Lobby Social. La nueva Gestión de la Comunicación en las Organizaciones no Gubernamentales (página 2)

Partes: 1, , 3, 4

1.2. Los objetivos de
comunicación de una ONG:

Tradicionalmente se vienen señalando seis
objetivos de publicidad y
comunicación de las ONG:

1- Dar a conocer a la
organización: su existencia, sus elementos
diferenciales y sus proyectos.

2- Crear, mantener y mejorar la imagen de la ONG:
credibilidad, transparencia, logros y rendición de
cuentas.

3- Captar donaciones y
subvenciones.

4- Reclutar voluntarios y nuevos
miembros.

5- Sensibilizar a la población. Dar a conocer las consecuencias
y las causas de la
pobreza.

6- Educación al desarrollo:
cambiar hábitos y valores en la
población.

Estos seis objetivos se pueden sintetizar en dos
tipos de
comunicación:

1) Comunicación Publicitaria
Institucional: Dentro de este factor estarían los
objetivos que tienen que ver con generar apoyos tangibles y
buscar notoriedad y diferenciación dentro de la opinión
pública. Se trata de favorecer las condiciones que
posibiliten la obtención de recursos y el
desarrollo de un grupo de
interés
amplio en torno a la
organización. Santesmases formaliza
aún más esta definición, e identifica la
publicidad institucional con aquella que "promociona la imagen de
una empresa,
entidad, asociación o cuestión social con el fin de
generar actitudes y
opiniones favorables hacia ella que se traduzcan, posteriormente,
en una compra o aceptación de los productos que
vende o de las ideas que promueve".

2) Comunicación Publicitaria
Social: En este factor se incluye los objetivos que
tienen que ver con la
comunicación de valores y principios que
generen un cambio de
comportamientos. Se trata de promocionar la causa social propia
de la ONG. Según Kotler y Roberto "es un esfuerzo
organizado, dirigido por un grupo (el agente de cambio) que
intenta persuadir a otros (los adoptantes objetivo) de
que acepten, modifiquen, o abandonen ciertas ideas, actitudes,
prácticas y conductas".

Ambos tienen que compatibilizarse, ya que el primero
siempre va a tener repercusiones sobre el segundo y viceversa.
Uno de los problemas de
la comunicación de las ONG es que no han distinguido
entre un tipo y otro de publicidad, aprovechando y apurando
al máximo el espacio y el contenido de sus spots
publicitarios, mezclando en todos sus anuncios elementos propios
del "marketing
social" con otros de "marketing directo".

Una cosa es realizar una campaña de
sensibilización, y otra conseguir recursos para el
sostenimiento de la organización. El primer caso
está relacionado con la educación y el
segundo con "la venta". Cuando
las ONG hacen publicidad institucional utilizando técnicas
de marketing directo, tratan de captar la atención y la preferencia del potencial
donante o voluntario hacia su organización -destacando
aquellos aspectos y características que las diferencian
del resto de entidades-, en otras palabras buscan acciones de
diferenciación. Del mismo modo pretender facilitar el
camino para conseguir una respuesta inmediata. En cambio, cuando
llevan a cabo una acción de sensibilización,
su objetivo se centra en educar a la población para que
acepte y/o modifique un determinado hábito, comportamiento
o valor, sin que
esto suponga establecer un vínculo con la entidad. El
objetivo de comunicación no debe ser sólo conseguir
más dinero,
sino también favorecer la comprensión y la
adhesión de la sociedad, y
propiciar la participación activa de la población
para alcanzar las metas institucionales.

1.3. La Importancia de resolver el problema
institucional.

En busca de la lealtad del grupo de
donantes.

Efectivamente, el problema institucional, en contra de
lo que puede parecer más importante que disponer de
recursos es saber que estos van a estar disponibles
siempre.

Las acciones de las organizaciones
del Tercer Sector que se dedican a la asistencia social
van encaminadas a procurar subsanar una necesidad de la comunidad de
forma permanente, vinculándose con la población
beneficiaria durante un periodo de tiempo
suficiente como para garantizar resultados no reversibles. Esto
debe llevar a evitar vacíos en la financiación de
los proyectos a fin de huir de interrupciones, ralentizaciones y
abandonos. Para garantizar un flujo constante de recursos, que
posibilite concluir definitivamente los proyectos y programas, se ha
de exigir que las fuentes de
recursos sean estables.

Esta deseable estabilidad se puede conseguir:
mediante la lealtad del grupo de donantes de la ONG, que
requiere de un esfuerzo específico: conocer los motivos
que buscan satisfacer con su colaboración, mantener un
contacto periódico
y estrecho con cada uno de ellos, fortalecer la
intercomunicación y procurar intensificar aquellas
relaciones que trasciendan la captación de fondos:
éstos tienen que venir como consecuencia de la rica
relación que se establece entre la organización y
sus aportantes, y no deben buscarse como único y
último fin.

Las donaciones y subvenciones se consiguen usualmente a
través de las campañas de desarrollo de fondos. Su
objetivo básico es procurar tanto captar aportaciones de
particulares y de instituciones,
como sensibilizar a la opinión pública, siendo un
medio de educación al
desarrollo y a la solidaridad. No
obstante, cuando se mide su efectividad y su rendimiento se
centran en el volumen de
recursos movilizados, olvidando la segunda dimensión
identificada que es, desde el punto de vista estratégico,
igualmente importante. Prima una visión a corto plazo
frente a otra a largo plazo y se usan y abusan de imágenes y
mensajes dramáticos que en nada ayudan a la
organización.

1.3.1. Solidaridad, piedad y
compasión

Dada la naturaleza del
"producto"
social que transmiten -la solidaridad-, las ONG parece que
están obligadas a utilizar publicidad emocional. Al menos
ese ha sido el estilo que gran parte de ellas han venido
empleando en sus campañas de sensibilización. Pero
entendemos que, parte de este uso y abuso, es consecuencia de una
mala interpretación de los conceptos
básicos de solidaridad, piedad y
compasión.

La solidaridad guía y dirige a la
acción. Es una adhesión circunstancial a la
causa de otros que obliga in solidum. Participa de la
razón y, por tanto, de la generalidad; es capaz de abarcar
conceptualmente una multitud, no sólo la multitud de una
clase, una
nación
o un pueblo, sino, llegado el caso, de toda la humanidad. Ahora
bien, esta solidaridad, aunque puede ser promovida por el
padecimiento, no es guiada por él; si se compara con el
sentimiento de la piedad, puede parecer fría y abstracta.
Efectivamente, la piedad -según el diccionario de
la Real Academia- tiene que ver, en una de sus acepciones, con la
lástima. Es un enternecimiento excitado por los males de
otro; es un estado de
ánimo afligido por un suceso triste o doloroso. La
compasión es una pasión: lo contrario a la acción.
Se siente como la conmiseración hacia quienes sufren
penalidades.

Así lo explica Hannah
Arendt:

"La solidaridad queda circunscrita a ideas -el honor,
la dignidad– y no
a ninguna especie de "amor" por los
hombres. Debido a que no siente a lo vivo y guarda, desde el
punto de vista de los sentimientos, sus distancias, la piedad
puede tener éxito
allí donde la compasión fracasará siempre;
puede abarcar a la multitud y, por consiguiente, al igual que la
solidaridad, tomar asiento en la plaza pública. Pero la
piedad, en oposición a la solidaridad, no mira con los
mismos ojos la fortuna y la desgracia, los poderosos y los
débiles; sin la presencia de la desgracia, la piedad no
existiría".

La solidaridad nace de la conciencia de que
todos los hombres somos iguales, y por tanto no se puede dejar
solo al que tiene un problema que le sitúa en inferioridad
de condiciones. Ésta lleva al ser humano a relacionarse
con todas las personas que pueda para prestarles su mejor
servicio. La
solidaridad es anterior a la propia sociabilidad. Los hombres no
son solidarios porque son sociables, sino que son sociables
porque son solidarios. Se vive la solidaridad permanente cuando
la persona tiene la
convicción profunda de que los demás tienen derecho
a recibir su servicio.

En este sentido, la solidaridad se puede entender,
citando a Ortega y Gasset, como: "una acción en que
intervienen dos sujetos agentes de ella -yo y el otro-; una
acción en que va inserta, interpenetrada e involucrada la
del otro y que es, por tanto,
inter-acción".

Como apuntan Ortega, Miguel y Gil, la solidaridad sigue
un itinerario que es preciso conocer antes de plantearse
cualquier acción de comunicación que requiera una
respuesta por parte de la audiencia objetivo:

1. Toma de conciencia de las situaciones de
marginación y pobreza de
individuos y pueblos.

2. Descubrimiento de las causas que producen la
marginación y la pobreza.

3. Reconocimiento de la dignidad de toda persona
como fin en sí mismo y no como medio para otros
fines.

4. Toma de conciencia del carácter global de los problemas que
afectan a la humanidad, cuya solución demanda la
respuesta de todos.

5. La solidaridad en mi conducta personal.

6. Compromiso y formas de actuación.
Cómo ser solidario.

Entendemos que esta última es la pregunta clave,
la que más interés tiene para los objetivos de
comunicación de la ONG, ya que es la culminación de
todo el proceso de
educación en la solidaridad (la
internalización del valor se demuestra por la
acción), y tiene como fruto inmediato el apoyo
material a la institución responsable de la misma. Se
estarían, por tanto, cumpliendo los dos objetivos de
comunicación que persigue la ONG.

Por tanto, la movilización de voluntarios y de
donantes que se vinculan de forma estable es el modo más
operativo de traducir la solidaridad en respuesta. Pero esta
movilización, insistimos, no consiste únicamente en
una excitación puntual que propicie una aportación
esporádica (sea de tiempo o de dinero), sino que
deberá buscar la vinculación permanente (la
solidaridad, como cualquier otro valor humano, se consigue
adquirir por la repetición de actos). Además, se
deben evitar los planteamientos benéfico-asistenciales,
que no persiguen más que la satisfacción inmediata
de problemas personales, y se deberá dar paso a una
acción voluntaria que asuma que el verdadero protagonista
es el otro (el beneficiario). Sólo entonces su
aportación será enriquecedora y constituirá
una ayuda real a la comunidad que se dice querer
ayudar.

1.3.2. Conocer los motivos y actitudes que
están detrás del donante

Si queremos apelar a la razón, para que nuestra
comunicación sea efectiva, parece lógico
preguntarse por los motivos (explícitos o no) que
están detrás de toda aportación: estudiar al
donante y al adoptante en su comportamiento de implicación
social. Fruto de su conocimiento
sacaremos pautas y criterios para la elaboración de
campañas de comunicación que ayuden a conseguir
tanto los objetivos institucionales como los sociales de la
comunicación de las ONG.

A este respecto puede sernos útil el "hallazgo"
de la National Commission on Philantropy and Civil Renewal
(1997). Según los autores del informe, cuatro
son las razones que pueden justificar la implicación de
una persona con una causa promovida por una entidad del Tercer
Sector:

a) por propio interés: espera
recibir algo tangible a cambio.

b) por autosatisfacción y
autocomplacencia: el acto de donación, por sí
mismo, reporta satisfacción a quien lo hace.

Las declaraciones de Jeffrey D. Jacobs, presidente de
Oprah Winfrey's Harpo Entertainment Group y, según
Business Week, uno de los principales donantes de organizaciones
de protección de la infancia en
los Estados Unidos,
pueden sernos de utilidad para
comprender esta motivación: "Cuando firmas el cheque,
sientes que tienes poder para
cambiar las cosas".

c) por altruismo: me complazco en el bien
que genero en la
persona que ayudo.

Esta es la razón que justifica por qué
Catherine S. Muther, vicepresidenta de Cisco Systems Inc.,
donó tres millones de dólares a una
fundación dedicada al desarrollo de las carreras
profesionales de mujeres. "Estoy interesada en hacer algo por
ayudar a las mujeres y a las jóvenes a mejorar su nivel de
bienestar".

d) por compromiso: doy, simplemente,
porque creo que debo hacerlo, porque quiero. Así parece
entenderlo James D. Watkins, multimillonario americano que
repartió, en el año 1996, diez millones de
dólares entre distintas labores benéficas: "Nadie
de mi familia tuvo
nunca suficiente dinero como para ir regalándolo. Ahora
que dispongo de una magnífica situación
económica, entiendo que estoy obligado a devolver a la
sociedad la ayuda que me prestó para llegar a esta
situación, apoyando a otros para que salgan
adelante".

Si pensamos que todas las personas responden
positivamente a los mismos estímulos, podemos derrochar
muchos esfuerzos que, de otro modo, habrían podido dar
frutos. Es cierto que estas motivaciones no se dan aisladamente,
sino que se apoyan unas a otras dando como resultado la
aportación efectiva, pero es necesario tener en cuenta que
unas pueden pesar más que otras.

Vemos así que es imprescindible conocer al
potencial aportante: saber cuáles son sus
intereses, qué es lo que pide de la institución
cuando la apoya económica y socialmente. Empiezan a
perfilarse algunos rasgos e intereses comunes en las personas que
suelen implicarse en labores altruistas. Podemos sintetizarlos en
dos:

a) El donante prefiere dar su dinero a
organizaciones que se centran en objetivos concretos, tangibles,
sobre proyectos bien definidos, con un impacto directo sobre los
beneficiarios.

b) Los donantes buscan organizaciones centradas
en cumplir su misión,
que dispongan de elementos y criterios de evaluación
acordes con los objetivos y con la misión de la
institución. Que se evite la dispersión. Les gusta
saber qué se hace con su dinero: cuánto se gasta en
mantener la estructura y
cuánto llega al beneficiario. Por tanto, los conceptos
clave son focalización, control e
impacto.

Asimismo, es bueno anticiparse a las posibles
circunstancias que envuelven al potencial aportante y que pueden
influir sobre la cuantía de su donación y el grado
de su implicación. ¿Puede afectar en la
aportación el mecanismo de hacerla efectiva, los plazos,
etc.? ¿Disminuyen las aportaciones si se incrementan las
actividades comerciales, si se generan fuentes alternativas de
recursos? ¿Se "compite" con otras causas?; es decir,
¿el aportante da a otras instituciones?
¿Cuál es la relación entre los valores
del donante y su donación?…

Hacer todo esto implica seguimiento personal, dedicar
tiempo y atención, de forma que se garantice el
éxito en la consecución del objetivo de generar
sentido de pertenencia. Si bien es cierto que el número de
donaciones captadas y de voluntarios reclutados es una buena
medida del grado de adopción
de los valores que toda ONG intenta transmitir a la sociedad, no
es esto exclusiva y prioritariamente lo que buscamos en las
campañas de comunicación. Más bien, tratamos
de fortalecer la relación que tenemos con todos los
miembros de nuestro grupo de interés, de forma que los
recursos vengan como consecuencia de ese trato.

1.4. Las alianzas estratégicas en el sector
social como fuente legítima de poder:

Si tenemos en cuenta la situación que se ha dado
en el sector privado-empresarial en los últimos 15
años, con el "boom" de las alianzas estratégicas, y
si somos conscientes de los resultados exitosos que lograron una
gran cantidad de empresas cuando
decidieron comenzar un proceso de reingeniería institucional, realizando
alianzas estratégicas con otras empresas, debemos
preguntarnos: ¿por qué en el sector social no ha
sucedido lo mismo (salvo contadas excepciones), cuando un
proceso de tal naturaleza puede ser un primer paso, para la
búsqueda de un poder institucional tal, que permita
ejercer una presión
importante ante la
administración nacional, y yendo un poco más
lejos, ante diferentes organismos
internacionales?.

Teniendo en cuenta el prólogo anterior, vamos a
profundizar el tema de las alianzas estratégicas en el
sector social, mencionando algunos ejemplos, definiendo conceptos
específicos del tema e intentando demostrar que es posible
trasladar ciertos modelos de
alianzas estratégica, propios del sector
privado-empresarial, al sector social, donde se encuentran
aquellas organizaciones que serían las actoras de la
actividad del lobbying.

1.4.1. Un proceso de reingeniería
institucional

Desde que el hombre es
hombre hace
alianzas para conseguir lo que necesita, efectuar transacciones y
lograr fines comunes. Se habla de alianzas estratégicas
cuando éstas se producen en el ámbito de las
organizaciones.

Se habla de alianzas estratégicas cuando
éstas se producen en el ámbito de las
organizaciones, es decir cuando los que establecen
vínculos entre sí son grupos, entidades
o instituciones. La estrategia de
establecer alianzas constituye una tendencia que se observa desde
hace algún tiempo en los países del primer mundo y
comienza a aparecer en la Argentina. El
conocimiento de las experiencias de esos países
posibilita tomar ideas, adaptarlas y encontrar nuevas variantes
para acelerar los procesos de
colaboración interinstitucional.

Este fenómeno se da con mayor fuerza en el
mundo empresarial desde hace 15 años y en la actualidad
empieza a producirse en el sector de las organizaciones sin fines
de lucro. Esta nueva realidad generó un proceso de
revisión y rediseño de las relaciones entre los
actores institucionales.

El proceso de reingeniería de las relaciones
institucionales en el sector social muestra un
marcado impulso hacia las fusiones, hacia
las asociaciones formales entre entidades, los contratos y los
acuerdos informales de intercambio.

Las alianzas en el interior del sector social adoptan la
forma de unión entre entidades sin fines de lucro, entre
organizaciones de distintos tamaños y especialidades y
también entre grandes entidades de bien público
–que tienen dificultades para el acceso directo sobre
grupos de su interés– y organizaciones de base
–que son pequeñas y tiene un mayor contacto con la
población beneficiaria a que quieren llegar las grandes
entidades–

También pueden darse alianzas de entidades sin
fines de lucro con empresas privadas u organismos estatales, o
formarse consorcios de múltiples
organizaciones.

Esta tendencia se desata por una serie de disparadores
contextuales, como el creciente achicamiento del estado, un
fenómeno general que no se produce sólo en
Argentina. Se está produciendo una profunda
redefinición del contrato social y
un recorte de las obligaciones
del estado en la prestación de servicios
públicos. Las organizaciones deben reaccionar frente a
este recorte de financiamiento
público para responder a las crecientes necesidades que se
expresan en la sociedad.

Simultáneamente, se percibe un aumento de las
necesidades de amplios sectores de la población: cada vez
hay más personas en situación de marginalidad y
exclusión. Esta situación es provocada, en parte,
por la reestructuración económica y social. El
achicamiento del estado se produce en un contexto sin estructura
de contención social que posibilite a los excluidos
reinsertarse y adaptarse a la nueva realidad. El hecho de que
cada vez haya menos personas en condiciones de pagar por servicios
produce una disminución de la demanda, y esto a su vez
genera competencia entre
las entidades –con o sin fines de lucro– en los
distintos campos para captar al sector de la demanda que
sí puede pagar el servicio, para mantener una
porción del reducido financiamiento público de que
se dispone y para conseguir los escasos fondos que
circulan.

También inciden las expectativas de calidad y
profesionalidad de las entidades, que cada vez son mayores. El
mejoramiento en el sector servicios, debido en parte a las
privatizaciones, y la mayor atención de las
empresas a la calidad total se
traslada a las entidades sin fines de lucro. Es frecuente ver que
para sobrevivir las organizaciones intentan captar a aquellos que
sí pueden pagar por servicios o corren detrás de
los fondos disponibles; esto provoca una expansión que
no está enfocada en la misión y dificulta la
diferenciación de las entidades. Como las
organizaciones sin fines de lucro nacen por la necesidad de la
gente de trabajar sobre un tema que le preocupa, es natural que
haya varias entidades que hacen lo mismo y que sea difícil
diferenciarlas. Esto pone de manifiesto la necesidad de alianzas:
si hacen lo mismo y cuesta diferenciarlas ¿por
qué no colaboran entre sí?

Varios factores contribuyen a facilitar las uniones: los
avances
tecnológicos en el procesamiento de la información y en las comunicaciones
permiten manejar varias organizaciones de manera centralizada; el
cambio estructural interno de las organizaciones, que pasa de
estamentos jerárquicos a formas más horizontales
con diálogo
fluido entre los participantes contribuye a una estructura
más participativa e inclusiva. La creciente
utilización de asociaciones, alianzas y redes genera un efecto
multiplicador. Colaborar es mejor que competir

La decisión de realizar una alianza implica un
gran desafío. Es fundamental decidir qué programas
y servicios son centrales y no recargar a la organización
de actividades de apoyo. Hay que aprender que en el mundo de hoy
compartir es más efectivo que competir. Esta idea es
resistida en la medida en que participamos de una cultura
"caníbal" en la que impera el "sálvese quién
pueda". Sin embargo, las experiencias exitosas de trabajo
conjunto nos demuestran la ventaja de la actitud de
colaboración por encima de la idea de competencia
salvaje.

1.4.2. ¿Qué es una
alianza?

Una alianza es una relación institucional entre
entidades distintas para lograr objetivos conjuntos,
desarrollar programas y proyectos de interés mutuo y
enfocar problemas comunes en forma coordinada. Cada parte aporta
sus cualidades y capacidades y la relación entre ellas
define la conveniencia de la asociación: tienen voluntad
de cooperar y asumir riesgos y
recompensas en forma conjunta y un compromiso intensivo y durable
de trabajar para resolver los obstáculos que se
interponen.

La relación es continua y creciente, fluida por
naturaleza. Su duración depende de la sinergia que
se cree entre las organizaciones; puede comenzar como algo
efímero, y prolongarse en el tiempo. Este tipo de
relaciones se auto-replican y reproducen. Cuando la
relación es exitosa, las partes se interesan por
continuarla, incorporar proyectos y crecer juntos.

Entre los beneficios de una alianza es posible consignar
las ventajas de hacer más con menos recursos, reducir los
costos fijos,
ampliar la base de clientes,
desarrollar nuevas fuentes de
financiamiento, alcanzar metas más ambiciosas, tener
mayor flexibilidad para compartir recursos en forma temporal,
acceder a recursos especializados, alcanzar mayor cobertura
geográfica, facilitar el control, generar en los
participantes un sentimiento de comunidad y posibilitar un mayor
compromiso y satisfacción personal.

1.4.3. Modelos de asociaciones
estratégicas:

La que sigue es una lista de los modelos de alianzas
estratégicas más frecuentes y algunos ejemplos que
los ilustran y clarifican pero en modo alguno agota las
posibilidades y variantes de asociaciones, que quedan libradas a
las necesidades e imaginación de los participantes de una
alianza.

 · Nuevos
emprendimientos (joint venture). Un nuevo proyecto es
encarado en forma conjunta por dos o más entidades. ORT
Argentina y la oficina
latinoamericana del Join Distribution Committee crearon de forma
conjunta una red
informática que no hubieran podido
concretar cada una individualmente. Otro ejemplo es el posgrado
en organizaciones sin fines de lucro que montaron conjuntamente
la Universidad de
San Andrés, la Universidad Di Tella y el Centro de
Estudios de Estado y Sociedad (CEDES).

· Procesos o
funciones
compartidas. Por ejemplo, varias entidades que comparten una
misma administración.

· Provisión
de servicios. Una entidad puede proveerle a otra servicios de
imprenta,
banco de
datos,
traductores, u otros. La imprenta Manchita, de la
Fundación Marco Avellaneda, por ejemplo, provee todos los
servicios de imprenta que contrata Fundación
Compromiso.

· Promociones y
ventas
complementarias. Una entidad dicta un curso y otra edita los
materiales
producidos.

· Consorcios de
recursos. Clubes de compras para
adquirir alimentos o
útiles escolares a un costo menor. Es
el caso de las redes de guarderías de Cáritas, que
realizan las compras de insumos en forma para obtener mejores
precios.

· Propiedad
compartida. Un hospital es comprado en un 50% por una entidad
con fines de lucro que comparte con la organización el
gobierno del
hospital.

·
Gerenciamiento. Se contrata la capacidad gerencial pero el
gobierno o dirección sigue siendo de la entidad
propietaria. Una modalidad que está comenzando a
utilizarse con frecuencia en la Argentina entre los clubes de
fútbol; algunos de ellos ya contrataron a la empresa Nuevos
Clubes Argentinos para que se haga cargo del gerenciamiento
administrativo.

1.4.4. Fondos para causas sociales

En la sociedad argentina hay una conciencia creciente
que la disminución de los recursos del estado,
–incluso el término ‘servicios
públicos’– implica el trabajo de
una entidad sin fines de lucro. En la ciudad de Buenos Aires es
claro el ejemplo de los hospitales y las escuelas
públicas, donde el gobierno municipal paga la planta
funcional pero el mantenimiento
y mejoramiento de las instalaciones y servicios está a
cargo de las asociaciones cooperadoras.

En algunos casos se presentan problemas
sociales tan graves que no alcanza con la asociación
de dos entidades y se hace necesario involucrar a varios
sectores. Entre 1992 y 1995 existió en la provincia de
Córdoba una mesa de concertación de políticas
sociales para el mejoramiento de las condiciones de vida de los
habitantes de las villas de emergencia, de la que participaba una
unión de organizaciones de base de las villas, cuatro
organizaciones no gubernamentales y el gobierno de la provincia.
Las agrupaciones pequeñas tenían un contacto
directo y permanente con la gente, las cuatro ONGs, su capacidad
de dar ayuda y el gobierno, interés en que esa ayuda
llegará a la gente.

A la hora de recaudar fondos, las campañas
unificadas entre varias entidades son mucho más efectivas
que las desarrolladas por una institución en forma
aislada; recaudan mucho más porque generan mayor
credibilidad. Además, por lo general, para el donante es
más cómodo donar a una campaña unificada que
a muchas por separado.

En Estados Unidos, la campaña se llama United Way
y los aportes se canalizan a través de los recibos de
sueldo de los voluntarios en los lugares de trabajo. Las empresas
también hacen sus aportes y sus ejecutivos participan del
comité de conducción de la campaña. Hay
campañas anuales y otras específicas para proyectos
puntuales, que deben estar coordinadas con las primeras. Las
entidades que participan de los beneficios se comprometen a no
hacer campañas por su cuenta

1.4.5. Modalidades de Alianzas con
empresas

Existen muchas modalidades en las que las empresas
pueden concretar aportes al sector social:

·
Filantropía corporativa. Es cuando la empresa hace una
donación sin expectativas de recibir nada a cambio, el
móvil es devolver algo a la comunidad en la que opera. Es
el caso de las fundaciones empresarias. La Fundación
Arcor de
Argentina tiene un premio a la investigación económica que no tiene
nada que ver con el propósito de la empresa y a lo sumo le
significa un poco de publicidad. La Fundación Bunge &
Born realiza un programa de apoyo
a escuelas de fronteras y entrega premios en distintas
actividades, pero el grupo no realiza publicidad con esas
obras.

· Estrategias de
responsabilidad social. El fin de la empresa
incluye maximizar su rentabilidad
económica y además aumentar su contribución
social. La fundación Arcor realiza donaciones a escuelas
en cada lugar donde la empresa tiene plantas, como una
contribución con la comunidad a la que pertenecen sus
empleados y una manera de generar consumo. La
empresa editora de la guía Páginas Doradas durante
un período de 1997 colocó en numerosas esquinas de
la ciudad de Buenos Aires contenedores donde el público
podía depositar sus guías viejas para donar el
papel a Cáritas Argentina. De este modo, además de
promover la conducta socialmente responsable del reciclado de
papel, Páginas Doradas convocaba a sus clientes a
contribuir con Cáritas.

·
Filantropía estratégica. La donación se
hace con un interés comercial específico, como
cuando una empresa hace donaciones en un mercado en el que
quiere entrar. La Fundación Banco Mayo lanzó, con
el apoyo de la Presidencia de la Nación,
un centro de apoyo a nuevas empresas dirigido a pymes, que son el
perfil de los clientes que tiene ese banco.

· Marketing de
causas o marketing filantrópico. Son campañas
de recaudación de fondos para entidades sin fines de lucro
que se desarrollan en forma conjunta con programas promocionales
de la imagen y productos de una empresa. En 1983, American
Express realizó en Estados Unidos una campaña en la
que por cada compra realizada y por cada nueva tarjeta emitida se
haría una donación para restaurar la estatua de la
libertad. La
empresa invirtió seis millones de dólares en la
campaña y pudo donar dos millones. Las compras con la
tarjeta subieron un 28% y la solicitud de tarjetas nuevas
aumentó un 40%. Para American Express fue un gran negocio
y para la gente la posibilidad de auspiciar una importante causa:
la restauración de uno de los principales símbolos que identifican a la ciudad de
Nueva York. En la Argentina, la empresa de cosméticos
Revlon y FUCA, una organización que trabaja en la
prevención, docencia e
investigación sobre cáncer, se unieron en la
campaña que se llamó "Beso de Vida". La
campaña, de tres meses de duración, puso al
cáncer en vidrieras y exhibidores de todas las
perfumerías del país. La persona que compraba un
nuevo rouge que Revlon lanzaba al mercado local donaba 2 pesos
para una campaña de prevención de cáncer de
mama y recibía una tarjeta con información y
consejos para adoptar conductas saludables.

· Auspicios y
sponsoriaciones. Son relaciones más continuas y de
más largo aliento entre una organización y una
empresa en las que la imagen de ésta se mezcla con la
publicidad de la causa auspiciada. Es el caso del auspicio de
Carta
Credencial a la construcción de un hogar para los chicos
del interior que viajan a Buenos Aires para tratarse en el
Hospital Garrahan.

· Premios e
incentivos. Las empresas compran productos o
servicios a entidades sin fines de lucro y los entregan como
premios, obsequios o incentivos entre sus clientes o empleados.
Este es el caso de las empresas que envían como
salutación de fin de año tarjetas de Navidad o
almanaques que producen para desarrollar fondos distintas
entidades sin fines de lucro. La Fundación Vida Silvestre
edita una revista con su
nombre que financia Laboratorios Roemmers. Además de los
suscriptores de la Fundación y de quienes la adquieren en
el puesto de diarios, cada ejemplar de la revista es recibido por
el personal y los clientes de la empresa
farmacéutica.

La constitución de una alianza con una empresa
requiere conocer al socio, que debe ser estudiado a fondo.
También conlleva un dilema ético: el de
evitar que las organizaciones sociales sean utilizadas para
ocultar y favorecer el olvido de situaciones y hechos
perjudiciales para la comunidad. En este sentido, las empresas
petroleras suelen estar muy interesadas en trabajar con entidades
ecológicas, o las tabacaleras y cerveceras con entidades
que trabajan con la juventud.
Tanto la empresa como la organización sin fines de lucro
deben cuidar su imagen y, por lo tanto, tener claro con
quién constituyen una alianza, a quién donan o de
quién reciben donaciones.

El mayor beneficio que una empresa puede obtener al
aliarse con una organización comunitaria es demostrar que
es una compañía comprometida con los problemas de
la sociedad y así pulir su imagen
corporativa. Una alianza con una organización
comunitaria le brinda además la posibilidad de
diferenciarse, hacer algo distinto, sorprender, romper el umbral
de la insensibilidad a las campañas y de esa manera atraer
a los clientes que apoyan una causa determinada, aprovechando el
capital
intangible de las entidades sin fines de lucro: su
credibilidad.

En Argentina es frecuente que las empresas hagan
donaciones pero pidan mantenerse en el anonimato, que no se
publicite ese hecho. Esta realidad, que se debe a que hay pocas
entidades sociales conocidas y consideradas creíbles, se
constituye en un grave problema de credibilidad para el sector
social.

 Algunas claves para formar alianzas viables
son:

-  Identificar las necesidades que se quiere
resolver y las metas a alcanzar.

– Definir a qué tipo de entidad uno quiere
aliarse.

-  Fijar los límites de
la colaboración.

-  Generar consenso para la toma de
decisiones críticas, cuidando que las partes mantengan
el sentimiento de propiedad y pertenencia.

-  Generar confianza. Se logra trabajando y
haciendo concesiones mutuas.

-  Estimular una comunicación fluida y
constante.

-  Diseñar estructuras de
liderazgo y
niveles de compromiso y responsabilidad.

-  Comprometer los recursos adecuados. Una
alianza requiere inversión de tiempo, energía,
emoción y fondos.

Si las organizaciones sin fines de lucro eligen sus
socios cuidadosamente y la relación es manejada en forma
óptima, las alianzas estratégicas pueden ayudarlas
a alcanzar y financiar metas, a gerenciar mejor sus recursos
humanos y materiales, y a fortalecer su capacidad de servir a
sus miembros, a sus clientes, a sus contribuyentes y a la
comunidad en general.

2. Lo
público vs. Lo privado. ¿Y Lo social dónde
se sitúa?

2.1. Características de su
comunicación

Considero que cuando estamos realizando un trabajo sobre
la comunicación en el Tercer Sector, el sector social, no
podemos dejar de realizar una breve descripción de las diferencias
comunicativas existentes entre el sector
público y el sector privado, para luego sí,
pasar a ver como el tercer sector, donde encontramos a las ONGs,
tiene su propia lógica,
y dentro de esta es donde ubicamos al lobby como una
de sus herramientas
(creemos que la mas poderosa), con la cual intentan cumplir sus
"macro-objetivos" que se encuentran plasmados en su
Misión.

En los últimos meses de 2003, tuve la oportunidad
de participar de un Seminario,
organizado por una consultora especializada en
comunicación para el sector social, donde dentro de una
variedad de temas, se debatió acerca de las
características de la comunicación utilizada en el
sector público y la utilizada en el sector privado,
estableciendo puntos incompatibles muy claros.

De aquel seminario, me surgió la idea de
introducir en el presente trabajo una breve descripción de
las diferentes características que poseen lo
público y lo privado, siempre hablando en términos
de comunicación, gestión, acción; para luego ver
donde debería ubicarse lo social, ya bien junto a lo
público, junto a lo privado, o venir a instalarse por
fuera de los dos.

Teniendo en cuenta la hipótesis planteada, pasemos a ver
precisamente las características diferentes entre lo
público y lo privado:

Comunicación pública vs.
Comunicación privada

Antes de pasar a observar las diferencias entre ambos
sectores, aclaremos que tomaremos lo público y lo privado
bajo la esfera de la comunicación, dado que partimos de la
idea de que comunicar, es simplemente, "poner algo en
común", y de esta puesta en común surgirá el
espacio público, espacio dedicado al "debate de
ideas".

Aquí, en este versus, el punto central es la
naturaleza de los actores, de donde se desprenden las
diferencias en los ámbitos de
acción:

• En cuanto a las técnicas de
  comunicación podemos decir que son similares, pero la
  diferencia radica en el grado de autonomía de uno
  y otro, donde lo público (por su característica)
  no tiene tanta autonomía, como lo privado. Dado que por
  pertenecer a la esfera pública se encuentra más
  expuesta a las exigencias de la sociedad, es decir, tienen que
  dar cuenta de sus hechos en una forma casi sistemática,
  y es aquí donde queda mejor demostrado la
  relación acción-comunicación. Lo
  público no posee la autonomía que si puede poseer
  lo privado.
• Exposición y aparición. Si tenemos en
  cuenta el párrafo superior, cuanto menos
  autonomía, necesita más exposición y aparición. Debe estar
  continuamente publicitando sus actos ante la opinión
  pública, para lograr un alto grado de
  transparencia.
• Funciones de la comunicación. Donde existe una
  comunicación que defiende posiciones particulares, tal
  el caso de lo privado, y otra comunicación que construye
  "lo común". Y, ¿qué es lo
  común?, ni más ni menos que el objetivo del
  Tercer Sector. En otras palabras, "lo que se construye en el
  escenario público a través de la
  comunicación", y hablamos de construcción
  porque lo común no esta dado.
• Diferencia en el entorno de actuación. Lo
  privado actúa casi exclusivamente en el "mercado", y lo
  privado lo hace en la fábrica de lo común: "la
  comunidad".

2.2. Actores y ámbitos de
comunicación:

Ahora bien, ¿qué es lo que busca demostrar
este cuadro?, ni más ni menos que, la distancia existente
entre los dos sectores. Podemos observar que en el sector
público la base de cualquier institución es "lo
común" (cosa que desarrollamos antes), y si hablamos de lo
común, debemos hablar de su origen, que como bien sabemos
es la comunicación, orientada al entendimiento para la
construcción de lo común. Quedando claro que el
sustento de las instituciones del sector privado son sus
intereses particulares.

2.3. El desafío del Sector
Social

Después de haber establecido las diferencias
entre lo público y lo privado, debemos preguntarnos ahora:
¿Dónde se ubica lo social?

Es evidente que debemos enfocarnos dentro del sector
público, pero, ¿dónde?. Pues bien,
allí "donde el Estado
brilla por su ausencia", estos lugares son infinitos (de
ahí la infinidad de organizaciones dedicadas a diferentes
misiones), y escuchando las demandas de la sociedad civil,
podremos respondernos con total exactitud, aquel
dónde.

2.3.1. ¿Por qué el Estado necesita del
sector social?

"Aun si no hubiera reducción de partidas
presupuestarias, aun si los estados no estuvieran en retirada,
hay una limitación inherente en su capacidad para resolver
los problemas sociales".

2.3.2. Panorama Internacional

En Estados Unidos, Europa Occidental
y otras zonas del planeta es un fenómeno común la
retirada de los estados, por diversas razones, de la
acción social, la salud, la seguridad
social, y otras áreas relacionadas con las necesidades
de las personas y los grupos humanos en una comunidad.

Después de la Guerra
Fría, muchos pensaron que los beneficios de los
habitantes de los países del primer mundo se
extenderían a lo largo del planeta. Pero eso no
ocurrió. El hecho de que el fin de la paz supervisada
políticamente diera paso a las tormentas de los
permanentes enfrentamientos étnicos hizo que todo el mundo
parezca más inseguro. Cada día se invierten
más recursos para construir sistemas de
defensa más o menos efectivos, o en acciones ofensivas en
nombre de cada vez más grupos de la sociedad.

La creciente interdependencia de las economías y
las monedas nacionales vincula a todos los pueblos, liga
inexorablemente a unos con los vaivenes de las economías
de los otros y hace que los países deban actuar en
conjunto. Esta interdependencia ha contribuido a las enormes
presiones sobre los gobiernos para que se retiren tanto como sea
posible de las áreas sociales, aunque esta actitud no
parezca ser la más adecuada para asegurar la supervivencia
nacional y social.

La gente razonable en todo el mundo considera que los
problemas sociales le competen menos a la economía que al hecho
de que los recursos son consumidos en otras áreas
–como la creciente militarización– y entonces
interpreta la reducción de los fondos para fines sociales
como un desvío de recursos. El dato clave lo constituye el
hecho de que los diarios de todo el mundo y las publicaciones
especializadas como The Economist o The Financial Times dan
cuenta de cómo los estados limitan los gastos para
causas sociales.

En la mente de los ciudadanos se ha instalado la
sensación de que las partidas presupuestarias para gastos
sociales se reducen.

En muchos países la modernización de la
infraestructura fue dejada de lado durante años, pero la
sociedad de la información requiere que se construya la
capacidad de interacción de sus instituciones y
empresas. La modernización y adecuación de caminos
y rutas, autopistas y puentes requiere de grandes inversiones en
infraestructura.

El envejecimiento de la población es otro de los
desafíos pendientes. En algunos países como Estados
Unidos la población de la tercera edad es un grupo muy
significativo que consume una enorme parte del gasto en salud,
que a su vez constituye una porción muy importante del
producto bruto del país.

El SIDA es otro de
los desafíos que enfrentan las sociedades
actuales. Detectado a fines de 1982, a los hematólogos les
llevó alrededor de un año empezar a entender las
consecuencias del extraño fenómeno que
habían detectado. Ahora se sabe que para fines de siglo
habrá 200 millones de personas infectadas con el virus del SIDA
alrededor del mundo y la sociedad mundial no ha empezado a tomar
conciencia del impacto que tiene esta realidad.

2.3.3. ¿Por qué la sociedad argentina
necesita del sector social?

"Dada la creciente importancia que en el mundo
está asumiendo el sector social, ¿no estamos
simplemente imitando lo que nos llega de afuera?". En
realidad existen razones de orden cultural e histórico,
político y económico, y filosófico que
sostienen el desarrollo del sector social en
Argentina.

La creciente importancia que en el mundo entero
está asumiendo el llamado "sector social" obliga a
preguntarse si no estamos simplemente imitando lo que nos llega
de afuera. Si existe, en efecto, una verdadera necesidad de
promover en nuestro país, junto al sector público y
al sector de las empresas privadas con fines de lucro, un sector
social que no sólo se diferencie de ambos por rasgos
negativos –organizaciones no gubernamentales,
organizaciones sin fines de lucro– sino por razones
positivas que fundamenten su necesidad en general, como
también en particular en el momento que hoy atraviesa
históricamente el país.

Estas razones existen, y son de orden cultural e
histórico, político y económico, y
filosófico. Veamos estas razones más de
cerca:

2.3.4. Lo Social en la Argentina Contexto Cultural e
Histórico

Argentina no es un país homogéneo desde el
punto de vista cultural. En su conformación moderna, la
cultura de la población que la habita proviene de dos
vertientes claramente diferenciadas. La primera ligada a la
experiencia colonial española, visible tanto en las
viejas provincias argentinas como en los nuevos inmigrantes de
los países vecinos que llegaron a nuestras tierras en la
segunda mitad del siglo veinte. La segunda vertiente está
constituida por las corrientes inmigratorias europeas de
fines del siglo pasado y comienzos del actual. Ambas han tenido
actitudes diferentes frente al sector social.

La tradición española ha dado preeminencia
a tres actores principales: el estado, la Iglesia
Católica, y el patrón devenido "caudillo". Los tres
evocan estructuras jerárquicas que históricamente
adoptaron conductas "paternalistas" ante las necesidades de la
gente, generando relaciones de clientelismo y dependencia
respecto de las autoridades constituidas. Después de la
independencia
el caudillismo se
trasladó al campo político (sector público),
con lo que estas tendencias se reforzaron. La consecuencia
aún hoy visible es que son muchos los que aguardan
pasivamente la solución de sus problemas por parte del
estado o de la Iglesia, sin tomar en propias manos su
destino.

La inmigración europea trajo consigo una
tradición asociativa. Quienes llegaban de países
lejanos con otras lenguas y costumbres y muy pocos recursos
materiales, sentían la necesidad de aunar fuerzas para
enfrentar los desafíos presentes en la colonización
de nuevas tierras y la vida en las ciudades. Mientras la primera
tradición construyó muchas y valiosas obras de
beneficencia en favor de los carecientes, la segunda tejió
una trama de organizaciones sociales de ayuda mutua. Se asociaban
para resolver sus problemas en forma práctica, sin esperar
que llegaran las soluciones
desde "arriba".

Ambas tradiciones, que por comodidad llamaremos criolla
y europea, son reconocibles en nuestro medio. Pero existen muchos
indicios que señalan la fecundación mutua de ambas culturas, con
resultados a veces positivos y en otros negativos. Entre los
primeros cabe señalar el intenso movimiento
asociativo de los migrantes internos que se desplazan de sus
provincias "criollas" hacia los grandes centros urbanos en busca
de trabajo. Dos grandes instrumentos de integración social –la
educación pública y el servicio militar
obligatorio– han jugado un papel importante en este sentido
en el pasado, al permitir a los que pasaban por ellos tener una
experiencia de igualdad y de
movilidad social. Esta conciencia de dignidad ha sido un factor
esencial en la promoción del espíritu asociativo
entre estos grupos
sociales. Entre los resultados negativos debe anotarse el
hecho de que muchos que vienen de la tradición europea han
olvidado sus raíces, y desde la política y la
conducción del estado adoptan con entusiasmo el viejo
clientelismo paternalista.

"La Argentina necesita hoy un fuerte sector social
porque es el camino más seguro para
promover una cultura asociativa de auto responsabilidad
social basada en la igual dignidad de cada ser humano. La
libre asociación de iguales es la expresión
más acabada de esta cultura".

2.3.5. Sector Social, Estado y Empresas. Descentralización y
Subsidiaridad

Las relaciones entre el Estado y las ONGs, debe estar
regida por los principios de descentralización y
subsidiariedad: el Estado no hace lo que pueden hacer los
ciudadanos y ayuda a hacer lo que los ciudadanos por sí
mismos no pueden realizar. No debe haber interferencia en estos
dos planos.

La subsidiariedad tiene un aspecto positivo, el
otorgamiento de subsidios: los subsidios indirectos, como las
desgravaciones impositivas, son las formas primarias que respetan
la libertad de la sociedad civil; no es el Estado quien decide a
quien subsidiar sino la sociedad.

Entre el sector social y el Estado hay un contrato
implícito: el Estado, que tiene por misión
velar por el bien común, advierte que estas organizaciones
son una fortaleza de la sociedad y aplica el principio de
subsidiariedad –el bien común puede ser alcanzado de
diversas maneras–. Como la sociedad es la primera que
responde a las necesidades generadas en su seno, para ayudar a la
cobertura de esas necesidades, el Estado acuerda determinadas
ventajas a las instituciones sin fines de lucro a través
de desgravaciones impositivas para las donaciones,
reducción de tasas y otros mecanismos. La sociedad
entiende que por la bondad del objeto que persiguen como por los
resultados que obtienen, estas entidades deben dar el ejemplo; se
espera de las personas que las conducen que promuevan bienes
sociales y públicos y que tengan conductas éticas
superiores a la media. Es decisivo tomar conciencia que las
fallas éticas no sólo dañan a la propia
institución sino que afectan la confianza
pública.

Los subsidios directos constituyen un punto muy
conflictivo para el sector. Para que su otorgamiento se maneje
con criterios éticos es imprescindible despolitizar la
decisión y distinguir con claridad estado y gobierno.
Aunque es lo que ocurre en la totalidad de los casos, no
deberían ser los funcionarios –el gobierno–
quienes otorguen los subsidios. Sería conveniente la
creación de un órgano colegiado representante de la
sociedad que con independencia del poder político asigne
subsidios sobre la base de criterios y prioridades de
público conocimiento y que presente una rendición
de cuentas de sus actos. Esta propuesta puede considerarse
utópica a primera vista, sin embargo hay en la Argentina,
en la órbita estatal, instituciones que otorgan subsidios
en función
de un orden de méritos y a partir de criterios estables
–aunque con un grado de politización– como el
Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas (CONICET).

Lo fundamental es evitar la discrecionalidad y
arbitrariedad en el otorgamiento de los subsidios, evitando
así confundir la misión que tiene el estado de
otorgar fondos públicos para ayudar a causas nobles, con
los favores políticos acordados por los gobiernos que
sólo procuran perpetuar el clientelismo.

Es crucial asegurar la transparencia en el otorgamiento
de subsidios estatales fundados en los principios de
subsidiariedad y descentralización para garantizar que los
fondos lleguen a los beneficiarios a partir de las instancias
sociales más cercanas.

Cada uno debe preguntarse seriamente y responderse con
honestidad respecto de la conducta de su
organización: ¿en qué medida cumplimos las
leyes
impositivas y previsionales?, ¿respetamos las
incompatibilidades que señala la ley entre ciertos
cargos remunerados y la pertenencia a órganos directivos?,
¿tenemos los libros
contables al día y presentados ante la Inspección
General de Justicia?
Para obtener confianza hay que merecerla y esto implica, en
un nivel ético básico, cumplir la ley. Es
inconcebible un sector social fuerte dirigido por malos
ciudadanos.

Las ONGs existen para cumplir una misión y no
para dar un determinado nivel de vida a sus miembros. Una forma
de verificarlo es medir la proporción del presupuesto de la
institución que se dedica a gastos administrativos y al
cumplimiento de la misión. Hay instituciones que pareciera
que existen sólo para gestionar subsidios o para realizar
contratos en favor de sus directivos. Cabe preguntarse
cuál es la misión de dichas organizaciones. Esta es
la razón por la que las fundaciones filantrópicas
son renuentes a financiar la base de una organización y
siempre financian proyectos.

Una ONG nunca debe ser agente del Estado, actuar por su
cuenta y orden. Eso no es una asociación
voluntaria.

En la relación con las empresas y con las
fundaciones filantrópicas valen los principios enunciados
antes: honestidad en la elaboración, ejecución,
rendición de cuentas y evaluación de los proyectos;
informar con transparencia al donante qué se ha hecho con
su dinero.

Las organizaciones sin fines de lucro deben dar especial
cuidado a la eficiencia en el
gasto y la excelencia en el servicio, ya que tienen una
responsabilidad ética fundamental: la de administrar
bienes ajenos en beneficio de terceros, en otras palabras,
administrar el Fideicomiso
Social por las que fueron creadas.

Partes: 1, 2, 3, 4