Los directivos de la Teoría
Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre
por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y
son:
- El desarrollo
del esfuerzo físico y mental en el trabajo
es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano común no le disgusta
esencialmente trabajar. - El control
externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos
de la organización, el hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en
servicio
de los objetivos a cuya realización se
compromete. - Se compromete a la realización de los
objetivos de la empresa
por las compensaciones asociadas con su
logro. - El ser humano ordinario se habitúa a
buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en la seguridad
son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no
características esencialmente humanas. - La capacidad de desarrollar en
grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas
de la organización, es característica de
grandes sectores de la población. - En las condiciones actuales de la vida industrial
las potencialidades intelectuales del ser humano están
siendo utilizadas sólo en parte.
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una
forma bastante objetiva de representar gráficamente el
punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que
ya habían sido investigados en Ohio State University y en
Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las
conclusiones obtenidas en los estudios anteriores,
basándose en los estilos de "preocupación por la
gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las
dimensiones de "consideración" y "estructura
inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de
"orientación hacia el empleado" y "orientación a la
producción" de la Universidad de
Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio
State, se elaboró una matriz de
nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,
describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos
(1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio
(5,5).
El GRID no muestra los
resultados producidos sino más bien, los factores
dominantes en el pensamiento de
un líder
respecto a la obtención de resultados.
El GRID es una manera de representar gráficamente
todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se
comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del
líder y le facilita ver cómo interactúan los
dos intereses. Cinco de las muchas teorías
o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad
y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la
parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en inglés
como "GRID".
Con base en los resultados de Blake y Mouton se
encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se
desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con
un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo
autoritario).
Teoría de los
Sistema de
Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4
(participativo).
- Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían
poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el
castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en
la
comunicación descendente. Las decisiones se toman en
los niveles superiores de la organización.
- Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los
subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor
y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan
algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una
cierta delegación de la toma de
decisiones, pero los controlan con políticas.
- Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la
última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los
subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de política amplia en
el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones
concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan
consultando a los subordinados.
- Sistema 4: Participativo y
democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza
completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y
opiniones y las utilizan de una manera constructiva;
recompensan económicamente de acuerdo con la
participación y la integración del grupo en la
fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido;
participan en la comunicación ascendente y descendente
con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en
toda la organización y, en otros ámbitos,
actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados
.
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la
conclusión de que el sistema más eficiente era el
4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el
hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños
grupos, pero
no a toda la empresa y, por
otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de
prosperidad.
La palabra contingencia significa algo incierto o
eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una
proposición cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la
razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva
etapa en la Teoría General de la
Administración.
La teoría de contingencia nació a partir
de una serie de investigaciones
hechas para verificar cuáles son los modelos de
estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de
industrias. Los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones
eficaces de determinados tipos de industrias seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la
división del trabajo, la
amplitud del control, la jerarquía de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento son dependientes de la
interfase con el ambiente
externo. En otros términos, no hay una única y
mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque
contingente explica que existe una relación funcional
entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los
objetivos de la organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente
una organización. Es el contexto dentro del cual una
organización está inserta. Como la
organización es un sistema abierto, mantiene transacciones
e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que
ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo
lo demás" además de la organización, Hall
prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el
ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una
universalidad de los principios de
administración ni una única mejor
manera de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y el comportamiento
organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la
organización, mientras que la tecnología impone
desafíos internos. Para enfrentarse con los
desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea
su naturaleza o
tamaño de organización, a saber:
- Nivel institucional o nivel
estratégico - Nivel intermedio
- Nivel operacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente
seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul
Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a
partir del estudio de la conducta de los
lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos
en el diagnostico de cada situación
característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones
críticas del comportamiento
del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de
apoyo socioemocional (conducta de relación) que el
líder debe proporcionar en una situación a
raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
- La conducta de tarea: grado en el que el líder
explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como
realizar la
tarea. - La conducta de relación: grado en el que el
líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son
mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la
situación.
El liderazgo situacional es una teoría de
contingencia que hace énfasis en los subalternos. El
liderazgo de éxito
se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que
Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o
disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos
dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin
embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al
considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan
en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a
continuación:
- Decir (Alta Tarea – Baja
Relación):
El líder define los papeles y dice a las
personas qué, cómo, cuándo y dónde
realizar diversas tareas.
- Vender (Alta Tarea – Alta
Relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
- Participar (Baja Tarea – Alta
Relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones: el papel principal del líder es facilitar y
comunicar.
- Delegar (Baja Tarea – Baja
Relación):
El líder proporciona poca dirección a
apoyo.
El componente final de la teoría de
Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la
disposición del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no están
dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni
competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero están
dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas,
pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no
están dispuestas a hacer lo que el líder
quiere.
R4: Las personas son capaces y están
dispuestas a hacer lo que se les pide.
En el modelo de liderazgo de creación de roles
(EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías
populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.
Teorías tales como la Red del Liderazgo y el
modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del
líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y
típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a
todos sus subordinados prácticamente de la misma
manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un
patrón de conducta similar respecto a todos sus
empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes
desarrollan relaciones únicas de persona a persona
con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo
de relación los científicos conductistas la
denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de
Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de
díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la
formación de díadas verticales es un proceso que
tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un
líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se
desarrollará unas relaciones de intercambio entre el
líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del
grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería
existir una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados
con el trabajo. La investigación ha confirmado esta
predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la
importancia que reviste el adiestramiento de
los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro.
En condiciones ideales, se haría así posible tanto
la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los
empleados, además de disminuir la rotación de
personal en la
empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert
Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los
seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los
intercambios líder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su
supervisor lealtad, apoyo y disposición para la
cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su
situación y tratar de convertirse en miembro del grupo
mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario,
debería marcharse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente
de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias
oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes
La teoría del camino- meta es un modelo de
contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la
Ohio State referentes a la consideración e
iniciación de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misión del
líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus
metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para
garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos
globales del grupo u organización. La expresión
"camino – meta" deriva de la creencia de que un buen líder
aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades,
al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la
estructura sirve para aclarar el camino y la consideración
facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:
- El líder directivo: Permite a los subordinados
saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guías específicas de
cómo lograr las tareas. - El líder que apoya: Es amistoso y muestra
interés por las necesidades de sus
subordinados. - El líder participativo: Consulta con los
subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisión. - El líder orientado al logro: Establece metas
de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.
El liderazgo transformador pretende un líder que
considerando al trabajador como un individuo
pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y
valores y
aumentarle la conciencia de lo
que es importante; incrementarle su madurez y motivación
para que trate de ir más allá de sus propios
intereses, sino del grupo, de la organización y de la
sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo.
Su concepto de
líder no se basa en la persona que toma las decisiones en
si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como
líder, por su forma de ser, por su filosofía frente
a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde
ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones,
familia y
amigos. El liderazgo es un proceso de permanente
readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo
transformacional busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no
solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder
cambia a sus subordinados en 3 formas:
- Hacerlos conscientes de que tan importante es su
trabajo para la organización para que se alcancen las
metas. - Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para
su crecimiento personal, desarrollo y logro. - Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no
sólo en su beneficio personal sino en el de toda la
organización.
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere
conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos.
Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden
con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que
conduce al desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su
interés en las demandas y condiciones del momento y no en
asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un
empeño más allá de las expectativas, conduce
a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios
intereses.
Oscar Vivar
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