I.
PLANEACIÓN
La planeación
de una organización inicia en la alta gerencia de
la
organización, ya que la ella toma las decisiones
más representativas para la empresa u
organización. Cuando se habla de organización no
solamente se refiere a la infraestructura del lugar, sino
más bien al corazón de
ella que es sus empleados, los cuales son todos iguales. Para un
buen gerente no
existe empleado pequeño o empleado mayor, ya sea porque
uno aporte más que el otro, NO, para éste todos los
empleados de la organización son valiosos; ya que cada
trabajo que
realiza cada uno es importante, es como compararlos con las
partes del cuerpo humano,
no vamos a menospreciar un dedo de nuestro cuerpo aunque sea el
más pequeñito ya que sin ese dedito nuestro cuerpo
estaría incompleto, y de seguro en alguna
actividad es importante la presencia de ese dedito y sin el no se
realizaría bien dicha actividad; pues lo mismo son los
empleados de una organización, todos son importantes y
valiosos.
Por tal razón, se debe planear en la
organización de forma equitativa y sintergial.
Definiciones:
¿Que es la Planificación?
"Es hacer el plan a seguir
para lograr los objetivos,
tomando en cuenta todos los recursos como
son: humanos, materiales y
financieros; de tal forma, que se puedan aprovechar de una manera
adecuada y favoreciendo a la organización en la toma de
decisiones"
"Es el proceso de
establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el
medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"La planificación es un proceso de toma de
decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez,
1982).
La planificación cumple dos propósitos
principales en las organizaciones:
el protector y el afirmativo. El propósito protector
consiste en minimizar el riesgo reduciendo
la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa
determinada. El propósito afirmativo de la
planificación consiste en elevar el nivel de éxito
organizacional. Un propósito adicional de la
planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los
recursos dentro de las organizaciones, tal como se dijo
anteriormente.
Planificar significa que los ejecutivos estudian
anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún
método,
plan o lógica.
Los planes establecen los objetivos de la organización y
definen los procedimientos
adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la
guía para que (1) la organización obtenga y aplique
los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la
organización desempeñen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos
escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los
objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro
de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar
prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar los problemas de
cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro
lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la
planificación: los eventos
inesperados, la resistencia
psicológica al cambio ya que
ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de
insuficiente información, la falta de habilidad en la
utilización de los métodos de
planificación, los elevados gastos que
implica, entre otros.
Existen diversas clasificaciones acerca de la
planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos
tipos básicos de planificación. La planificación
estratégica y la planificación operativa. La
planificación estratégica está
diseñada para satisfacer las metas generales de la
organización, mientras la planificación operativa
muestra
cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en
el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes
operativos están vinculados a la definición de la
misión
de una organización, la meta general
que justifica la existencia de una organización. Los
planes estratégicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo,
alcance y grado de detalle.
La planificación estratégica es
planificación a largo plazo que enfoca a la
organización como un todo. Muy vinculados al concepto de
planificación estratégica se encuentran los
siguientes conceptos: a) estrategia, b)
administración estratégica, c)
cómo formular una estrategia.
Estrategia: es un plan amplio, unificado e
integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una
firma con los desafíos del ambiente y se
le diseña para alcanzar los objetivos de la
organización a largo plazo; es la respuesta de la
organización a su entorno en el transcurso del tiempo,
además es el resultado final de la planificación
estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea
útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.
Administración estratégica: es el
proceso que se sigue para que una organización realice la
planificación estratégica y después
actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se
piensa que el proceso de administración estratégica consiste
en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de
la estrategia; b) implantación de la estrategia; c)
medición de los resultados de la estrategia
y d) evaluación
de la estrategia.
Cómo formular una estrategia: es un
proceso que consiste en responder cuatro preguntas
básicas. Estas preguntas son las siguientes:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de
la organización?, ¿A dónde se dirige
actualmente la organización?, ¿En que tipo de
ambiente está la organización?, ¿Qué
puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos
organizacionales en el futuro?
La planificación operativa consiste en
formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organización. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organización
deben hacer para que la empresa tenga
éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez
Castro la planificación puede clasificarse, según
sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes,
que son: a) Planificación Operativa, b)
Planificación Económica y Social, c)
Planificación Física o Territorial.
Según el período que abarque puede ser: a) de corto
plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.
Planificación Operativa o Administrativa:
se ha definido como el diseño
de un estado futuro
deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo
(R. Ackoff, 1970).
Planificación Económica y Social:
puede definirse como el inventario de
recursos y necesidades y la determinación de metas y de
programas que
han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades,
atinentes al desarrollo
económico y al mejoramiento social del
país.
Planificación Física o Territorial:
podría ser definida como la adopción
de programas y normas adecuadas,
para el desarrollo de
los recursos
naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la
energía
eléctrica, etc., y además para el crecimiento
de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional
rural.
Planificación de corto plazo: el
período que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el
período que cubre es más de un año y menos
de cinco.
Planificación de largo plazo: el período
que cubre es de más de cinco años" (W.
Jiménez C., 1982).
Según Cortés, los planes se pueden
clasificar también de acuerdo al área funcional
responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento,
Plan de
mercadeo, Plan de Finanzas,
Plan de
Negocios.
Según el alcance, los planes se pueden clasificar
como:
Intradepartamentales, si se aplican a un departamento.
Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.
Interdepartamentales, si afectan a más de un
departamento, ejemplos: plan de seguridad
industrial.
Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
También pueden ser considerados como planes las
políticas, los procedimientos, las normas y
los métodos de trabajo. Las políticas son
líneas generales o directivas amplias que establecen
orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.
Los procedimientos son reglas que establecen la forma
convencional de organizar actividades para cumplir una meta.
Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los métodos son formas sistemáticas y
estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente.
Las normas son regulaciones estrechas que definen con
detalle los pasos y acciones para realizar actividades
repetitivas.
Los empleados eficientes y que quieren cooperar
trabajaran con máxima eficacia, si
estos están enterados del cargo que desempeñan en
la organización, para realizarlo de la mejor
forma.
"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador
con autoridad
necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical
como horizontal toda la estructura de
la empresa" (Koontz & O´donell, 1991)
Concepto y Principios de
Organización (Resumen). Herramientas
para la Organización y Dirección de Unidades Administrativas,
8.
Concepto de Organización:
"Proceso para identificar y agrupar el trabajo que
ha de hacerse, definir y delegar las obligaciones y
autoridad y establecer relaciones con el fin de hacer posible que
las personas trabajen juntas de un modo más
efectivo".
2.1 Principios de Organización:
- Unidad de finalidad, la organización en
general en todas y cada una de sus partes tiene que contribuir
a que se alcance la finalidad con un costo
mínimo. - Eficiencia, toda organización deberá
llenar la finalidad con un costo mínimo. - Alcance de la Dirección, hay un límite
en el número de personas que un individuo
puede dirigir de modo efectivo. - Escalonamiento, en toda organización la
autoridad final tiene que encontrarse en algún punto, y
entre este y todas y cada una de las posiciones subordinadas
tiene que hacer una línea claramente establecida. Este
principio da la forma a la delegación
formal. - Delegación, la autoridad habrá que
delegarse en forma y modo necesario paraque se alcancen los
resultados. - Obligación, la obligación del
subordinado respecto al superior con la autoridad que ha
recibido es absoluta. Ningún superior puede considerarse
relevado de sus obligaciones (responsabilidad) por las actividades del
subordinado. - Unidad de mando, cada subordinado deberá tener
únicamente un superior. - Nivel de autoridad, solamente las decisiones que no
puedan tomarse a un nivel, deberán tomarse a nivel
más alto. - Flexibilidad, tiene que adaptarse a los
cambios. - Facilitación de la función
del Dirigente, siempre que sea posible debe haber un segundo
que pueda hacerse cargo cuando el encargado no
esté. - Definición funcional, el contenido de cada
cargo y cada departamento tendrá que estar claramente
definido respecto a: actividades esperadas, delegación
de autoridad, relaciones de autoridad implicadas dentro del
cargo y departamento y entre ellos y las demás de la
organización.
Tal como se ha descrito anteriormente
organización encierra muchas definiciones y principios que
nos llevan a definir el desempeño y seguimiento que debe haber en
la organización, para lograr "Eficacia
Organizacional".
Si hay organización existe organigrama de la
empresa, ya que los organigramas
revelan:
- La división de funciones
- Los niveles jerárquicos
- Las líneas de autoridad y
responsabilidad - Los canales formales de comunicación
- La naturaleza
lineal o staff del departamento - Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
etc.
Los organigramas señalan el vinculo que existe
entre cada uno de los departamentos existentes en la empresa a lo
largo de las líneas de autoridad principales. Diferencia
la alta gerencia de los jefes de departamentos o unidades en la
empresa.
Ejemplo de Organigrama:
La organización de una empresa es
la parte que se le debe prestar atención en una empresa,
ya que los puestos de Gerencias ya sea de división o
departamento, debe estar ocupado por personas capaces que sepan
administrar para poder tomar
decisiones en su área.
III. INTEGRACIÓN Y DESARROLLO
Integrar, es obtener y articular los elementos
materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de una organización social.
Agustín Reyes Ponce.
Es la función administrativa que se ocupa de
dotar de personal a la estructura de la organización, a
través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar
los puestos dentro de la estructura. Koontz y
O'Donnell.
Función a través de la cual el
administrador elige y se allega de los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y
humanos. Munch Galindo.
Entendemos por integración, el seleccionar al personal
competente para los puestos de la organización; es
reunir todos los elementos materiales, económicos,
técnicos y humanos necesarios para alcanzar los
objetivos, y como de éstos cuatro elementos el
más variable, cambiante y difícil de controlar es
el ser humano; es importante hacer hincapié en: la
selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal,
así como la automotivación para el logro de metas
cada vez más altas. Fernández Arenas
A.
Según los diferentes autores la
integración del personal es la selección correcta
del personal que laborara en la empresa, además de
darles constantes capacitaciones para que estos puedan
desempeñar su trabajo de la mejor forma, de manera que
la organización siempre gane. La filosofía
ganar-ganar es la que se debe formar en toda
organización.
Por lo tanto, podemos decir que los factores
importantes que se deben considerar en la integración
son:
- La persona
adecuada para el puesto adecuado. Encontrar la persona
capaz que pueda desempeñar determinado puesto, que tenga
las competencias
exigidas por el perfil de puesto. - Provisión de elementos necesarios. La
dirección debe estar consciente de los elementos que los
puestos requieren para la eficiente realización de su
trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización,
de los elementos administrativos necesarios para hacer frente
en forma eficiente a las obligaciones del puesto. - La importancia de la introducción adecuada. El momento en
que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de él dependerán su adaptación al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su
eficiencia
dentro de la misma.
La organización es la responsable de proporcionar
a todos los empleados las herramientas necesarias para que puedan
integrarse más rápido al ambiente de la empresa.
Deben proporcionar manuales del
puesto, manuales de los procedimientos que realizara, darles
información sobre quien es la organización, cuales
son las prestaciones a
que tiene derecho como empleado, cuales son los deberes y
obligaciones, etc.
Este busca desenvolver las cualidades innatas que cada
persona tiene, para obtener su máxima realización
posible dentro de la organización. Pero también
existe un concepto muy importante como lo es Desarrollo de la
Organización.
Desarrollo de la Organización.
"Es un enfoque sistemático, integral y planeado
para mejorar la eficacia de la empresa. Esta diseñado para
resolver problemas que disminuyen la eficiencia de
operación en todos los niveles". Koontz, H. & Heinz,
W. (1991). Administración. McGraw-Hill, pag.
428.
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y
estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas
puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos
así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". Bennis,
W. (1973). Organizacional.- su naturaleza, sus orígenes
y perspectivas. México: Fondo Educativo
Interamericano, pag.2.
"Es un esfuerzo planificado de toda la
organización y administrado desde la alta gerencia, para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organización
por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la
entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento". Beckhard, R. (1973).
Organizacional: Estrategias y
Modelos.
México:
Fondo Educativo Interamericano, pag. 10.
De lo antes expuesto por los diferentes autores, se
pueden hacer las siguientes recapitulaciones:
- Implica un diagnóstico sistemático de la
organización, el desarrollo de un plan
estratégico para su mejoramiento, y la
movilización de recursos para llevar a cabo las
acciones. - El esfuerzo implica un cambio en toda la empresa, tal
como una modificación en su cultura o en
la estrategia en de su alta gerencia, lo que afecta a toda la
organización. Por tal motivo, se deben tener decisiones
acertadas. - Administrada desde la alta gerencia, pero si bien es
cierto que la dirección es por ella, también las
demás gerencias juegan un papel importante, ya que se
necesita el apoyo de todos para que la empresa tenga
éxito y logre los objetivos. - Los objetivos del desarrollo
organizacional es el aumentar la efectividad y el bienestar
de los miembros de la organización, esto es muy
importante tenerlo siempre en cuenta para lograr obtener la
"Eficacia Organizacional".
IV. MOTIVACIÓN EN LA
DIRECCIÓN
La motivación
es la labor mas importante de la dirección, a la vez que
la mas compleja, pues a través de ella se logra la
ejecución del trabajo tendiente a la obtención de
los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados. Por tal razón, se han estudiado las diferentes
teorías
sobre la
motivación, las cuales se exponen a
continuación:
JERARQUÍA DE NECESIDADES
(ABRAHAM MASLOW)
La Jerarquía de Necesidades de Maslow es un
primer intento de clasificar las motivaciones humanas y
comprender su incidencia sobre la conducta. Las
necesidades del ser humano, según esta teoría,
pueden agruparse en cinco categorías: necesidades
fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del
individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo…),
necesidades de seguridad
(protección contra amenazas o riesgos,
reales o imaginarios), necesidades sociales o de
afiliación (pertenencia a grupos en los
cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades
psicológicas o del ego (estimación propia y de
otros) y necesidades de autorrealización (desarrollo pleno
de la
personalidad). Tales necesidades están organizadas
jerárquicamente en forma de "pirámide", con las
fisiológicas en la base y las de autorrealización
en el vértice.
El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente,
de tal manera que organizará su conducta alrededor de la
satisfacción de las necesidades de menor orden que
estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras
palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento
son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el
individuo comienza a estar motivado por las necesidades del
siguiente orden.
En el mundo laboral los
diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y
específicos incentivos. Por
ejemplo, las necesidades fisiológicas son satisfechas con
incentivos como salarios y
beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser
satisfechas con estabilidad laboral o protección contra
enfermedades
profesionales y accidentes de
trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones
interpersonales en su grupo de trabajo; las
psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo;
las de autorrealización con la asignación de un
trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del
trabajador.
TEORÍA X Y TEORÍA Y
(DOUGLAS McGREGOR)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de
los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de
las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo
gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su
relación con el trabajo, los cuales se ubican en un
continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y
Teoría Y. El primero de esos conjuntos de
supuestos contienen una visión tradicionalista y pesimista
del hombre y su
relación con el trabajo.
Es la Teoría X, según la cual los
trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan
básicamente por dinero,
carecen de ambición, no se identifican con la
organización, son resistentes al cambio y carecen de
aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con
lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido
más optimista y humanista. Es la Teoría Y,
según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su
trabajo tanto como del juego o el
descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior,
son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades, se identifican con la organización, son
susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes
que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo
gerente orienta sus acciones gerenciales según los
supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique
con los postulados de la Teoría X tenderá a
desarrollar una dirección autocrática:
supervisará muy de cerca de los trabajadores,
tratará de influir sobre su conducta a través de
premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen
que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de
decisiones. Un gerente orientado por la Teoría Y,
tenderá a desarrollar un estilo de dirección
democrático o participativo: dará espacio para la
autodirección y el autocontrol, ofrecerá
oportunidades para que los individuos desarrollen sus
potencialidades, y brindará autonomía a los
trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En
síntesis, cada gerente desarrollará
un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que
tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo
más importante, sin embargo es la materialización
de la profecía que se autocumple: los trabajadores
reaccionarán en forma tal que ratificarán los
supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que
los trabajadores tienen ciertas características, los
dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a
comportar como si esos supuestos fueran ciertos.
TEORÍA DE LA
MOTIVACIÓN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)
La Teoría de la Motivación–Higiene,
también conocida como Teoría de los dos Factores o
Teoría Bifactorial establece que los factores que generan
insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen
satisfacción. La teoría parte de que el hombre
tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo
de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos
diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que
intervienen en la motivación en el trabajo.
Los factores higiénicos o preventivos (salario,
condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y
administración de la organización),
evitan la insatisfacción pero no producen
motivación satisfacción. Los factores
motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro,
autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y
trabajo en sí) sí producen satisfacción, a
condición de que los factores higiénicos
estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no
están funcionando adecuadamente ninguno de los factores,
el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho.
TEORÍA E.R.C.
(CLAYTON ALDERFER)
La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera
que los seres humanos tienen tres tipos básicos de
necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la
provisión de los requisitos materiales para la
subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las
necesidades fisiológicas y de seguridad de la
pirámide de Maslow); necesidades de relación (R),
de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse
parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades
psicológicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C),
anhelo interior de desarrollo
personal y de tener un alto concepto de sí mismo
(equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a
la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer
plantea que esas necesidades se ordenan desde las más
concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente
con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente
intrínseca).
Otros dos eventos completan los postulados
básicos de la Teoría ERC. Cuando un individuo ve
frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia
(las más concretas), se dedica con más
ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa
misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface
una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la
satisfacción de otra necesidad de esa misma
naturaleza.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES
SECUNDARIAS
(DAVID McCLELLAND)
Es también conocida como Teoría de las
tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado
satisfacer sus necesidades básicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiológicas y de
seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del
individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades:
necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de
mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas;
necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de
sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y
tener éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican
el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones
para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no
ocurrirían.
Las tres motivaciones o necesidades operan
simultáneamente, pero en un determinado momento una de
ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo
se organiza en la búsqueda de la satisfacción de
esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas
motivaciones es aprendida a través del contacto con
agentes socializantes como la familia, la
escuela, los medios de
comunicación y otras organizaciones. McClelland
estableció que los realizadores excepcionales (personas de
extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos
realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente),
porque tienen una altísima motivación al logro
(más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de
riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados
y donde puedan tener retroalimentación sobre su
desempeño. McClelland estableció que hay una
relación históricamente comprobable entre la
cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de
desarrollo de las naciones.
Finalmente, si una elevada motivación al logro es
necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio
de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues
el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las
tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
(VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)
La Teoría de las Expectativas da cuenta de los
factores que inciden en la motivación, por un lado, y de
las variables que
junto con la motivación afectan el desempeño
esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un
trabajador es el producto de la
combinación de tres variables: la motivación, la
capacitación y la percepción
del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la
recompensa (Valencia) y de la probabilidad de
obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad
puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo
conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una
vez obtenido el resultado se alcance la recompensa
(Instrumentalidad). Así, la motivación es la
cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a
hacer para lograr sus metas organizacionales. La
motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el
individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del
incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la
probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que
él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa
recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada
motivación no basta para esperar un buen desempeño
(o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales).
Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la
capacitación, (vale decir, las habilidades para
desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro
es la percepción del rol (esto es, el grado de
correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y
lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño,
espera de él). De suerte que un alto valor de la
recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede
obtenerla produce en el trabajador una alta motivación,
que combinada con una buena capacitación y un acertado
conocimiento
de su rol, generaría un elevado desempeño esperado.
Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un
sensible descenso en el desempeño esperado.
TEORÍA DE LA EQUIDAD
(J. STACEY ADAMS)
La Teoría de la Equidad
pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación
la comparación que los individuos hacen entre su
situación (en términos de los aportes que hace y
los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se
toman como referencias. En el seno de una organización,
cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación,
entusiasmo…) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario,
otros beneficios socioeconómicos, prestigio,
estimación, afecto…). Los individuos tienden a comparar
los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de
otras personas o grupos de referencia. Según la
Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las
comparaciones con un referente dentro de la misma
organización (interno de otro), con otra persona de otra
organización (externo de otro), con su propia experiencia
en otros puestos de la misma organización (interno
propio), o con la experiencia de la propia persona en otra
organización (externo propio).
TEORÍA DE LA EVALUACIÓN
COGNOSCITIVA
(E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM)
La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
busca determinar la influencia de las recompensas sobra la
motivación intrínseca. Básicamente plantea
que cuando una persona realiza una actividad impulsado por
motivación intrínseca y recibe alguna recompensa
(motivador extrínseco) esto provoca una disminución
de la motivación intrínseca inicial. La
explicación más común del fenómeno
señala que al agregar compensaciones externas
(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es
controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la
recompensa). Esto afecta negativamente su
autodeterminación y resiente su motivación
intrínseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las
recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación
intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier
otro premio material, por ejemplo) disminuyen la
motivación intrínseca, mientras que las recompensas
intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan.
Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con
antelación) disminuyen la motivación
intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la
afectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta
fuertemente la motivación intrínseca. Una
recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal
forma que la relación entre recompensas externas y
motivación intrínseca no es tan lineal como en un
principio se creyó.
Otro par de factores suministra una idea más
clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos efectos:
un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en
la dirección deseada por el otorgante de la recompensa,
afectando así la autodeterminación del individuo) y
un efecto informativo sobre su competencia (le
comunica a la persona su nivel de habilidad para la
realización de la tarea). Si una recompensa tiene un
efecto poco controlador (promueve la autodeterminación)
hace que la motivación intrínseca aumente. Esto no
ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega
la autodeterminación).
Por otro lado, si la información hace que el
individuo se perciba como muy competente, se estimula la
motivación intrínseca. Lo contrario ocurre si la
información hace énfasis en las fallas y transmite
una idea de baja competencia.
TEORÍA DEL ESTABLECIMENTO DE
METAS
(EDWIN LOCKE)
La Teoría del establecimiento de metas destaca el
papel motivador de las metas específicas en el
comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un
individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de
las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la
tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos),
un trabajador con metas claras tendrá un mejor
desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean
difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de
la motivación deben tener cierto grado de dificultad
(metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como
motivadoras), deben ser específicas (señalar clara
y precisamente qué es lo que se desea lograr).
Las metas específicas y difíciles
despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
motivación), orientan la conducta en un determinado
sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo
del tiempo, hasta que se logra la meta.
Además, tiene que haber retroalimentación,
es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus
progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas
específicas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el
desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso
con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el
individuo participó en su fijación o porque quien
la asignó es percibida como creíble y digna de
confianza), la eficacia personal (vale decir, la
percepción que tenga el individuo sobre su propia
capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas
grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no
dependen del individuo solamente sino de la actuación de
otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo
de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la
sociedad).
TEORÍA DEL FLUJO
(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)
La Teoría del flujo es un intento de
explicación de lo que sucede cuando la realización
de una actividad provoca en el individuo una sensación tan
placentera que las persona la realizará, incluso aunque
tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo.
Ese estado de concentración absoluta y placentera se
denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda
profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una
atención exclusiva a la tarea y su conciencia se
funde con sus actos.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN
INTRÍNSECA
(KENNETH THOMAS)
La Teoría de la Motivación
Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su
compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las
recompensas externas con las que antes se "compraba" esa
sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo más que el dinero y el
interés
propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas
intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que
esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y
que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta
bien.
Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en
su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar
el cual reclama autodirección. Esta autodirección
exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de
satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por
las recompensas externas.
El control es muy importante en una organización
ya que mediante el control se puede verificar si las actividades
se están siguiendo de acuerdo al plan establecido, sino es
así tomar medidas correctivas para encausarse de
nuevo.
"El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas
y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar
las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente". (Henry Farol).
"Implica la medición de lo logrado en
relación con lo estándar y la corrección de
las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan". (Koontz &
O´Donell).
Una de las razones más evidentes de la
importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. El control se emplea para:
- Crear mejor calidad: Las
fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores. - Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del
ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o
servicios
nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control
sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones. - Producir ciclos más rápidos: Una cosa
es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de
entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su
medida. - Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son
una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma,
aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organización debería ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de
tal manera que los clientes lo comprarán,
prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control. - Facilitar la delegación y el trabajo en
equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad
última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad
o participación en el trabajo.
5.2 Las principales
áreas de control en la empresa son:
Áreas de producción: Si la empresa es
industrial, el área de producción es aquella donde
se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el área de producción es aquella donde
se prestan los servicios; los principales controles existentes en
el área de producción son los
siguientes:
Control de producción: El objetivo fundamental de
este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más
idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento
de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvío de
los estándares de calidad de los productos o servicios, en
cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
Control de costos: Verificar
continuamente los costos de
producción, ya sea de materia prima
o de mano de obra.
Control de los tiempos de producción: Por
operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o
esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
Control de inventarios: De
materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones
Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijación
de sus mínimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservación: Tiempos
de máquinas paradas, costos, entre
otros.
Área comercial: Es el área de la empresa
que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.
Control de ventas: Acompaña el volumen diario,
semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente,
vendedor, región, producto o servicio, con el fin de
señalar fallas o distorsiones en relación con las
previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de
ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de
artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda:
Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y
verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los
costos de ventas, así como las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Área financiera: Es el área de la empresa
que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la
facturación, los pagos, el flujo de caja,
entre otros. Los principales controles en el área
financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones
de los gastos financieros, por departamento, para verificar
cualquier desvíos en los gastos.
Área de recursos
humanos: Es el área que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que
siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del
reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas
justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala
cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por
cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus
reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.
El desarrollo gerencial es muy importante para crear
gerentes eficaces, el desarrollo gerencial se refiere al progreso
que hace una persona para aprender a administrar. El desarrollo
gerencial se realiza por medio de capacitaciones, que logran
descubrir en la persona fortalezas, competencias que están
dentro de ella peor que no han sido descubiertas. El
propósito de estas capacitaciones es descubrirlas y
potenciarlas en la administración de la
organización.
El desarrollo gerencial no se refiere solo a personas
que ocupan puestos de jefaturas (gerencias), se refiere a todos
los empleados de la empresa. Ya que sirve a los empleados para
poder promocionarse en puestos más elevados dentro de la
empresa.
Muchas veces las organizaciones no envían a los
empleados a capacitaciones porque aducen que pierden tiempo
productivo y hasta dinero, pero las empresas pueden
optar por medidas que no se requiere de gastar dinero, dentro de
la empresa puede servir para que el empleado se
capacite.
La rotación de puestos, puede ser una
medida muy practica a la que pueden optar las empresas para que
el personal conozca varios o todos los puestos de la
organización. Consiste en mover a un empleado de
departamento en departamento, para que gane experiencia en todas
las operaciones de una organización, y pueda descubrir sus
preferencias en cuanto a determinado cargo se refiere, así
como sus fortalezas y debilidades. Con ello se lograría
también despertar el interés a los empleados por
aprender para lograr un puesto mejor del que tiene
actualmente.
Asesoría y reemplazo, también es
una medida fácil y económica para que se capaciten
dentro de la empresa y aprovechando la experiencia del empleado a
reemplazar. Consiste en que la persona que va a ocupar un cargo
gerencial trabaje y se capacite junto con la otra a la que va a
reemplazar y este es el responsable del asesoramiento y enseñanza de la persona que va a ocupar su
cargo. Es muy importante que la relación entre estos dos
individuos sea buena para que el aprendizaje
también lo sea.
El desarrollo gerencial debe ser apoyado por la alta
gerencia y así el empleado se sentirá motivado en
aprender más de lo que sabe actualmente, para poder
mejorar hasta su estatus dentro de la empresa,
económicamente hablando.
Si una organización aspira a permanecer sana debe
plantearse objetivos realistas. La planificación
está comprometida en la fijación de los objetivos
de la organización y en las formas generales para
alcanzarlos. La opción frente a la planificación es
la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan condiciones
cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación
estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se
quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.
Más bien es un círculo continuo que nunca debe
terminar en una organización; debe ser vigilada
periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los
resultados internos, y externos y los eventos.
Toda empresa debe apoyar y motivar a sus empleados para
que estos logren promocionarse dentro de la organización,
y con ello la empresa se beneficia ya que su personal se mantiene
capacitado y motivado al mismo tiempo, con ello la
organización será más
competitiva.
- Cortés, H. (1998). Gerencia Efectiva.
Caracas: HCZ Consulting. - Jiménez C.,W.(1982). Introducción al
Estudio de la Teoría Administrativa.
México:FCE - Koontz, H. y otros (1974). Elementos de
Administración Moderna . Bogotá: McGraw
Hill. - Stoner, J. y otros. (1996).
Administración . México: Prentice – Hall
Interamericana. - Terry G. y Franklin S. (1987). Principios de
Administración. México: CECSA. - Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (2001).
Las Organizaciones (Comportamiento, estructura,
procesos) (10ma ed.). Santiago de Chile: Mc Graw Hill
Editores - Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (1998).
Administración del comportamiento organizacional
(7ª ed.). México: Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana. - Koontz, H. & Heinz, W. (1991).
Administración (9ª ed.). Bogotá: McGraw
Hill.
Autor:
Escalante Acosta, Hortencia Noemy
El Salvador
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |