Aplicación de la metodología Seis Sigma sobre un proceso de mesa de ayuda (help desk) (página 2)
2 ¿Por
qué Seis
Sigma?
La mayoría de compañías
implícita o explícitamente, disponen de sistemas que
permiten la detección e implementación de mejoras.
La correcta elección de la metodología se torna fundamental y las
tecnologías para realizar cualquier mejora comprende un
espectro enormemente amplio, sin embargo, algo que en un
principio debería ser conceptualmente simple, como
resolver un problema, llevado a la práctica puede
complicarse hasta el extremo de incluso empeorar las
cosas.
Las metodologías que ofrecen peores resultados, y
paradójicamente las más utilizadas
históricamente, son las que podríamos denominar
ingenuas. Su principal característica es que, una vez
identificada la solución del problema, no movilizan todos
los medios para
garantizar su implantación y seguimiento por lo que la
intención de mejora se disuelve fácilmente, un
clásico ejemplo es el grupo de
mejora cuyo trabajo se
diluye cuando se separa el grupo sin que nadie asuma las nuevas
responsabilidades.
Con la implementación de esta metodología
se logra que el equipo se comprometa con la calidad en un
período que sería factible sin que se pierda la
continuidad y con una meta en común. Por otro lado, una de
las ventajas que ofrece esta metodología es la
eliminación de defectos al concentrarse en las causas
raíz de los problemas en
un tiempo
adecuado.
La metodología 6 sigma se concentra en 2 objetivos
fundamentales:
- Centrar el proceso en
el target u objetivo - Reducir la variación o el número de
defectos.
Finalmente la premisa básica de Seis Sigma es que
las fuentes de
variación puedan ser:
- Identificadas
- Cuantificadas
- Controladas
La metodología que propone Seis Sigma es la
siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y
Controlar).
Definir: En esta etapa se definen los objetivos
del proyecto, el
equipo de trabajo y se determinan las condiciones del problema
desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que
cada problema se tratará como un proyecto que
demandará recursos, tiempo
y entregables por cada etapa concluida. Es importante empezar a
tomar una visión de procesos.
Medir: El medir persigue dos objetivos
fundamentales:
1. Tomar datos para
validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una
información crítica
para refinar y completar el desarrollo del
plan de
mejora.
2. Permite y facilita la
identificación de las causas reales del
problema.
Analizar: El análisis permite descubrir la causa
raíz del problema, es importante hacer un análisis
interno (las principales causas internas del problema) y un
análisis externo (Desde el punto de vista del cliente que puede
ser interno o externo, qué es lo que el cliente considera
importante para mejorar la calidad del producto o
proceso). Para ello se hará uso de las distintas herramientas
de gestión
de la calidad como análisis de Pareto, Diagramas Causa
efecto (Espina de pescado – Ishikawa), entre otros.
Implementar: Esta etapa se puede considerar como
la de mayor cuidado, basados en las relaciones existentes entre
los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas
del proceso, se realizarán experimentos que
permitan tomar decisiones e implementar acciones de
mejoramiento.
Control: Es necesario confirmar los resultados de
las mejoras realizadas. En esta etapa son importantes los
indicadores de
gestión del proceso que se definen al inicio del
proyecto. Los indicadores
son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple
intuición. Los indicadores mostrarán los puntos
problemáticos del proceso y ayudarán a
caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos.
Mediante el control
estadístico de procesos CEP se logra saber si se
están cubriendo las necesidades y expectativas de los
clientes
internos.
Estas cinco etapas se verán conceptualizadas en
los siguientes pasos que se aplicarán para el desarrollo
de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis
Sigma.
- Identificar los procesos clave y los clientes
principales. - Definir las necesidades de los
clientes - Medir el rendimiento actual del
proceso - Dar prioridad, analizar e implantar las
mejoras - Extender e integrar la
solución.
Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales
suelen implicar a varios departamentos o funciones, que
aportan valor
(productos,
servicios,
soporte, información) a los clientes externos.
"Procesos clave son aquellos procesos
extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera
significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito
del negocio."
Para identificar los procesos clave se dan algunas
pautas:
- Formación del Equipo
- Identificación procesos
- Priorización de los procesos que intervienen
en cualquier compañía u organización según el valor
agregado al cliente.
Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir
que éste dé respuesta a los objetivos
estratégicos. Para esto habrá que completar las
siguientes etapas si se quiere abordar el diseño
o rediseño del proceso con ciertas garantías de
éxito.
- Constitución del Equipo de trabajo
- Delimitar el proceso y subprocesos
- Establecer los objetivos básicos del
proceso. - Identificar y resolver los problemas
- Establecer indicadores
- Implantar el proceso
Para el desarrollo de este proyecto se habla de un
proceso que es clave en un departamento y que aporta valor en
la
organización.
Para identificar las entradas de un proceso, se deben
identificar los insumos del proceso para su funcionamiento y
posteriormente se identifica el origen de estos insumos que
pueden ser los proveedores.
Pero no suele ser demasiado difícil, al definir los
procesos de una organización; simplemente, se puede
identificar en qué punto termina el proceso anterior y
qué entradas pasan al proceso siguiente.
Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos
consumidos durante el proceso y no incluir equipamiento,
instalaciones u otras infraestructuras relativamente
permanentes.
Existen algunas herramientas que ayudan a definir un
proceso con sus entradas y salidas en diagramas que son de
fácil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad,
mapeo de procesos, diagramas de árbol, entre otros,
ciertamente estos instrumentos forman parte de las siete
herramientas gerenciales.
El objetivo de
trazar un diagrama del
proceso es comprender el flujo y la variación del trabajo
en el tiempo. Los materiales que
son más o menos permanentes se convierten así en
parte del proceso, y es posible medir en este punto sus efectos
sobre el trabajo,
pero no como una entrada.
Las siguientes preguntas son fáciles de responder
y ayudarán a la hora de identificar proveedores, entradas,
clientes y salidas.
- ¿ Qué materiales, información o
productos importantes se suministran al proceso?.
La entrada más importante para cualquier
proceso clave es el objeto con el que trabaja. En una planta de
ensamblaje, son las piezas, en una compañía
financiera, es una solicitud de préstamo, para el
proceso Help Desk son los usuarios o clientes
internos.
- ¿Cuáles de ellos son absolutamente
esenciales para que el proceso funcione como está
previsto?
Es necesario centrarse solamente en las entradas
críticas, si el trabajo puede hacerse bien sin ellas, no
son críticas.
- ¿ Se consumen o utilizan durante el proceso o
pasan directamente y se entregan al cliente como un
resultado?
Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta,
pero probablemente no sea una entrada.
- ¿ Quién proporciona estas
entradas?
Una vez definida la entrada, suele ser más
fácil identificar los proveedores del proceso.
La identificación de los clientes principales es
parte importante dentro de la metodología Seis Sigma, ya
que de ellos dependerá el éxito del esfuerzo
realizado, para ello es necesario centrarse en actividades que
añadan valor a los clientes de forma directa, se pueden
incluir procesos de soporte, pero la prioridad debe ser
comprender y mejorar las cosas que conducen al éxito de la
organización.
Por último, todo proceso debe tener controles, de
otro modo, nunca se podría monitorearlo o manejarlo
adecuadamente, los controles son los indicadores de desempeño que se establecen con el objetivo
de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente
el rendimiento del proceso.
Comprender lo que realmente quieren los clientes,
así como los cambios de sus necesidades, requisitos y
actitudes que
producen en el tiempo, requiere una combinación de
disciplina,
persistencia, creatividad,
sensibilidad, ciencia y, en
ocasiones, suerte.
Los pasos de esta actividad comprenden:
- Una estrategia y un
sistema para
seguir y actualizar de forma continua los requisitos de
cliente, las actividades de la competencia,
los cambios del mercado,
entre otros, lo que equivale a la "Voz del cliente" - Una descripción de estándares de
rendimiento específicos y medibles para cada resultado
clave, según defina el cliente. - Estándares de servicio
medibles y observables (si es posible) para las interfaces
clave con los clientes. - Un análisis de los estándares de
rendimiento y servicio basado en su importancia relativa para
los clientes y segmentos de clientes, así como en su
impacto sobre la estrategia de la
compañía.
Estos pasos se pueden resumir en los
siguientes:
- Reunir los datos del cliente; y desarrollar una
estrategia de "Voz del Cliente" - Desarrollar estándares de rendimiento y
definición de requisitos. - Analizar y dar prioridad a las necesidades del
cliente; Evaluarlas según la estrategia del
negocio.
Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del
Cliente ha de ser su habilidad para identificar las necesidades
del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que
ayudará a mantenerse por delante de los cambios en las
preferencias del mercado, a conocer las nuevas posibilidades,
entre otros. Tener acceso a datos específicos es
fundamental para desarrollar estándares objetivos,
precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es
también esencial una perspectiva de la imagen global
para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a
los competidores.
Obtener información específica de los
clientes es muy complejo, no siempre resulta fácil
comunicar con efectividad: los clientes piden mucho por su
tiempo; también pueden no desear revelar
información sensible. Lleva mucho tiempo y recursos
comprobar y/o analizar suficientemente los datos, así como
especificar con claridad lo que los clientes quieren y
necesitan.
Existen herramientas muy efectivas que ayudan a
identificar las necesidades del cliente y traducirlas al
diseño de un producto o servicio, por ejemplo la Casa
de Calidad que se menciona en el acápite
2.2.1.
Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en
entornos Seis Sigma en cuanto a la búsqueda de problemas
no solamente en los procesos de trabajo, sino también en
las actividades de toma de datos, Voz del Cliente, procedimientos
e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la
"Matriz de
Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo
(AMEF)"también explicada en el apartado 2.2.1.
Los estándares de rendimiento se refieren a los
indicadores de gestión del proceso que nos permiten
interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar
medidas cuando las variables se
salen de los límites
establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible. Gracias a estos
estándares de rendimiento se puede monitorear al proceso e
implementar la metodología Seis Sigma, no olvidemos que
esta metodología se fundamenta en datos y
mediciones.
Finalmente la definición de los requisitos es una
descripción breve pero completa del estándar de
rendimiento establecido para una medida de resultados o
servicios.
La medición es una de las etapas más
importantes en la implementación de la metodología
Seis Sigma, la medición trae consigo dos objetivos
fundamentales:
- Planificar y medir el rendimiento frente a los
requisitos del cliente - Desarrollar medidas básicas de defectos e
identificar las oportunidades de mejora.
Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes
pasos:
- Seleccionar lo que se quiere medir es decir
¿qué preguntas clave se intenta responder?,
¿qué datos proporcionan la respuesta?,
¿qué requisitos de resultados o servicios
ayudarán mejor a vigilar el rendimiento frente a las
necesidades del cliente?, ¿qué factores pueden
alertar sobre los problemas posteriores?, ¿cómo
se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las
medidas? - Desarrollar definiciones operativas:
¿cómo se pueden describir claramente los
factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay
distintas personas reuniendo datos, interpretarán las
cosas de la misma manera?, ¿cómo se pueden probar
las definiciones para asegurar que son correctas? - Identificar las fuentes de datos:
¿dónde se pueden hallar u observar los datos que
proporcionen las medidas?, es válida la experiencia
anterior (datos históricos), son accesibles los datos en
los sistemas de
información y están en un formato
útil?, se permite el tiempo, el dinero y
las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir
nuevos datos? - Preparar el plan de recogida y muestreo:
¿Cuáles son los formularios o
herramientas que se necesitan para capturar los datos y
organizarlos?, ¿qué otra información se
requiere para poder analizar los datos de manera efectiva,
¿cuántas observaciones o elementos se necesita
contar para obtener una medida exacta?. - Identificar los objetivos de mejora o las metas que
se quieren alcanzar una vez que se conocen los indicadores del
entorno del proceso.
Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una
medición sólida y repetible que confirme (y a
menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la
medición a repetir durante y después de implantar
las soluciones
para el seguimiento de los efectos de la mejora.
Son ejemplos de algunas de las herramientas usadas en la
etapa de medición el análisis de capacidad, los
análisis de Pareto cuya aplicación nos permite
demostrar que el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos. Finalmente, los análisis
estadísticos son fundamentales y se realizan con muestreos
internos (mediciones).
Analizar
Es una fase importante de la metodología DMAIC.
Las herramientas que se utilicen y el orden en que se las aplique
dependerán del problema y del proceso y de cómo se
los aborde.
Una de las lecciones más interesantes del
método
Seis Sigma es que las causas que parecen ser la raíz del
problema, suelen no serlas.
Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la
mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo se dirige a la
generación y evaluación
de hipótesis y suposiciones acerca de la causa
del problema, éste ciclo se compone de 4
etapas:
- Analizar los datos/procesos
- Desarrollar hipótesis
causales (una o más) - Aceptar o rechazar la hipótesis
- Confirmar y seleccionar las causas
vitales.
Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando
el proceso y los datos para identificar las posibles causas, o en
el punto 2 en el que se puede empezar por una causa sospechosa y
comprobar su validez o rechazarla mediante el análisis. Si
la hipótesis no es correcta se tendrá que volver al
principio del ciclo para iniciar una nueva explicación
completa. Pero, aunque las causas sean incorrectas, resultan ser
oportunidades para perfeccionar y centrar la explicación
del problema.
Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la
verdadera causa del problema en estudio:
- Análisis de los datos. Empleo de
mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o los
nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones,
tendencias y otros factores acerca del problema que puedan
sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles
causas. - Análisis del proceso. Una investigación más a fondo y la
comprensión de su funcionamiento permite identificar las
incoherencias, las desconexiones o las áreas
problemáticas que pueden causar o contribuir al
problema.
Estas dos estrategias
combinadas producen la verdadera potencia del
análisis Seis Sigma. Independientemente, cada una le puede
aportar una idea de la posible causa raíz del problema,
pero el
conocimiento será siempre pobre a no ser que se pueda
juntar los datos con el conocimiento
del proceso.
Todo el trabajo de definir, medir y analizar los
problemas del proceso da su beneficio en la fase de
mejorar, siempre que el equipo y la organización lo
apliquen adecuadamente, en esta fase es importante buscar
métodos para aumentar los beneficios
al máximo. Es muy común en esta fase
diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos
de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que las
soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene
aprovecharlas, mientras que los riesgos
sean aceptables, para ello es necesario experimentar con
las soluciones que se desean establecer y finalmente
solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa
es el diseño de experimentos que nos ayudará
a determinar las alternativas de posibles
soluciones.- Implantar las
mejoras - Extender e integrar la
solución.
Una vez que se ha implementado la solución, esta
funcionará seguramente durante un largo tiempo, sin
embargo no se puede garantizar su éxito si no existe un
control habitual para sostener el status de calidad que se
consiguió con Seis Sigma.
En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes
pasos:
- Implantar medidas y acciones continuas para mantener
la mejora. - Definir la responsabilidad de la gestión y la
propiedad
del proceso. - Realizar una gestión en "bucle cerrado" y
dirigirse hacia Seis Sigma.
En esta etapa el control es fundamental y por control se
entiende mantener al proceso operativo dentro de un intervalo
predecible de variación, una técnica utilizada en
esta etapa es el Control
estadístico de procesos.
- En compañías de servicios, no justifica
llegar al nivel 6 sigma ya que la inversión en tiempo y recursos es muy
alta y tal vez los clientes no perciban el 0 error en la
entrega del servicio, no así en compañías
de manufactura
como farmacéuticas, aeronáuticas o de alimentos, cuya
responsabilidad en la entrega de un producto es muy alta y las
consecuencias de un error pueden resultar fatales. - Seis Sigma es fundamentado en la estadística, por tal razón es muy
importante que los datos sean precisos y confiables ya que las
acciones que se tomen dependerán de estos datos, en este
sentido, la recopilación, el ordenamiento y la
evaluación de la información es una de las tareas
de mayor importancia durante las etapas de análisis y
medición de la metodología. - Es recomendable que la metodología Seis Sigma,
sea implementada no solamente sobre un proceso, sino sobre
todos los procesos estratégicos o clave que conforman la
organización. - La implementación de la metodología
Seis Sigma no solo incrementa la productividad y
el rendimiento del Help Desk sino también crea la
cultura de
calidad en los empleados del departamento y esto se consigue
gracias al mejoramiento continuo y a los esfuerzos dirigidos al
entrenamiento
del personal.
- Czegel Barbara, Running an effective Help Desk
2nd.Edition, Ed. Wyllie & Soncs Inc,
1998 - Enric Barba, Boix Francesc, Cuatrecasas Lluis,
Seis Sigma una iniciativa de calidad total, Ed. Norma,
Bogotá, 2001. - Pande Peter S., Neuman Robert P., Cavanagh Roland R.,
Las Claves de Seis Sigma 1era Edición,
Ed. McGraw-Hill, 2002. - Wheat Barbara, Mills Chuck, Carnell Mike, Seis
Sigma una parábola sobre el camino hacia la excelencia y
una "empresa
esbelta", Ed. Norma, Bogotá, 2003.
Preparado por:
Francisco Endara Martínez
Formación Profesional: MBA
– Gerencia de
Calidad y Productividad (Universidad
Católica del Ecuador),
Ingeniero en Sistemas (Universidad Católica del
Ecuador).
Experiencia: 4 años como gerente de
proyectos
informáticos, 5 años en la industria del
petróleo en cargos como Service Delivery
Manager, Service Desk Project Coordinator, Project Manager,
Ingeniero de soporte, Ingeniero de campo, Ingeniero de
producción
Empresas: Petrobras Ecuador, Encana (Andes
Petroleum), Oxy, Petroproducción, Telefónica
Móviles, Bellsouth, Porta Celular
Quito, 6 de Junio de 2006
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