Organizaciones industriales como sistemas sociales (página 2)

Partes: 1,
2,

1.2 La Burocracia:
Clima
Tradicional de las Organizaciones

Las dos características de las burocracias que
con mayor frecuencia se hacen notar son:

1. Una jerarquía de autoridad.
2. Una clara división de trabajo
   entre los miembros de la
   organización.

Tales características se expresan por medio del
conocido "plan de organización" en el que todo empleo tiene
su lugar decidido con toda nitidez. De manera típica,
dicho plan tiene una estructura
tipo pirámide con una sola posición en la cima (por
ejemplo la de presidente).

Y con un número cada vez mayor de posiciones
hacia la base, las posiciones están entrelazadas
verticalmente formando una cadena de mando.

En su forma más pura este tipo de
organización burocrática solo permite cierto tipo
de actividades:

2. Las ordenes se transmiten de arriba hacia abajo a lo
   largo de la cadena.
3. Cuanto mayor importancia tenga la decisión,
   tanto mas cerca del ápice se encontrara el lugar de la
   toma de
   decisiones.
4. Cada uno de los subordinados solo es directamente
   responsable ante un jefe.
5. Cada superior supervisa solo un número imitado
   de subordinados.
6. En cualquier nivel una persona
   (excepto del nivel cimero y las del ultimó inferior)
   solo tiene contacto con su jefe hacia arriba y, hacia abajo,
   con sus subordinados.

La organización burocrática se compone
más bien de papeles que de personalidades. Su
disposición es lógica,
impersonal y depende por completo de la competencia
técnica.

A pesar que no hay una sola organización que se
apegue estrictamente a ese tipo de estructura ¡hay
algunas como la militar que se aproximan mucho!

El ambiente
interno de las organizaciones
burocráticas esta perfectamente definido.

A cada uno de los papeles de la organización se
le asignan ciertos derechos, privilegios y
posición; de igual manera, esta prescrito con claridad el
nivel de competencia técnica asociado con dicho papel .La
organización burocrática no reconoce las
necesidades de sus miembros ni se acomoda a ellas .Por lo
contrario, cualquier acomodamiento que ocurra es unilateral en
absoluto, los participantes se acomodan al nivel que
desempeñan.

Tal estructura de las organizaciones da por sentado un
ambiente externo estable y su objetivo es el
muy sencillo de vender mas que sus competidores .En dichas
condiciones, las decisiones necesarias emanan de la cima de la
estructura de poder de la
compañía y tienden a reflejar una
preocupación por maximizar las ganancias de la
compañía.

1.3 Nuevas Teorías
de la Organización

Por muy eficaces que las estructuras
burocráticas fuesen en el pasado , parece ser que hoy dic
la mayoría resultan anticuadas .El mundo exterior de la
organización se caracteriza cada ves mas por lo variante
que por lo estable , y sus objetivos son
ahora mas complejos de lo que podían ser .Entre los
factores a que se debe la variable de la naturaleza de
la sociedad , que
exigen las modificaciones consiguientes de la estructura
organizativa , se cuentan el desarrollo de
la ciencia y
la tecnología , así como también
de las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de una
integración armoniosa entre la estructura y
la tecnología de la organización .

Un criterio significativo de una estructura organizada
eficaz es su eficiencia para
la solución de la tensión entre los objetivos del
individuo y la
organización.

Basándose en este punto de vista varios autores
han propuesto teorías de las delas organizaciones,
expresando cada uno de ellos ciertas suposiciones acerca de las
diferencias entre los objetivos individuales y los de las
organizaciones.

Con base en tales suposiciones, las teorías
especifican los tipos de estructuras organizativas y el comportamiento
de los gerentes capaz de reducir ciertas tensiones .Por
considerarlo conveniente hemos agrupado esas teorías en 3
categorías que describen la naturaleza y sus posiciones
fundamentales: la equidad, la
afiliación en grupos y la
naturaleza del hombre.

Teorías de la Equidad

Estas teorías dan por sentado que la causa
fundamental de tensión entre los objetivos del individuo y
de la organización es la discrepancia que se observa entre
el valor de los
resultados que la organización suministra a sus miembros y
las aportaciones que se exigen del empleado. Así por
ejemplo, proponen un modelo de
equilibrio en
el que la organización induce la participación del
empleado suministrando resultados con un valor equivalente a
utilidades que se equiparan a su aportación o la rebasan.
El individuo hace lo posible por obtener el equilibrio entre las
aportaciones de su trabajo y los resultados que obtiene el
empleo.

Cuando el empleado considera que los resultados
sobrepasan a las aportaciones, lo as posible es que experimente
una sensación con el empleo y que su conducta se
oriente hacia la creación de la equidad cumpliendo con los
requerimientos de la organización.

Y, a la inversa cuando considera que las aportaciones
sobrepasan a los resultados – en otras palabras, cuando
considera que esta sacrificando la consecución de sus
objetivos propios en proceso de
laborar en pro de los de la organización – la
teoría
de la equidad prevé aportaciones reducidas (una forma de
retracción psicológica) o bien una real
retracción física que se traduce
en el abandono de la organización.

Las aportaciones del empleado para el logro de los
objetivo de la organización incluyen su tiempo,
esfuerzos, habilidades, conocimientos, entrega, etc
¿que es lo que le da la organización a cambio de esas
aportaciones? Claro esta que las compensaciones
económicas son uno de los aspectos de dicho intercambio. A
demás, la organización provee resultados
psicológicos tales como la posibilidad de lograr el
desarrollo y el dominio personal, una
estructura
social con la cual pueda identificarse, un amarre
psicológico en ocasión de cambios sociales
acelerados, etc.

Teoría de la Afiliación en
Grupos

Estas teorías hacen hincapié en un tipo de
necesidad particular de los empleados: la de asociarse con otras
personas y la de participar en un grupo social.
Cuando la organización no logra satisfacer la necesidad de
pertenecer a un grupo, recalcando de ordinario la importancia del
desempeño del trabajo y minimizando la de
las interacciones humanas, lo que hace es fomentar la
tensión entre el logro de los objetivos de la
organización, desarrollando así un espíritu
de colaboración entre los empleados.

Cuando se propuso por primera vez tal concepto
representaba una desviación tradicional de la
noción tradicional de las organizaciones vistas como
sistemas
económicos y técnicos sin tomar en cuenta su
naturaleza social. Sin embargo, su ejecución de acuerdo
con la formulación original no requería una
revisión drástica de su estructura
organizativa.

Era necesario lograr un sentido de afiliación de
grupo mediante la colaboración de los empleados dando una
nueva orientación a las actividades administrativas hacia
una mayor sensibilidad e interés en
lo referente a relaciones
humanas.

Más recientemente se han presentado por medio de
la percepción del valor motivacional de la
filiación de grupo, sugerencias enderezadas a modificar
las estructuras de las organizaciones tanto como el papel de la
gerencia.

Según dicho concepto, una actitud de
colaboración entre los miembros de la organización
requiere que cada uno de los participantes sienta que esta
participando de una manera importante y eficaz a la
realización de

Los objetivos de la organización .Para estimular
a cada empleado de tal manera que sienta esa sensación de
participación efectiva es necesario que cada uno de los
niveles de actividad de la organización este conectado
tanto con el nivel superior como el inferior.

A este sistema de
articulación se le conoce como "concepto de la espiga
de conexión". Cada uno de los supervisores pertenece a
dos grupos: a uno compuesto por sus subordinados y a otro que
esta formado por los demás supervisores de su mismo nivel
además del supervisor de estos.

Esa afiliación a un grupo doble y traslapado
proporciona a la organización una estructura muy diferente
de la burocrática. En esta ultima, la
comunicación solo avanza en una dirección única (hacia debajo de la
línea), esta sujeta a distorsiones y malas
interpretaciones de parte de los niveles intermedios de administración, y requiere un tiempo
considerable para consolarse hasta los escalones mas bajos de la
jerarquía.

En contraste, en una estructura de espiga de
conexión la comunicación se facilita en ambos sentidos
y reduce en forma significativa el número de pasos
intermedios para transmitir la información hacia los niveles cimeros de
la
administración.

Debido a que la comunicación es rápida y a
que cada uno de los empleados, sea cual fuese su nivel, puede
hacerse escuchar y ejercer su influencia, todos son importantes
para el grupo.

Teorías de la Naturaleza del
Hombre

Mientras las teorías de afiliación del
grupo hacen hincapié en la necesidad del hombre de
sentirse identificado con algún grupo social y formar
parte de el, las teorías que hemos agrupado bajo el titulo
de "naturaleza del hombre" comprenden la necesidad de
afiliación a un grupo como solamente una entre varias que
la organización ha de satisfacer.

Cualquier estructura organizativa incluye ciertas
suposiciones acerca de la naturaleza del hombre .Dos series de
suposiciones contrastantes han sido traducidas en hipótesis para establecer una
distinción tradicional de la conducta adoptada por las
estructuras burocráticas (llamada "teoría X")y un
concepto mas integrado de la conducta (llamada "teoría Y"
.Algunas de las diferencias esenciales entre esos dos conceptos
contrastantes se encuentran resumidas en la tabla que a
continuación se muestra
.

Haciendo a un lado las diferencias individuales, la
importancia de este tipo de comparación estriba en que
atrae la atención hacia una causa potencial de
conflicto
entre la organización y sus empleados y sugiere una
solución .El conflicto surge cuando la organización
o bien hace caso omiso por completo de las necesidades de los
empleados, o bien hace suposiciones engañosas al
respecto.

La solución consiste en aumentar la eficacia de la
organización prestando la debida atención a las
necesidades de los empleados y disponer la estructura de tal
manera que dichas necesidades se puedan satisfacer dentro de la
propia organización.

A la
personalidad saludable y madura la caracterizan rasgos tales
como la independencia
, la capacidad de afrontar retos que proporcionan la oportunidad
de desarrollo, la competencia, la perspectiva, las aspiraciones
hacia el liderato y el reconocimiento , y también cierto
sentido de integridad e identidad
personal.

Cuando a dichos empleados se les pide, como sucede con
frecuencia en las organizaciones burocráticas, que
conduzcan de una manera dependiente, subordinada y sumisa, es
inevitable que se produzcan fricciones.

La conducta apreciada por la organización
burocrática se encuentra en conflicto esencial con la
conducta que el individuo ha aprendido a valorar a medida que
madura .La represión y la frustración consiguientes
del individuo pueden tener como resultado el absentismo, las
conductas defensivas, la apatía, etc.

En la organización burocrática
típica tales reacciones desfavorables se afrontan
estableciendo controles adicionales y haciendo mas estricta la
estructura. Por ejemplo cuando el problema consiste en una
proporciona elevada de productos
defectuosos, es probable que la interpretación burocrática sea la de
que dicha conducta confirma que los empleados son perezosos y que
la supervisión ha pecado de laxa.

La solución consistirá en una
supervisión mas estrecha, y mayores penalizaciones
económicas y de otra índole por los productos
rechazados y, quizás, una mayor fragmentación del
trabajo de manera que cada empleado pueda hacer "mejor" se
trabajo. De consiguiente, se establece un ciclo repetitivo y
fútil de represión de parte de la
organización y de acciones
contra parte de los empleados, debido a que la gerencia se atiene
de manera errónea a un concepto de naturaleza del hombre
de la teoría X.

En lugar de ello la gerencia debe aprender a estimular y
recompensar la independencia en lugar de la dependencia, la
ampliación de la competencia en lugar de una actividad
económica repetitiva ordinaria, y la individualidad en
lugar de una conformidad carente de pensamiento.

Partiendo del punto de vista de la "teoría Y" de
la naturaleza del hombre se podrían buscar soluciones
para el problema de rechazo de productos arriba mencionado en la
ampliación del empleo, en el mejoramiento de adiestramiento,
en el cambio de los patrones de supervisión, y en otros
esfuerzos organizativos generales para desarrollar un ambiente de
trabajo en el cual los empleados comprendan que hay una mayor
congruencia entre sus objetivos propios y los de la
organización.

1.4 La Naturaleza Dinámica de las
Organizaciones

En la exposición
precedente de la teoría de las organizaciones se
encuentran dos lineamientos comunes: Primero, una buena parte de
las dificultades que se suscitan en las organizaciones de
estructura tradicional se atribuye a su naturaleza
menicanista.

Dichas organizaciones tienden tendencia a dar mayor
importancia a las habilidades, a las relaciones entre autoridad y
obediencia, a una división estricta del trabajo, a la
centralización de la toma de decisiones y a
la supresión de la individualidad se da por sentado que
los miembros han de desempeñar su papel cual si fuesen
engranajes de algún tipo de maquina.

En segundo lugar, cada vez se hace mayor hincapié
en el concepto reciente relacionado con las organizaciones sobre
lo que se ha dado en llamar estructuras "orgánicas" de las
organizaciones, es decir, estructuras que son dinámicas y
adaptables y no mecánicas. Las organizaciones
orgánicas se caracterizan por estar en papel de sus
miembros menos bien definidos, y por la mayor
participación de los mismos en el control, las
responsabilidades y la toma de decisiones.

Para poner en claro lo que actualmente se piensa de las
organizaciones, resulta útil haces una
diferenciación entre dos dimensiones de las actividades de
la organización: su medio interno y la relación que
prevalece entre la organización y el ambiente
exterior.

El Medio Ambiente
Interno

Cada uno de los individuos de la organización
tiene sus necesidades y objetivos propios. Puede ser que alguno
de ellos estén acordes con los de la organización.
Posiblemente algunos no lo estén. Y puede ser que algunos
tengan poca importancia para la
compañía.

Claro esta que, si se quiere que la organización
alcance sus objetivos, no se puede conceder plena libertad a
esos objetivos y necesidades individuales. Imagínese el
caos que se produciría, por ejemplo en un escuadrón
militar si a cada soldado se concediese libertad plena para poner
en practica (o no) su propia versión de la batalla de
conformidad con su propio criterio. La eficacia del
escuadrón depende de una acción concertada. Todos
sus miembros han de contribuir para llevar a cabo la misión de
la organización. De igual manera, en ultima instancia, las
organizaciones políticas
tiene que respaldar, por medio de una convención a un
candidato presidencial único, a pesa de que al principio
los delegados participantes no estén de acuerdo. Y, en
última instancia, una organización industrial tiene
que sacar al mercado
articuelos o servicios
especificados que son el resultado de la coordinación de los esfuerzos de sus
empleados.

La Reciprocidad

En consecuencia, la característica del medio
ambiente interno de cualquier organización es la
tensión que prevalece entre los objetivos de sus miembros
y de la organización. El requerimiento fundamental para
que la organización funcione con eficacia es la
colaboración de los participantes a pesar de que sus
necesidades sean diversas. Es colaboración depende de dos
condiciones:

La primera, que los miembros de la organización
puedan lograr algunos de sus objetivos propios mediante su
participación en las actividades de la organización
orientadas hacia sus objetivos. Es lo que sucede, por ejemplo,
cuando un jugador esta identificado con su equipo de tal grado
que experimenta un interés personal en su victoria. El
gana cuando gana la organización. Semejante concordancia
entre los objetivos de los participantes y de la
organización es característica de las
organizaciones en que impera un elevado grado de moral.

En segundo lugar, es posible que el participante
considere que sus actividades en pro del logro de los objetivos
de la organización constituye un vehiculo para su logro
secundario de sus objetivos personales. Por lo tanto, puede
suceder que el empleado trabaje en beneficio de la
organización con el objeto de ganar dinero que le
permita satisfacer necesidades de naturaleza tan ajena a la
organización como la de poseer un carro nuevo y una casa
mejor, o de naturaleza social tan personal como la
posición y el poder.

En cualquiera de estos casos, el medio ambiente interno
de la organización ejerce cierto grado de
restricción sobre los miembros participantes. En beneficio
de la organización, renuncian a cierto grado de libertad
individual. Así mismo la organización renuncia a
cierta medida de "eficiencia" entre sus esfuerzos orientados a la
consecución de sus objetivos con tal de adaptarse a la
calidad humana
de sus miembros. Esta adaptación bilateral es lo que se
llama reciprocidad.

Restricciones Debidas a la
Situación

Dando por sentada la importancia relativamente reciente
que se conoce a la individualidad y a la integración de
los objetivos del empleado y de la organización, existen
también otras circunstancias en que puede suceder que el
patrón orgánico tradicional de pruebas de
superioridad sobre un patrón que permite una mayor
participación.

La singular combinación de empleados y tareas
contribuye a definir una situación especial para cada
organización o para la subdivisión de la misma. Hay
ciertas tareas, como la de montaje en línea, que no se
prestan a toma de decisiones relacionadas con la tarea. De igual
manera, los empleados difieren en lo que se refiere a la urgencia
de su necesidad y a su capacidad para actuar por propia cuenta.
En consecuencia, no se puede decir que hay un patrón de
organización que sea "el mejor" en cualquier
circunstancia.

El Medio Ambiente Externo

Las organizaciones operan en un mundo dinámico en
que el cambio es la norma. El gerente de la
compañía tiene que entrar cada vez mas en contacto,
de manera compleja, con muchos aspectos del mundo exterior de la
organización de su empresa,
incluyendo el gobierno, los
distribuidores, los consumidores, los accionistas, los
competidores, las materias primas y los que suministran la
energía, las fuentes de
empleados (por ejemplo, las universidades) y los sindicatos.

Claro esta, las instituciones
sociales dependen cada vez más unas de otras. Los aspectos
económicos y no económicos de la sociedad han
llegado a formar parte de una sola trama. Las modificaciones
tecnológicas no se pueden evaluar con la sola referencia a
la compañía que efectúa el cambio, ni
basándose únicamente en la economía. Es posible
que tales modificaciones tengan ramificaciones para la comunidad,
ramificaciones académicas para las escuelas de las que
proceden los empleados en última instancia, y
ramificaciones competitivas para otras empresas
dedicadas a la misma industria. Es
posible que modifiquen también las demandas que pesan
sobre los proveedores y
los distribuidores, que necesitan cambios en los patrones de
compra de los clientes y que
influyan sobre las negociaciones de los sindicatos. Desde el
momento de las utilidades dentro de la compañía ya
no se restringen efectivamente a una sola empresa en su
totalidad, hoy día las empresas se ven cada vez mas
envueltas en la legislación y la reglamentación
publica.

1.5 La Estructura de las
Organizaciones

Los criterios básicos d eficiencia de las
organizaciones representan, en una forma u otra, medidas del
desempeño y de la satisfacción en el
empleo.

Tales medidas se usan como variantes d dependientes
déla valoración de la influencia de la estructura
orgánica tales como la disposición y la
valoración de la estructura orgánica tales como la
dimensión y la disposición de las
calificaciones.

La Dimensión

Los cambios de dimensiones De una organización
siempre van acompañados por cambios concomitantes de los
patrones de comunicación y relaciones
interpersonales. De manera típica, a medida que crece
las organizaciones, sus miembros se aíslan cada vez
más unos de otros. Por lo tanto, lo razonable parece ser
esperar una relación negativa ente la dimensión de
la empresa mas
allá de un punto crítico y la efectividad, de al
menos que la organización tome medidas destinadas a
contrarrestar los efectos contaminantes del aumento de
dimensión.

Descubrimientos Experimentales

La expectación mencionada arriba ha sido el tema
de investigación considerable en lo que se refiere a los
criterios de actitud y desempeño. A medida que os aumentan
de tamaño tienden hacia una mayor burocratización.
Los grupos grandes tienden a tener menos cohesión, un
grado mas elevado de la organización y a fomentar una
mayor fragmentación de trabajo. Además es menos
probable que los miembros de los grupos mas grandes soliciten
información y ayuda, den a conocer sus tenciones o den a
soliciten opiniones y expresen sus sentimientos. Por lo tanto, no
e s de sorprender que los miembros de los grupos más
grandes informen que experimentan menos satisfacción con
el empleo que los de los grupos más reducidos.

En contraste con estas generalizaciones, no se ha
descubierto ninguna norma consistente de relación
contraria entre le dimensión de las organizaciones y el
desempeño ya sea de grupo o individual.

En algunos estudios se informa de una productividad
mayor en los grupos pequeños, otros informan mayor
productividad en el grupo más grande, y aun en otros se
habla una relación curvilínea. Es decir, una
productividad mayor, tanto en los grupos grandes como en los
pequeños, que en los de dimensiones
intermedias.

La Dimensión es una Variante
Compleja

Tan inconsistentes descubrimientos relacionados con la
productividad apuntan hacia la complejidad de la dimensión
como variante. En primer lugar, lo grande o lo pequeño de
un grupo es algo relativo más bien que
absoluto.

Puede ser que la introducción de una unidad de 20 miembros
signifique algo muy diferente para un empleado que antes formaba
parte de un equipo de trabajo de 3 hombres, o para otro que antes
trabajaba en una sección de 12 miembros.

En segundo lugar, es posible que existan diferencias
individuales entres los miembros de grupos en lo que se refiere a
los efectos del aumento de dimensión. Tales diferencias
quedan veladas en las comparaciones generales efectuadas entre
los grupos grandes y los pequeños. Así, por
ejemplo, se ha sugerido que los efectos de la dimensión de
las organizaciones en el individuo sufren la influencia de su
posición jerárquica en la compañía.
Es posible que una reorganización, que se efectúa
después de un aumento de dimensiones de la
compañía, contribuya a realzar o reducir la
influencia del miembro, con los efectos consiguientes sobre su
reacción para con la reorganización. También
es probable que los efectos de la modificación de la
dimensión sufran la influencia de los niveles previos de
aceptación y participación interpersonal del
miembro, de la urgencia de su necesidad de interacciones
sociales, etc.

En tercer lugar ,la dimensión del grupo se
compone ,en realidad , mas bien de un conjunto de variantes que
de una sola como se dijo anteriormente , los cambio de
dimensión con frecuencia van acompañándoos
de otros cambios en la organización , incluso
remodificaciones de las normas de
comunicación y de las relaciones entre superiores y
subordinados . Es probable que algunos de los hallazgos se
atribuyan en forma errónea Alos cambios en la
dimensión de la organización, cundo se
deberían atribuir con mayor propiedad a
los efectos intermedios de sus consecuencias mas fundamentales de
los cambios de dimensión.

Finalmente, la investigación relacionado con las
investigaciones de las organizaciones no a logrado
determinar el hecho de que , típicamente, un empleado
forma parte al menos de tres subunidades de la
organización : de un grupo básicos de trabajo , de
un departamento de una fabrica o oficina .
Actualmente, no se sabes si un cambio de dimensión
cualquiera de esas subunidades tiene mayor importancia que en las
demás, o bien, se puede contrarrestar las modificaciones
en estas. Así coma, por ejemplo, se puede concebir que
aumentos sustánciales de la dimensión de una
compañía pudiesen tener un por d defecto cuando la
dimensión del grupos de trabajo se mantienen un nivel
constante y, en cambio, efecto de consideración cuando se
aumenta también la dimensión del grupo.

La Dimensión Ideal

Sea estudia la dimensión ideal, tanto en lo que
se refiere Alos grupos de trabajo como las organizaciones en su
totalidad. desde el momento en que como sea visto , no se puede
reaccionar de un manera clara la dimensión en si con el
desempeño , las generalizaciones acerca de la
dimensión ideal se clasifica por medio de (a) otras
característica s de las organizaciones, ( b) las
características déla tarea , ( c) la
composición del grupo en lo que afiliación se
refriere y ( d) , consideraciones de orden económica
.

Esta última calificación amerita una
tensión especial. para la dimensión ideal de un
grupo de trabajo se debe tener en cuneta el costo que
representa para todo el sistema déla organización
mantener un grupo de dimensiones determinadas el aumento de la
satisfacción del empelado con el empleo del rendimiento en
los grupos de trabajo de cinco miembros comparado con el de ocho
por ejemplo, es posible que no se pueda justificar en cuanto al
aspecto económico ala luz del ahorro que se
podría lograr mediante la reducción total de grupo
de trabajo y el aumento déla dimensión de cada uno
de ellos .

Así que, es posible que lo que pueda ser
dimensión ideal del grupo de trabajo en un empresa este
lejos de ser ideal en otra que tiene una tradición y un
etilo de administración diferentes. Por
analogía, las dimensiones ideales para un pequeña
clase de un
escuela superior
de artes liberales es diferente de la de una gran universidad del
medio oeste

Ampliando esta analogía académica, la
dimensión ideal depende también de la materia que se
ha de enseñar, de los objetivos del curso y de los
estudiantes de que se compone la clase. De igual manera para un
grupo de trabajo, el tamaño ideal depende de las tareas
que ha de llevar a cabo el grupo y de las características
de los miembros del mismo. Parece ser que para la solución
de problemas
operan mejor los grupos de 5 o 6 miembros; y el agrupamiento de
personas con diversos rasgos de personalidad
contribuye a realzar la creatividad de
sus soluciones.28 En lo que se refiere a trabajos de tipos
más rutinarios, resulta más eficiente crear grupo
de trabajos más grandes, cuyos miembros tienen una
personalidad más homogénea.

A pesar de que por lo común reconocemos que puede
ser que las organizaciones sean demasiado grandes para que sean
eficaces en grado máximo, debemos así mismo
señalar que también pueden ser demasiado
pequeñas.

Toda empresa requiere un personal de dimensiones y
diversidades determinadas para poder producir distribuir sus
productos o servicios en forma eficiente. Una vez rebasado este
punto crítico, los aumentos adicionales de las utilidades
no requieren hasta cierto punto, un aumento correspondiente de
los gastos en lo que
se refieres al personal, a la planta y a los materiales.

A este respecto, se ha hecho una comparación muy
interesante del desarrollo de las organizaciones con el
desarrollo de la biología.29 Existe
una clara relación entre la dimensión de los
organismos y su estructura y forma. La supervivencia de las
especies requiere que estructura y forma se adapten a la
dimensión y al peso. De igual manera, a medida que aumenta
el tamaño de la organización, su supervivencia
depende de su capacidad de modificar sus formas a la luz de los
nuevos requerimientos que imponen las modificaciones de
dimensión. Por ejemplo es posible que el incremento de la
dimensión más allá de un punto determinado
conlleve el reducir las dimensiones de las unidades de trabajo
constituyentes, la modificación de las normas de
supervisión, etc.

Los Niveles Jerárquicos

En la figura establecida para la pirámide
organizacional se describe el tipo de estructura vertical que,
poco más poco menos, caracteriza a todas las
organizaciones. Tal como aparece en la figura, donde mayores son
la posición y la recompensas es cerca de la cima de la
jerarquía de la influencia. Por consiguiente, nada tiene
de sorprendente que en varios estudios se haya puesto
consistentemente de manifiesto una mayor satisfacción con
el trabajo en cada uno de los niveles superiores de la
organización.

A medida que crecen las organizaciones, la altura de la
estructura piramidal tiende a volverse más
pronunciada.

Ello implica que el incremento de la satisfacción
con el empleo se puede obtener para relativamente pocos gerentes
de nivel cimero en las organizaciones "elevadas" a expensas de
una disminución de la identificación y la
satisfacción personal de la mayoría de los
empleados.

Además, el hecho de que se reduzca en la cima de
la jerarquía de la influencie fomenta cierto grado de
competencia por lo ascensos que muy bien puede entorpecer la
eficiencia de la organización.

Sears, Roebuck and Co., ah llevado a cabo extensas
investigaciones en lo referente a la complejidad de la
organizaciones y a las disposiciones jerárgicas.32 Los
resultados dan a entender que la complejidad exagerada de la
estructura de las organizaciones es una de las causas
primordiales de las malas relaciones entre la gerencia y los
empleados.

Dentro de un marco de ese tipo se requiere que lo
empleados ejecuten faenas de un grado elevado de
fragmentación y especialización, con lo que se les
priva de la sensación de perseguir un objetivo en forma
directa las unidades secundarias dentro de una estructura
orgánica compleja tiende a estar mal integradas, y los
supervisores tienden en consecuencia a ejercer control por medio
de presiones y amenazas en lugar de practicar un liderazgo
basado en la colaboración y el trabajo en
equipo

A pesar del persuasivo del argumento precedente, no es
muy clara la subsiguiente evidencia respecto de la superioridad
de las estructuras llanas comparadas con las elevadas, en
términos de la actitud y el desempeño de los
miembros. Ello viene a esforzar a un mas el punto que quedo
establecido anteriormente respecto a de la interdependencia
así como los esfuerzos recíprocos consiguientes, se
las variantes orgánicas, tales como las disposiciones
jerárquicas, los requerimientos de las formas, las
características de los empleados y las dimensiones de las
organización.

En lo que respecta a esta ultima interacción-la prevaleciente entre la
disposición jerárquica y las dimensiones –
los datos procedentes
de un estudio de la satisfacción de los gerentes con el
empleo 34 se pueden interpretar en el sentido de que,
mientras las estructuras "mas elevadas" se consideran apropiadas
en las organizaciones mas de 5000 empleados, estos gerentes
opinaron que las estructuras "mas llanas" eran mas apropiadas
para las empresas mas pequeñas.

1.6 Las Comunicaciones

Gran parte del efecto de las dimensiones de las
organizaciones y de las disposiciones jerárquicas sobre el
desempeño y la actitud de los miembros se puede valorar
por medio de la eficacia o de la ineficacia de las comunicaciones
dentro de la organización. Una comunicación
ineficaz puede tener consecuencias serias. La transmisión
errónea o diferida de los hechos puede dar pábulo
de los rumores. Además aun sin rumores, los empleados que
no están bien informados respecto de las políticas
y prácticas de la compañía o acerca de la
manera como su inspector valora su desempeño es muy
difícil que lleguen a desarrollar un sentido de
identificación con la compañía. Finalmente,
la comunicación defectuosa bien puede desembocar en una
total interrupción de actividades que requieren de una
acción coordinada.

Dirección del Movimiento de
las Comunicaciones

La mayoría de los escritores hacen una
diferenciación entre los movimientos descendentes,
ascendentes y horizontales de las comunicaciones.35 El
que predomina es la comunicación descendente, de gerente a
subordinado. Esa comunicación se efectúa, de manera
típica, mediante el envió de cartas a los
empleados, la distribución de boletines noticiosos de la
compañía, la celebración de reuniones
masivas o la colocación de noticias en el
tablerote boletines.

En la comunicación ascendente, la
información se transmite de subordinado a superior. Entre
los mecanismos formales para la comunicación ascendente se
cuentan los sistemas de sugerencias, los procedimientos de
agravios loe informes de
los comités de empleados designados para que se hagan
cargo de valorar los diversos programas de la
organización y los estudios relacionados con la
satisfacción con el empleo o la
moral.

Comunicación de Doble Sentido

Mientras que puede ser que las comunicaciones tanto
descendentes como ascendentes impliquen la utilización de
canales unidireccionales (ya sea de gerente a subordinado o bien
de subordinado a gerente), la comunicación de doble
sentido favorece tanto la precisión de la
comunicación como la satisfacción del
empleado.

A pesar de tales ventajas, hay muchos supervisores que
inhiben la comunicación ascendente, ello se puede
atribuir, en parte, a que la comunicación de doble sentido
resulta relativamente lenta; la retroalimentación procedente de los
receptores toma tiempo y algunos de estos experimentan
dificultades para interpretar mensajes aparentemente sencillos y
contestarlo. Las comunicaciones de doble sentido también
pueden significar una amenaza para el inspector que
preferiría comunicarse solo en sentido ascendente.
Posiblemente la retroalimentación ascendente no resulte
lisonjera para los supervisores que cometen errores de
técnica o cuyas comunicaciones son deficientes.

La comunicación horizontal

A pesar de que, como se observo anteriormente en este
capitulo, el plan de la organización típica
presupone solo una comunicación vertical una buena parte
de las comunicaciones reales y necesarias de la industria es
horizontal en la actualidad.

Se requiere la comunicación horizontal siempre
que es necesario articular aspectos paralelos de de una
organización, tales como el planeamiento de
productos, la manufactura y
las ventas. Esto
se torna evidente en particular cuando, como sucedió en el
programa
espacial, hay necesidad de coordinarlas actividades de
investigación y desarrollo con los servicios de montaje o
de fabricación que sustentan a la investigación y
al desarrollo.36 Todas las estructuras mas recientes
descritas anteriormente tienen, cada vez mas, a fomentar una
mayor cantidad de movimientos de comunicación
horizontal.

Las Redes de
Comunicación

Las diversas formas de comunicación-de uno o dos
sentidos; ascendente, descendente y horizontal- han sido
profusamente estudiadas en el laboratorio
tanto como en su ámbito natural. En los estudios de
laboratorios se establece y analiza la eficacia de las redes de
comunicación; es decir, los senderos establecidos de
manera artificial para la transmisión de la
información entre los miembros del grupo.

A continuación mostramos los cuatro tipos de
redes:

El grupo de estrella

Toda comunicación se transmite a una figura
central (c), la que a su vez la transmite a las personas que se
encuentran en la periferia de l grupo (p). Esta es la
representación en miniatura de una sencilla estructura
autocrática de comunicación.

La cadena

La estructura de la comunicación se complica si
se chocan operarios intermedios (m) entre la estrella y las
personas de la periferia. Esta es la estructura
burocrática en miniatura.

El círculo

Esta disposición hace posible la
comunicación entre los miembros adyacentes del grupo, pero
carece de una organización centralizada. Retrata de
aún estructura artificial útil para la
investigación, pero no es frecuente en la
industria

El grupo omnicanal

En esta disposición todos los miembros
están en libertad de comunicarse con lo demás. Es
lago típico en Laredo recomunicaciones entre los miembros
deuda junta directiva u otro grupo compuesto por miembros que
gozan de igual posición e influencia.

La eficiencia relativa de estas redes de
comunicación y de otras reinvestigan de amera
típica en un medio particular de laboratorio. Los sujetos
de cada grupo se cíñete al rededor de un mesa, pero
permanecen separados uno s de otros por divisiones. Solo se
pueden comunicar basándose notas a través de
rejillas echas en las divisiones y el experimentados establece la
red abriendo y
cerrando dichas rendijas. El grupo tiene que r resolver los
problemas valiéndose solo de los canales que están
abiertos.

Dimensiones de las Redes

Las cuatro redes que aparecen en la figura y difieren
entre si en tres aspectos importantes: el numero de canales de
comunicación que s e le permite a cada uno délos
miembros, la cantidad de información de que dispone cada
miembro y en total de escalones ("eslabones") de que se dispone
para la comunicación.

En cuanto al numero de canales abiertos a cada miembro,
se observara que el circulo observara que el circulo proporciona
cada miembro dos canales de información; es decir, solo se
puede comunicar directamente con dos délos demás
miembros de u grupo. La rede omnicanal ofrece a cada miembro
cuatro canales.

En la cadena los miembros de la periferia (p) disponen
solo de un canal, mientras que los operadores intermedios (m)
tienen dos canales cada un o (uno hacia c y esotro hacia p). Y en
la estrella los miembros de la periferia tienen un canal cada
uno, mientras la figura central dispone de cuatro.

La Cantidad de Información

De que disponen los participantes oscila entre la muy
relativa que tienen los miembros de la periferia en una cadena o
estrella y lamas completa hasta cubierto grado disponible para
los operadores intermedios de una cadena o de un circulo, y la
información completa de que dispone la figura centra l de
una estrella o una cadena y todos los miembros de una red
omnicanal.

Cuanto mayor desde el número de eslabones de que
se dispone para la transmisión de información,
tanto mayor es la posibilidad de que cada cadena se recargue d
mensajes. Las diversas redes delinco miembros que se presenta en
la Figura, implicad a4 eslabones cada una para la estrella y la
cadena, 5 4 para el circulo y 10 para Laredo omnicanal

Eficacia Relativa de las Redes

Si se combina dos délas dimensiones expuestas
arriba el numero délos canales abiertos a cada uno
délos participantes y la cantidad de información de
que disponen, es posible distinguir entre las redes que tiene un
grado de centralización elevado un las que no tienen. Las
redes de un alto grado de centralización son, al igual que
la estrella y la cadena, aquella en que uno délos
participantes dispone demás canales de comunicación
que las demás. Las redes con alto grado de
centralización, como el circulo y la omnicanal, son
aquellas en que todos los miembros disponibles de un numero y
cual de canales y tienen acceso ala misma cantidad de
información.

Al resumir los resultados de varios los estudios de las
redes de comunicación, surgen las generalizaciones
siguientes: 38las redes de comunicación con un grado
elevado descentralización facilitan:

2. la realización eficiente déla
   solución rutinaria de problemas que implican la
   compilación de información ;
3. el desarrollo de un fuerte posición de
   liderazgo para la figura central ;
4. el desarrollo de una serie de interacciones
   rápidamente estabilizada entre los miembros del
   grupo.

Las redes de comunicación descentralizadas
facilitan:

2. el desarrollo de nivel es mas elevado de
   satisfacción para los miembros ;
3. el manejo de situaciones ambiguas e impredecibles
   ;
4. soluciones dé los problemas innovadoras y
   creativas

Así pues, las investigaciones no han determinado
un tipo singular de red que, de manera uniforme, sea superior al
otro. Las redes de alto grado descentralización y las
descentralizadas tienen cada una ventajas singulares,
según sea la naturaleza de la tarea sin embargo, mientras
la ultima tienden a caracterizarse por un grado elevado de
satisfacción délos miembros la primera tiende a
sufrir los efecto de un grado inferior ala moral.

La razón para la eficiencia relativa de las redes
de un grado descentralización para el cotejo de la
información, y su utilización opaca la
solución de problemas, consiste de que las estructura de
tales redes facilitan la complicación de toda la
información pertinente con un minino de "sobrecarga" de
comunicación (es decir, un comunicación excesiva
que a veces es incongruente). en cambio , las redes
descentralizadas ( de circulo , a omnicanal ) son menos
eficientes en este aspecto , por que es su disposición
impide que desarme un jerarquía en que un figura central
de encargue de cotejar la información, y por que se
caracterizan por mas eslabones que fomentan la sobrecarga de
comunicaciones .

Las pruebas de este modo de ver proceden de este modo de
ver proceden de un estilo en que se dio deliberadamente al grupo
descentralizado la oportunidad de restaurarse de tal modo que
pudiesen resolver lo problemas asignados en forma mas eficiente.
Debían manera Típica, eligieron una red de
estrellas una cadena. Ambas redes seleccionadas por grupos
originalmente descentralizados se caracterizan por la
imposición de una jerarquía de comunicaciones y la
reducción de un número de eslabones de
comunicación.

En resumida cuentas, hay que
templar las generalizaciones acerca de las superioridad de
determinado tipo de redes de comunicación, visto al luz
del desempeño de trabajo o de la satisfacción de
los miembros, estudiando la conformación del grupo y el
objetivo par el cuala sido constituido .la red de alto grado de
descentralización es lo mas eficientes cuando se trata de
un tarea rutinaria y la complicación de las actividades
individual es necesaria desde el mismo principio.

Sin embargo, hay circunstancia en que es conveniente un
arda mas liberal, que los miembros del grupo participen mas
activan probablemente será un imprudencia imponer una red
de comunicaciones de regida estructura cuando se requiere que el
grupo sea flexible, en virtud de la complejidad a que se enfrenta
y /o la diversidad de los conocimientos y antecedente de sus
miembros. Las redes de comunicación altamente
centralizadas y las descentralizadas bien pueden coexistir dentro
de la misma organización.

Por lo tanto, mientras que una trate de es
descentralizada es muy conveniente para la comunicación
entre el personal y el técnico en una organización
de investigación, académica científica,
también es necesaria dentro de la organización una
red mas centralizada para la eficacia de los servicios de
sustentación.

Partes: 1,
2, 3