponen de esta herramienta de
gestión y control. Dicho Plan Estratégico 2002 fue
formulado a finales del año 2001 y en forma resumida, lo
presentamos del siguiente modo:
- 1. MISIÓN
- Prestar servicios con eficiencia y
eficacia - Fomentar los principios
universales de cooperativismo.
- VISIÓN:
Empresa líder
del sector cooperativo, con ventajas competitivas y conectada en
la
globalización y la economía de mercado.
3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL:
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
- Cooperativas con promedio de socios de
15,000 - Entidades basadas en la solidaridad y la ayuda mutua
necesarias para estos tiempos de crisis. - Entidades funcionado en el marco formal establecido
por las normas. - Es fuente de trabajo y servicios
- Experiencia de más de 20 años en la
actividad cooperativa - Liquidez y solvencia patrimoniales
DEBILIDADES:
- Estructura orgánica inadecuada
- Normatividad institucional desactualizada
- Falta de planes, proyectos y
presupuestos
con sustento técnico. - Prestación de servicios sin metas ni
objetivos - Falta de capacitación de directivos,
funcionarios y trabajadores - Falta de identificación de los
socios - Falta de cumplimiento de los presupuestos
institucionales - Gestión empresarial deficiente.
OPORTUNIDADES:
- Posibilidad de incrementar el número de
socios. - Posibilidad de mantener y/o incrementar los servicios
cooperativos - Posibilidad de diversificar sus operaciones
empresariales
AMENAZAS:
- Incremento de tributos
- Aumento de la morosidad
- Renuncia de socios
- Derogación de Ley de cooperativas
4. OBJETIVOS
GENERALES
El fin supremo de la cooperativa es el bienestar del
socio, el mismo que se cumple a través de los siguientes
objetivos:
- Procurar permanentemente la superación
económica, social y cultural de sus socios y
consecuentemente el bienestar general - Promover y fomentar entre sus socios la
práctica del ahorro, la
ayuda mutua, la solidaridad y la creación de
empresas - Contribuir al desarrollo
nacional.
5.. ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO:
- REORGANIZACIÓN ORGANIZATIVA Y
ADMINISTRATIVA:
- Nuevo organigrama
estructural y funcional - Modificación de los documentos normativos
institucionales. - Establecimiento de procesos y procedimientos
más ágiles - Fomento de la mística y el espíritu
cooperativista. - Implantación del control previo, concurrente y
posterior - Monitoreo permanente de los planes y programas de la
empresa.
- CAPACITACIÓN:
- Cursos de gestión
empresarial para directivos, delegados y socios - Capacitación para funcionarios y trabajadores
sobre temas como: inversiones
y financiamiento de actividades, créditos y
cobranzas, tributación y contabilidad, computación e informática, etc. - Talleres de relaciones humanas
- EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS SERVICIOS
ACTUALES
- Procedimientos administrativos fáciles y
rápidos - Eliminación de formularios y formalidades
innecesarias - Trato directo y personalizado.
- Premios para socios
- DIVERSIFICACIÓN
EMPRESARIAL
Con el propósito de diversificar el riesgo e
incrementar la rentabilidad empresarial. Para el efecto
podría llevarse a cabo mediante el desarrollo
de:
- Actividades inmobiliarias
- Prestación de servicios médicos
masivos, a través de clínicas u otros
establecimientos análogos. - Actividades comerciales abiertas
- Prestación de servicios educativos masivos, a
través de academias, centro ocupacionales, institutos o
universidades. - Servicio de taxis, mediante la compra de un lote de
vehículos. - Desarrollo de actividades productivas
(panadería, heladería, etc.)
El financiamiento de estas actividades de
diversificación puede provenir de: aportes de capital,
autoseguro de los préstamos, fondos de previsión
social, crédito bancario ordinario, arrendamiento
financiero, venta de cartera de créditos (factoring),
emisión de valores,
etc.
3.10.2. HERRAMIENTAS DE CONTROL EFICAZ
En este numeral presentamos los documentos normativos
que aplican las cooperativas de servicios múltiples, los
mismos que constituyen las herramientas o estándares para
realizar el control eficaz que necesitan estas entidades, como
paso previo para alcanzar eficiencia, eficacia y economía
en la utilización de sus recursos.
En el Anexo No. 33, presentamos el contenido textual de
estos documentos, obtenidos de la Cooperativa de Servicios
Múltiples Polo Jiménez/ COOPOLO.
- ESTATUTO DE UNA COOPERATIVA
- MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
- REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
- REGLAMENTO DE AUTOCONTROL COOPERATIVO
- REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
- REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
- REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA
- REGLAMENTO DE AUDITORIA EXTERNA
- REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
- REGLAMENTO DEL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN - REGLAMENTO DEL COMITÉ ELECTORAL
- REGLAMENTO DEL COMITÉ DE
EDUCACIÓN - REGLAMENTO DEL COMITÉ DE CRÉDITOS Y
COBRANZAS - REGLAMENTO DEL CÍRCULO DE
DELEGADOS - REGLAMENTO DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA
- .REGLAMENTO DEL SERVICIO DE
EDUCACIÓN - .REGLAMENTO DEL SERVICIO DE CONSUMO
- .REGLAMENTO DE ALQUILERES DE INMUEBLES
- .REGLAMENTO DE PRÉSTAMOS
- .REGLAMENTO DE SERVICIOS MÉDICOS
- .MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS - .MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS CONTABLES - .MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
INFORMÁTICOS
Los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles. Las normas de control son parte de
los planes, de donde se deduce que el primer paso en el proceso
sería establecer las normas, denominadas en el contexto de
este trabajo como herramientas de control.
Las herramientas de control son por definición
criterios sencillos de evaluación.
Son los puntos de un programa total de planeación
que sirven para aplicar medidas de evaluación, de tal modo
que puedan orientar a los directivos y funcionarios de las
cooperativas respecto de cómo marchan las cosas sin que
éstos tengan que observar cada paso en la ejecución
de los planes.
Como podemos apreciar las normas o herramientas de
control, pueden ser de muchos tipos.
La evaluación que realizan los auditores
internos, externos y los directivos del Consejo de Vigilancia, no
es otra cosa, que la medida del desempeño contra estas herramientas, lo que
permite detectar hechos antes de su ocurrencia real y hechos ya
ocurridos.
Las herramientas establecen objetivos verificables,
enunciados en términos cualitativos o cuantitativos,
llegando a constituir normas contra las cuales puede medirse todo
el desempeño de la posición en la jerarquía
institucional.
En la medida que nuevas técnicas se desarrollen
en las cooperativas, también las herramientas se
irán adecuando para medir, con un grado razonable la
objetividad, la calidad de la
gestión, tanto en los niveles jerárquicos como en
los niveles inferiores, por tanto emergerán herramientas
modernas y útiles para medir el
desempeño.
Las herramientas se establecen para reflejar la estructura de
la
organización, procesos y procedimientos de las
cooperativas, y su labor se mide en los términos de estas
herramientas; lo que facilita la corrección de las
desviaciones, puesto que los directivos saben entonces donde
deben aplicarse las medidas correctivas.
La corrección de las desviaciones en el
desempeño es el punto en el cual el control es visto como
una parte del sistema total de la gestión institucional
cooperativa y es a partir de aquí cuando los directivos y
funcionarios pueden replantear sus planes, modificando metas y
objetivos, lo que hace que las actividades de auditoria sean
entendidas en toda su magnitud
CAPITULO I V
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo presentamos los resultados
obtenidos a través de los diferentes procedimientos de
análisis e interpretación y contrastación de
las hipótesis planteadas, siguiendo de tal modo
los objetivos propuestos.
Presentamos el proceso que conduce a la
demostración de la hipótesis general
propuesta en el plan de la investigación: "El control eficaz,
mediante la aplicación de las técnicas de
evaluación de las transacciones, utilizadas
permanentemente, permitirán la optimización de la
gestión integral de las empresas cooperativas de servicios
múltiples".
Asimismo este estudio comprende el cumplimiento del
siguiente objetivo: "Demostrar que el control eficaz efectuado
por el Consejo de Vigilancia, Auditoria interna y Auditoria
externa de una cooperativa de servicios múltiples, se
constituye en un instrumento que optimiza la gestión
integral de la empresa cooperativa".
La obtención del objetivo general, se produce
luego del logro de los objetivos específicos, lo que
consecuentemente nos permitirá contrastar la
hipótesis de trabajo, de modo de poder
aceptarla o rechazarla con un alto grado de
significación.
Para el desarrollo del trabajo, hemos requerido la
opinión de los directivos, delegados, funcionarios,
trabajadores y socios inmersos en el contexto de la
investigación y la realidad problemática. De
acuerdo a las coordinaciones efectuadas hemos podido entrevistar
a 10 directivos y encuestar a 50 personas más entre
delegados, funcionarios, trabajadores y socios.
Fuente: Entrevista.
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