Organizaciones industriales como sistemas sociales (página 3)
CAPITULO 2:
LA
MORAL Y LAS
RELACIONES INDUSTRIALES
2.1 Definiciones de la
Moral
Se puede distinguir entre dos tipos generales de
definición: la que considera que la moral es una
característica individual y la que la considera una
característica de grupo. De
acuerdo con el primer concepto, la
moral es la combinación de las actitudes que
el empleado mantiene para con su trabajo, la
compañía y su supervisor inmediato. Esta
definición es plausible en cierto sentido, ya que describe
la manera característica de considerar a la moral. Una
actitud
predispone a la persona a
comportarse de manera favorable o desfavorable.
Por lo tanto, uno de los enfoques típicos de
evaluar la moral implica una especie de " promediar" las
actitudes de los empleados en diversos aspectos críticos.
Presumiblemente, el empleado que se siente desfavorablemente
dispuesto hacia su trabajo, su compañía o su
supervisor, carecerá del sentido de identificación
con la
organización que se asocia con un grado elevado de
moral.
La definición precedente de la moral como una
combinación de actitudes omite aparentemente dos
componentes esenciales del concepto. Primero, por lo general
pensamos en la moral como un atributo relativamente estable. Es
posible que las actitudes de los empleados para con varios
aspectos del trabajo sean transitorias, y reflejen condiciones
del momento mas bien que una orientación necesariamente
básica.
En segundo lugar, una combinación de actitudes
relacionadas con el empleo carece
del sabor de la acción
reciproca entre el individuo y el
grupo que se asocia generalmente con la moral. Un grado elevado
de moral implica que "el individuo percibe una posibilidad de
satisfacer sus propios motivos a través de la
cooperación del grupo".
Para que dicha cooperación ocurra, es necesario
que los miembros del grupo compartan un objetivo
común que valoren y consideren asequible.
Por lo tanto, en el presente capitulo asumimos la
postura de que la moral es un concepto que se aplica con mayor
propiedad a
los grupos que a los
individuos. De manera característica, asociamos la moral
elevada con el espíritu de equipo y con el avance
organizado hacia la consecución del objetivo. Se considera
que los grupos que carecen de espíritu y desorganizados
tienen un bajo grado de moral. La distinción entre ambos
tipos de definición, el que se refiere una moral
individual y el que se refiere a una moral de grupo , no es una
mera sutileza. Se ha demostrado que los descubrimientos de la
investigación relativa a la moral difieren
según el criterio refleje una u otra definición
2.2 Evaluación
de la Moral
En todo enfoque de la evaluación de la moral se
estudia uno o mas de los tres elementos que van asociados en
forma regular con un grado elevado de moral: la cohesión
del grupo, la entrega a la consecución de los objetivos de
la organización y cierto sentido de avance
hacia la consecución del objetivo. Claro esta que los dos
últimos elementos son cuestiones individuales. Mientras se
pueda decir que un grupo es cohesibo, solo se puede hablar de
entrega y participación en términos de los miembros
del grupo.
Tómese nota de que no es lo mismo que endosar el
concepto de la moral. Por el contrario, es posible que uno o
pocos miembros se entreguen seriamente a los objetivos de la
organización, y que el grupo se caracterice por un bajo
grado de moral.
De igual manera, es posible que alguno (o algunos) de
los miembros consideren que se puede lograr el objetivo, mientras
que la moral pueda estar baja. Por lo tanto, bien puede suceder
que el entusiasmo del capitán del equipo o el supervisor
de la sección no refleje con exactitud la actitud
prevalerte de la mayoría de los miembros del
grupo.
Desde el momento que la moral tiene varios componentes,
la mejor manera de valorarla es la multidimensional. Para
determinar hasta que grado el grupo funciona como un todo
cohesivo, se debe estudiar como unidad. A los individuos que
componen el grupo hay que estudiarlos para determinar el nivel de
conocimiento
de la existencia de un objetivo y saber hasta que grado
consideran ellos mismo contribuye en forma sustancial al esfuerzo
general del grupo.
La Sociometría
Desde cierto punto de vista, un alto grado de moral
depende de que existan entre los empleados sentimientos
compartidos de pertenencia y participación. Por ejemplo,
es de esperarse que un grupo con alto grado de moral, su estructura sea
relativamente cohesiva. Y por lo contrario, cuando el grado de
moral es bajo, se puede anticipar que habrá algunos
empleados que han sido asignados a dicha unidad de trabajo, pero
que no están identificados con ellas. La
sociometría es una técnica desarrollada por J. L.
Moreno con el objetivo de estudiar una variedad de estructura de
grupo. Se ha utilizado con bastante profusión para evaluar
la moral y sugerir modificaciones en la estructura de los
grupos.
Cuando se usan procedimientos
sociométricos en grupos de trabajadores, se pide a cada
individuo comprendido en el grupo que indique a la persona que,
en su opinión, seria el mejor supervisor, aporta la mayor
contribución al esfuerzo total del grupo, o es el mejor
trabajador. Este Procedimiento
fundamental se puede modificar con facilidad poniendo los
sujetos, por ejemplo, escojan dos personas en vez de una, o que
nombren a las personas que, según su opinión, son
ineficientes, así como las que son eficientes. En las
preguntas siguientes, hechas durante unas entrevistas
con pilotos navales, se ofrece un ejemplo de la aplicación
de esta última técnica de
nominación:
Suponga que usted debe ser trasladado mañana a un
nuevo grupo aéreo y se le permite que escoja sus propios
compañeros de combate para que le acompañe a este
nuevo grupo aéreo. De todos los hombres que usted conoce
en la Aviación Naval – vivos o muertos –
¿cuáles dos preferiría usted que lo
acompañe en su nueva misión de
combate? ¿Por qué los escogería?
¿Cuáles serian los dos hombres que le
gustaría menos que volaran con usted? ¿Por
qué?
Las selecciones y los rechazos resultantes se resumen
visualmente en una gráfica de estructura de grupo, llamada
sociograma.
Cada persona esta representada en el sociograma por una
clase de
símbolo, por ejemplo un círculo. Con frecuencia se
representan las selecciones y lo rechazos por medio de
círculos conectados por pares con líneas
sólidas para la selecciones positivas y líneas
punteadas para las selecciones negativas.
Aplicación de los descubrimientos
sociométricos
Es imposible realizar un análisis sociométrico de la
estructura de un grupo, a menos que el grupo cumpla con ciertos
requisitos. Es necesario que los miembros del grupo hayan
estado
estrechamente asociados durante un periodo suficiente para
haberse formado opinión el uno del otro.
Además, es necesario que las circunstancias de su
asociación sean tales que les hayan permitido
familiarizarse con las capacidades y limitaciones de cada cual.
Finalmente, el grupo debe compartir un objetivo o tarea
común, si la evidencia sociométrica se ha de
considerar como un índice valido de la moral. Este
último punto es un punto importante y, quizás, no
evidente de por si.
Es posible que los trabajadores que han sido agrupados
con fines administrativos, pero que no comparten un objetivo
común, tengan un alto grado de moral a pesar de la
evidencia sociométrica señala la existencia de
camarillas y subgrupos cerrados. Es posible que estos subgrupos
se hayan formado por compartir intereses y actividades comunes.
Por lo tanto, el hecho mismo de su existencia en tales
circunstancias podría ser una indicación de un alto
grado de moral.
La información que proporciona un sociograma
respecto de la estructura de un grupo ofrece valiosos indicios
referentes a la manera de mejorar la moral industrial. Cualquier
procedimiento que elimina las camarillas o a los solitarios, ya
sea integrándolos dentro de la estructura de grupo o bien
apartándolos del mismo, puede muy bien mejorar la moral
incrementado la cohesión.
Además, el sociograma puede resultar sumamente
valioso cuando se trata de la identificación de las
personas que son líderes potenciales y de allanarles el
camino a los supervisores recién nombrados,
permitiéndoles familiarizarse con la estructura del grupo
que han de dirigir. Conviene, frecuentemente, instrumentar las
selecciones sociométricas mandando a los empleados a
trabajar con los compañeros que han escogido una parte
considerable de las actividades industriales se organizan
alrededor del equipo de trabajo que consiste de dos o mas
empleados. Esto es, quizás, mas evidente en le caso de una
tripulación aérea que cumple una misión
militar, pero es también un factor en muchas otras clases
de situaciones.
Cuando se permitió a carpinteros y albañiles sociométricamente a sus
compañeros de labores los costos de la
producción disminuyeron en mas o menos 5% y
los trabajadores informaron que su interés y
satisfacción por el trabajo
habían aumentando.
Las Encuestas
Como ya se ha señalado, la moral depende de otros
factores además de la cohesión. Para la
evaluación de la moral es importante conocer los
sentimientos del empleado acerca de su trabajo, de la
compañía y el supervisor. Para que el grado de la
moral se mantenga alto, es necesario que los empleados comprueben
que su trabajo es importante para los intereses de la
compañía, que la compañía
efectivamente se interese en ellos como individuos y que el
supervisor tenga una actuación equitativa en su papel de
intermediario entre los empleados y la
compañía.
Las actitudes y las opiniones de los empleados se pueden
investigar mediante una diversidad de procedimientos incluyendo
cuestionarios, entrevistas, y escalas de actitudes. Tales
encuestas
sirven para tres propósitos, fuera del fundamental que
consiste en la apreciación de la moral. La encuesta de la
moral adecuadamente planeada constituye un instrumento diagnóstico que ayuda a determinar una de
las causas de fricción entre gerencia y
obrero. Las medidas basadas de tales encuestas pueden hacer mucho
para mejorar la solidaridad y la
moral del grupo. Constituye una evidencia concreta para los
empleados de que la
administración efectivamente se interesa en ellos y en
sus opiniones.
Los cuestionarios
El cuestionario
constituye el procedimiento más económico, y
probablemente el que se usa con más frecuencia para
solicitar la opinión de los empleados.
La forma del cuestionario puede variar de acuerdo con la
clase de información que se debe obtener de cada
participante, el tiempo de que
se dispone para resumir las respuestas, y del nivel profesional
de los empleados. El principal aspecto en que difieren las
distintas clases de formas es la extensión de la
estructura del cuestionario.
Un cuestionario de estructura altamente
elaborada
Presenta preguntas muy específicas y limita la
naturaleza de
la respuesta que puede dar el empleado. El porcentaje de
empleados que marcan cada alternativa de un cuestionario de
estructura detallada puede resumir con facilidad. Además,
algunas veces se "califican" dichas formas adjudicando valores a cada
una de las alternativas y promediando los valores de
las alternativas marcadas por cada sujeto.
The Tear Ballot for Industry es un cuestionario bastante
generalizado destinado a ser administrado en diversas situaciones
industriales. El test consiste de
11 puntos de cinco alternativas cada uno, es de administración sencilla, y garantiza el
anonimato del que responde. Las respuestas a las preguntas de The
Tear Ballot se correlacionaron con la proporción de
tendencia del empleo para una muestra de 98
trabajadores de distintas industrias. La
proporción de tendencia del empleo se determino dividiendo
el tiempo total que el empleado había permanecido
trabajando entre el número de distintos empleos que
había desempeñado. En la tabla siguiente se pueden
apreciar las correlaciones resultantes para cada uno de los
puntos.
TABLA: CORRELACION ENTRE LOS PUNTOS DEL
"TEAR BALLOT FOR INDUSTRY" Y LA PROPORCION
DE TENDENCIA DEL EMPLEO
1. ¿Le hace sentir su compañía que
esta seguro en su
empleo mientras ejecute bien su
trabajo……………………………………………………..45
2. Según su opinión ¿cómo
puede compararse esta compañía con otras respecto
de sus intereses por el bienestar de sus
empleados?…………………………………………………………………………….14
3. ¿Cómo puede su supervisor inmediato
compararse con otros administradores, capataces, o jefes de
sección en cuanto a capacidad
supervisora?……………………………………………………………………………18
4. Piense en su trabajo; ¿son sus condiciones de
trabajo cómodas y saludables
?……………………………………………………………………………26
5. ¿Son la mayoría de trabajadores que lo
rodean de aquellos que aun lo recuerdan cuando lo encuentran en
la calle?………………………………..63
6. ¿Cree usted que sus ingresos son
adecuados a las necesidades de su
vida?……………………………………………………………………………………..26
7. ¿Piensa usted que tiene la oportunidad
apropiada de presentar un problema, una queja una sugerencia a la
administración?…………….33
8. ¿Tiene confianza en las buenas
intenciones de la
administración?………………………………………………………………………33
9. ¿Tiene confianza en el buen sentido de la
administración?…………32
10. ¿Qué efecto tiene su experiencia en la
compañía sobre su felicidad personal?………17
Los cuestionarios de estructura altamente elaborada han
sido criticados con base en que las esferas de opinión
investigadas son definidas demasiado estrechamente por las
preguntas que se hacen, y las respuestas se ven limitadas por las
alternativas ofrecidas por cada punto. En general, el que
contesta no puede manifestar grados sutiles en su sentir o
calificar sus respuestas.
Los cuestionarios sin estructura dejan al que
responde mucho más libertad para
ser comentarios relacionados con sus actitudes y opiniones. El
que sigue podría ser muy bien unos de los puntos de
cualquiera de dichos cuestionarios: ¿Qué le parece
la corriente informativa proporcionada por la
administración? ¿Recibe usted toda la
información que desea o necesita? ¿Recibe usted
esta información con suficiente rapidez o muy lentamente?
¿Cómo se podría mejorar el flujo de
información en su sección?
La respuesta a esta serie de preguntas debe, por
supuesto, darse por escrito. Por consiguiente, es mucho mas
difícil resumir e integrar las respuestas que cuando se
administra un cuestionario de alta estructura. Sin embargo, esta
clase de preguntas abiertas proporciona con frecuencia mucho mas
información de mayor profundidad y significado que la que
se obtiene por medio de las encuestas.
Las entrevistas concedidas a los empleados con fines de
evaluación de la moral implica, en cierto modo, la
administración verbal de un cuestionario.
En efecto, con frecuencia se combinan los dos
procedimientos. La administración preliminar de un
cuestionario puede señalar áreas que ameritan una
discusión mas minuciosa durante la entrevista
subsiguiente. La entrevista
tiene sobre el cuestionario la ventaja singular de permitir el
contacto directo entre el empleado y el interrogador. Por
consiguiente, si se lleva a cabo con habilidad la entrevista
permitirá sondear afondo los sentimientos y puede
descubrir fuentes antes
insospechadas de un bajo grado de moral.
Además, la entrevista proporciona al empleado la
oportunidad de manifestar no solo como siente, si no
también porque lo siente y de aportar sugerencias
positivas acerca de la manera de mejorar la moral. Sin embrago,
las entrevistas se encuentran sujetas a diversas fuentes de
dificultades que pueden interferir con su utilidad para la
evaluación de la moral. La validez de la entrevista
depende en alto grado del establecimiento de una corriente de
simpatía. En caso de que esto no se logre, es posible que
el interrogado abrigue temores acerca de las represalias que
pueda tomar las administración y por lo tanto, la unidad
de sus respuestas se vera disminuida.
Para lograr entrevistas con éxito
se necesita de mucha habilidad y experiencia. Es posible que la
administración se vea obligada a decidir en contra de la
utilización de las entrevistas para la evaluación
de la moral, debido a su costo
relativamente alto comparado con el de las encuestas por medio de
los cuestionarios. Estos se pueden administrar
simultáneamente a diversos grupos de empleados y, en
ciertas ocasiones, se pueden entregar a los empleados con
instrucciones de llenarlos en sus casas. Por otra parte las
entrevistas se realizan generalmente con solo un empleado a la
vez y, por lo tanto, implican gastos
considerables, tanto en términos de tiempo de trabajo
desperdiciado como del tiempo del asesor o
interrogador.
Escalas de actitud
Este enfoque de la evaluación de la moral esta
basado en muchos de los conceptos en los que se fundan los
procedimientos de las pruebas
psicológicas. La apreciación de la actitud por
medio de escalas es una técnica de medición diferente de los procedimientos
que, como los cuestionarios y entrevistas, están
destinados primordialmente a proporcionar información
cualitativa acerca de la opinión de los
empleados.
La escala de
actitudes es una medida psicológica. Se califican las
respuestas de los empleados, y el resultado es un indicio que
señala hasta que grado el empleado mantiene actitudes
favorables o desfavorables. Se pueden promediar estas
calificaciones por grupos de empleados, y someter las propias
escalas a los estudios de confiabilidad y validez que se aplican
a las pruebas.
2.3 Los Efectos de la Moral
Es un error suponer que la deficiencia de la
producción, la rotación de los empleos y un
excesivo absentismo han de estar necesariamente aparejados al
descontento con el empleo. Es un error, asimismo que tales mermas
del desempeño han de estar necesariamente
aparejadas a un bajo grado de moral. En un examen exhaustivo de
26 estudios en que se relacionaba la moral con la productividad,
los autores llegaron a la conclusión de que en 14
había una relación positiva, ninguna en 9 y una
relación negativa en 3.
Otros investigadores se encontraron con que ciertos
elementos de la moral en particular el orgullo en el grupo y la
actitud hacia el supervisor, están correlacionados con la
productividad mientras que otros elementos no parecen tener
relación alguna con el rendimiento. Los descubrimientos
como éstos apuntan hacia 3 conclusiones fundamentales
concernientes a la moral.
Primero, puede ser que el bajo grado de la moral en si
sea un síntoma mas bien que una causa de conducta
industrial inconveniente. Es algo significativo que con
frecuencia un problema que se presenta al psicólogo como
prueba de un bajo grado de moral resulta ser, después de
una investigación, que se deriva de deficiencias de otros
elementos de la estructura de la organización de un
deficiente programa de
selección, de procedimientos inadecuados de
adiestramiento,
condiciones desfavorables de trabajo, etc.
En este caso, en lugar del problema de referencia que
resulta de un bajo grado de moral, tanto el mismo como el bajo
nivel de la moral representan síntomas conjuntos de
un problema mas fundamental. Segundo, aun cuando la moral es un
factor causal en el desempeño industrial, es posible que a
veces sus efectos sean contrarios a los que se anticipan de un
análisis superficial de la situación. Por lo tanto,
puede suceder que en realidad un bajo grado de moral sirva para
activar la ejecución; ¡ no es probable que
trabajadores que están demasiado desanimados para adoptar
medidas positivas en beneficio propio vayan a la huelga!.
De igual manera un grado elevado de moral se puede
provocar dentro de un grupo en virtud de la unificación de
sus esfuerzos para destituir a su gerente; a
pesar del grado elevado de moral que se genera de esta manera,
los efectos sobre la productividad bien pueden ser perjudiciales
en alto grado. Finalmente, la moral no es más que uno
entre una multitud de factores capaces de influir sobre el
desempeño industrial. Un equipo mal dirigido puede perder
el juego a pesar
de su elevado grado de moral. En última instancia, el
desempeño es función
del esfuerzo.
La multitud elevada puede estimular a los miembros de
modo que realicen un esfuerzo mayor, pero si se quiere que dicho
esfuerzo sea provechoso es necesario dirigirlo en forma
apropiada. No hay duda de que la gerencia hace bien preocuparse
de la moral. Sin embargo,. Las conclusiones precedentes
significan que la gerencia no puede esperar que simples
prescripciones para el mejoramiento de la moral, como son tocar
música en
la planta o la reparación de las salas de descanso,
habrán necesariamente de tener efectos notables sobre el
desempeño. Cualquier empresa que se
interese seriamente en mejorar la moral de sus empleados tiene,
en efectivo, que preocuparse por mejorar todos los aspectos de su
estructura y actividades organizativas.
2.4 Las Condiciones y la Moral de las
Organizaciones
Se ha investigado la moral como resultado de diversas
condiciones organizativas en las que se incluyen: el
tamaño, las disposiciones jerárquicas, las normas de
comunicación y los estilos de liderazgo. La
generalización que se deriva de toda esa
investigación, es que la identificación y la
participación que los empleados perciben como genuinas
y adecuadas son las que fomentan la moral de grado elevado.
Tómese nota de lo subrayado en la frase anterior. La clave
es la percepción de los empleados.
Para que la moral sea elevada es necesario que los
empleados sepan que hay congruencia entre los estilos de
administración y los requerimientos de la tarea. Ni la
participación de los empleados ni una estructura de grupo
democrática pueden sobreponerse con eficacia en
circunstancias en que los empleados se dan perfecta cuenta de que
carecen de la información que necesitan para que la
toma de
decisiones sea adecuada y para una genuina
participación. La percepción
de los empleados afecta a la moral aun de otra manera.
Se recordara que para que la moral sea de grado elevado
es necesario que los participantes comprendan tanto como ellos
mismos como cada uno de los demás participan en el
esfuerzo del grupo y que avanzan hacia la consecución del
objetivo. Deben comprender también que el objetivo es
importante y que vale la pena esforzarse por
alcanzarlo.
Hay ciertamente diferencias individuales en lo que se
refiere a percepción, opiniones y reacciones antes el
mismo medio
ambiente. Y no obstante a pesar de esas diferencias
individuales es posible que el ambiente
organizativo estimule o desaliente los tipos de percepción
que van aparejados a un grado elevado de moral.
Ello quedó demostrado en una comparación
de los niveles de moral de unos encargados de comprobar motores de jets y
un grupo de control compuesto
por soldadores y afiladores los encargados de la
comprobación de los motores trabajan en condiciones
desfavorables: el nivel del ruido era
elevado en extremo. El nivel del ruido para el grupo de control
era mucho mas bajo: aproximadamente el normal en una fabrica .
También era diferente para ambos grupos el ambiente del
trabajo social.
Mientras que los encargados de verificar los motores trabajan en
equipo y hacían una labor diversificada, los soldadores y
afiladores trabajaban solos y su trabajo era repetitivo. Los
datos
sociométricos y demás señalaron que, a pesar
de las condiciones físicas mas confortables en que
laboraban los del grupo de control, su moral era bastante
inferior a los probadores de motores.
Dicha diferencia en cuanto a la moral se atribuyo a la
prevalecía entre los grupos respecto de la manera de
apreciar su trabajo. Los verificadores de motores podían
darse cuenta de que su trabajo era importante: la vida del piloto
podía depender de la calidad del
motor.
Además, por el hecho de que ellos trabajaban en equipo, se
requería su cooperación para alcanzar el objetivo
del trabajo. En cambio, los
soldadores y los afiladores trabajaban en piezas que no estaban
identificadas con el funcionamiento total del motor. En
consecuencia, su objetivo era aparentemente de menor importancia.
Y, dado que los soldadores y los afiladores trabajaban solos, no
se requería su cooperación.
En resumidas cuentas, el
paradigma
básico E-I-R es útil para comprender la
relación que hay entre las condiciones de trabajo y la
moral. Tal como sucede en toda reacción, la moral es menos
resultado de la condición estimulo según su
definición objetiva que de las percepciones del empleado
respecto de la misma.
Mejoramiento de la Moral por medio de la
Solución de los Problemas
Se deduce que las medidas que adopten los gerentes para
mejorar la moral han de enderezarse a (a) modificar las
percepciones de los empleados para acrecentar el sentido de
cohesión e identificación individual con el grupo y
(b) poner de manifiesto la importancia de los objetivos de
la organización y el papel de cada uno de los miembros en
la consecución de los objetivos. El logro de tales
propósitos requiere una comunicación eficaz a
través de toda la estructura de la organización y,
cuando sea posible, de la identificación de los empleados
en la solución de los problemas de
la
empresa.
Los cambios de organización que implican
modificaciones de los métodos y
grupos de trabajo establecidos van con frecuencia aparejados con
un bajo grado de moral. Tales modificaciones desbaratan la
cohesión de la unidad de trabajo y generan actitudes
desfavorables en virtud de una desviación forzosa de la
manera acostumbrada de hacer las cosas. Ha quedado demostrado que
un bajo grado de moral no es consecuencia ineludible de
modificaciones en la organización, cuando los empleados
participan en discusiones relacionadas con la necesidad de tales
cambios y de las soluciones
alternas.
La gerencia de una fábrica de artículos
para caballeros hizo frente de esa manera a los dos problemas
siguientes: (1) renuncia de parte de los supervisores a contratar
mujeres. (2) el excesivo cambio de empleos ente los empleados,
que se veían obligados a cambiar de una tarea a otra
debido a alas condiciones cambiantes del mercado.
Ambos problemas se resolvieron satisfactoriamente
haciendo que los empleados participasen en los
cambios.
Cuando grupos de personas trabajan de consumo para
lograr la solución de algún problema común,
tiene tendencia a experimentar una sensación de
solidaridad.
Claro estaque este es uno de los elementos cruciales de
la moral. Además, cuando se estimula a los empleados para
que tomen parte en discusiones de grupos relacionadas con los
problemas del trabajo, se encuentran en una posición mejor
para comprender algunas de las limitaciones que afronta la
gerencia, y esta, a su vez, puede comprender mejor lo que
necesitan los empleados y lo que desean obtener de su trabajo. No
hay que confundir los grupos de discusión de los empleados
con las secciones de quejas.
El director enfoca por completo la discusión
sobre la solución de un solo problema. No endereza la
discusión hacia una conclusión o decisión
predeterminada, sino mas bien la dirige en forma totalmente
democrática. Puede ser que a las personas de recursos que
tienen áreas especificas de competencia (los
consultores, los representantes de la gerencia o del sindicato)
puedan pedirles los empleados que asistan a la sesión para
aclarecer las cuestiones de política o ayudar al
grupo de discusión a valorar la factibilidad de
cierto número de soluciones que han sido
propuestas.
Sin embargo, si el procedimiento de la discusión
ha de funcionar con eficacia, no se puede permitir que la
gerencia ni un consultor extraño atrapen la bola y se la
lleven. Solo los empleados han de compartir la responsabilidad de desarrollar una solución
definitiva del problema. Una vez que se ha votado acerca de la
solución y que ha sido aceptada por el grupo, poco
esfuerzo se necesitara de parte de la gerencia, si es que hace
falta alguno. No hay necesidad de que alguien se empeñe de
que hagamos algo de nosotros mismos hemos decidido hacer. No se
puede presuponer que el grado de participación per.
Se determine el grado de satisfacción de los
participantes. En realidad, en un estudio no industrial de esta
cuestión, se llego a la sugerencia de que la variante
esencial quizás sea la oportunidad de participar en
lugar del grado de la participación. A pequeños
grupos de estudiantes de ultimo año se les asignó
un número determinado de puntos de calificación
para que los distribuyen entre los miembros individuales de un
grupo.
A dichos puntos había de agradecerlos a las
calificaciones del examen del curso, con lo que se creaba un
conflicto de
intereses. La solución a que llegaron tres cuartas partes
de los grupos fue la de asignar los puntos de acuerdo con las
necesidades. A cada uno de los miembros se les pidió que
expresara su opinión acerca de la decisión. El
grado de satisfacción de que informaron los miembros en lo
individual se relacionó con el grado en que ellos
consideraban haber tenido la oportunidad de participar en la
decisión e influir en ella.
El número de puntos recibido y el grado real de
participación no estaban relacionados en forma similar con
el modo de pensar de los miembros. La participación, o al
menos la oportunidad de participar, es esencialmente un proceso
democrático. Por consiguiente, se ha especulado un tanto
en el sentido de que los resultados que favorecen a la
participación bien pudieran estar culturalmente limitados
a los Estados Unidos.
Un examen de los estudios recientemente efectuados en algunos
otros países, incluyendo Noruega, Japón e
Inglaterra,
respalda cierto grado de generalidad para los efectos
benéficos que la participación ejerce sobre los
empleados.
El que la participación pudiera ser o no posible
o de similar eficacia en otras naciones en que prevalecen mayores
limitaciones, sigue siendo objeto de duda.
2.5 Las Relaciones Industriales
La armonía en la industria
implica cohesión en todos los niveles de la
organización, que haga que todos los participantes tengan
cierto sentido de identificación con el grupo de la
compañía y le sean leales. Esa
identificación extraordinaria con la
compañía, que va mas allá de la lealtad
hacia la gerencia y los subgrupos de trabajo, es posible en
teoría
solo cuando todos los miembros persiguen objetivos
comunes.
A pesar de lo atractivo de unas relaciones armoniosas
entre la gerencia y los trabajadores, tal estado de cosas es mas
o menos inalcanzable. Los miembros de la organización de
una compañía también forman parte de muchos
otros grupos tanto dentro como fuera de la misma
compañía. Aun cuando las relaciones internas dentro
de la compañía son relativamente armoniosas, los
miembros de la organización tienden a identificarse ya sea
con la gerencia o bien con los trabajadores.
Cada uno de dichos subgrupos refleja cierto
número de necesidades y engendra intereses creados que sus
propios del mismo y afectan la percepción de sus miembros.
Hay, además, organizaciones
extraordinarias de la administración (como la American
Management Association) y de los trabajadores (los sindicatos),
respectivamente, que trascienden a una compañía en
particular y pueden definir objetivos conflictivos para sus
miembros.
Orígenes de los Conflictos
Industriales
Como mejor se puede enfocar la comprensión de los
conflictos industriales es considerando algunas de las
diferencias de los grupos en conflicto en cuanto se refiere a sus
necesidades y opiniones. El hecho de enfocar la atención sobre los grupos y no sobre los
individuos, no niega la importancia de estos como elementos
determinantes de la acción del grupo. El dirigente en
partículas puede ejercer una influencia poderosa sobre los
miembros del grupo y responde, a su vez, a las necesidades de los
individuos que lo forman. Necesidades de los trabajadores.
Los sindicatos se forman y desarrollan porque sus miembros los
consideran como los únicos elementos capaces de satisfacer
algunas de sus necesidades. El sindicato puede satisfacer con
eficacia las necesidades por lo menos en dos aspectos: (1)
Constituye un eslabón entre la gerencia y el trabajador y
proporciona a este un portavoz que se hace escuchar aun por la
administración de nivel más elevado.
El sindicato en si es un grupo estructurado y, por lo
tanto, puede proporcionar a sus miembros ciertas satisfacciones
basadas en factores internos, tales como la participación
en las actividades del grupo y el reconocimiento personal. Dichas
funciones de
los sindicatos serán estudiadas en mas detalle. En parte,
los empleados se afilian a los sindicatos debido a la
representación externa que estos ofrecen ante la gerencia.
Dicha representación satisface muy diversas necesidades,
dos de las cuales son de gran importancia.
En primer lugar, el trabajador necesita saber que tiene
voz en las decisiones que lo pueden afectar. El sindicato le
proporciona un canal de comunicación con la gerencia y le
sirve de intermediario para presentar sus quejas y deseos. Por
consiguiente, en lugar de estar sujeto a comunicarse solamente
con distintos niveles inferiores de la jerarquía
administrativa, el miembro del sindicato tiene la oportunidad de
comunicarse asimismo con los estratos superiores de la
misma.
En segundo lugar los miembros consideran a la sindicato
como un nivelador de poderes. La posibilidad de comunicarse con
los niveles superiores resulta de un valor dudoso
si es débil la voz encargada de realizar la
comunicación. Por consiguiente, aun cuando muchos
empleados sienten que, como individuos, se encuentran en una
posición desventajosa de poder en
relación con la gerencia, el hecho de ser miembros de un
sindicato le da fuerza a sus
voces y los coloca en una posición efectiva para
negociar.
Tales necesidades de representación y poder en
sus tratos con la gerencia son de capital
importancia. Sin embargo, seria una simplificación
exagerada tratar de explicar la afiliación a los
sindicatos basándose únicamente en dichas
necesidades. Hay otro aspecto en que la dinámica interna del grupo sindical
satisface también las necesidades de los
miembros.
Es frecuente que el sindicato proporcione al trabajador
un grupo propio dentro del cual se reciben con beneplácito
su participación y su opinión; se puede expresar
sin miedo a represalias. Además, el sindicato proporciona
a sus miembros cierto rango. Para su sindicato cada miembro es un
ciudadano de primera clase, aun cuando le parezca que en su
compañía se le considera como uno de
segunda.
A diferencia del ámbito del trabajo, en el cual
no se consulta al empleado sobre los asuntos relacionados con la
política, el sindicato si lo hace en lo que concierne a
las cuestiones que lo afectan. Los miembros del sindicato gozan
de oportunidades de reconocimiento personal, liderazgo y autoridad
dentro de la propia organización laboral.
Finalmente, el miembro de un sindicato siente que pertenece a una
organización que verdaderamente se interesa por sus
sentimientos y, por lo tanto, le proporciona escapes emocionales
que no le pueden brindar patrones despreocupados, o paternales en
alto grado.
Necesidades de la Gerencia
A diferencia del miembro de un sindicato que considera
la organización laboral como elemento nivelador de la
balanza del poder, la administración probablemente
considere al sindicato como un elemento que la desequilibra para
inclinarla a favor de los trabajadores. Con frecuencia la
gerencia interpreta las exigencias del sindicato como una
usurpación de su derecha a dirigir la
compañía. Por consiguiente, es posible que los
patrones se afilien en organizaciones administrativas con el
objeto de restablecer lo que consideran su prerrogativa legitima
en la administración de la
compañía.
La Pugna por el Poder
Si tuviésemos que escoger un hilo dominante a
través de la trama de los conflictos industriales,
escogeríamos la pugna por el poder entre los trabajadores
y gerencia. Está cimentada en las emociones y los
sentimientos mas bien que en la razón.
Los sindicatos se desarrollan y prosperan por que sus
miembros consideran que eliminan la diferencia de poder que
existe entre el patrón y el trabajador. La
antipatía de la gerencia para con el sindicato esta basada
en gran parte en la creencia que su posición de poder
resulta debilitada por la organización laboral. Aun cuando
se ha concedido gran importancia a esa pugna entre facciones
opuesta, seria un error pensar que el hecho de pertenecer a un
sindicato hubiese de eliminar por fuerza toda lealtad hacia la
compañía. En una encuesta relacionada con dicha
cuestión, 73% de los trabajadores de una planta empacadora
de conservas respondieron en forma favorable tanto a la
compañía como al sindicato.
Además mientras una huelga refleja una pugna por
el poder al nivel de las organizaciones laborales y
administrativas, es probable que dicha lucha no sea una
cuestión vital para la conducta de los participantes en lo
individual. Posiblemente muchos de los huelguistas no se sientan
personalmente interesados en hacer una demostración de
fuerza. Lo hacen simplemente porque les dicen que lo hagan y se
sienten comprometidos a ello debido a las presiones sociales que
ejercen los compañeros de trabajo.
La Automatización
Entre los diversos factores que son causa de
desplazamiento o desempleo, los
sindicatos consideran que la sustitución de la mano de
obra por las máquinas
constituye una amenaza singular para la seguridad del
empleo.
Por lo tanto, se vuelve cada vez mas un motivo de
conflicto en las relaciones entre trabajadores y gerencia. Los
efectos de la automatización son muy diversos y
varían entre una y otra industria. Algunas veces llega a
eliminar por completo los empleos.
Lo mas frecuente es que reduzca el contenido del empleo,
con lo que se crea la posibilidad técnica de combinar los
restos fraccionarios en nuevos empleos. Por lo tanto, la
automatización cambia con frecuencia los requerimientos
del personal y de la faenas; sin embargo, en lo que se refiere a
los empleos, tales cambios no necesariamente representan
mejoras.
Así, por ejemplo, en una línea de montaje
automatizada no se ha encontrado que la automatización
afecte materialmente al nivel de las habilidades ni
responsabilidades de los empleados; en realidad, desde el punto
de vista de los empleados, ha tenido el efecto, hasta cierto
punto negativo, de fomentar una mayor proporción de
supervisión y de reducir la oportunidad de
promoción.
En general, la automatización ha llevado a los
sindicatos a tratar se promover cláusulas contractuales
destinadas a evitar o reducir los efectos del empleado. Entre
tales cláusulas se cuentan: ayudar a la
movilización de los trabajadores (traslado a otras
operaciones o
plantas, gastos
de traslado, programas de
adiestramiento; medios para
contrarrestar las interrupciones en el empleo (beneficios
complementarios del empleo, pago adicional por cese); y
reducción de la duración de la semana o año
de trabajo de modo que se pueda distribuir entre mas personas el
trabajo disponible. Cierto número de problemas
relacionados con la automatización requiere de mucha
más atención que la que los psicólogos le
han concedido hasta hoy. Dado el grado de cambios que causa la
automatización en lo que refiere a requerimientos del
personal, necesita efectuar alteraciones en los programas de
selección y adiestramiento; puede ser que la resistencia de
los empleos ante la automatización sea una
combinación del descontento en el empleo y lo bajo de la
moral; y, puesto que la automatización tiende a hacer que
el control de la proporción de la producción pase
del hombre a la
máquina, tiende a socavar la razón de ser del
incentivo del pago y plantea problemas especiales para los planes
de evaluación de los empleos.
Normas de las Relaciones entre el Sindicato y la
Gerencia
Dando por sentado cierto grado de polarización de
las necesidades y percepciones de los participantes, el estilo de
acomodamiento de los subgrupos de los trabajadores y de la
gerencia varia de una a otra compañía. Tal
variación de la normas de las relaciones entre el
sindicato y gerencia se puso de manifiesto en un análisis
de cuestiones tales como las practicas de trabajo, la actitud de
los funcionarios de la compañía y del sindicato, el
contrato del
sindicato, las organizaciones de la compañía y del
sindicato, y las negociaciones contractuales de 41
compañías de Illinois. La información
concerniente a estas cuestiones y otras conexas fue interpretada
en términos de tres patrones de relaciones:
1. Influencia del sindicato en las relaciones
entre sindicato y gerencia.
2. Hasta que grado los arreglos se basaron en el uso de
la presión como por ejemplo, paros,
traslado de la planta, etc).
3. Actitud del sindicato y de la gerencia
(definida por una combinación de la actitud del sindicato
hacia la gerencia y de la actitud de la gerencia hacia el
sindicato).
Cada una de las compañías participantes
fue clasificada con referencia a su rango (alto o bajo) respecto
a cada una de estas variantes, y las compañías que
tenían patrones similares se agruparon juntas. Los
patrones predominantes de relaciones entre el sindicato y la
gerencia, cada una característica de 5 o mas de las 41
compañías bajo estudio, se descubrió que
eran las siguientes:
Patrón A. Acometividad y resistencia:
compañías en que ejerce influencia el sindicato y
trata de resolver las disputas entre trabajadores y gerencia por
medio de la presión; es una situación que causa
desazón a la gerencia.
Patrón B. La estabilidad:
compañías en que los sindicatos ejercen poca
influencia y en que tanto la gerencia como el sindicato prefiere
que sus relaciones permanezcan inalteradas.
Patrón C. La participación
conjunta: compañías en que el sindicato ejerce
una influencia moderada en las relaciones entre trabajadores y
gerencia y en que las relaciones prevalentes son del gusto tanto
de la gerencia como del sindicato.
Patrón D. La hostilidad reprimida:
compañías en las que las actitudes son
desfavorables tanto de parte de la gerencia como del sindicato y
en que la influencia del sindicato es moderada, pero no la ejerce
mediante tácticas de presión.
En vista de tales variaciones de los patrones de las
relaciones entre el sindicato y la gerencia, es lógico
esperar que haya diferencias entre las compañías en
lo concerniente a la naturaleza e intensidad de sus conflictos
entre trabajadores y gerencia así como en la eficacia de
los intentos alternos por resolver los conflictos.
Es en este dominio general
el de investigar los elementos circunstanciales determinados del
conflicto y los procedimientos para resolverlo que el
psicólogo industrial puede realizar una
contribución a las relaciones entre trabajadores y
gerencia digna de una atención especial.
Solución de los Conflictos
Industriales
Las huelgas o paros forzosos no se pueden explicar por
medios de motivos puramente racionales. Las "razones" que aducen
las facciones en pugna a menudo no soportan la prueba de una
consistencia racional. Así, por ejemplo, la
suposición según la cual los trabajadores van a la
huelga con el propósito primordial de ganar mas dinero es
indudablemente una simplificación exagerada.
El costo real que una huelga prolongada tiene para el
trabajador bien puede neutralizar durante el periodo
considerablemente largo lo que pueda ganar monetariamente de la
huelga. De igual manera, es posible que la gerencia sufra una
perdida económica considerable que exceda con mucho las
exigencias de aumento de salarios de los
trabajadores durante un periodo de pugna industrial .Si nos
mantenemos alejados de la lucha por el poder entre la gerencia y
los trabajadores, y la consideramos en perspectiva mas bien que
desde el punto de vista de los trabajadores o de la
administración, observaremos un hecho bastante obvio: los
intereses fundamentales de los trabajadores y de la
administración dependen uno de otros en grado
sumo.
La administración no tendrá nada que
ofrecer a los consumidores potenciales si no dispone de un equipo
de trabajo que funcione con eficacia. De igual manera, el
único medio de consumo de productos y
servicios lo
proporciona la administración bajo la forma de
oportunidades de trabajar.
Revisión general de los
métodos
El método mas
constructivo y hasta hoy inalcanzable para resolver los
conflictos trata un conflicto industrial como un problema que
comparten en conjunto trabajadores y administración.
Semejante enfoque de la solución de problemas aplicado a
los conflictos industriales descansa sobre el reconocimiento de
que la suerte tanto de la administración como de los
trabajadores esta ligado con la de su compañía y,
por ende con la de cada uno de ellos. Por consiguiente, tanto la
prevención como la resolución de los conflictos son
una responsabilidad compartida.
Tal tipo de solución constructiva rara vez se
pone en práctica. En lugar de ello, se utilizan otros
métodos de solución de los conflictos que
varían en cuanto a calidad destructiva.
Estos han sido clasificados en una secuencia en que van
desde el mas destructivo al que lo es menos, tales como la
negociación, la guerra
limitada, la guerra total y la represión. Más
adelante se estudia la negociación por separado. Se trata
de un proceso de negociación en que cada una de las partes
que intervienen en la disputa tiene que dar algo para poder
recibir algo. Se le considera menos constructivo que la
"solución de problemas" porque los participantes son
adversarios que negocian acerca de los mejores términos
que puedan obtener en interés propio. El arbitraje es una
forma de "guerra limitada" que tiene menor potencial que la
negociación para crear una atmósfera propicia a
la solución de los problemas.
En este caso no hay duda que existen un "ganador" y un
"perdedor" declarados por un juez o por un jurado. Mientras
mediante este enfoque se puede resolver la disputa en el sentido
de que una tercera persona toma la decisión en lugar de
una de las partes, de ninguna manera se puede considerar como un
procedimiento apropiado para resolver conflictos
fundamentales.
Las negociaciones colectivas
El objetivo de la negociación o trato colectivo
es permitir que los representantes del sindicato y de la gerencia
alcancen soluciones pacíficas de sus problemas mutuos y
formalicen sus soluciones mediante un acuerdo contractual. Dicho
acuerdo es una forma de tratado. Las negociaciones previas al
acuerdo contractual hacen posible que cada una de las
partes:
(a) produce influir sobre la opinión de la
otra,
(b) pongan de manifiesto su poder y
(c) pueda descubrir el grado máximo y
mínimo de las expectaciones de la otra. Inevitablemente,
la mesa de negociaciones es lugar de una lucha de
poder.
Cada una de las partes hace lo posible por acrecentar su
fuerza y su influencia dentro de la compañía.
Asimismo, en un plano más personal, los individuos que
llevan a cabo las negociaciones a favor de los trabajadores y de
la administración lo hacen impelidos por la necesidad de
conquistar un mayor grado de respeto de los
grupos que cada uno representa. Hay varios impedimentos que se
derivan de tales conflictos de intereses y los refuerzan; la
deficiencia de las comunicaciones
entre los que participan en la negociación, la incorrecta
interpretación de los hechos y deseos que
presenta la otra parte y las diferencias de personalidad
entre los representantes del sindicato y de la
administración.
Aun cuando rara vez se llegan a poner en
práctica, se ha externado la opinión de que
posiblemente que los psicólogos clínicos
estén en posición de hacer una contribución
sustancial al proceso mismo de la negociación al facilitar
la
comunicación entre los trabajadores y la
administración. Pudiera ser que sus conocimientos
especiales les permitan entendérselas directamente con el
tipo de percepciones erróneas y conducta aparentemente
irracional que con frecuencia se observan durante las sesiones de
las negociaciones.
Reducción de los Conflictos
Industriales
A pesar que no se pueda evitar cierta cantidad de
conflictos entre trabajadores y administración, si se
puede reducir la intensidad y la frecuencia de los mismos. En
general, ello se puede lograr ya sea modificando la estructura de
las organizaciones o bien mediante el mejoramiento de
operación del actual sistema de
organización. Haciendo caso omiso de las técnicas
especiales (tales como establecer un liderazgo mas eficaz o
descentralizar la autoridad), no cabe duda alguna de que solo se
puede reducir la gravedad de los conflictos industriales cuando
administración y trabajadores sostiene un diálogo
constante y relativamente informal.
La necesidad de tales contactos menos formales y
más frecuentes que los que ofrecen las negociaciones
colectivas quedo demostrada por un estudio de las satisfacciones
que persiguen los funcionarios de los sindicatos. Se
descubrió que dichos funcionarios persiguen dos tipos de
satisfacciones: las que derivan del cumplimiento de los contratos y las
que proporcionan las diarias interacciones con la
gerencia.
Si bien una venturosa negociación colectiva puede
contribuir a las primeras, no es suficiente en si para fortalecer
la sensación de una asociación cotidiana entre los
trabajadores y la gerencia. Por el contrario, en vista de las
características de la negociación colectiva antes
apuntada, las cuestiones no resueltas de manera informal y sin
recurrir a la negociación ponen de relieve el
cisma que prevalece entre los trabajadores y la
gerencia.
2.
APORTES CRÍTICOS Y/O COMENTARIOS
Al finalizar nuestro trabajo de investigación nos
hemos podido dar cuenta la relevancia que tiene la psicología
organizacional en la formación profesional del ingeniero
industrial.
A pesar que la psicología de las organizaciones
es un concepto muy antiguo, vemos que en el mundo competitivo de
hoy en día la práctica de la psicología
organizacional no puede dejarse de lado por un instante, debido a
que esta permite que se evalúen aspectos
psicológicos y sociales de las empresas de gran
envergadura.
La ignorancia de algunas personas le permite pensar que
la aplicación de la psicología a las organizaciones
es algo inútil, sin darse cuenta que el concepto de
psicología organizacional va más allá de
donde nuestros ojos puedan ver.
Si nos ponemos a analizar detalladamente el papel que
desempeña la psicología en las organizaciones
industriales, llegaremos a la conclusión que esta
especialización de la psicología
industrial se aplica en todo momento en las labores diarias
de la empresa, por mencionar alguno de ellas, seria: la
selección y colocación de personal, los planes de
adiestramiento, las compensaciones, etc.
La psicología industrial nos va a permitir
comprender como debe de organizarse la empresa para que no haya
problemas de grupos y conflictos para que los que recién
empiezan tengan una buena perspectiva de saber hacia donde se
quiere llegar y no tener problemas de organizaciones, la labor
del ingeniero industrial es la de reducir cualquier forma de
conflicto o de eliminarlo en su totalidad
- Al terminar su carrera el estudiante de ing.
Industrial va a estar en la capacidad de lograr o conseguir
los objetivos tanto de él como el de las
organizaciones industriales, incluyendo el envolvimiento de
tales organizaciones en la legislación y la
reglamentación publica así como en nuevos tipos
de organizaciones publicas. - El ingeniero industrial va a saber como relacionar
la autoridad y la obediencia de una estricta división
de trabajo y la centralización de toma de decisiones y
la eliminación de la individualidad para que la
necesidad de las estructuras sean dinámicas ,
susceptibles de adaptación y capaces de responder ante
las necesidades de los participantes de la
organización. - El estudiante de ingeniería industrial va a comprender
que a medida que las organizaciones aumenten de tamaño
tienen tendencia a desarrollarse jerarquías de
autoridad e influencia a menos que la organización
ponga en efecto medidas destinadas a contrarrestar aquellas
jerarquías tan elevadas que pueden coactar la
iniciativa del participante y su sentido de responsabilidad y
fomentar una administración correctiva par el desarrollo
del a empresa. - La dimensión de la organización tiene
tendencia por regla general, a estar relacionada en
proporción inversa con la participación y la
satisfacción de sus miembros. - Los grupos son parte inevitable de la vida
organizacional. La tarea del gerente consiste en usarlos bien
en el momento oportuno. Existen grupos tanto formales como
informales en las organizaciones. Los segundos se forman
siempre que la persona tiene contactos regulares. Nacen con
el apoyo de la dirección o sin él; comparten
ciertos valores y brindan satisfacción social, status
y seguridad, y pueden favorecer o frustrar la
obtención de los objetivos de la
organización.
Los miembros de un grupo se apoyan y protegen
mutuamente, y a su vez esperan que los demás observen
las normas del mismo. Aquellos que violen las normas del
grupo pueden ser sometidos a diversas presiones, que incluyen
desde intentos de persuasión hasta el ataque
físico.
- Realizar estudios sobre los aportes que nos puedan
ayudar a mejorar a las empresas respecto a su
organización y como se pueden desarrollarse hacia un
mejor sistema para las empresas del callao. - Fomentar las capacitaciones sobre como se deben de
relacionar una empresa
con sus trabajadores y su vez con sus ejecutivos a los
estudiantes de las universidades de lima. - Desarrollar campañas para que las empresas
tengan una buena organización y que no se formen
grupos que puedan fomentar un daño hacia el fracaso de una
determinada empresa a las empresas del callao. - Realizar conferencias en las diferentes facultades
de la universidad del callao acerca de cómo
reducir los conflictos en las empresas u organizaciones.
Industriales. - Realizar programas de capacitación en la escuela
profesional de ingeniería industrial acerca de los
efectos de la moral en las organizaciones industriales y la
importancia que esta tiene en la formación profesional
del ingeniero industrial. - Hacer proyectos de
especialización de psicología organizacional en
la universidad del callao.
Laurence, Siegel (1975). Psicología Industrial:
Compañía Editorial Continental, México
Diferencia entre clima y cultura
organizacional
El
debate sobre cultura y clima
organizaciones radica en las diferencias metodológicas y
epistemológicas. La discusión no se refiere tanto
al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios,
trataron de caracterizar situaciones organizacionales
específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban
que el progreso consistía en mejoras increméntales
dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de
campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros
individuales de organizaciones agregaban al sistema social del
cual formaba parte y la importancia que el sentido o
propósito tenía para el funcionamiento
organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción
común o una reacción común de individuos
ante una situación. Por eso puede haber un clima de
satisfacción, resistencia, participación o como lo
dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura
organizacional, atmósfera o ambiente organizacional,
como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias,
valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea
el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De
esta forma, una cultura puede existir en una organización
entera o bien referirse al ambiente de una división,
filial, planta o departamento.
La motivación
y el clima laboral constituyen dos temas de gran interés
en la psicología organizacional, por sus implicancias en
la productividad del recurso humano en ambientes laborales y son
indicadores de
la calidad de
vida en el trabajo. En el presente trabajo, ambos aspectos,
evidencian un funcionamiento promedio y una baja relación
entre sí; sin llegar a presentar niveles óptimos de
motivación, presentan mejor
puntuación los docentes y los
trabajadores con más de cinco años de servicios,
personal con características relacionadas con la
autorrealización e internalización de una cultura
de trabajo.
La motivación de logro que presenta el grupo
contrasta con los mínimos requerimientos organizacionales
que permitan asegurar el logro de metas personales e
institucionales poniendo en riesgo la
misión institucional; y por lo tanto, la calidad en el
servicio que debe caracterizar a instituciones
que como estas giran en torno a la
formación humana.
Por otro lado, la estructura administrativa de estas
instituciones canaliza las necesidades de poder a través
de las decisiones organizacionales en quienes asumen cargos
jerárquicos, lo que resulta funcional para el sistema. La
concordancia entre el tipo de institución y los niveles de
poder constituye un soporte administrativo útil para
efectos de intervención organizacional.
El nivel medio de necesidades de afiliación
permite pensar en la potencialización del recurso humano
en términos de logros en la actuación personal y
grupal, especialmente tratándose de entidades de servicio cuya
expresión de integración fortalece la cultura
organizacional con el respectivo beneficio del posicionamiento
en el usuario.
Por otro lado, el nivel aceptable que logra el clima
laboral no resulta el más propicio sin embargo se ve
fortalecido por una percepción favorable en las relaciones
humanas tanto en funciones
administrativas como en el nivel de la interacción social; aspectos de excelente
potencial para el cambio
organizacional.
La comunicación ascendente y descendente se
revela como heterogénea en apreciaciones, procedimientos
normativos y disciplinarios, debilidades necesarias de tomar en
cuenta dada su intrínseca relación con el cliente interno y
externo de la institución.
En tal sentido, las características de
motivación y de clima laboral detectadas hace inobjetable
la necesidad de optimizar su funcionamiento con una debida
orientación hacia las metas y atendiendo las fortalezas
del grupo y de la institución. El desarrollo de un
programa de intervención integral hacia el recurso humano
que replantee el diseño
administrativo y funcional del recurso humano puede considerarse
con las siguientes pautas:
- Sensibilización hacia el cambio organizacional
a través de actividades que conlleven la toma de
conciencia
hacia principalmente la misión y
visión institucional en la que están
inmersos. - El desarrollo de un liderazgo acorde con el nivel
motivacional predominante en los cargos que se
desempeñan y con políticas laborales que incentiven el
cambio gradual. - Estimular procedimientos
administrativos y sistemas de
comunicación ascendente y descendente que viabilicen las
tareas organizacionales y generen mejores expectativas de
realización personal y de atención
al cliente interno y externo. - Promover la participación de los miembros de
la institución en la organización,
difusión y consecución de actividades de
celebración y/o reconocimiento institucional que
favorezca la horizontalidad de las relaciones de
integración social. - Promover actividades de integración que
favorezcan las relaciones de afiliación e identidad
institucional, necesarios para el fortalecimiento de la cultura
organizacional.
El ambiente donde una persona desempeña su
trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y
clientes, todos
estos elementos van conformando lo que denominamos Clima
Organizacional, este puede ser un vínculo o un
obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que
se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran. En suma, es la expresión personal
de la "percepción" que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la
organización.
Desde que este tema despertara el interés de los
estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administración, se le ha llamado
de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima
Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar
su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve
como elemento fundamental las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral
LA MORAL
Es una consecuencia del estado motivacional, una actitud
mental provocada por la satisfacción o
no-satisfacción de las necesidades de los individuos. Como
la moral esta íntimamente relacionada con el estado
motivacional, en la medida en que las necesidades del individuo
son satisfechas por la organización ocurre una
elevación de la moral, mientras que en la medida en que
las necesidades de un individuo son frustradas por la
organización ocurre un descenso en la moral. Por regla
general cuando la moral esta elevada es porque las necesidades
individuales encontraron barreras externas o internas que impiden
su satisfacción y provoca frustración.
La Moral Elevada:
Es acompañada de una actitud de interés,
identificación, fácil aceptación,
entusiasmo, impulso positivo, en relación con el trabajo y
por lo general marcha paralelamente a la disminución de
los problemas de supervisión y disciplinas. La moral
elevada desarrolla por cuanto se apoya en una base
psicológica donde predomina el deseo de prevalecer y la
satisfacción de trabajar en grupo.
Depende invariablemente el clima de relaciones humanas
que se desarrollan dentro de una organización;
principalmente cuando la organización formal permite un
adecuado ajuste con la organización informal, cuando las
comunicaciones de muy buena calidad y el nivel de
supervisión son satisfactorios.
La Moral Baja:
Es acompañada por una actitud de
desinterés, negación, rechazo, pesimismo y
apatía con relación al trabajo y generalmente
trayendo problemas de supervisión y de disciplinas.
Así, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
"El comportamiento, las actitudes, las creencias y los
valores del individuo se basan firmemente en los grupos a cuales
pertenecen. El grado de agresividad o de cooperación de
una persona, su grado de auto confianza, su energía y
productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinión
sobre lo que es verdadero y bueno, sus amores u odios y sus
creencias y prejuicios, todas esas características son
determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el
individuo. Esas características son propias de grupos y de
relaciones entre personas".
CONCLUSIÓN
Los grupos son parte inevitable de la vida
organizacional. La tarea del gerente consiste en usarlos bien en
el momento oportuno. Existen grupos tanto formales como
informales en las organizaciones. Los segundos se forman siempre
que la persona tiene contactos regulares. Nacen con el apoyo de
la dirección o sin él; comparten ciertos valores y
brindan satisfacción social, status y seguridad, y pueden
favorecer o frustrar la obtención de los objetivos de la
organización. Los miembros de un grupo se apoyan y
protegen mutuamente, y a su vez esperan que los demás
observen las normas del mismo. Aquellos que violen las normas del
grupo pueden ser sometidos a diversas presiones, que incluyen
desde intentos de persuasión hasta el ataque
físico.
Guillermo Alvarado Vásquez
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