La planificacin estratgica que viene pgina 2

GRAFICAS SELECCIONADAS

“La planificaci�n es una actividad mediante la cual el hombre en sociedad se esfuerza por dominarse a s� mismo y dar forma a su futuro colectivo, a trav�s del poder de su raz�n”. (Friedman)

La obsesi�n por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre. Todos tenemos miedo a la incertidumbre, hasta cierto punto, y una forma de enfrentarse a esta sensaci�n de falta de control, de asegurar que no se produce ninguna sorpresa desagradable, es dar la vuelta totalmente al tema: buscar el control por encima de todo.

“La planificaci�n tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza…” ( Wildavsk)

Todo lo que se ha escrito sobre la planificaci�n insiste siempre en el aspecto de las turbulencias; lo que ocurre es que los entornos var�an en funci�n de los sectores y a lo largo del tiempo. Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones, y se mantienen estables en otras. Rara vez cambia todo al mismo tiempo, y mucho menos, todo, constantemente. La planificaci�n funciona mejor cuando extrapola los datos del presente o se enfrenta a cambios incrementales dentro de la perspectiva estrat�gica existente y funciona peor cuando surgen situaciones inestables, imprevisibles o se producen cambios de gran envergadura en la organizaci�n.

�Cu�les son los peligros de la planificaci�n?

Ilusi�n de control. En El principito de Antoine de Saint-Exupery el rey dice que tiene poder para ordenar al Sol que salga y se ponga, seg�n su voluntad, pero s�lo en determinado momento del d�a. �Es similar el poder de la planificaci�n? La obsesi�n por el control �refleja �nicamente la ilusi�n de que se posee?

Los profesionales de la planificaci�n prefieren conseguir dicho control, no luchando por �l, individualmente, sino a trav�s de la voluntad colectiva de la organizaci�n. Cuando la gente tiene la sensaci�n de que las cosas no est�n bajo control, se produce una tendencia a la inactividad; cuando tienen la ilusi�n de control, pueden actuar. El contar con un sistema de planificaci�n permite a los directivos dormir m�s tranquilos, incluso aunque �ste no funcione realmente.

Est�mulo o par�lisis. Si se dedica tanta energ�a a la elaboraci�n del futuro sobre el papel, o a jugar al juego de las cifras, sin m�s, y se agota as� a los que supuestamente tienen que llevar a la pr�ctica lo planificado, la actividad no se lleva a cabo. Esto conduce al conocido dicho de la par�lisis causada por el an�lisis. En ese caso, se piensa que los problemas han sido resueltos, no porque se hayan implantado soluciones v�lidas, sino simplemente porque se han tratado de manera sistem�tica.

La planificaci�n como relaci�n. Hay organizaciones que se aprovechan de estas exigencias, d�ndoles la vuelta, para utilizar la planificaci�n como herramienta. No lo hacen porque se crea en la validez del proceso en s�, sino porque as� lo creen las personas influyentes del exterior de la empresa. Una vez m�s, la planificaci�n se convierte en juego, que ahora se llama relaciones p�blicas o relaciones externas.

Distorsi�n de prioridades. La planificaci�n como medio de relaciones externas probablemente distorsiona a las prioridades de la organizaci�n. En los pa�ses pobres, por ejemplo, asigna inadecuadamente las capacidades que son un recurso muy escaso; capacidades que podr�an dedicarse a la soluci�n de los verdaderos problema o para llevar a cabo una planificaci�n �til. Incluso en los pa�ses m�s desarrollados habr�a que pensar en la cantidad de tiempo e inteligencia desperdiciada a lo largo de tantos a�os.

Organizaciones estrat�gicas. Las organizaciones que se ven obligadas a elaborar estrategias que realmente no poseen, porque la direcci�n carece de la divisi�n necesaria o sigue ocupada en el complejo proceso de aprendizaje, para poder as� crear las estrategias, acaban cayendo en la trampa de adoptar todo tipo de comportamientos in�tiles.

A veces, los directivos tienen buenas razones para no prestar su apoyo a la planificaci�n y aquellos ambientes que conducen a una planificaci�n eficaz; a veces, no llevan a la elaboraci�n de estrategias eficaces y viceversa.

Indudablemente, que la naturaleza de la empresa ha cambiado. El avance de la tecnolog�a plantea un nuevo perfil empresarial, que apunta hacia nuevas estrategias gerenciales, puesto que no se puede llegar a los clientes al igual que a los empleados, ni levantar una organizaci�n con las t�cnicas con las que lo hicieron nuestros antecesores. Del desarrollo de la tecnolog�a de la informaci�n y de las telecomunicaciones ha surgido la necesidad y exigencia de una fuerza de trabajo m�s sofisticado, tanto que se ha constituido lo que ahora llamamos capital intelectual. Annie Brooking, en su libro “El capital intelectual”, considera este factor el principal activo de las empresas del tercer milenio.

Esta consideraci�n abarca, por una parte, que cada organizaci�n forme y estimule la formaci�n de individuos potencialmente adiestrados para afrontar diversas situaciones de su �rea, y por qu� de otras afines a ella.

-La p�rdida de la pericia, es decir, de la t�cnica, de los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentando solucionar. Las primeras tentativas de desarrollo de sistemas expertos – sistemas inform�ticos capaces de emular el comportamiento, e incluso la t�cnica anal�tica, de un profesional en un campo como el de� diagn�stico de defectos-.tuvieron un �xito muy limitado. -Eso fue debido, en gran parte, a la mala gesti�n de las previsiones poca parte de los investigadores de sistemas expertos, aunque el concepto se ha probado y ha demostrado su validez, sostiene Brooking.

A su juicio, es evidente que los sistemas inform�ticos tienen una importante funci�n a desempe�ar, que no es otra que la de seguir la pista de la cultura empresarial a trav�s de una “memoria corporativa”, y m�s teniendo en cuenta que la memoria corporativa se convertir� en un activo clave para la empresa de� tercer miento.

Es por ello, sostiene la especialista que la formaci�n es una de las v�as de desarrollo y mantenimiento de� valor de un empleado para la organizaci�n. La formaci�n corporativa est� sujeta a diversas tendencias, que var�an de una �poca a otra seg�n los gustos. En la actualidad, las dos tendencias favoritas son la empresa de� aprendizaje y el aprendizaje permanente.

Entonces, �c�mo ser� la empresa de� tercer milenio? La autora vaticina que su fuerza de trabajo ser� muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formaci�n de calidad -un buen adiestramiento– siempre ser� un activo, adem�s que ello ayudar� cada vez que los empleados asimilen r�pidamente los cambios que impone la tecnolog�a.

La visi�n, continua siendo el punto de partida de un proceso de planificaci�n estrat�gica efectivo; la siguiente figura nos muestra como lograr que la visi�n sea el punto focal de dicho proceso.

1. Lograr la Visi�n (reconcebir)

Consiste en obtener una visi�n com�n sobre la naturaleza deseada de los negocios.

Fig. 1- LAS CUATRO PLATAFORMAS PARA HACER LA TRANSICI�N

Estructurar la soluci�n (reformar)

Con una amplia base de conocimiento y experiencia pueden traducir la visi�n en un conjunto viable de dise�os para iniciar su construcci�n.

Desarrollar y desplegar (realizar)

Consiste en desarrollar y desplegar los cambios planeados en las �reas de la organizaci�n afectadas.

Mejorar Continuamente (renovar)

Implica la medici�n y operaci�n sobre la marcha de los procesos de negocios a los cuales se les aplic� reingenier�a.

Como lo explica Peter Senge en La Quinta Disciplina, existen cinco par�metros para lograr la visi�n; estos son:

1. Iniciar un proceso de aprendizaje; el compromiso necesario se obtiene, a partir de la participaci�n, la comunicaci�n y la continuidad.
2. Reconcebir el mundo; identificar las fuerzas de cambio que determinan el ambiente de negocios de la organizaci�n.
3. Identificar los motivadores estrat�gicos; implica identificar los motivadores estrat�gicos claves para la organizaci�n desde una nueva perspectiva paradigm�tica.

FIG2 � MOTIVADORES ESTRAT�GICOS

Reconcebir la organizaci�n como un modelo de negocios; el modelo de negocios se origina en el panorama informativo del contexto de los negocios.
Establecer principios de negocios para la reingenier�a del trabajo, la tecnolog�a de la informaci�n y la funci�n de los sistemas de informaci�n; los principios son sumamente valiosos porque eliminan argumentos recurrentes y evaluaciones alternativas en cuanto a las decisiones claves de planeaci�n, pueden utilizarse para se�alar los tipos de cambios que se esperan con la nueva visi�n.

El gran mito de este siglo : “la informaci�n es poder”, genera una gerencia que premia y reconoce la actividad de recolecci�n, procesamiento, estudio y venta de informaci�n.

El siglo XXI, seg�n se piensa, ver� nacer la era de “la creatividad“, el pensamiento lineal se est� revelando insuficiente para atender los problemas que nos aquejan en �ste mundo antiguo y ca�tico; es preciso enfrentar �stos problemas con un sistema de pensamiento m�s abierto y generador de alternativas por medio de la creaci�n (no b�squeda) de soluciones; la administraci�n de �sta creatividad requiere de una gerencia creativa (de all� creatigerencia). Veamos cual podr�a ser el perfil de �ste gerente creativo; pero antes recordemos las caracter�sticas que posee un buen estratega.

El Estratega: Se destaca principalmente por:

- Su habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opini�n ajena, los cambios de actitud o sus propios prejuicios.
- La habilidad para tomar decisiones r�pidas y ejecutar la acci�n indicada sin ceder ante un riesgo percibido.

Seg�n Hlemut von Moltke, la estrategia es sentido com�n aplicado y no puede ense�arse; este jefe del ejercito prusiano de la segunda mitad del siglo IXX, esperaba que su personal tomara la iniciativa, indicando gu�as para la toma de decisiones; �ste sistema le permiti� formar un gran imperio por la uni�n de varios estados alemanes.

El Creatigerente: por mencionar algunas, debe poseer las siguientes caracter�sticas:

- Poseer visi�n empresarial, y ser capaz de comunicar su visi�n claramente, la cual debe ser realizable y atractiva para sus empleados.
- Tener filosof�a corporativa, convertir la misi�n en el credo ideol�gico del empresario y su alta gerencia; inclusive de los empleados de menores escalafones. (El grito de guerra).
- Conoce las ventajas competitivas de su empresa.
- Posee una destacada capacidad para el trabajo en equipo, fomentando la habilidad de los empleados de actuar libremente.
- Receptivo a nuevas ideas
- Estar en l�nea con la planificaci�n estrat�gica.
- Tomar enfoques novedosos.
- Un poco de suerte, esto es la habilidad de situarse en la posici�n en la que resulte favorecido.

La nueva planificaci�n estrat�gica, se est� construyendo sobre una serie de condiciones del entorno (globalizaci�n e informaci�n) que orientan hacia nuevas formas de hacer las cosas; herramientas como el Benchmarking, el coaching y las alianzas estrat�gicas, no son precisamente nuevas, pero consideradas hasta hace muy poco como poco convenientes o dif�ciles de aplicar, se estan convirtiendo en pr�cticas comunes y hasta se perfilan como el nuevo modo de hacer.

La metodolog�a de la planificaci�n estrat�gica en poco se modificar�, continuaremos partiendo de una visi�n, y analizando el entorno para poder desarrollar estrategias, pero las nuevas estrategias de las empresas se basaran precisamente en �stas pr�cticas gerenciales que estudiaremos un poco m�s a fondo. El gerente del nuevo milenio (creatigerente), ser� capaz de administrar los recursos externos y aprovecharse de ellos para desarrollar un estilo gerencial innovador y multidisciplinario que llevar� a la empresa al camino del �xito globalmente.

Las empresas no se conformar�n con ser rentables (fin primero de una empresa), ni siquiera con ser competitivas , el objetivo en adelante ser� ser considerada de clase mundial; en la b�squeda de la excelencia se rendir�n las menos aptas que no acepten como propias, estas pr�cticas.

Hablaremos primero del entorno que nos espera: La globalizaci�n.

La Globalizaci�n Se ha hecho com�n en el lenguaje econ�mico y pol�tico referencias al proceso de globalizaci�n

Persiste la interrogante sobre si la globalizaci�n representa una econom�a completamente uniforme, o si mas bien es una compleja combinaci�n de econom�as regionales, nacionales, subnacionales y locales en distintos grados, modos de integraci�n y formas de interacci�n e interdependencia, que ofrece la posibilidad y garant�a de participaci�n en un todo.

Los proponentes de la globalizaci�n, como veh�culo para la internacionalizaci�n de la econom�a neoliberal utilizan este concepto para denotar los procesos necesarios para la integraci�n de todas las funciones y entes econ�micos, y su producto. En conteste, los defensores de la diversidad econ�mica y del pluralismo social y cultural promueven la globalizaci�n como un proceso que integre a todos los sectores econ�micos de cada pa�s en una econom�a global abierta.

Como sea que la consideremos, hasta el presente la globalizaci�n ha agravado la polarizaci�n Norte-Sur con el empobrecimiento de los pa�ses menos desarrollados. La realidad econ�mica actual presenta una integraci�n desigual caracterizada por graves desbalances entre los sectores econ�micos; el 80% de las exportaciones de los pa�ses menos desarrollados apenas incluye a 18 pa�ses.

El actual proceso de globalizaci�n se ha desatado de manera asim�trica e irregular por la incapacidad de los pa�ses en v�as de desarrollo de adaptarse al proceso con la misma rapidez que los grandes bloques.

La globalizaci�n no es un proceso supra-humano creado por las abstractas fuerzas del mercado ni por las intangibles e incontrolables fuerzas tecnol�gicas. Su surgimiento se debe a la construcci�n de cada sociedad, dise�ada y manejada seg�n los requerimientos que exijan sus actores y procesos nacionales, internacionales y transnacionales en la esfera econ�mica, pol�tica y social. En este sentido, tiene un potencia� considerable para restituir el bienestar mundial que solo ser� posible con la inclusi�n de los pa�ses menos desarrollados que siguen mostrando: pobreza. desempleo y bajos salarios.

Ahora, estamos desarrollando una estructura de poder global en tres niveles: los pa�ses agr�colas, que est�n abajo; fabricantes, de mano de obra barata en el medio y econom�as basadas en el conocimiento que est�n encima de todo lo dem�s, pero la econom�a no se queda en un mismo sitio y esa es la diferencia.

En una econom�a de la tercera ola, no es la f�brica lo que importa, es el conocimiento y �ste no se puede quedar en un solo sitio, no se puede monopolizar, y vemos que hay cada vez m�s desarrollos de tercera ola, en sitios cada vez m�s extra�os.

Cabe resaltar, algunos comentarios de la conferencia que dict� el Dr. Alvin Toffler en el congreso anual de Conindustria 99

Todos enfrentamos la ola m�s acelerada de cambio pol�tico, social, cultural, tecnol�gico en la humanidad y si no tomamos en cuenta hoy todo lo que se haga pol�tica, cultural y econ�micamente, va a terminar por llevamos a un hueco ‘m�s profundo, a menos que comprendemos la direcci�n de esa revoluci�n Global, la cual no puede llevarse a cabo sin educaci�n.

Al concluir resalta que mientras estarnos en una b�squeda irracional de la mejor silla de� barco, �ste se est� hundiendo. Hay que montarse en la tercera Ola y no esperar a morir como dinosaurios.

Ahora, entraremos a comentar algunas herramientas para la nueva planificaci�n estrat�gica

Alianzas Estrat�gicas:

El futuro plantea como muy factibles para las empresas a nivel mundial, circunstancias como las siguientes:

Una compa��a peque�a, que no cuenta con los recursos para vender sus bienes y servicios a nivel mundial.
Una firma grande que necesita conseguir fondos para un proyecto masivo
Las tecnolog�as actuales (y las que se encaminan), exigen una elevada inversi�n en investigaci�n, la cual excede los recursos de las mayor�as de las firmas y representa un riesgo que es preciso compartir.

Las alianzas estrat�gicas, son medios para que las empresas hagan realidad sus ambiciones, y significan un cambio radical en el entrenamiento de los ejecutivos para desarrollar las destrezas de negociaci�n requeridas y enfrentar las dificultades.

Tipos de alianzas estrat�gicas:

Joint venture, es la forma m�s com�n, surge cuando dos o m�s compa��as participan en un negocio establecido para promover un producto en el que ambas estan interesadas.

Acuerdo de agenciamiento, se nombra una firma para manejar todos los negocios de una compa��a en un mercado determinado, se suele emplear en comercio internacional.

Acuerdo de Licencia, cuando una empresa permite que otra use su tecnolog�a patentada.

Acuerdo de franquicia, cuando una compa��a acepta que otra utilice su conocimiento y pericia comerciales, incluyendo publicidad y derechos de copia de imagen.

Contrato de manufactura, es un acuerdo donde una compa��a acepta utilizar sus instalaciones para la producci�n conforme a los requerimientos del contratista.

En la actualidad, las alianzas son demasiado sutiles y se identifican como “fusiones de recursos”, estas son:

Joint ventures, el motivo es el alcance dispuesto para moverse hacia grandes programas que requieren importantes inversiones.

Consorcios, un acuerdo de varias compa��as para colaborar en un proyecto que es demasiado grande para cualquiera de ellas.

Motivos para entrar en una Alianza estrat�gica

Entrar en un mercado con un m�nimo compromiso de capital.
Entrar en un mercado que de otro modo estar�a cerrado.
Obtener un mayor grado de experiencia.
Consolidar las relaciones con proveedores o clientes.

Ejemplo: (El nacional 02/07/2000 E/8)

Desde su fundaci�n, Petr�leos de Venezuela se ha esforzado para formar un “c�uster” de suplidores de bienes y servicios de primera calidad para apoyar sus operaciones. La intenci�n de estas “agrupaciones” de suplidores con Pdvsa y entre s� ha amado una sinergia positiva para el sector. A escala mundial las grandes empresas in- ternacionales se han alejado de la pr�ctica obsoleta de licitar toda su procura, a fin de establecer relaciones estrechas con algunos suplidores selectos. El resultado, hoy en dia, es bien conocido: existe una relaci�n de “ganar-ganar”, en la que el suplidor se beneficia de una clientela segura, predecible y certificable, mientras la multinacional se favorece por precios bajos y superlativos normas de calidad y servicio.

Como consecuencia, Pdvsa comienza a revertir una pol�tica exitosa.

Las alianzas o convenios de compra son el resultado de la experiencia acumulada por las multinacionales; aunque a primera vista, licitar todo y darle a cualquiera una oportunidad parece lo m�s justo, en realidad es un anacronismo del pasado. Un convenio de compras o una alianza, representa un compromiso para ambas partes. Se valora y cuida la relaci�n.

Empowerment

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizaci�n, tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizaci�n de sus superiores.

Al tener los superiores que compartir su autoridad y poder con sus subordinados, comprendemos que esto va de la mano con lo que anteriormente mencionamos como el “gerente creativo”, que es capaz de generar un equipo de trabajo autoadministrado y eficaz.

Para una administraci�n eficaz, se requiere de la sincera aceptaci�n del empowerment, basado en la confianza mutua, sustentada en la transmisi�n a los empleados de la informaci�n pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.

Ejemplo (Administraci�n, Una perspectiva Global)

Los clientes son importantes, pero tambi�n los empleados. En el Hotel Ritz-Carlton se trata con dignidad y respeto no s�lo a los clientes, sino tambi�n a los empleados, como lo deja ver el lema de la compa��a: “Damas y caballeros al servicio de damas y caballeros.” El presidente de la empresa, Horst Schuize, promueve el empowerment de los empleados; aprob�, por ejemplo, que el personal de recepci�n pueda incurrir en gastos por hasta 2 000 d�lares para la atenci�n de los clientes a fin de garantizar la satisfacci�n de los hu�spedes. La autoridad a este respecto de los gerentes de ven- tas es mucho mayor: de 5 000 d�lares. Adem�s, se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad. El objetivo es obtener un n�mero de sugerencias de los empleados de� doble de quejas de los clientes. Tratar respetuosamente tanto a empleados como a clientes contribuy� a que el Hotel Ritz-Carlton se hiciera merecedor en Estados Unidos de� prestigioso Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Coaching

Hasta hace poco tiempo, prevalec�an: el control de las actividades a trav�s de varios niveles de supervisi�n, las �rdenes impartidas para alcanzar metas dise�adas en los niveles superiores o especializados de la organizaci�n y la obediencia o cumplimiento por parte de los empleados. En los cursos de formaci�n gerencial y supervisorio se inculcaba que a esos niveles ” se planifica, se organiza, se dirige, se controla y se eval�a”.

Gerentes y supervisores ahora se concentran en crear ambientes de trabajo donde todos aportan lo mejor de si mismos para el logro de metas, alineadas por una visi�n compartida.

Dentro de �se nuevo comportamiento est� la creencia que m�s productivo que controlar es facultar a otros para que optimicen su desempe�o. Facultar a otros implica que �stos puedan adquirir y poner en pr�ctica competencias (poder de la observaci�n, uso efectivo de los actos ling��sticos, el poder de los juicios para la transformaci�n, importancia de la visi�n personal y la visi�n compartida y establecimiento de metas), para optimizar su desempe�o e influir en decisiones relacionadas con el que, como y para que de las tareas a su cargo.

Coaching en las organizaciones es equivalente a la gerencia de facultamiento. El gerente o l�der crea las condiciones para que el y su equipo de colaboradores puedan responder y analizar las respuestas a preguntas tales como: �qu� haremos para agregar valor en nuestras respectivas �reas de responsabilidad?, �cu�l es la tarea?, �por qu� y para qu� hacemos lo que hacemos?.

El coaching en �ste contexto consiste en la creaci�n de ambientes y situaciones que permitan procesos conversacionales que resulten en �ptimo desempe�o y trabajo inteligente. Las conversaciones efectivas del coaching, est�n siempre orientadas a la acci�n, a la obtenci�n de resultados.

El coaching hace posible un reencuadre de interpretaciones y acciones que permiten un cambio significativo en los resultados.

Para finalizar, coaching es una estrategia para optimizar el desempe�o de individuos clave en las organizaciones. Coaching es una pr�ctica gerencial orientada a facultar al personal para que �ste liderice su propio desarrollo a trav�s del trabajo inteligente. Coaching es un proceso individualizado de aprendizaje para la acci�n efectiva.

Benchmarking

La importancia de �sta herramienta radica en es un proceso empleado por los directores para mejorar sus �reas de responsabilidad y por tanto la competitividad de la organizaci�n; los directivos de cada l�nea deben implicarse y pueden beneficiarse del benchmarking aprendiendo como hacer mejoras y como ejecutarlas a un nivel t�ctico.

Ouplacement

El Outplacement es la herramienta que utilizan las empresas respetuosas, cuando se ven obligadas a enfrentar una desvinculaci�n de personal.

La globalizaci�n y la alta tecnolog�a que la hace posible reducen el n�mero de empleados en las organizaciones modernas, bien porque la mano de obra calificada es menos requerida, o porque la empresa se traslada a otro pa�s que ofrece m�s ventajas.

A la hora de enfrentar un proceso de desvinculaci�n de personal, las empresas deben procurar mantener buenas relaciones con quienes ser�n sus ex empleados, esto para proteger el prestigio comercial de la compa��a ya que estas personas tambi�n son consumidores.

El especialista en Outplacement (despido con anestesia) debe desarrollar t�cnicas de transici�n para que los desvinculados sean capaces de reingresar al mercado laboral en un mejor contexto; entre otras: establecer variables sobre cada empleado como �cu�les son sus caracter�sticas personales?, � es flexible o r�gido?, �tiene un perfil caduco o actual?. Es esencial identificar sus fortalezas, preferencias, y sin lugar a dudas sus puntos d�biles.

Esto adem�s de asesor�a en la elaboraci�n de curr�culo vitae; actuaci�n en entrevistas de trabajo, etc, es informaci�n vital para el desvinculado y le proporciona los conocimientos y competencias que necesitar� para enfrentar un mercado laboral altamente recesivo y competitivo.

Otorgar programas de apoyo destinados a la reinserci�n de sus recursos humanos salientes es un hecho decisivo para facilitar el proceso de reestructuraci�n de la empresa. La imagen de �sta frente a la comunidad puede ser preservada y protegida.

FIGURA 3- MEJORAS CON BENCHMARKING

Algunos Puntos Adicionales

PERFIL ACTUAL DEL ADMINISTRADOR: competitivo, valores y Principios, profesional, proactivo, multihabilidoso, entre otros.

PERFIL FUTURISTA DEL ADMINISTRADOR: todo lo anterior + capacidad de tomar riesgos, exceder los objetivos planteados, capaz, manejo de poco personal, uso de sistemas de informaci�n, creativo, tolerancia a los fracasos, habilidad para negociar, toma de decisiones para establecer relaci�n con clientes de beneficio

mutuo inmediato, buenas ideas de productos factibles de lanzar, capaz de establecer Alianzas estrat�gicas con competidores, clientes y proveedores, multihabilidoso, agresivo para la comercializaci�n,

PLANEACION ACTUAL EN VZLA:

Orientaci�n al corto plazo, toma de decisiones por entes especializados, participaci�n del grupo de personas responsables, la Decisi�n se toma en el nivel superior, burocracia. Influye el nivel Cultural y paradigmas administrativos.

PLANEACION FUTURA EN VZLA:

Orientaci�n a largo plazo, toma colectiva de decisiones, flujo de Toma de decisiones grupal, lenta toma de decisiones pero r�pida implementaci�n, conocimiento de resultados a obtener y de las acciones a implementar.

Administraci�n actual en Vzla:

Responsabilidad individual, toma de decisiones centralizada, estructura organizacional burocr�tica, ausencia de cultura organizacional.

Administraci�n futura en Vzla:

responsabilidad colectiva, ambigua en la toma de decisiones, estructura informal de info, cultura y filosof�a bien conocidas, esp�ritu competitivo ante otras empresas, enfoque en servicio al cliente y en general de sus productos que ofrece.

El nuevo Administrador: poseer educaci�n Univ., experiencia Laboral en el extranjero, conocimientos de econom�a, ser generalistas no especialistas, dominar por lo menos 4 idiomas, Multihabilidoso.

Ambiente: competencia global, grana cantidad de profesionales Aptos y disponibles, aguda competencia laboral global, pocas fuentes de empleo.

Estrategia de las empresas venezolanas:

Selecci�n de estrategias, forma como se gerencian, metas Individuales y personales, entorno conducido por pol�ticas de Ayudas gubernamentales, atender al mercado cautivo y poco Exigente.

En 1989 por primera vez, las empresas se vieron involucradas En competir por precios y calidad. Ventaja: las hizo buscar alternativas reactivas de supervivencia. Empresas que trabajaron con alto nivel de exportaciones y buscando la productividad

Son: Alfonso Rivas, Mavesa, Sivensa, Madosa y Chocolates El Rey.

Integraci�n actual en Vzla:

Las personas son contratadas en escuelas y otros trabajos, ascensos lentos en la jerarqu�a, lealtad a la profesi�n, revisi�n anual del desempe�o, capacitaci�n y desarrollo limitados, inseguridad laboral.

Integraci�n futura en Vzla:

Los j�venes son empleados desde la Univ., escasa movilidad entre compa��as, lealtad a la compa��a, ascensos basados en Desempe�o a largo plazo, capacitaci�n y desarrollo considerados como inversi�n, empleo de por vida con opci�n a iniciar

negocio propio.

Industria de Pulpa y papel en Vzla: A pesar de las ventajas de Vzla, es Chile quien la supera, debido al mal control del gobierno por La administraci�n de los recursos naturales. En 1.990 debido a la sustituci�n de las importaciones, se expanden las oportunidades para el mercado nacional pues exist�a una demanda cautiva.

La �tica empresarial, tiene que ver con la verdad y la justicia, y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones p�blicas, las responsabilidades sociales, la autonom�a de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pa�s de origen como en el extranjero.

El papel de la �tica, se destacar� a�n m�s en los a�os por venir, con el auge de estrategias Inter.-empresas tales como: Benchmarking, alianzas estrat�gicas, etc; cada vez m�s unas industrias ampl�an su acceso a informaci�n y operaciones de otras.

Un caso que pone de relevancia �ste hecho, es el del espionaje industrial; el negocio del espionaje entre empresas, est� en auge y al parecer es m�s com�n de lo que los profesionales del sector est�n dispuestos a reconocer.

Casi todas las grandes compa��as tienen una oficina de inteligencia de alg�n tipo; su misi�n es seguir la pista a sus rivales, descubrir fusiones o nuevas tecnolog�as que puedan afectar los resultados de la empresa; incluso controlar la moral de los clientes.

Gran parte de �sta actividad empresarial es considerada �tica, pero hay discrepancias acerca de cuando y que tan seguido se traspasa la frontera de lo incorrecto.

Las empresas de la vieja econom�a no han quedado al margen de �sta tendencia.

CONCLUSIONES

En el marco de la especialidad que estamos cursando; podemos destacar los siguientes t�picos relacionados con instrumentos y t�cnicas para mejorar la productividad.

Planeaci�n y control del inventario; �ste modelo obliga a tomar en consideraci�n las metas deseadas y la necesidad de atribuir valores a productos e insumos. Ofrece a los administradores una base para sus planes y normas para la medici�n del desempe�o.
Sistema de inventario Justo a Tiempo; de acuerdo con �ste sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la l�nea de producci�n “justo a tiempo” para que se les ensamble. El correcto funcionamiento del m�todo JAT, supone el cumplimiento de ciertos requisitos: Muy alta calidad de las partes; relaciones confiables y plena cooperaci�n con los proveedores; Idealmente, cercana ubicaci�n de los proveedores a la compa��a y disponibilidad de transporte confiable.
Outsourcing (transferencia de actividades a proveedores externos); �sta nueva tendencia en crecimiento, permite a las empresas concentrarse en sus actividades principales y compartir riesgos con proveedores.
La ingenier�a del valor, permite mejorar el producto mientras se reducen los costos al analizar cada subproceso.
La simplificaci�n del trabajo busca conseguir la participaci�n de los empleados en la simplificaci�n de sus labores, mediante la capacitaci�n continua.
La administraci�n de la calidad total es uno de los m�todos m�s conocidos para la mejora de la calidad total; �sta supone el compromiso a largo plazo de una organizaci�n con la mejora cont�nua de la calidad a fin de rebasar las expectativas de los clientes; es considerado un modo de vida organizacional.

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PRODUCTO. Edici�n Nro. 196.. 2.000.

GERENTE 500. Edici�n extraordinaria, 1.999/2.000.

Peri�dicos.