"Gestión de la Innovación" dentro del mundo organizacional-empresarial
Abstract de cuarta Jornada de Taller
para Empresarios; Buenos Aires
– 2006, a cargo de Eric Gaynor Butterfield
–
– Separata para participantes
En la primera parte de esta Jornada hemos explorado las
importantes contribuciones de expertos en Gestión de la
Innovación que privilegian poner foco a la toma de
decisiones. Creo que nadie puede ignorar el importante
valor de la
toma-de-decisiones tanto en lo personal como
para el manejo de los procesos en
las organizaciones. Y
es vital también para aquellos que son propietarios de su
empresa.
Hoy vamos a tratar de compenetrarnos respecto de los
aportes de otros tres expertos que han privilegiado el enfoque de
toma de decisiones orientado hacia las mejoras organizacionales.
Ellos son: Charles E. Lindblom, Arnold S. Tannenbaum y Herbert A.
Simon. Pero antes de ello, quiero hacer una muy corta introducción en relación con la toma
de decisiones.
La toma-de-decisiones para la Gestión de la
Innovación tiene una particularidad que se caracteriza por
el hecho que las decisiones en este caso son el resultado del
proceso de
inspiración que nos ha tener que llevar a la
innovación. Por lo tanto se diferencia de la enorme
cantidad de decisiones que los directivos y gerentes toman
usualmente en las empresas, y que
más bien son "decisiones automáticas" que dan lugar
a comportamientos automáticos.
Es común que en las empresas existan algunas
decisiones que deben tomarse como resultado de situaciones que
están un poco fuera de los parámetros habituales, y
que requieren de un proceso de búsqueda y de procesamiento
particular.
Pero – como hemos visto ayer con Crozier –
existen situaciones de crisis o de
percepciones de crisis anticipadas, que requieren tener presente
la posibilidad de decidir "fuera" de los parámetros
habituales tradicionales. Por lo general los directivos y
empresarios tienden a adoptar este tipo de situaciones cuando
enfrentan una crisis.
La otra posibilidad – que es más ventajosa
por supuesto – es que el propio empresario se
coloque dentro de una zona de incomodidad o salga de su "zona de
comodidad". Finalmente es importante tener en cuenta que por lo
general tendemos a asumir que las decisiones tomadas van a
llevarse a la práctica.
Esta es una hipótesis que no es necesariamente
correcta; muchas veces las personas tomamos decisiones pero no
las llegamos a implementar y en la posibilidad de que lo
intentemos es posible que la implementación no haya sido
realizada en la forma, tiempo y con
los recursos
originalmente previstos.
Exploremos lo que nos dicen los expertos en comportamiento
y cambio
organizacional respecto de la toma de decisiones dentro de
las empresas, para lidiar con situaciones de tipo repetitivas y
aquellas que requieren cambios o transformaciones.
Herbert A. Simon ha sido galardonado con un premio
Nóbel de Economía (que es una
disciplina a
nivel "macro") habiendo dedicado muchos de sus esfuerzos a las
ciencias del
comportamiento para las distintas unidades de análisis posible a nivel de empresa (el
individuo, los
grupos y
la
organización en su conjunto). No son muchas las
personas en el mundo que han tenido el privilegio de integrar
eficazmente una disciplina macro con lo micro y ser galardonado
por ello.
Como veremos más adelante, en sus tempranos
años Simon dedicaba mucho de su tiempo y energías a
proyectos que
los psicólogos vocacionales no relacionarían
directamente con su vida en el futuro. La música estaba muy
presente en su vida, algo que – notablemente – es
también común en otro experto que tendremos en
cuenta a continuación; nos referimos a Víctor
Vroom.
Tanto James March como Herbert Simon en su monumental
trabajo
titulado "Organizaciones" (1958 – Wiley and Sons) describen
hechos que representan una importante señal necesaria de
alerta, ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber. En
dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos
de campo y de investigación que los lleva a concluir
respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos
autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden
– paradójicamente – ser tanto una razón
para su perpetuidad como para sus eficiencias.
Simon es un distinguido científico en lo
político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte
influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la
administración
pública y en investigación operativa, y como
consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo
integrar distintos aspectos de la
administración. En la Universidad de
Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado
con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras
como un medio de simular el pensamiento
humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en
Economía.
Para Herbert Simon el gerenciamiento y la Gestión
de la Innnovacióin es sinónimo de
toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las
decisiones en la práctica y como pueden éstas
decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el
proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas
principales:
- Encontrando ocasiones en las cuales exista una
decisión a tomar, lo que podemos asociar con una
actividad de inteligencia en el sentido
militar. - Inventando, desarrollando y analizando posibles
cursos de acción, lo que podría
denominarse como una actividad de diseño. - Eligiendo un curso particular de acción de
todas las opciones posibles, representando una actividad "de
opción / elección" u "optativa".
Simon sugiere que la actividad de "inteligencia" por lo
general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se
da antes de la elección, pero esto no es tan simple
secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo
que si es absolutamente seguro dentro del
modelo de
Herbert Simon que toda la actividad gerencial está
embebida de la toma-de-decisiones.
La pregunta básica que se formula Simon es la
siguiente: ¿En basé a qué toman las
decisiones los directivos y ejecutivos en las empresas? La
teoría
económica tradicional se basa en un supuesto donde
el hombre es
hedonista y que el mismo está sustentado en su
racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del
"hombre
económico" que elige racionalmente el mejor curso
alternativo de acción posible con el propósito de
maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto
se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un
elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de
las personas.
Teniendo esto en cuenta es lo que hace que la necesidad
de una teoría administrativa existe justamente porque se
dan límites
prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos
límites en cuanto a la racionalidad no son
estáticos ya que dependen del contexto organizacional
dentro del cual se desarrolla la decisión
individual.
Consiguientemente la tarea de "administrar" está
fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional
donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma
de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en
términos de los objetivos
organizacionales.
Como consecuencia de sus hipótesis Herbert
Simon propone un modelo del "hombre administrativo" en reemplazo
del "hombre económico". Mientras que el hombre
económico maximiza al seleccionar el mejor curso de
acción de todas las opciones posibles, el hombre
administrativo simplemente "satisface" en su esfuerzo por
acercarse a una decisión que es suficientemente
satisfactoria.
Según Simon en su actuar en el día a
día el gerente busca
tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas
satisfactorias que no necesariamente son las alternativas
óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más
allá de los individuos lo que significa en la
práctica que también las organizaciones solamente
llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su
optimización.
En términos personales podríamos decir que
si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de
sus hijos harían una "torta que pudiera ser comida" y NO
una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los
compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable
la excelente predisposición que tienen los gerentes a
"delegar" en otras tareas que les resultan ser a ellos como
triviales).
Observando este fenómeno en términos
organizacionales y desde el punto de vista de los negocios
podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las
empresas no se busca "maximizar la utilidad" sino
tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio
óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al
mejor precio las ventas son
realizadas a "un precio que termine de una buena vez con este
stock".
En términos de Herbert Simon la experiencia de
los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores
Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para
maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon
señala asimismo que en términos de "novedad" tanto
situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y
servicios, el
gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser
menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una
consideración muy importante ya que pone a la
organización en una situación riesgosa cuando la
"tasa de cambio
relativa es alta".
Al analizar el proceso de toma de decisiones
organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a
veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras
veces cuando la empresa toma
iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza
una distinción identificando dos polaridades: las
decisiones pueden ser programadas y también
no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente
excluyentes.
Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran
medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en
términos de Burns & Stalker (1961) o en la
organización burocrática racional de Max Weber (1947).
Este tipo de decisiones programadas se basa en el hecho que son
repetitivas y responden a rutinas en el día a día
de las operaciones
dentro de la empresa.
Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva
de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de
una nueva decisión. Las organizaciones mecanicistas hacen
esfuerzos muy grandes por desarrollar mecanismos de
rutinización (y también de control) y sus
consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas
largamente.
En realidad si la mayor parte de las decisiones de
management fueran simplemente programadas se requeriría
menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos
más adelante ya que es un tema de suma importancia en la
realidad actual empresarial.
Cuando se confronta una situación nueva y que es
no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge
claramente una única mejor opción (algo que fue de
gran preocupación para Frederick Taylor unos 40
años antes) nos encontramos ante una decisión
no-programada.
Ante este tipo de situación que es la
característica actual empresarial, la organización
por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en
su historia
organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la
solución óptima. No es ninguna casualidad que ante
este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo
Organizacional, las empresas "traigan" recursos externos a la
organización como un medio de asistencia y
ayuda.
Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando
señala que "si lo que tenemos para resolver un problema es
un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo". Por lo
tanto la mejor forma de no ver tantos "únicos" clavos es
contar con un kit mas completo de herramientas y
los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para
mostrar esto, independientemente de los resultados que
después han de alcanzar – o mejor dicho, no
alcanzar.
Existen muchas técnicas
que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como
investigación operativa, procesamiento electrónico
de datos, tecnología informática, simulación
computarizada, análisis
matemático, comunicación digital las cuales
inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y
operaciones programadas que fueron de aplicación para el
personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso
del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos
elementos de apreciación para operaciones que en el primer
ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se
van transformando en operaciones programadas para su segundo
ciclo.
Eric Gaynor (Congreso mundial de The Organization
Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este
hecho que lo trata aplicado especialmente a los "Profesionales"
que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de
personal de las grandes corporaciones. Hoy día las grandes
corporaciones multinacionales están en condiciones de
realizar reducciones importantes de la fuerza total
de profesionales ya que la "discrecionalidad" en la toma de
decisiones está en franca declinación y hace
innecesario a sus "Diplomados". Este fenómeno es tratado
en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor en el libro:"Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional"; aquí queremos
honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al
respecto.
Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el
sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando
señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la
base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la
oficina
automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue
expresado "a otros" alrededor de 1960!
Teniendo en cuenta el auge de las grandes corporaciones
y las empresas multinacionales resulta sencillo comprender que
James March y Herbert Simon hayan dedicado muchas de sus
energías hacia el análisis de la burocracia,
poniendo foco en las disfunciones de la misma. Esto es puesto de
manifiesto en la obra titulada "Organizaciones" del año
1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en
mayor detalle los límites de la organización
burocrática.
Weber intenta demostrar que la organización
burocrática es una respuesta racional a las complejidades
que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas
puntualmente, trata de mostrar como la organización
burocrática logra superar los límites
computacionales que tienen las personas para la toma de
decisiones u otras formas alternativas de organización
como ser la especialización, la división del
trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va
más allá del modelo "mecanicista", ya que entre
otras cosas, estudia con detalle la relación entre la
persona y su
rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un
sistema
adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa
por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.
Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de
Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes
de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan
atención a las "consecuencias
no-anticipadas" de los miembros organizacionales.
Tal es el caso de Merton (1936), de Gouldner (1957) y
también de Selznick (1949), quienes hacen mención a
muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia.
Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo
"mecanicista" puede llegar incluso a perpetuar el modelo
"mecanicista" aún más.
Los modelos de
estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular
al identificar como variable independiente los procedimientos
organizacionales y la forma en que estos controlan el
comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos
organizacionales tienen consecuencias para los líderes
pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales
para la organización.
Merton (1940) presta atención a las disfunciones
en el aprendizaje
organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales
aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras
condiciones, resultan inapropiadas para la organización.
Una variable independiente y de suma importancia para Merton es
la "mayor demanda de
control" que exigen los que están al tope de la
organización lo que a su vez impacta sobre una mayor
confiabilidad de comportamiento y "respondabilidad". Esto se pone
en marcha dentro de las empresas a través de
procedimientos estandarizados los que a su vez impactan
negativamente.
Entre los aspectos negativos Merton hace mención
a la reducción en la cantidad de relaciones
personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra
de los objetivos organizacionales, y una simplificación en
la categorización para la toma de decisiones lo que a su
vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones
alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias
disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que
han sido notorios en organizaciones "de servicio" y
entes gubernamentales.
Selznick (1949) se diferencia de Merton (quien elige la
variable mayor control) y presta atención a la
delegación de autoridad. La
delegación tiene una multitud de consecuencias, entre
ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en
competencias
especializadas. Estas competencias especializadas tienden a
disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y
los logros personales, fortaleciendo aún más la
delegación.
Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor
departamentalización y en un aumento de la
"bifurcación de intereses" entre las distintas
sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva
mayor competencia lo
que va a ocasionar mayores gastos en
"cambios de personal" y esto lleva a una mayor
diferenciación aún.
La bifurcación de intereses aumenta el conflicto
entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace
aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa
y el desarrollo de
carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las
cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan
a desarrollar ideologías para cada una de sus
unidades.
El modelo de Gouldner (1954) se asemeja en alguna medida
al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner
está interesado en el impacto de las normas y reglas
burocráticas sobre el funcionamiento organizacional.
Intenta demostrar como una técnica de control
diseñada para mantener el equilibrio de
un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su
conjunto.
Gouldner sugiere que la creación de reglas y
normas en el trabajo dan
"pistas" de acción a los participantes organizacionales
que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que
intentan los que están en la cúspide de la
pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es
el mínimo aceptable comportamiento.
Esta performance "mínima aceptable" es
considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez
conlleva una "supervisión más estrecha" que
aumenta el grado de tensión dentro del grupo de
trabajo, y altera finalmente el "equilibrio original que se
esperaba conseguir a través de la implementación de
reglas y normas".
James March y Herbert Simon señalan a otros
autores: Bendix (1947), Dubin (1949), y Blau (1955), que
también son críticos del sistema
burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon
se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho
mención anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner)
exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que
adoptan un arreglo de tipo burocrático.
Herbert Simon señala como las organizaciones
tienden "a decidir" a través de sus ejecutivos destacando
los límites existentes al basarse las mismas en "programas", lo
que es de utilidad bajo situaciones de no cambio, poco cambio o
cambio transicional. Pero cuando desde el contexto operan cambios
importantes en cuanto a su impacto sobre la organización
(ver Burns & Stalker – 1961), Charles Perrow
(1969), y James D. Thompson (1967), entonces los "programas" que
operan dentro de las empresas pueden no ser suficientes para
mantener a la organización competitiva antes sus
competidores y contendores.
Ante esta situación Herbert Simon va un paso
más allá con el propósito de analizar como
"los límites cognitivos en cuanto a racionalidad" influyen
sobre los procesos de cambio organizacional. Y esto nos lleva a
lo que llama el "concepto de
iniciación, donde el decididor elige continuar con el
programa
existente o modificarlo. Y hace una distinción importante
que tiene que ver con los "costos hundidos".
Cuando se trata de persistir y sostener el actual programa se
excluyen a los costos hundidos.
Es posible que muchas de las decisiones que se toman
día a día en las empresas y que se orientan a
"no-innovar" tengan en cuenta a los costos hundidos. Resulta
obvio que sostener el "programa actual" casi siempre ha de
resultar más económico y barato.
Es por ello que muchos de los humanos tratamos de
"sentarnos" sobre la "zona de comodidad" y no introducir cambios
o mejoras (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo
Organizacional – Argentina, 1999). Además muchos de
los esfuerzos "de no hacer nada" y "de no innovar" pueden deberse
a que cambiar las cosas y establecer un "nuevo orden" basado en
una innovación, tengan a su vez sus propios costos
hundidos de innovación.
Las empresas se empeñan en establecer los
estándares que desean alcanzar y muchos directivos que
están en la cúspide de filiales multinacionales en
Latinoamérica muchas veces se quejan de
"que no paran de dar examen" incluso cuando tienen muchos
años en la organización, puesto que la forma
más segura de que "alguien cambie" es que salga de la zona
de confort. Los "management information systems" y "balance store
cards" como los "tableros de control" no son más que
indicadores
que los propietarios o accionistas crean para el resto de su
personal, de modo que se muevan a través de indicadores
ahorrando de esa manera los estímulos diarios del
propietario – accionista. Sin la existencia de ellos, la
mayor parte de los ejecutivos y el resto de personal a su cargo,
tenderían a permanecer en sus puestos.
En "Organizations" es expresado muy claramente:
"Individuals and organizations give preferred treatment to
alternatives that represent continuation of present programs over
those that represent change. But this preference is not derived
by calculating explicitly the costs of innovation or weighing
these costs. Instead, persistence comes about primarily because
the individual or organization does not search for or consider
alternatives to the present course of action unless that present
course is in some sense "unsatisfactory". The amount of search
decreases as satisfaction increases. Where search for new
alternatives is suppressed, program continuity is
facilitated".
Que lástima que estas pocas palabras expresadas
en menos de diez renglones no son tomadas muy en cuenta por
aquellos que "dicen" que manejan organizaciones y que lideran sus
empresas. Y por supuesto lo ideal sería que los
responsables de la creación y generación de
empresas como motor impulsor de
la economía – como es el caso de los funcionarios
públicos y gobernantes – aprendieran con humildad
esta simple lección. Muchos de los programas de "subsidio
a los trabajadores" en Latinoamérica están
orientados a que las personas se "sientan cómodas" y con
cierto nivel de satisfacción, que los paralice hacia
acciones de
iniciación como motores de
procesos innovadores.
Todavía muchas de las "prácticas" de las
Gerencias de Recursos
Humanos, de muchos capacitadores y consultores, está
orientado a impulsar modificaciones a partir "de la
satisfacción". Bueno, quiero darles una noticia que
seguramente muchos no quieren escuchar y si la escuchan no han de
estar de acuerdo: la inmensa mayoría de las innovaciones y
creaciones se han debido a la canalización de
energías como resultado de "estar dentro de una zona de
incomodidad y bajo sentimientos de insatisfacción". No
existen muchos inventores que "antes" de su descubrimiento o
invento hayan estado
"encantados" con su situación.
Otro enfoque interesante para aquellos involucrados en
los procesos de cambio, mejoras y gestión de
innovación en las empresas es el que propone Arnold S.
Tannenbaum. Para una persona que comenzó y terminó
sus primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al
graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero
eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias
sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo
sencillo. Pero su conversión como psicólogo social
desempeñándose más tarde como investigador,
consultor, profesor y
practitioner y como un miembro del Institute for Social Research
(líder
en investigación
social), lo catapultan como uno de los principales exponentes
de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la
riqueza extraordinaria del trabajo de Tannenbaum se basa, entre
otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos
organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a
los cuales hay que sumar una multitud de culturas y
países.
La contribución que hace Arnold Tannenbaum se
relaciona con el enfoque participativo dentro de las empresas y
va un poco más allá de otros importantes exponentes
de ésta orientación (Rensis Likert, Carl Frost) en
el sentido que descubre una aparente paradoja a través de
sucesivos trabajos de campo y de investigación : "Cuando
la gerencia opera
en forma participativa aumenta su grado total de control sobre
sus subordinados al ceder parte de su autoridad." Y esto
posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos
más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas
como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo
– mayor influencia.
Parecía que la participación social dentro
de una organización se empezaba a comportar de una manera
especial produciendo un impacto particular sobre el grado de
control; el control parecía ser un producto o
servicio elástico donde todo el mundo podría llegar
a tener más. De allí en más las
organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana
el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a
obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos
los que están dentro de un sector industrial o comercial
pueden ganar más , siempre que la torta total se
agrande.
Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el
cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra
persona u otros grupos con lo cual consigue cumplimiento (en
términos de Amitai Etzioni) de la "otra parte".
Dos son las preguntas principales a las que Arnold
Tannenbaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene
que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y
la segunda se relaciona con cuánto cree que debiera tener.
Un hallazgo importante que encontró Tannenbaum en sus
investigaciones se relaciona con la "pendiente en la cantidad de
control", pudiendo ser la misma pronunciada o no, en
relación con la otra variable estudiada que son los
"niveles jerárquicos" divididos en gerentes, supervisores
y empleados.
La pendiente ideal – siguiendo a Arnold Tannenbaum
– es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza
por tener los niveles inferiores un grado de participación
bastante cercano a las otras dos jerarquías. Aquí
surge una nueva hipótesis: es posible que el efecto de
"mayor influencia" reduzca en alguna medida los aspectos
negativos que originan las jerarquías dentro de la
organización.
Arnold Tannenbaum encontró evidencias
sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo
Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y
70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos
practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo
Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca
utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo
se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que
el mundo duro empresarial llegó a denominar como
movimiento evangelizador.
En aquél entonces muchos de los trabajos de
expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en
entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales.
La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por
las prácticas de agentes de cambio especializados en
desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario "revisara
sus palabras" y volviera los ojos a estas personas – que a
través del desarrollo organizacional – lograban
mejores resultados a través de incentivos "no
monetarios" a los que estaban acostumbrados los participantes
organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum
encontró algo muy parecido: la productividad en
organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que
son "voluntarios" es más alta que la de personas pagadas
dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica
Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de
organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que
"todos" en general aumenten su grado de influencia como resultado
de la participación.
La aparente paradoja – que hoy es adoptada en
forma bastante generalizada ante la multitud de evidencias
– donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor
grado de control y "además" también pueden tener
mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una
concreta realidad. El control no es un juego basado
en el proceso de "suma 0"; todos pueden sumar. Debemos tener en
cuenta que el que lidera es también liderado – bajo
este esquema participativo – y que además se siente
cómodo en ésta situación.
En cambio el líder autoritario que operan bajo
una visión de (suma 0) percibe que la torta es fija y que
no se puede aumentar. Ante esta percepción, el líder autoritario
para ganar necesita aumentar su control "sacándole" parte
del control que tiene de por sí el subordinado. Resulta
fácil advertir, especialmente para aquellos que
están involucrados en procesos de cambio y desarrollo
organizacional, que de ésta manera se agregan
obstáculos en el camino hacia la eficiencia
empresarial, por decir lo menos.
Y una advertencia importante para aquellos que practican
la demagogia organizacional. Parece ser que la eficiencia
empresarial está más relacionada con aumentar el
grado de control (influencia) de todos los participantes
organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control
entre todos a través de las distintas
jerarquías.
Bajo esta última opción, que es adoptada
por practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es
igualar para abajo. La famosa práctica empresarial de
"power equalization" se ha visto de ésta manera atacada
muy fuertemente desde su propio corazón.
Gracias a la inspiración y asistencia de
Tannenbaum he desarrollado un trabajo de campo en
Latinoamérica (Perú) explorando la relación
que existe entre el nivel de participación formal con la
participación efectiva (o informal). Se tomaron en cuenta
distintas empresas donde algunas eran estatutariamente formales
(participación formal) mientras que otras no lo eran
(cooperativas
de producción principalmente). Los hallazgos
de este proyecto que he
realizado en el transcurso de los años 1975 y 1976 (Eric
Gaynor Butterfield – Ph. D. tesis)
han mostrado algunas evidencias sorprendentes a primera vista.
Los miembros organizacionales de empresas privadas que
estatutariamente no son formalmente participativas sentían
que contaban con un nivel más elevado de
participación que aquellos miembros que trabajaban en
organizaciones que eran formalmente (y estatutariamente
participativas) como es el caso de las Cooperativas.
La reforma
agraria llevada a cabo en ese país se basaba en que
históricamente los hacendados incluso contrataban personal
temporario; en muy poco tiempo los agricultores en su calidad de socios
de la Cooperativa
comenzaron a contratar un igual número de personal
temporario y en algunos casos aún más.
Una tercera apreciación que hemos de ver hoy es
la que proviene de las contribuciones que ha realizado Victor
Vroom dentro del movimiento cognitivo de las organizaciones.
Durante la existencia de Víctor Vroom ha estado presente
una temática particular donde combina dos variables que
muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y
organizacional y en especial en la relación que mantienen
los individuos dentro de las organizaciones.
Dichas variables son:
- toma de decisiones, y
- participación
Desde su misma finalización de estudios de
doctorado estas variables han estado presentes; su
disertación – al igual que otros estudios de campo y
trabajos de investigación – mostraron evidencia
donde la participación del personal en la
toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre
las actitudes como
sobre la
motivación.
Pero la singularidad de la tesis de Víctor Vroom
muestra algo
nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos ciertas
características personales de las personas. Las personas
autoritarias y que tienen bajas necesidades de "independencia"
no son afectadas significativamente por la oportunidad de
participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte
orientación hacia la independencia- autonomía
consigue a través de la participación en la toma de
decisiones una mayor motivación
y mejor actitud del
personal con impacto positivo en la eficiencia
organizacional.
En trabajos posteriores – y en colaboración
con Yetton – se expandió el alcance del trabajo
original y se estudió además el impacto en la
participación de los subordinados. Quizás
inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y
Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación
superior-subordinado donde la variable participación
tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original
Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero
después lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos
respondían a procesos autocráticos, dos a procesos
consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en
equipo).
Y a continuación de la distinción arriba
expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas
principales:
A su vez ésta pregunta nos lleva a la
siguiente:- ¿Qué proceso (de los cinco arriba
mencionados) es el que debieran usar los gerentes para
aumentar la eficiencia organizacional Gestionando la
Innovación? - ¿Cuál es el proceso para la toma de
decisiones que realmente usan en el día los gerentes
en las empresas, tanto para el día a día como
para las situaciones más críticas que requieren
Innovación?
Resulta claro que la primera pregunta es de tipo
prescriptiva (más cerca de una fórmula o una
receta) mientras que la segunda es mayormente
descriptiva.
El trabajo de Vroom y de Yetton hizo una
contribución muy importante y distintiva al identificar
tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en
la toma de decisiones, siendo ellas:
- El grado de racionalidad implícita en la
decisión - El nivel de aceptación o de compromiso de
parte de los subordinados a efectos de ejecutar la
decisión eficientemente. - La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una
decisión.
Como consecuencia de ello se está en condiciones
de desarrollar un modelo decisorio donde quedaría definido
cuál es el proceso decisorio a usarse, de modo que podamos
alcanzar en el mínimo de tiempo una "calidad decisoria"
que es aceptable.
Lo interesante del modelo es que muestra como cada uno
de los perfiles en la relación superior-subordinado puede
ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo las opciones de
: autocracia, consultivo y grupal). Ahora bien, la frecuencia con
que cada una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el
tipo de decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo
normativo-prescriptivo sugiere que todos los gerentes deben
operar "a través" de todos los rangos.
Con relación a la segunda pregunta que tiene que
ver con lo descriptivo, el trabajo de Vroom tiene en se
basó en dos metodologías y un hallazgo importante
es el que muestra que tiene mucho más sentido hablar de
situaciones participativas o autocráticas que hablar de
gerentes autocráticos o participativos. Trabajando durante
un programa de desarrollo de Líderes, Vroom comparó
los procesos de decisión que el tenía previstos en
su modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos
gerentes.
Es interesante destacar que el modelo presenta mayores
variaciones en la toma de decisiones para cada problema
situacional que lo que usualmente hace el gerente "típico"
durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere – como
consecuencia de su modelo – que durante la toma de
decisiones el gerente orientado hacia la eficiencia
organizacional debería entrenarse para ser más
autocrático y además más participativo, de
acuerdo con el problema que confronta.
Las culturas latinoamericanas tienen aun un largo camino
por recorrer en materia de
creación y desarrollo empresario / organizacional. Tenemos
algunas ventajas si nos apoyamos inicialmente en los hallazgos de
las ciencias del comportamiento y tomamos consiguientemente en
cuenta las sugerencias de los expertos. Sin embargo, el trabajo
de campo que he realizado – y fuera mencionado al
referirnos a Arnold Tannenbaum – en el Perú sugiere
que no todas las personas en distintas culturas puedan responder
de la misma manera.
Dicho hallazgo me impulsó a explorar aspectos con
Liderazgo
adicionales y la manera en que los participantes pueden llegar a
responder en cuanto a cumplimiento organizacional, junto con la
"preferencia de personas a ascender hacia la cúspide
organizacional".
En tres intervenciones de consultoría distintos jefes "prefirieron no
ser promovidos a niveles superiores" y quedarse "donde estaban
hasta ese momento. En dichos trabajos de re-organización
ellos continuaron prestando asistencia en el proceso de cambio
organizacional pero rechazaron propuestas hacia escalones
superiores dentro de sus empresas.
Es posible que algunas imágenes
de personas en culturas menos desarrolladas estén grabadas
por mucho tiempo y puedan retener lo "que les ha sucedido a otros
líderes" que han sido "exitosos en otros tiempos". La
figura de Tupac Amaru como líder no necesariamente es
agradable, por decir lo menos. En la escuela primaria
todos los niños
aprenden que ha sido descuartizado al ser sus dos piernas y dos
brazos separados de su cuerpo como resultado de la
tracción de cuatro caballos.
Más recientemente estamos también
encontrando que durante procesos de cambio en las organizaciones
dentro de empresas en culturas latinoamericanas, son muchas las
personas que prefieren "no tener autonomía". Se sienten
más cómodos con "instrucciones respecto de
cómo hacer las cosas" y algunos de ellos se expresan
manifestando que de esa manera "si algo está mal, esto no
es culpa mía". Posiblemente la variable "locus of control"
sea determinante en muchas situaciones dentro de los contextos
organizativos y empresariales en Latinoamérica.
En este caso aquellos interesados en "Gestionar
Innovaciones" van a tener que prestar atención al hecho
que aquellos que no funcionan como resultado del "locus of
control
interno" seguramente han de requerir algunos estímulos
que quizás no están todos descubiertos dentro de
las ciencias del comportamiento.
No podemos llegar a conclusiones que deriven en
generalizaciones si no contamos con todos los elementos. Pero en
base a lo que estamos encontrando en situaciones de cambio
organizacional donde es imperativo Gestionar la
Innovación, los impulsores de estos cambios y responsables
de ello han de tener que considerar el peso de los factores de
contexto.
Muchas veces la voracidad fiscal dentro
de las distintas culturas latinoamericanas hace que los
funcionarios públicos y gobernantes ejerzan más
presión
sobre los que generan trabajo genuino, es decir los empresarios.
Y éstos se encuentran con que muchas veces crecer y tener
más personal no les redunda en tener mejores productos ni
en obtener mayores ganancias como resultado de muchas rigideces
en el mercado laboral.
En la Argentina se está proponiendo que "no se
les pueda modificar el trabajo o el puesto del trabajo al
empleado" lo que hace vulnerable a la empresa que quiere innovar
y crear y también por otro lado "los reclamos por juicios
laborales han de prescribir muy lejanamente" (con lo cual el
emprendedor no sabe por cuanto tiempo vive con contingencias que
están en manos de otros) a lo cual se suma que "no exista
límite indemnizatorio" por demanda laboral.
¿Podrían ustedes compartir conmigo si alguno de
ustedes está dispuesto a crear, desarrollar y sostener
una empresa
propia Gestionando Innovaciones para mantener una ventaja
competitiva con sus contendores, bajo este tipo de
situación?
Muy recientemente en la Argentina un fallo laboral ha
obligado a una empresa a indemnizar a un empleado
alcohólico que era improductivo (¡!) y
además" dicho fallo hace responsable a la empresa de
hacerse cargo del proceso de lidiar con el alcoholismo
del incumbente (¡!). Por suerte, y hasta ahora, la generosa
organización de "Alcohólicos Anónimos" no ha
reclamado por la pérdida de un Cliente!. Voy a
concluir repitiendo el final de la primera parte: Abraham Lincoln
basándose en un pasaje bíblico ha destacado que
"Toda casa que se encuentra dividida por dentro no puede
sostenerse". Y parece que los emprendedores
tampoco.
Sería bueno que los funcionarios públicos
que "manejan el contexto empresarial desde afuera" como socios en
los ingresos –
pero evadidos en los problemas, las
trasnoches y los riesgos de los
emprendedores que generan trabajan genuino – comiencen a
adquirir las empresas Pymes. Un
empresario Pymes con liderazgo en el sector industrial que ha
tenido que cerrar su empresa por la "presión por demanda
laboral e impositiva" declaró que antes de cerrar su
empresa hubiera sido bueno para él ofrecerla en venta al Sindicato.
Desafortunadamente, no tuvo esa "idea" en "aquel
momento".
Lo que queremos sugerir es que aquellos interesados en
los procesos de creación e innovación en
Latinoamérica no deben únicamente prestar
atención a los aspectos "de personalidad".
El contexto puede llegar a tener la misma importancia o
aún mayor peso. Cuando no se encuentran incentivos por
Innovar y crear, las personas tienden a no-innovar. Tenemos en
estos momentos datos escalofriantes respecto del bajo nivel de
innovación que está presente en las comunidades
latinoamericanas. Construir y desarrollar personas Innovadoras
puede llevar varias generaciones, pero destruirla lleva muy poco
tiempo.
¿Creen ustedes que en Latinoamérica
estamos en condiciones de competir cuando todavía la
inmensa mayoría de su población (y líderes) no aprendieron
que el nuevo lenguaje
está compuesto de ceros y de unos? Sin el nuevo lenguaje
¿Es posible que los países de Latinoamérica
realicen innovaciones? O, por el contrario, será entonces
posible que a pesar de que estos países en
Latinoamérica cada vez producen más y más
bienes, y
más y más bienes, y a pesar de los cambios de
"gobiernos auto-titulados democráticos" ¿Se signa
volviendo más pobres? (Juan Enríquez Cabot:
"Mientras el futuro te alcanza" – 2004). La habilidad y la
capacidad para Innovar es clave para el desarrollo individual y
organizacional, quienes han de impulsar finalmente el desarrollo
de la comunidad o el
país. Juan Enríquez Cabot destaca que "En 1200
Camboya era uno de los países más ricos del mundo y
por eso es que Angkor Wat es tan espectacular. En 1500
Perú y México
asombraron a los europeos; en 1960 el Líbano era la "Suiza
de medio oriente" y Uganda era la "Suiza de África." En
algunos países de Latinoamérica la educación consiste
en desarrollar centros custodiales y siguen transmitiendo y
repitiendo rutinariamente en muchas aulas lo que hoy en
día es "conocimiento
público" y al cual se puede acceder muchas veces sin tener
la necesidad de trasladarse al Instituto, Escuela o
Universidad.
Otro dato: En 1800 los ciudadanos cubanos y argentinos
eran más ricos que os estadounidenses, y México
– que incluso contó con una Universidad e imprenta
tempranamente – no participó de la Revolución
Industrial. La diferencia entre los ingresos de los ciudadanos de
un país rico y un país pobre hace años era
unas 3 a 7 veces más; hoy en día es de más
de 400 veces más! Y algunos predicen que con las
innovaciones que se están realizando en los países
que son más ricos, la diferencia ha de ser de unas 1000
veces más, es decir, que si en un país pobre una
persona gana 5 el ciudadano de un país rico ha de ganar
5000.
En algunos países de Latinoamérica los
estudiantes universitarios interpretan que la democracia no
ha de requerir "exámenes de ingreso" a las Universidades,
entre otras cosas. Y muchos estudiantes se sienten más
cómodos – ya hemos visto lo que pasa con el
transcurso del tiempo con aquellas personas que viven dentro de
una "zona de comodidad" – con exámenes "menos
exigentes". Alrededor de mediados de la década de los 70
en Taiwán se impusieron exámenes de admisión
brutalmente difíciles para aquellos que deseaban ingresar
a la Universidad. En menos de 30 años Taiwán es
líder mundial en la producción de computadoras y
chips y un ciudadano de Taiwán produce ahora cuatro veces
más riqueza que un mexicano.
Como muy bien dice Enríquez Cabot, se ha
manipulado el arado unos 5.000 años y el uso de las
fábricas ha representado unos 150 años. Ahora ya
estamos en el negocio de las ideas y del conocimiento donde la
Innovación es indispensable: "Se genera riqueza
manipulando Neuronas". En las mentes de muchos latinoamericanos
se guarda la imagen de que el
clima de
Brasil (y su
extensión) le ha de permitir exportar más flores en
el mundo que a Holanda que es un país de tamaño
relativamente pequeño y rodeado de neblina. Sin embargo es
Holanda el exportador principal de flores en el mundo. Lo que
sucede es que las Universidades en Holanda honran a los
profesores de horticultura; el gobierno asigna
fondos para investigación y desarrollo y presta asistencia
a los productores; y hasta los bancos privados
están dispuestos a prestar dinero tomando
bulbos de tulipán como garantía.
Para tener una idea de lo que producen las innovaciones
y el hecho que no guarda relación con "la cantidad de
gente" podemos mencionar el caso de Microsoft que
estaba valuado por el año 2000 en unos 600 millones de
dólares lo que representa unas 10 veces lo que exportaba
Brasil unos 2 años antes. Pero hay que tener en cuenta que
Microsoft operaba solamente con menos de 33.000 personas mientras
que Brasil "tenía que repartir" lo generado con más
de 170.000.000 millones de personas. Ah, me olvidaba. Muchas de
las exportaciones de
Brasil estaban ligadas a sus recursos
naturales mientras que lo generado por Microsoft no alteraba
en absoluto los recursos naturales de los Estados Unidos de
Norteamérica.
Existen muchos países con importantes recursos
pero con tasas muy bajas de innovación y que se han
empobrecido con el transcurso del tiempo. Y la tendencia es que
se sigan empobreciendo si no se dan cuenta de que una semilla de
un cereal no debe ser visto únicamente como de algo que es
útil para conseguir pan. Esa semilla puede ser una
medicina y
puede llegar a salvar vidas también, y es allí
donde se encuentra la diferencia de valor.
Comprar una máquina inyectora para fabricar
artículos plásticos
y envases puede generar beneficios pero los mismos son limitados,
e incluso por muy poco tiempo. El simple hecho de aquél
que "produce" productos plásticos que se orientan al
mercado de la salud (vasos para
análisis de orina, baja-lenguas, espéculo vaginal)
le han de permitir obtener mas altos rendimientos que aquellos
empresarios que hacen vasos de uso diario
común.
La falta de innovación hace que un país se
dedique a vender sus recursos naturales, lo que es un
pésimo negocio puesto que las materias primas son
comercializadas hoy día a un 20 % del valor que
tenían hace unos 150 años atrás. Y esto no
ha de cambiar para mejor (estamos hablando de los países
pobres). Aun más, ahora muchos de esos recursos naturales
en los países pobres no pueden ser vendidos o exportados
puesto que su población ha crecido y se ha multiplicado
varias veces.
El lenguaje de "la Innovación" está ligado
a los ceros y unos mucho más que a las vocales y a las
consonantes. De las 500 computadoras más grandes del mundo
más del 70 % están en manos de solamente 5
países! ¿Se ha detenido alguien a pensar que las
innovaciones tienen mucho que ver con el número de
combinaciones posibles "de lo que hoy existe"? ¿Y que las
combinaciones máximas provienen de estas grandes
computadoras a las cuales solamente unos pocos tienen
acceso?
¿A qué altura en su desarrolla se
encuentran las empresas en Latinoamérica para integrar la
"revolución digital-genómica"? El efecto Medici
está aquí y está para quedarse en este nuevo
Renacimiento.
¿Les parece que los inventos son una
buena medida del grado de Innovación? Pues observen
(Enríquez Cabot – ya citado): Los Estados Unidos
necesitan a menos de 3.000 personas por patente mientras que
Venezuela y
Argentina requieren casi 800.000. México requiere "hacer
uso" de casi 1.300.000 personas por cada patente y Brasil
requiere más de 1.800.000 de sus ciudadanos.
Pareciera que las personas en Latinoamérica
estamos bastante "cómodos" de acuerdo con estos
indicadores. ¿O no es así? Los alumnos y las
facultades del Instituto Tecnológico de Massachussets han
creado más de 4.000 empresas ¿Y saben ustedes
cuánto dinero reciben estas empresas por año? Pues
más de 230 mil millones; esto significa que en
términos de países solamente tienen por delante
suyo a solamente 22 Países".
Me olvidaba decirles que este pequeño grupo de
personas en el MIT no tiene una Bandera ni un himno nacional. No
necesita de Presidentes, ni de senadores o diputados o
Intendentes. No tienen gastos superfluos que no están
vinculados con la generación de riqueza y valor genuino.
Hace unos 20 años atrás los argentinos,
brasileños, mexicanos y venezolanos registraron más
de un 50 % de patentes en la Oficina de patentes de USA, respecto
de Corea del Sur. Hace solamente un par de años
atrás y habiendo transcurrido menos de 20 años,
estos mismos cuatro países en total han registrado menos
del 10 % de las patentes registrados por Corea del Sur. Y no es
casualidad que el ingreso real en los países
latinoamericanos se haya mantenido al mismo nivel que el de hace
unos cuarenta años mientras que el de los coreanos se
incrementó en el orden del 900%. Y todavía tenemos
economistas en Latinoamérica que se ufanan de "predecir
que el crecimiento del año que viene es del orden del 2.1
%". Por supuesto, como muchos de ellos parten del supuesto de que
los "recursos son limitados" presuponen entonces que el
crecimiento también ha de ser limitado.
Hace varios años que venimos luchando duramente
contra la hipótesis básica de una inmensa
mayoría de economistas que señala que "los recursos
son limitados". Lo son solo y cuando la INNOVACIÓN no
está presente. Si alguno de ustedes tiene relaciones y
vínculos con economistas y Universidades donde dicen que
enseñan esta disciplina, por favor compartan con ellos que
existe una perspectiva diferente. Por supuesto, bajo esta nueva
perspectiva el trabajo de muchos "brokers" no puede sostenerse
como hasta ahora.
Un adolescente en Inglaterra acaba
de recibir 1.000.000 de dólares por construir una página
web… y eso que no era el profesional más
eficiente para hacerlo. Pero sí fue el más
Innovador. En 1999 otro adolescente que había abandonado
la escuela y tenía algo más de "tiempo libre"
desarrolló un programa que permitía bajar
música de Internet. Muchos quisieron
iniciar demandas por daños y perjuicios, en especial los
empresarios disqueros. Pero resulta que no es fácil
aceptar que casi 40.000.000 de personas se convierten en
criminales en poco tiempo; no existe siquiera disponibilidad
suficiente en las cárceles.
Para todos aquellos jóvenes en
Latinoamérica que desean seguir en la "zona de comodidad"
y especialmente quienes todavía buscan apoyo de sus
progenitores más allá de los 20 años de edad
es bueno recordarles lo que Bill Gates
acostumbra decir en su reunión anual a todo el personal:
"Quiero recordarles que estamos a solamente dos o tres
años del fracaso".
Parangonando quisiera concluir esta Jornada de esta
manera: "Hace demasiado tiempo que estamos en el fracaso en
Latinoamérica ¿Podemos entonces comenzar a
Innovar?" El extraordinario experto en cambio dentro de las
ciencias del comportamiento (Kurt Lewin) dice que existe una
buena forma de aprender respecto del cambio: se aprende del
cambio, haciendo y provocando cambio. Hagamos algo entonces, para
que mañana sea un distinto – y mejor día
– que el de hoy. De no hacerlo es posible que tengan pocas
cosas (interesantes) para contarles a sus nietos cuando ya
ustedes sean abuelos.
Muchas gracias por compartir,
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente – The Organization Development
Institute International, Latinamerica
Board Member of The Organization Development Institute
Worldwide (World Leader in Organization Development)