1. �La planificaci�n
   estrat�gica que viene?
2. Introducci�n
3. �Cu�les son los peligros
   de la planificaci�n?
4. Alianzas Estrat�gicas
5. Empowerment
6. Coaching
7. Benchmarking
8. Ouplacement
9. Algunos Puntos Adicionales
10. Conclusiones
11. Bibliograf�a

�La planificaci�n estrat�gica que viene?

Nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer fue verdad hoy es historia. La globalizaci�n de la econom�a, la apertura de los mercados, el desarrollo de la tecnolog�a, la aparici�n de la revoluci�n en las telecomunicaciones, est�n destruyendo las barreras tradicionales. Parece que estamos llegando al final de la Geograf�a.. Ya los negocios no tendr�n las barreras geogr�ficas y territoriales del pasado.

Como consecuencia, vendr� la desregularizaci�n de las econom�as, la homogenizaci�n de los productos y la clientelizaci�n de los mercados.

Ser� entonces necesaria una nueva definici�n y visi�n de los mercados, las organizaciones tendr�n que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y en los servicios; lo que se constituir� en la verdadera ventaja competitiva. Para facilitar todos estos procesos el Estado se modernizar�, se privatizar�n las actividades no sensibles a la seguridad nacional y los particulares tendr�n que prepararse para asumir la gesti�n de servicios y tareas, antes en manos de la Naci�n.

En todo este contexto, la competencia se har� m�s intensa y agresiva, donde sobrevivencia de las organizaciones ineficientes e ineficaces o sea no productivas, se ver� cada vez m�s amenazada.

El cambio y la innovaci�n, ser�n la constante, donde la capacidad de respuesta se vuelve un elemento estrat�gico fundamental. Las alianzas estrat�gicas tendientes al logro de sinergias organizacionales empezar�n a comandar el mundo de los negocios.

El gerente tendr� que ejercer un liderazgo visible y poseer una visi�n clara del negocio y el equipo de trabajo ser� el motor de la gesti�n empresarial; �sta funci�n de l�der se reflejar� en la direcci�n del talento humano hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organizaci�n.

Humberto Serna G�mez

Introducci�n

Se est� ejerciendo presi�n en la l�nea de la falla. Al igual que en un gran cambio geol�gico, est� claro el pron�stico a largo plazo: habr� un cambio dr�stico. �Acaso esto significa que somos irrelevantes? Algunas personas dir�an que s�, las fuerzas est�n mucho m�s all� de nuestro control. Otros dir�an, "No importa, Ya habremos muerto, y el problema ser� de otros". Algunos intentar�an detener los cambios; otros dinamitar�an la falla para ahorrarnos la agon�a de los cambios incrementales.

Nuestro Control.- El Escenario Del Totalitarismo Benevolente

Un legado del declive de la era racional y de su creencia en la capacidad de los seres humanos para conocer, nombrar y, de ese modo, controlar las cosas, es un nuevo sentido de nuestra peque�ez. Para muchos de nosotros, la vida es demasiado compleja, demasiado r�pida. Nos sentimos como v�ctimas. Felipe Fern�ndez Armesto, autor de Millenium, cree que hay bastante gente que cae en esta categor�a, por lo que es posible el totalitarismo donde unos pocos piensan y el resto los sigue.

las �aplicaciones de esto para el lugar de trabajo podr�an ser que nosotros educamos a algunas personas para el liderazgo benevolente aunque autoritario y establecemos reglas de trabajo claras aunque inviolables.

El trabajo sigue siendo participativo. Pero, los l�deres y los sistemas deben ser ilustrados y los niveles de autoridad claros, de lo contrario habr�a disturbios masivos, sabotajes y bajas desastrosas en la productividad. la conciencia humana se ha abierto demasiado, y las comunicaciones y la informaci�n est�n tan difundidas, que es imposible el retorno a las viejas formas de la autocracia. Pero, el totalitarismo benevolente s� es posible. Es una forma de prepararse r�pidamente para el emergente mundo del trabajo.

No Importa: El Escenario Del Laissez Dejar Hacer

Podemos montarnos sobre la falla, sacudirnos con los sismos, construir edificios y puentes antis�smicos y dejar que se cumplan cotidianamente nuestras agendas personales y grupales, sin prestarle mucha atenci�n a lo que est� ocurriendo a nuestro alrededor. Hacer las cosas como se hacen normalmente. Cuando llega la crisis, hacemos ajustes, ponemos remiendos y arreglamos las cosas a medida que se van rompiendo.

De regreso a lo b�sico: El Escenario Fundamentalista

Es inevitable que el tremendo auge de los desarrollos econ�mico, industrial y cient�fico del siglo pasado provoque un mecanismo de equilibrio. Una forma de enfrentarlo es reavivar lo que parec�a funcionar en el pasado. Todos hacemos esto en una u otra forma. los psic�logos se�alan que tendemos a recordar lo mejor y a suprimir lo peor.

Somos cocreadores del futuro: El Escenario de la Al final de cualquier paradigma, muchos aspectos parecen confusos, inciertos y complejos. Esto es totalmente cierto en las organizaciones y alrededor de ellas. Pareciera que muchas �reas se est�n dividiendo. Una soluci�n es tratar de erigir las mismas estructuras del pasado, aun- que un poco m�s fuertes Vemos a los gerentes y trabaja- dores estresados tratando de regresar a los viejos estilos y pr�cticas. Incluso la gente joven, que no estuvo en los tiempos cuando hab�a una divisi�n m�s simple del trabajo y de la vida, de la educaci�n y del aprendizaje, y la adultez puede sentirse atra�da por las reglas y valores que (posteriormente a los hechos) est�n asociados con tiempos menos complicados.

Dinamita Estrat�gica

la nueva ciencia nos dice que el futuro es potencialmente sensible a cualquier cosa que suceda. Hasta una peque�a fuerza -en el momento exacto y en el lugar exacto- puede provocar un giro fundamental en la direcci�n, En este escenario, respetamos la complejidad y la magnitud de las fuerzas que est�n impulsando y configurando el futuro, y reconocemos que estamos en medio de esas fuerzas. Podemos colocar la dinamita estrat�gica en la l�nea de la falla, saltar para arriba y para abajo sobre ella y quiz�s acelerar un acontecimiento o evitar la ocurrencia de otro.

Parece que la suerte est� echada para el mundo en su totalidad: Todo cocrea, todo es interdependiente. Aunque enterr�ramos nuestras cabezas en la arena, no vamos a cambiar esto. Podr�a cambiar el producto de la raza humana y del sistema econ�mico de Occidente, pero no va a detener a la naturaleza en su evoluci�n hacia formas m�s complejas.

Ahora mismo, parece que esa dinamita estrat�gica va a acelerar (e incluso contener en s�) los movimientos s�smicos de una explosi�n de conciencia y responsabilidad. En el lugar de trabajo, hay todo tipo de pruebas de que el involucramiento m�s consciente y responsable de todos tiene sentido personal y econ�mico -sentido econ�mico porque aumenta la productividad responsable, y sentido personal porque fomenta el crecimiento de personas sanas, maduras.