La Gestión del Conocimiento y el Factor Humano. Aprendizaje Organizacional (página 3)
La gestión
por Competencias [en
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Los procedimientos
para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos
tipologías, de acuerdo con el grado en que se desee
profundizar:
- Perfil desarrollado o descriptivo
- Perfil simplificado
El perfil desarrollado describe el perfil del puesto
según su situación actual en distintos apartados.
La recopilación de información se realiza mediante entrevistas
con directivos y personas de la
organización en las que se describen y analizan los
siguientes aspectos:
- Actividades o funciones
encomendadas - Formación requerida.
- Formación básica.
- Formación específica.
- Idiomas.
- Experiencia
- Competencias.
- Conocimientos específicos.
- Capacidades o aptitud directiva.
- Habilidades /capacidades
Por su parte el perfil simplificado consiste en definir
y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados
como son la
comunicación, la calidad los
conocimientos técnicos, la dirección, etc., como recogiendo y
definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles
para el éxito
en el puesto de trabajo. Suele
ser una evolución del perfil desarrollado y permite
una mayor eficacia en
la
administración del sistema.
- Competencias de las
personas.
Los factores que influyen en la definición de los
perfiles profesionales son aplicables también para
analizar y establecer un lista de las competencias de las
personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de
requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que
tener en cuenta elementos de aprendizaje o
capacidades ya desarrolladas.
La determinación del perfil de la persona se
puede realizar utilizando las siguientes fuentes de
información.
- Evaluación por los superiores: consiste en
recoger información sobre cada persona evaluando sus
conocimientos, habilidades y cualidades a partir de una
entrevista
mantenida con su superior directo. - Autocuestionarios: las personas analizadas reflejan
su propia percepción sobre sus competencias
mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta
información debe cruzare con la de los
superiores. - Pruebas profesionales: consisten en realizar
pruebas
dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene y
desarrolla las competencias exigidas por el
puesto. - Adecuación persona puesto: una vez definidos
los perfiles profesionales y los perfiles de las persona,
siguiendo las mismas especificaciones técnicas, se identifica el nivel de
ajuste de la persona al puesto de trabajo que ocupa,
comparendo las competencias, identificando los puntos fuertes
y débiles de la persona respecto al
puesto.
- Implantación del
sistema.
Una vez transitado por los pasos anteriores la
organización está en condiciones
de implantar detenidamente un sistema de Gestión por
Competencias, en el cual de debe tener en cuenta las políticas y prácticas de RH,
analizar los procesos y
procedimientos de RH relativos a:
- Selección.
- Formación.
- Plan de carreras /sucesión.
- Promoción
- Retribución.
- Desempeño
Por todo lo planteado anteriormente, es necesario
gestionar el personal hacia
sus competencias y hacia el beneficio de la GC en la empresa, la
cual trabaja en función de
identificar la "mejores prácticas" para colocarlas al
servicio de
todos. En este proceso la GRH
aporta muchísimo mediante la Gestión por
Competencias, pues las "mejores prácticas" se sostienen en
las competencias, de los talentos, identificarlas supone la
implementación de un modelo de
Gestión por Competencias en toda la empresa. El
objetivo final
de dicha gestión consiste en estandarizar el nivel de
adquisición de las competencias que exhiben los empleados
de desempeño superior (talentos en el puesto
de trabajo).
2.3. Integración en la Gestión de
Recursos
Humanos y la Gestión del
Conocimiento para el logro de Aprendizaje
Organizacional.
Gestión del Conocimiento
en la actividad empresarial es hoy, esencialmente, análisis y proyección de los
"Recursos
Humanos". Bien lo expresa Bill Gates en
su libro "Los
negocios en la
Era Digital" (1999): "La GC es algo que empieza con los
objetivos y
los procesos de la empresa y con el reconocimiento de compartir
informaciones […] La educación: la
mejor inversión", el autor evidencia
implícitamente que es la persona la encargada de compartir
la información, además reconoce la necesidad de
llegar al conocimiento. Al respecto Cuesta (2002) plantea que en
esta obra de Gates se destaca la actualidad de los problemas que
se enfrentan al abordar la GRH con rigor en estos tiempos, en los
que el
conocimiento es el bien escaso.
Como hemos abordado anteriormente el conocimiento es
tratado como un activo intangible dentro de la empresa y la GC es
un proceso donde las personas dejan de representar un recurso
para convertirse en el portador del "recurso":
conocimiento. Este proceso tiene como objetivo
principal colocar los conocimientos de las personas al servicio
de la toma de decisiones. El respecto I. Marrero y G.
Ponjúan (2004) [32] exponen varios objetivos de la GC en
la organización, con los cuales coincidimos y proponemos
su análisis:
- Crear y establecer una cultura
organizacional que fomente la cooperación, apoyo
mutuo e intercambio permanente de conocimientos entre sus
trabajadores, en función del cumplimiento de metas y
objetivos comunes, de forma tal que esto conduzca
directamente al mejoramiento de su trabajo y a la
obtención de logros y resultados
significativos - Potenciar la capacitación, el
aprendizaje y la
motivación continua de sus empleados con vistas a
aumentar sus rendimientos laborales. - Crear una conciencia
en la organización de que el conocimiento,
conjuntamente con la información, constituyen la
fuente principal generadora de valor y
ventajas competitivas sostenibles. - Hacer que los empleados asuman que el conocimiento
genera mayores ventajas y beneficios cuando se
comparte. - Favorecer el crecimiento y máxima
explotación de las potencialidades del Capital
Intelectual con que cuente la institución, en
beneficio de la misma. - Valorar los activos
intangibles por encima de los activos tangibles, en la actual
economía del conocimiento y lograr que
se haga un uso máximo de sus potencialidades en
beneficio de la entidad. - convertir la organización en un escenario
que propicie de forma óptima la generación,
adquisición, organización, almacenamiento, transmisión y uso del
conocimiento y el óptimo tratamiento del mismo a lo
largo de todo su ciclo de
vida. - Implementar una estructura
tecnológica que funcione como un sólido apoyo a
dichas actividades. - Lograr que el uso del conocimiento en la
organización favorezca y potencie el cumplimiento con
creces de su misión, visión, metas y
objetivos. - Lograr la máxima integración posible
entre los objetivos de la Gestión de
Información y los de la Gestión del
Conocimiento, en el seno de la organización, en
función de que ambos esfuerzos se apoyen con vistas a
obtener el éxito organizacional. - Focalizar dónde se localiza el conocimiento
organizacional, no sólo teniendo en cuenta el
tácito, sino también el explícito y el
que se encuentra arraigado en las rutinas y procesos que se
desarrollan en la misma (incorporado), con vistas a
afianzarlo y a su vez, buscar y adquirir el que no se halle
disponible y se requiera para el buen funcionamiento de la
institución (ya sea a través de expertos o
procedimientos, nuevas
tecnologías, mapas de
conocimiento y otros) - Hacer uso de todas las técnicas necesarias
para lograr que el conocimiento se explicite, registre y
comparta al máximo entre todos los trabajadores de la
entidad y por consiguiente obtengan mayores y mejores
resultados e general. - Promover la implantación de una estructura
organizacional que favorezca la acción de compartir los conocimientos
entre empleados. - Potenciar el establecimiento de óptimas
relaciones entre los directivos y sus subordinados, de forma
tal que se cree en la entidad un clima de
familiaridad, confianza y seguridad
que motive el buen desempeño de la misma. - Promover la existencia de comunidades de
práctica y de líderes en función de
incrementar la productividad
organizacional. - Buscar una correspondencia entre el puesto de
trabajo y las competencias personales de los trabajadores de
la organización, así como favorecer su creatividad e inclusión en proyectos
afines a sus intereses, en pos de favorecer su mejor trabajo
y las consecuencias favorables que esto implica para la
organización. - Encaminar los esfuerzos de todos los miembros de la
entidad hacia la reducción de errores a partir del
dominio de
los conocimientos necesarios para ello. - Reducir los costos en
relación al uso y manejo del conocimiento en la
institución. - Establecer en la organización las
condiciones necesarias para que su personal desarrolle una
innovación constante que genere nuevas
ofertas de productos
y servicios
de mayor calidad.
Estos objetivos resumen, de manera integral y profunda,
la misión de la GC en la organización. Desglosan
detalladamente todo el proceso para gestionar conocimiento
organizacional. Muchos de ellos interactúan directamente
con la GRH, esta no es la única área de la empresa
que tiene interacción con la GC, pues el enfoque de
esta actividad no es una tarea más dentro de la
organización, ni una unidad de acción
estratégica, sino que, como se ha podido ver en palabras
de sus teóricos principales, es una asunto de la gerencia
general, ya que implica revisar la organización y enfocar
toda la estrategia
gerencial a partir de la dinámica del conocimiento. Para lograr esta
interacción sistémica la GC se enfoca hacia
diferentes componentes que visualizan su alcance, la siguiente
figura grafica esta afirmación:
Figura 2.8: Componentes de la
GC
Fuente: Modificado por el autor, de la
tesis: G.
Ponjuán, I.Marrero. "La gestión de
Información y la Gestión del Conocimiento del siglo
XXI. Puntos en contacto, analogías y
divergencias."
Estos componentes se encuentran situados al mismo nivel
con al intención de visualizar que todos ellos ejercen la
misma influencia en la aplicación del proceso de GC, de
manera determinante, por lo que todos deben ser considerados con
la misma importancia y ninguno de ellos debe ser descuidado ante
su ejecución ya que la calidad del proceso depende, en
gran medida de la total integración y armonía que
se produzca entre ellos.
En nuestra investigación centraremos el
análisis en el componente "Factor Humano"; desglosando
este elemento podemos analizar que en él influyen el
Capital
Intelectual (Capital Humano),
la GRH y el Comportamiento
Organizacional.
Figura 2.9: El Factor Humano dentro de
la GC
Fuente: Elaborado por el
autor.
2.3.1. Pasos para equilibrar la GRH y la GC en el
logro del Aprendizaje Organizacional.
Llevar a cabo un exitoso proceso de Aprendizaje
Organizacional es muy complejo, los expertos recomiendan
desarrollarlo de forma sistémica, así lo evidencian
Las Cinco Disciplinas de Senge. En nuestra
investigación proponemos la integración de la GRH y
la GC, no significa que solo sea hacia estas dos vertientes, la
combinación debe ser totalmente sistémica, hacia
los componentes mencionados anteriormente y con la influencia de
todos los subsistemas de la organización.
Como punto de partida del análisis tomamos la
siguiente idea: gestionar el conocimiento en la
organización es un proceso totalmente sistémico, en
el cual participan todos los subsistemas de la empresa (pues en
todos ellos se implican personas).
Por esta razón nuestras premisas, en la
realización de la propuesta se desarrollan hacia varias
aristas: La Metodología para la GC, en nuestras
organizaciones, elaborada por S. Rivero y E.
Díaz, en la cual se aborda el proceso de forma
sistémica y hacia el Factor Humano como elemento principal
(anexo # 1); la metodología de J. M. Saracho que enfoca la
GC en su relación con la Gestión de Recursos
Humanos (anexo # 2); y los enfoques de varios autores (I.
Nuñes Paula, como el más representativo) hacia el
cambio
paradigmático de la GRH a la Gestión
Humana.
Una de las acciones a
desarrollar en las Bases para la Introducción Gradual de la Gestión
del Conocimiento en Cuba es la
"Determinación de los vínculos de la GC con
otras técnicas de gestión y de qué manera la
GC puede ayudar a cada una de ellas, para beneficio general de la
entidad". Esta acción responde directamente al
objetivo de esta investigación, la cual propone una serie
de pasos para lograr la interacción de la GRH y la GC
hacia el logro del Aprendizaje Organizacional.
Tal como se muestra en la
siguiente figura 2.10, nuestra propuesta lejos de ser una serie
de pasos es una forma de analizar la GRH hacia el nuevo enfoque
propuesto por la GC. La esencia es gestionar la
organización, como lo hemos estado
apuntando anteriormente, de forma totalmente sistémica,
esta idea ha sido abordada por muchos autores e investigadores y
es fácil decirla pero muchas veces en la praxis no
existe interacción entre las partes, y nuestra propuesta
al respecto es un estudio preliminar que se debe seguir
desarrollando, ya que estos fenómenos son muy diferentes
en cada organización.
Figura: 2.10. Propuesta de
integración de la GC y la GRH
Fuente: Elaborado por el
autor.
El proceso de GRH en una organización que
aprende, tiene determinadas particularidades que influyen en la
GC, centrándose en desarrollar aquellas actividades que
aseguren el crecimiento personal de los miembros de la
organización, lo cual estaría directamente
retribuido en el crecimiento de la capacidad de aprender en la
organización.
Es evidente la relación estrecha que debe existir
entre la estrategia de GRH y la de GC, en función de la
Estrategia Principal o Maestra. Mediante esta interacción
estratégica la organización puede garantizar que
estas actividades se realizan en función de sus
características, disponibilidades; y las necesidades y
objetivos estratégicos. Realizar una estrategia de GC sin
contar con el análisis de la GRH puede llevar a acabo una
aplicación que no se ajuste a las características
del personal de la organización o que no se posea al
mismo.
La organización que aprende debe establecer
estrategias
enfocadas a desarrollar la capacidad hacia tres atributos
claves:
- Emplear tiempo y
esfuerzo dedicados a atraer, desarrollar y mantener a sus
mejores empleados. - Invertir recursos sustanciales en la creación
de herramientas
y procesos necesarios para dar apoyo a flujos horizontales de
conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de
intercambio de aprendizaje. - Crear un fuerte sentimiento de confianza que pase a
ser base del desarrollo
de la capacidad individual y del aprendizaje
organizacional.
En nuestras organizaciones existe una tendencia a
reconocer la importancia de gestionar conocimiento hacia al
aprendizaje pero llevar esa idea a la vida empresarial:
práctica y mutable, es lo más importante y los
pasos son lentos. Una investigación realizada por Cuesta
en el año 2000, con 25 personas que representaban a 20
empresas de
producción y servicios de la capital
cubana, entre las cuales hubo marcado consenso, en que las tres
razones principales que estaban frenando el acercamiento de las
empresas a los enfoques de Aprendizaje Organizacional
eran:
- La alta dirección, no obstante
ser capaz y preocupada por la formación, se encuentra
asediada o arrinconada por la constante operatividad y el
corto plazo, descuidando la formación continua y
percibiendo el proceso de formación como algo
externo, concerniente a escuelas y
universidades. - Clima laboral de
poca confianza no solo de los directivos con respecto
a los subordinados, sino entre los mismos empleados
(temor a compartir conocimientos debido a la
competencia individual,
desmotivación hacia el trabajo, evitando
ser percibidos como interesados por ascender en sus cargos,
dificultades de comunicación y de relaciones
interpersonales, poca interacción, recelos,
etc.) - Falta de trabajo en grupo o
equipo, "…en buena medida capaz de explicar la
segunda e incluso la primera"
Estos profesionales apreciaban la importancia del
concepto y su
gran utilidad para sus
respectivas empresas. Pero ocurrió que al responder a la
encuesta
(Anexo #3) mayoritariamente las marcas anduvieron
entre "Rara vez y Nunca". La muestra, según el autor, no
es suficientemente representativa en términos de rigor
estadístico-matemático pero ofrece una
información general de la situación que reina en un
grupo de empresas de la capital que pueden estar aptas para
comenzar la GC hacia el Aprendizaje Organizacional.
Si analizamos, los tres atributos claves de la capacidad
de esas compañías para acoger el Aprendizaje
Organizacional, (mencionados anteriormente), en el estudio
realizado por Bartlett y Ghoshal en 1998, coinciden con
las causas principales por las cuales en las nuestras no se
logra. Lo que demuestra que no sólo necesitamos la
tecnología
para realizar estos procesos tan novedosos, sino trabajar en
función de crear estrategias para ello y formas de ver la
organización como un sistema vivo y a la persona como un
miembro de ella y no un recurso.
A continuación profundizaremos en nuestra
propuesta, enfocada en varios pasos que influyen en la
relación de la GC y la GRH, tal como muestra la figura
2.10.
1. Crear un Ambiente para
Compartir Conocimiento (Ecología del
conocimiento).
El enfoque de la GC hacia le Aprendizaje Organizacional
requiere de una nueva concepción de la organización
en su totalidad, que fomente una cultura de
motivación
a crear, mantener y alimentar un conocimiento colectivo que
pertenece a la organización. La Ecología del
Conocimiento es un factor determinante en este sentido. Este
concepto es muy reciente y nace en la escuela japonesa
(Kitaro Nishida y Chinmizu). Tomaremos el concepto de Pór
(2000), el cual afirma que el desarrollo del conocimiento
organizacional se basa en redes de personas que
interactúan compartiendo sus conocimientos con apoyo de la
tecnología. A través de las interacciones dentro de
la organización, las personas intercambian sus saberes,
experiencia, valoraciones, etc., generando una verdadera red de conocimientos; las
redes tecnológicas son todos aquellos soportes
tecnológicos a través de los cuales este
intercambio se hace posible. Las organizaciones pueden tratar
ecológicamente el conocimiento organizacional respetando
una serie de "principios
funcionales", según este mismo autor:
- Todas las personas, desde su historia personal e
intenciones actuales, pueden contribuir al enriquecimiento y
posibilidades futuras de sus comunidades. Esa
contribución debe ser estimulada de manera que las
estructuras
y prácticas apoyen dicha intención. - Cada persona y organización es capaz de crecer
y desarrollar y la comunidad de EC
estimulará a las instituciones a crear las condiciones para
ello. - El incremento del conocimiento social es la base para
la viabilidad futura tanto de las instituciones como de
aquellos que participan en ellas y el conocimiento actual es
constantemente desafiado en la búsqueda de lo
posible. - El conocimiento se crea, renueva y mantiene gracias a
una conexión continua con el entorno más amplio
en el que existe, y sus posibilidades emergentes y su sinergia
provienen de esta conexión. - La libertad es
la condición natural de los individuos y cada uno es
responsable por su contribución al conjunto y por la
búsqueda de integración con ese
conjunto. - El conocimiento se compone al integrarse con el
entorno amplio. Así es compartido activamente para
mejorar sus posibilidades de desarrollo y
aplicación. - El conocimiento está en las personas,
comunidades e instituciones, y cada una tiene el derecho de
recibir el crédito por lo que crean y reconocimiento
por su contribución. - La fuente de valor del conocimiento es su uso (know
how) antes que su simple posesión, y promovemos la
aplicación y uso del conocimiento.
En la creación del conocimiento en la
organización, la Ecología del Conocimiento, es
imprescindible, pues es el ambiente en el cual éste se
crea y se suministra a la organización, es la
energía, la calidad, y el lugar para realizar las
conversiones individuales del conocimiento. Este concepto unifica
espacio físico (espacio de una oficina), espacio
virtual (correo
electrónico) y espacio mental (ideas
compartidas).
Tal como afirma I. Núñez, el concepto
clave para entender la Ecología del Conocimiento es
"interacción". Según North y Rivas [34]
ésta comprende tres condiciones para la
organización y transferencia del conocimiento:
- El Modelo de la Empresa, los
principios y el sistema de
incentivos, que deben estar encaminados,
conscientemente a acoplar el éxito de las
unidades de negocio y a su contribución a la empresa en
su conjunto (aquí una unidad de negocio puede ser
incluso un especialista, experto, etc.) - Lograr un Mercado de Oferta–Demanda de
Conocimientos dentro de la empresa. - Estructuras y procesos concebidos como soportes y
medios
eficientes para la organización y transferencia de
conocimientos.
La organización que aprende necesita fomentar
la Ecología del Conocimiento como un sistema de valores que
se caracteriza por los conceptos de confianza, trabajo en
equipo y libre disponibilidad para el cambio continuo (I.
Núñez, 2004). En función de ello se debe
ajustar la estructura de la GRH, en función de lograr la
gestión del factor humano hacia el Aprendizaje
Organizacional. La GRH debe orientarse hacia distintas
actividades, las que son responsabilidad de la GC pero que
necesitan de la influencia de la GRH:
- Iniciar la introducción de la GC, creando
equipos para el cambio, con profesionales de las diferentes
direcciones de la organización (en este trabajo se
precisa que la estructura de dirección debe estar
implicada y se explica la forma adecuada) y desarrollar la
estrategia de Aprendizaje comenzando por dicho equipo, evitando
pretextos de falta de tiempo, pues el cambio no puede venir
desde afuera (consultores) sino con la participación
guiada de las personas en la organización. - Realizar un Diagnóstico de la Organización y
de su Entorno que comprenda módulos fundamentales para
reexaminar la organización en el sentido de las barreras
explicadas:
- Sistema de Vigilancia y Comunicación con
el Entorno (poner en sistema todos los canales de
entrada de diversos tipos de información a la
organización, para que esta se pueda procesar, almacenar
y hacer fluir hacia toda la organización continuamente y
hacer lo mismo para las salidas de información hacia el
entorno). - Sistema de Ideas Rectoras de la organización,
que deben ser el resultado de la participación del
personal de la organización, para generar compromiso y
pertenencia y que deben ser flexibles y modificadas
dinámicamente según las coyunturas. - Estructura Administrativa y Funcional, Flujos de
Información y Trabajo (para transformarlos de modo que
estén basados, fundamentalmente, en la estructura
cambiante de grupos que
demande la dinámica del conocimiento, según las
Ideas Rectoras) - Recursos de Información y Conocimiento
disponibles o accesibles a la organización (incluyendo
personas y grupos, redes de comunicación formal e
informal y tipos de actividad generadoras, productoras y
representadoras de conocimiento, etc.). Mapeo de dichos
recursos y actualización sistemática de los
mapas. - Sistema de flujos, comunicación y
análisis participativo en los problemas fundamentales de
la organización, Factores Críticos de
Éxito y matriz DAFO
de los cambios que implica la GC.
- Profundizar en personas, grupos y roles mediante
Identificación y Registro de
Usuarios Potenciales, Determinación Dinámica de
Grupos o Clusters
(independientes de las fronteras de las estructura actual de la
organización), Determinación de Prioridades o
Política
Diferencial para la GC y el AO. Establecer, a través de
ellos, los canales de comunicación y transferencia de
conocimiento – horizontales e informales – imprescindibles para
la GC, para el AO y su cultura. - Garantizar que todos los procesos tengan, realmente,
un carácter de sistema que permita responder
coherentemente, como un todo único, a los objetivos,
basado en el principio organizador de la DNA
(Determinación de las Necesidades de Aprendizaje).
Integrar los procesos de la DNA con la transformación de
la organización en una Organización de
Aprendizaje. - Un mismo gestor del conocimiento debe asumir la
atención de varios grupos o clusters (y
no tantos que no permita su atención personalizada), los
cuales pueden tener integrantes en común,
creándose así un mecanismo de comunicación
horizontal que permite que la dinámica del conocimiento
en cada grupo sea compartida por los demás, a
través de sus conectores. Deben propiciarse las
estructuras matriciales (funciones-objetivos o proyectos) tanto
en la organización como dentro del equipo de GC y A,
aunque no se puede prefijar un esquema organizativo que tenga
igual validez para todas las situaciones. - Priorizar la existencia de espacios comunes de
trabajo y de actividades no formales entre personas de
diferente rol o función o de diferentes segmentos de la
organización y también del personal de
dirección, sobre compartimientos privados (los cuales
deben usarse solo cuando se necesite privacidad) o funciones y
actividades divididas.
2. Realizar la Gestión por Competencias
como pilar de la GC.
El objetivo fundamental de la implantación de un
sistema de Gestión por Competencias es dirigir, de manera
integral los "Recursos Humanos" dentro de la empresa a
través del aprovechamiento de los conocimientos y
habilidades/capacidades de cada persona
La implantación de un Sistema de Gestión
por Competencias favorece grandemente al desarrollo de una
metodología para gestionar conocimiento. Esto puede
constituir una fortaleza en la empresa que comience la GC, sobre
todo porque es el elemento de gestión que une la GC con la
GRH. De no existir este tipo de gestión dentro del
departamento de recursos humanos se debe pensar en su
implementación en los objetivos estratégicos de
este subsistema empresarial, no sólo por su aporte a la GC
sino por su importancia dentro del proceso de administración de recursos humanos
(planeación de recursos humanos, reclutamiento,
selección, inducción y orientación,
capacitación y desarrollo, evaluación
del desempeño…)
Los modelos de
gestión dentro de la empresa deben seguir una misma
guía, la Gestión de Recursos Humanos y su
gestión por competencias debe estar enfocada hacia la GC,
se necesita de un personal consiente, identificado y preparado
para este proceso. Pero al mismo tiempo la GC aporta grandemente
al desarrollo de competencias en el personal en función
del logro de eficiencia en la
producción empresarial, además contribuye a la
formación y capacitación del individuo.
El Directorio de Competencias de la organización
debe estar relacionado con el Mapa de Conocimiento de la misma,
ambos muestran los conocimientos del personal, solo que el
Directorio de Competencias específica las competencias del
personal directamente relacionadas con el puesto de trabajo. En
cambio el mapa de conocimiento es más abarcador, incluye
todos los conocimientos del personal que pueden tributar a su
puesto de trabajo, a su organización y a la actividad
futura de la misma, así como sus habilidades y
experiencias.
Para lograr una eficiente Gestión por
competencias se necesita de una gestión integrada de los
"Recursos Humanos" (tal como se muestra en la figura 2.11)
tomando el modelo de competencias como base o centro de un
sistema que integra todos los aspectos, procesos o subsistemas de
la GRH (los cuales interactúan entre sí) .
Desarrollando este tipo de gestión en el Factor Humano se
logra comenzar desarrollar un sistema orientado hacia la GC de la
organización.
Figura 2.11: La GRH basada en
Gestión por Competencias.
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias
[en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Al establecer un modelo de Gestión por
Competencias que favorezca la GC, se hace necesario adoptar
algunas premisas básicas:
- Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita
de personas con perfiles específicos y que cada puesto
de trabajo existente en la organización tiene
características propias y debe ser ocupado por
profesionales que posean un determinado perfil de
competencias. - Reconocer que, aquellos que ocupan puestos
gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que
permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias. - Estar convencidos de que siempre habrá espacio
para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy
se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán agregársele nuevos
desafíos.La implantación del sistema de Gestión
por Competencias es necesaria para la posterior
organización de la GC. No se trata de un requisito
entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier
abordaje no reduccionista de esta herramienta, ya que si los
conocimientos no se aplican al puesto de trabajo y no se
desarrollan en función de las necesidades del puesto
de trabajo el resultado final se vería afectado
negativamente.Las mejores prácticas se sostienen en las
competencias de los talentos (trabajador de mayor
desempeño). Identificar dichas competencias, en el
puesto de trabajo, es la misión de la Gestión
por Competencias, la cual tributa directamente a la GC, a
continuación sugerimos los pasos a tener en cuenta en
función de cómo se debe aplicar este modelo en
el marco de la GC:- Identificación de empleados de
desempeño superior (talentos). - Realización de entrevistas de eventos
conductuales para identificar situaciones críticas
en el puesto. - Codificación y análisis
temático de las entrevistas. - Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que
reflejen el grado de adquisición de las
mismas. - Construcción de perfiles de puesto basados
en competencias, definición de grados de
antigüedad y niveles de escolaridad. - Evaluación del potencial en función
del perfil definido como estándar a través de
centros de evaluación u otras técnicas
situacionales. - Determinación de los vacíos de
desempeño contra estándares de
desempeños actuales y futuros en función de
los objetivos de la organización enfocados en cada
puesto de trabajo. - Diseño de un plan de
desarrollo que permita a los empleados de desempeño
promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores
en el mediano plazo y a los empleados de desempeño
superior desarrollar sus propias competencias en
función de los objetivos estratégicos de
largo plazo. - Implementación de un sistema de
Dirección de Actuación, fijación de
objetivos, entrega de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño hacia
el personal, enfocado hacia las competencias en su puesto
de trabajo.
- Identificación de empleados de
- El desempeño en equipos para solucionar un
problema en áreas específicas de trabajo es un
elemento imprescindible en el desarrollo del conocimiento
organizacional
El objetivo de aplicar la Gestión de Competencias
hacia la GC es buscar los talentos en la organización y
utilizar su know how para desarrollar las competencias de
los demás hacia la creación y desarrollo del
talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene
gestionando el talento, principalmente de dos formas:
– Seleccionando a profesionales con capacidades,
potencial de acción y compromiso acorde con lo que la
empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de
las políticas de captación.
– Generando un entorno organizativo, que cree valor al
profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la
empresa. Y esto se alcanza, básicamente, forzando su
compromiso con la organización a través de las
políticas de retención del talento.
- Subsistemas GRH enfocados hacia a la
GC.
Para que la organización logre aprendizaje debe
realizar un enfoque sistémico en su gestión; en el
cual la GRH (enfocada hacia la Gestión por Competencias) y
encaminada a favorecer la GC, está orientada a lograr que
la organización cuente con un personal con la capacidad de
acceder a la información, compartir el conocimiento,
asumir niveles de cambio y adaptarse rápidamente a ellos.
Es la encargada de crear, mantener y desarrollar el factor humano
de la organización, mediante el desarrollo de condiciones
organizacionales de aplicación, desarrollo y
satisfacción plena del personal y el alcance de los
objetivos individuales y organizacionales.
Por esta razón una organización que aspire
lograr aprendizaje necesita enfocar sus subsistemas o procesos de
"Recursos Humanos" hacia esta arista. Analizaremos los diferentes
procesos o subsistemas de GRH (los que fueron graficados en la
figura 1.13)
Este proceso tiene como objetivo buscar y
seleccionar el personal adecuado a las
características de la organización. En una
organización que aprende se necesitan talentos, en
función de los puestos de trabajo y los objetivos
del negocio. Las políticas deben estar orientadas
hacia la investigación del mercado
en busca no solo del candidato que mejor se adecue a las
características presentes y futuras previsibles de
un puesto, sino de buscar talentos para conseguir empleados
o directivos especiales. Para ello se pueden utilizar
diferentes métodos, el más efectivo
será el que identifique el candidato que se adapta
mejor al puesto de trabajo (en función de sus
competencias) con un coste adecuado a las
características de la organización, la cual
deberá estar en constante
búsqueda.La tendencia más promisoria en el
reclutamiento y selección de personal es buscar no
para un puesto o cargo X, sino para el puesto o cargo X, Y,
Z, significando flexibilidad o multihabilidades o
multicompetencias en el empleado, y no sólo para las
competencias del puesto sino para las relaciones
interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en
equipo) y la cultura organizacional.Con posterioridad se enfocará la
formación de estas personas con tal
orientación en función de desarrollar al
personal. Este proceso se ve favorecido por la
aplicación de la Gestión por Competencias,
mediante la descripción de los puestos y sus
perfiles se detectan los conocimientos, habilidades y
capacidades que debe cumplir el candidato para
desempeñar el cargo o puesto.Utilizando este enfoque como base es posible
implantar un mejor sistema de selección comparando
las competencias requeridas para el puesto con las que
cuenta cada candidato, además se debe tener en
cuenta la estrategia de la organización y la
Estrategia de GC. La dirección estratégica de
la organización (para que se puedan gestionar las
competencias) ha de tener clara su misión y visión con un
coherente diseño del sistema de trabajo. De esa
misión deben derivarse las competencias maestras de
la organización, o lo que es igual, el
desempeño conjunto de competencias esenciales
(core competences), de modo que éstas no se
dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los
directivos de la organización, así como todo
el conjunto de empleados.El proceso de comunicación, y con ello, la
formación en el ámbito de la Gestión
de Competencias, se hace vital. Una Organización que
Aprende necesita de la Gestión por Competencias como
actividad sustentable y la selección es el primer
paso.En el gráfico que se muestra a
continuación se evidencia el proceso de
selección orientado a las competencias y a la GC en
la organización.
Figura 2.12: El proceso de
Selección .Fuente: Modificado por el autor de:
Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.
La gestión por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home- Reclutamiento y Selección
- Formación y Desarrollo.
Los miembros de la organización deben adquirir y
mejorar las competencias necesarias para desempeñar su
puesto con éxito. En este sentido la Gestión por
Competencias es muy favorable, ya que analiza las competencias
exigidas para cada puesto y las capacidades poseídas por
las personas, por lo que es muy fácil detectar las
necesidades de formación que requieren o requerirán
las personas dentro de cada puesto.
En función de las características de cada
puesto y las necesidades de adecuación persona-puesto se
busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el
grado de adecuación existente, con el objetivo de realizar
un plan de formación específico, individual o
colectivo. Las actividades de formación deben de adecuarse
hacia la GC, transitando desde la capacitación o
formación discontinua, individual y vinculada a las aulas,
hacia el Aprendizaje Continuo, en equipos o comunidades de
práctica y en el puesto de trabajo, este último se
logra con la gestión por Competencias.
La organización que aprende utiliza la
formación como proceso totalmente continuo (como muestra
la figura 2.13), mediante el cual se genera, transmite y difunde
los conocimientos previamente adquiridos y así mismo
deberá aprender de sí misma continuamente. Para
lograr este proceso se necesita de la utilización de las
TIC hacia el
desarrollo la formación ajustada a las necesidades
cambiantes del puesto de trabajo.
Figura 2.13: La formación en el
Aprendizaje organizacional.
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias
[en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
El proceso de formación debe ser orientado
hacia:
- La motivación del personal en un ambiente
estimulante y emprendedor. - La creación de un canal de
comunicación interpersonal e intergrupal a
través de la organización. - Mejorar el desempeño de las actividades de
la organización, favoreciendo la adecuación
profesional de las personas a las exigencias del los
puestos. - La promoción del desarrollo
personal y profesional en al
organización. - La integración de los objetivos individuales
con los de la organización. - La creación y mantenimiento de una cultura corporativa,
marco de referencia de todas las decisiones dentro de la
empresa y elemento de integración.
Al mismo tiempo este proceso debe ser una herramienta
para promover y difundir los cambios dentro de la
organización y el fomento de la participación
activa de los individuos en la consecución de objetivos.
Se desarrollarán herramientas para la formación muy
novedosas tales como: las comunidades de prácticas
(internas o externas a la organización), las cuales
fomentan las mejores prácticas hacia el desarrollo de
nuevos conocimientos, el e-learning o , el cual consiste
en un conjunto de métodos, tecnologías,
aplicaciones y servicios orientados a facilitar el aprendizaje a
distancia a través de Internet, el autoaprendizaje
en equipos ajustado a la formación, entre
otros.
La formación en la organización, enfocada
hacia la GC y el AO:
- Considera a las propias personas, dentro y fuera de
la organización, como fuentes que
propician la generación de conocimientos, y de las
competencias (cognoscitivas y emocionales), la formación
de un clima y una cultura organizacional orientada al cambio,
al mejoramiento continuo (innovación) y al aprendizaje
continuo como modo de ser. - Se basa en actividades de solución de
problemas reales de la organización, en equipo – sea en
forma directa o a través de los recursos
tecnológicos – , determinando los participantes en cada
caso según lo que cada miembro necesita o lo que puede
aportar para la solución del problema, a partir de la
información que existe dentro y fuera de la
organización. Por esta razón es importante el
dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de
identificación y solución de problemas y de
desarrollo de la creatividad. - No requiere una solicitud previa para desarrollarse,
sino que se realiza en forma continua a partir de los
resultados de la Determinación permanente de las
Necesidades de Aprendizaje en la organización (DNA) o
sea, que se ajusta en la medida posible a las necesidades
específicas de personas o grupos en consonancia con los
de la organización o comunidad. - Requiere un uso óptimo de las TIC disponibles
y una combinación flexible, creativa y adaptada a las
necesidades, de diferentes formas de interacción y
comunicación. Se basa en una concepción de Red
interna de la organización y de esta con su
entorno.
La nueva formación en la organización
que integre las nuevas demandas de competencias, nuevos
conocimientos y requisitos de habilidades de gestión,
junto con la parición relevante de las TIC es más
que una pequeña forma con respecto a la formación
tradicional, que debe ser orientada hacia el e-training,
es decir el entrenamiento o
aprendizaje continuo, tal como evidencia la siguiente
tabla:
Formación | e-training |
Método aula /prácticas | Método teleaprendizaje |
Materiales específicos materia | Materiales propios del negocio |
Concentrado en el curso | Extendido en el |
Basado en el enseñar | Basado en el autoaprendizaje |
Contenido de un programa | Estándares de competencias a |
Formación colectiva | Aprendizaje individual colaborativo |
Uso reducido de tecnologías | Uso intensivo de tecnologías |
Rigidez horaria-lugar | Flexibilidad tiempo /espacio |
Tabla 2.6 "Trasformación hacia
el e-training.
Fuente: Vea. R. Goñi. J.J
"E-training" Revista
Training & Development Digest. Mayo 2000.
3. Evaluación del
desempeño.
Los sistemas de
evaluación del desempeño basados en competencias
incorporan a los estándares de evaluación
tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas específicas. Una evaluación del
desempeño efectiva se basará en el análisis
de actuación de las personas en los puestos de trabajo y
en su evaluación, según unos parámetros
predeterminados y objetivos para que proporcionen
información medible y cuantificable.
Para realizar una evaluación del desempeño
ajustada a la GC es necesario, tener en cuenta, primeramente, un
análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las
mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos
por competencias y se identifica el nivel de ajusta de la
personas a la ocupación de manera objetiva, utilizando las
competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos
débiles y fuertes de cada persona.
En los procesos tradicionales únicamente el jefe
o supervisor inmediato realiza la evaluación de cada uno
de sus subordinados, que algunas veces se ve influenciada, tanto
positiva como negativamente, por aspectos subjetivos que no
tienen relación directa con su desempeño en el
puesto de trabajo. Se recomienda que en las organizaciones que
estén en aprendizaje apliquen la llamada
"Evaluación 3600" para obtener una
visión más global y objetiva de la
evaluación del desempeño. Con el enfoque de
competencias este método
cosiste en la aplicación de un cuestionario confidencial
por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya
sean internas o externas a la organización (tal como
muestra la figura 2.14), dicho cuestionario busca conseguir
información acerca del desarrollo de las competencias para
el puesto de trabajo de una manera objetiva y
completa.
Figura 2.14: El proceso de
Selección .
Fuente:: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias
[en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Los superiores, compañeros, subordinados,
proveedores y
alguna otra persona que tenga relación profesional con el
puesto ç, evalúan a la personas en relación
con las competencias necesarias en esa tarea
4. Análisis del potencial.
Una vez conocido los resultados que cada una de las
personas ha aportado a la organización, es necesario
conocer su potencial de desarrollo dentro de la misma, lo que
depende principalmente de los siguientes factores:
- Capacidades actuales.
- Nivel de adecuación al puesto que
ocupa. - Evaluación del desempeño
- Intereses personales.
- Capacidad de compartir conocimiento.
Figura 2.15: El proceso de
Selección .
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst
& Young Manual del Director de Recursos Humanos. La
gestión por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Con este análisis se logra una interacción
(hombre-puesto-necesidades organizacionales) hacia
las necesidades de aprendizaje de la persona (necesarias en el
puesto) y los intereses y motivaciones de la persona, ambos en
función de los objetivos de la
organización.
5. Diseño organizativo
/polivalencia
Para flexibilizar la organización es necesario
que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones, el
factor humano también deber ser gestionado de forma
flexible, al respecto la Gestión por Competencias logra un
conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las
características y aptitudes de cada miembro de la
organización. Si se utiliza correctamente este tipo de
gestión es posible hacer que la empresa sea más
flexible en al campo de los recursos humanos.
El personal tiene competencias similares en el
desarrollo de puestos de trabajo diferentes, así que se
les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las
necesidades del puesto.
Figura 2.16: El proceso de
Selección.
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst
& Young Manual del Director de Recursos Humanos. La
gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Para establecer el diseño organizativo en
función de la polivalencia es necesario analizar los
diferentes procesos anteriores, los cuales contribuyen al
desarrollo del mismo. La GC beneficia este proceso mediante la
interacción de conocimientos dentro de la
organización y el logro de explicitarlos, de esta forma el
proceso de aprendizaje se ve favorecido. Considerando el nivel de
adecuación de la persona al puesto y su potencial de
desarrollo se darán las siguientes situaciones que
implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en el
diseño organizativo:
Figura 2.17: El proceso de
Selección .
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias
[en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
6. Planes de Carrera y
sucesión.
La organización impulsada al aprendizaje debe
establecer políticas en busca del desarrollo profesional
(y personal), de sus miembros y el suyo propio. Siguiendo el
enfoque de competencias, el plan de carreras es un método
que determina las tareas organizativas y los conocimientos y
habilidades clave a desarrollar para un desempeño
superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la
organización. Con el canal de información que
ofrecen las competencias es posible identificar las
características y aptitudes de cada persona y de cada
puesto para proponer un plan de carrera adaptado a
ellas.
Este proceso está muy desarrollado con la
promoción o sucesión de personal y para llegar a
tomar la decisión es preciso interactuar con los restantes
subsistemas. Es muy importante haber seleccionado anteriormente
la persona idónea, que tenga las competencias necesarias
para desempeñar varios puestos de trabajo. La GC
contribuye a que el plan de carreras del personal sea alimentado
con la interacción con el resto de sus compañeros y
con la memoria de
la organización (Base de datos
que guarda las experiencias de la organización en cada
puesto de trabajo).
7. Retribución.
El enfoque de la GC necesita de la implantación
de políticas retributivas que incentiven al personal a
compartir su conocimiento y a utilizarlo en beneficio de la
organización. Las competencias pueden ser un marco de
referencia para fijar el salario variable
en función del desempeño realizado, permiten
remunerar a las personas en función de sus conocimientos y
habilidades/cualidades con parámetros objetivos de
medición, previamente definidos. Sin
embargo no puede ser el único parámetro para
determinar el salario fijo o base, se deben tener en cuenta
otros, tales como: la responsabilidad del puesto, el salario que
se paga en el mercado laboral, los requerimiento del puesto,
etc.
La retribución, tal como muestra la figura 2.18,
debe tener una tendencia hacia compensar el desarrollo de
conocimientos y su aplicación en el puesto de
trabajo.
Figura 2.18: El proceso de
Selección.
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias
[en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Es por ello, que cuando la organización aplica la
GC debe incorporar al salario base una serie de retribuciones
asociadas a las habilidades y conocimientos de las personas tales
como:
Tabla 2.7 El proceso de
Selección.
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias
[en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Estos procesos abordados anteriormente son desarrollados
por la GRH de una forma u otra. La organización que
aprende debe de instrumentarlos y aplicar políticas en
función de desarrollar la Gestión por Competencias,
cuestión esta que directamente influye en la GC. Los
responsables de a GRH son partícipes del proceso de GC y
si no existe la interacción ente estas dos funciones el
Aprendizaje Organizacional se verá afectado.
2.4. A modo de compendio
En conclusión, Aprendizaje
Organizacional es el resultado de la actividad de la
organización como un todo, así como de sus grupos e
individuos en compleja interacción, que ocurre sobre la
base de la información, a través del proceso de
comunicación y que tiene como resultado la
formación de conocimientos, habilidades, competencias,
motivación, intereses, ideales (visión compartida),
personalidad
(sentido personal, grupal, cultura). Cuando una
organización ha desarrollado el hábito y la
capacidad de aprender como modo de ser, puede ser
catalogada como una Organización de Aprendizaje
(Learning Organization).
Ulrich [35] sintetiza la transición de la
Capacitación hacia el Aprendizaje Organizacional en las
siguientes transformaciones:
- Del entrenamiento genérico, al
entrenamiento a la medida. - De los casos de estudio al aprendizaje en la
acción. - De la competencia individual a las capacidades
organizacionales. - De la participación individual a la
de equipo. - Del aula al aprendizaje
global. - De las competencias a las
estrategias. - De los presentadores externos a los
internos. - De las sesiones de entrenamiento
limitadas hacia las
ilimitadas.
De modelos de aprendizaje locales a modelos de
aprendizaje globales.
Algunos proyectos de GC se desarrollan
básicamente a partir de la perspectiva de la
"Gestión de Información (Gestión
Documental, Vigilancia… y gestión de flujos
internos de información), la Gestión
Tecnológica, la Organización del Trabajo y…
la Gestión de la Calidad… quedando fuera
aquellos aspectos de Aprendizaje Organizacional
(AO) por los que responden (en los enfoques más
contemporáneos) las Gerencias de `Recursos
Humanos´ (GRRHH) y de Marketing
(interno y externo), entre otras…".
Pero es mucho más frecuente, que se conformen
estrategias y proyectos de GC, solo a partir de la
GRH y la Gestión por Competencias y/o, en
alguna medida, de la Gestión
Tecnológica, reduciendo el papel de, o
soslayando la integración con, las áreas
comprendidas en la Gestión de Información,
debido a la ampliación que va teniendo el espectro de
cuestiones teóricas y metodológicas inherentes al
campo de la GRH y, particularmente, la
transición de los enfoques desde la
Capacitación hacia el AO, y la Determinación de las
Necesidades de Aprendizaje basadas en la Gestión por
Competencias.
No es posible desarrollar con éxito una
estrategia de GC sin antes garantizar una
eficiente comunicación entre todas las partes de la
organización, sobre la base de flujos de
información que constituyen el insumo imprescindible para
la generación, transformación y transferencia del
conocimiento, pero la Gestión de
Información (en sus diferentes modalidades) solo
garantiza el insumo para la generación del conocimiento;
para formar hábitos y sentimientos adecuados de trabajo en
equipos, voluntad de compartir y habilidad de exteriorizar el
conocimiento tácito, se requiere el empleo de
métodos y procedimientos de motivación,
estimulación, dirección de la actividad grupal
mediante diferentes técnicas, una actividad educativa
planificada y flexible.
- En la organización moderna, la ventaja
competitiva sostenible en esta "Sociedad del
Conocimiento" radica en la renovación continuada de
las competencias de sus personas, mediante un aprendizaje
constante tanto personal como organizacional. Este es el gran
reto de nuestras organizaciones. - La Gestión del Conocimiento, hacia el
Aprendizaje Organizacional necesita de un nuevo enfoque en la
gestión de la persona, no como recurso sino como factor
o miembro imprescindible a la organización, portador del
recurso: conocimiento. Debe realizarse hacia sus cuatro
componentes: Factor Humano, Cultura Organizacional,
Gestión de Información y Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones - El Aprendizaje Organizacional es un proceso que
significa: individualidades o personas aprovechando sus
competencias para conocer y crear, la organización
buscando sus resultados y garantizando sinergia o accionar
sistémico entre esas personas. Su aplicación ha
de realizarse de manera paulatina y armoniosa teniendo como
premisa o pilar fundamental el logro de la formación
continua en la organización. - La implantación de un sistema de
Gestión por Competencias es necesaria para la posterior
implantación de la Gestión del Conocimiento. No
se trata de un requisito entre otros, sino resulta
imprescindible para cualquier aplicación no
reduccionista de esta herramienta, - La Gestión de Recursos Humanos enfocada hacia
el Aprendizaje Organizacional necesita de una
trasformación en su funcionamiento hacia gestionar el
"Factor Humano" en el logro del aprendizaje individual y
organizacional, reflejado, principalmente, en la
aplicación de la Gestión por Competencias y en
una formación o aprendizaje constante, reajustando sus
subsistemas o procesos en función de desarrollar la
Gestión del Conocimiento.
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1985 - Shein, E. H. La cultura empresarial y el liderazgo/
E.H. Shein. España: Plaza & Janés, 1985.
Citado por: Menguzzato, Martina y Juan José Renau. La
dirección estratégica de la
empresa. - Shein, E. Psicología de la
organización. Editorial Prentice Hall. México, 1991. - Stoner James. " Administración". Segunda
parte. Quinta edición - Villanueva Pedro Pablo."La Informática y la Entidad". Editorial de
Ciencias
Sociales. La Habana. Cuba 1988. - Vizcaya Alonso, Dolores. Lenguajes documentarios.
Argentina : Nuevo Paradigma, 1997.
Anexo # 1: Metodología para la GC en la
Empresa.
Anexo # 2: Metodología de José
María Saracho
Anexo # 3: La prueba de la Organización que
Aprende
Encuesta (marque X) | Siempre | Con frecuencia | A veces | Rara vez | Nunca |
La organización "aprende con la | |||||
Cuando alguien sale de la organización, | |||||
Cuando concluye una tarea, algún equipo | |||||
El conocimiento generado en todas las | |||||
La organización reconoce y recompensa el | |||||
La organización evalúa de modo | |||||
La organización facilita la | |||||
La organización estimula sus capacidades |
Autor:
Lic. Soleidy Rivero Amador
Licenciada en Ciencias Económicas
Profesora instructor de la Universidad de Pinar del
Río, Cuba
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