La Gestión del Conocimiento y el Factor Humano. Aprendizaje Organizacional (página 2)
- Investigan las causas de los problemas de
rendimiento. - Centran su atención en las causas de los
problemas. - Delegan en los trabajadores para alcanzar una
solución. - Orientan las comunicaciones hacia el rendimiento y fomentan
la
comunicación no amenazadora.
Cada una de estas características son
fundamentales para mejorar los niveles de rendimiento de manera
sostenida.
- Desarrollo de la carrera profesional
(perfeccionamiento).
El desarrollo de
una carrera profesional es una actividad organizada, estructurada
y en continuo proceso, cuyo
objetivo es
enriquecer y hacer a los trabajadores más capaces. Con
respecto a la formación, su centro de atención es
más amplio, al igual que su marco temporal y su campo de
aplicación. El perfeccionamiento debe ser una
estratégica empresarial clave si una empresa
pretende sobrevivir en el entorno cada vez más competitivo
y global de la década de los años
noventa.
Antes de poner en marcha un programa para el
desarrollo de la carrera profesional la dirección tiene que determinar:
- Quién será el responsable del
perfeccionamiento. - Cuánto conviene insistir en el
perfeccionamiento. - Cómo se satisface las necesidades de
perfeccionamiento de la diversidad laboral.
El desarrollo de la carrera profesional es un ciclo
continuo que consta de tres fases:
- Fase de evaluación: Consiste en una serie de
actividades que engloban la autoevaluación y la
evaluación por parte de la empresa. El
objetivo de la evaluación, tanto realizada por la
empresa o por
el propio empleado, es identificar la valía y las
carencias de los empleados. - Fase de orientación: Consiste en determinar el
tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y que
pasos deben seguir para convertir la realidad de sus objetivos
profesionales. Una adecuada orientación exige la
comprensión exacta de la situación en la que se
encuentra el empleado. Esta fase se auxilia de dos métodos
fundamentales, el asesoramiento individual y los servicios de
información. - Fase de perfeccionamiento: La satisfacción de
los requisitos necesarios para ascender en una empresa puede
exigir una gran cantidad de desarrollo y de
autosuperación. La fase de perfeccionamiento, que
implica actuar para crear e incrementar habilidades propias con
el fin de prepararse para futuras oportunidades de trabajo, se
propone fomentar el crecimiento y la autosuperación. Los
problemas más habituales de perfeccionamiento que
ofrecen las empresas
constan de tutorías, preparación individual,
rotación de puestos de trabajo y ayudas a la
instrucción.
Cuestiones concretas de desarrollo de la carrera
profesional
El perfeccionamiento de la gerencia es
una prioridad de primer orden en el actual entorno empresarial
intensamente competitivo. Las empresas utilizan centros propios,
programas de
universidades y programas de formación de la gerencia con
el fin de proporcionar conocimientos a los empleados que lo
necesiten para convertirse en unos directores
eficaces.
Los programas de desarrollo de la carrera profesional
deben ser flexibles como para que puedan servir a todos los
empleados, independientemente de cuál sea su edad. Hay que
tener en cuenta que mientras los empleados más
jóvenes dan una importancia a la calidad de
vida familiar, los de media edad están sometidos a la
nivelación, es decir al estancamiento no previsto de las
carreras profesionales resultante de la reestructuración
empresarial y de la reducción de plantilla. Los empleados
de mayor edad deben de plantearse cuando se van a jubilar, a
medida que las empresas están entrando en una era en la
que posiblemente deberán tener que ofrecer incentivos para
retener a algunos de sus trabajadores más
valiosos.
En el caso en que las empresas no ofrezcan programas de
perfeccionamiento, los empleados deberán adoptar un papel
activo y ocuparse de su propio perfeccionamiento, ya que de lo
contrario se arriesgarán a quedarse estancados y
anticuados.
- Gestión de las retribuciones (salario y
recompensas).
La retribución total tiene tres componentes: el
salario base (la cantidad fija que recibe un empleado
regularmente); los incentivos salariales (programas destinados a
recompensar a aquellos empleados con altos rendimientos); las
prestaciones
(incluyendo los seguros
médicos, las vacaciones y las retribuciones en
especies).
La retribución es el gasto más importante
de la mayoría de las empresas. Los gastos de
personal
pueden llegar a representar hasta el 60 % de los costes totales
en cierto tipo de empresa del sector industrial, pudiendo ser
más elevados en algunas empresas de servicios. Esto
significa que la eficacia con la
que se designan las retribuciones pueden significar la diferencia
entre obtener una ventaja competitiva o no obtenerla. Por
ejemplo, una empresa de alta tecnología que
remunere generosamente a su personal de dirección y de
marketing, y,
sin embargo, de sueldos excesivamente bajos a su personal de
investigación y desarrollo puede
encontrarse con que ha perdido su capacidad innovadora debido a
que la competencia le ha
robado a sus trabajadores de más talento. Así pues,
cuánto se paga y a quién se paga son cuestiones
estratégicas cruciales para una empresa; afectan la parte
de los costes de todo balance
general y determinan hasta que punto los rendimientos que la
empresa obtiene sean altos o bajos en relación al dinero que
emplea en pagar a su plantilla.
Un plan de
retribuciones eficaz permite a la empresa alcanzar sus objetivos
estratégicos y adaptarse a las características
propias de la empresa y de su entorno. Las opciones en, cuanto a
la retribución, que deben tener en cuenta los gerentes a
la hora de diseñar un plan de retribuciones
son:
La equidad interna hace referencia a lo que se
considera que es justo dentro de la estructura
retributiva de una empresa; y la equidad externa, se refiere
a lo que se considera que es remuneración justa con
respecto al salario que pagan a otras empresas por el mismo
tipo de trabajo.- Equidad interna frente a equidad
externa:Una empresa puede elegir entre pagar una alta
proporción del total de la retribución en forma
de salario base (es decir con un salario mensual predecible),
o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio previamente
establecido. - Retribución fija frente a retribución
variable:Se puede elegir además entre un sistema
basado en el rendimiento y un sistema basado en la
participación. El primero se basa en el rendimiento,
por ejemplo, basado en las unidades producidas (pago por
destajo). El segundo es basado en la participación, es
decir de acuerdo a la posición que ocupan los
empleados o el número de horas que trabaja (siempre y
cuando el empleado llegue a un nivel de rendimiento como
mínimo satisfactorio). - Rendimiento frente a participación:
No tener en cuenta solamente el valor o la
retribución de cada puesto de trabajo aparte sino ver
lo que cada empleado realice. Es decir establecer un sistema
de retribución basado en los conocimientos y
habilidades individuales, que pueda aplicarse con éxito a una serie de situaciones o de
tareas. - Retribución en función del puesto de
trabajo frente a retribución individual:Las empresas deben decidir si van a aplicar a todos
sus empleados el mismo plan de retribución (sistema de
retribución igualitario) o si van a establecer
distintos planes de retribución en función del
escalafón y/o grupo a
que pertenece el empleado (sistema de retribución
elitista). - Elitismo frente a igualitarismo:
Decidir entre una u otra forma de
remuneración está en dependencia con la
estrategia
de la empresa y en función de las fluctuaciones del
mercado de trabajo. - Remuneración inferior a la del mercado
frente a remuneración superior a la del
mercado:La primera consiste en recompensar en dinero y la
segunda está formada por un trabajo interesante, por
unos cometidos estimulantes, por un reconocimiento
público, entre otros. - Recompensas monetarias frente a recompensas no
monetarias:El grado en que la empresa comunica abiertamente los
niveles de retribución en los que se engloban los
distintos empleados, o incluso las prácticas
salariales empleadas, varían enormemente de una
empresa a otra. - Retribución pública frente a
retribuciones secretas: - Decisiones salariales centralizadas frente a
decisiones salariales descentralizadas
En un sistema centralizado, las decisiones salariales se
controlan muy de cerca desde un lugar centralizado, normalmente
el departamento de Recursos Humanos
de la sede central. En un sistema descentralizado, las decisiones
salariales se delegan a los cargos de dirección inferiores
de la empresa, normalmente los directores de cada unidad
empresarial.
Los sistemas de
retribución basados en las habilidades son más
costosos y tienen un uso más limitado. El salario basado
en las habilidades recompensa a los empleados por adquirir
habilidades con profundidad (mejora del conocimiento
en un área especializada), habilidades horizontales o
extensas (aprender habilidades en otras áreas) y
habilidades verticales (autogestión).
Durante los últimos 100 años, las empresas
han utilizado numerosas técnicas
para decidir el sueldo de sus diferentes trabajadores. El
objetivo de todas estas herramientas
es producir un sistema de retribución equitativo y que
permita a la empresa atraer, conservar y motivar a sus
trabajadores, y mantener al mismo tiempo los
costes bajo control.
1.3. La Gestión del
Conocimiento en la
Organización.
La denominación Gestión
del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el
relativo a la gestión, el cual en el ámbito
organizacional se traduce en la adopción
de funciones,
tales como: planificación, organización, dirección y control de
procesos para
la consecución de los objetivos propuestos, según
la misión y
visión de éstas; y por otra parte, la capacidad
y el talento de los individuos y organizaciones de
transformar información en conocimiento, generando
creatividad y
poder de
innovación, lo que ofrece seguridad y, por
ende, incentiva la toma de
decisiones.
Según Weig [10], la Gestión del
Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas
diferentes.
- Perspectiva comercial: Procura analizar por
qué, dónde y hasta qué punto la
organización debe invertir en o explotar el
conocimiento. - Perspectiva gerencial: Procura determinar,
organizar, dirigir y vigilar las actividades relacionadas con
el conocimiento que son necesarias para lograr los objetivos y
las estrategias
deseadas por la organización. - Perspectiva operativa: Procura concentrarse en
ampliar la experiencia para conducir trabajo y tareas
explícitamente relacionadas con el
conocimiento.
Es, de cualquier manera, un concepto complejo
por abarcar temas relativos a los problemas del conocimiento
individual y colectivo de la organización. Se relaciona
con los activos
intangibles y la capacidad de aprender para generar nuevos
conocimientos.
Existen muchas definiciones dispares de la
Gestión del Conocimiento. La misma se puede definir a
partir de tres enfoques fundamentales:
- Enfoque mecanicista o tecnológico: Se
caracteriza por la aplicación de la tecnología y
los recursos. En este enfoque la gestión del
conocimiento se preocupa por la mejor accesibilidad de la
información, la tecnología de Networking y
el Groupware en particular.
- Enfoque cultural o del comportamiento: Establece la gestión
del conocimiento como un problema de la gerencia. La
tecnología no es la solución sino los procesos.
Se preocupa por la innovación y la creatividad. Se hace
necesario que la conducta y
la cultura
organizacional sean cambiadas. - Enfoque sistémico: Retiene el análisis racional de los problemas del
conocimiento. Las soluciones
se encuentran en una variedad de disciplinas y
tecnologías. La tecnología y la cultura son
importantes, pero deben ser evaluados sistemáticamente;
los empleados pueden ser o no reemplazados, aunque las
prácticas se deben cambiar. Se mira la gestión
del conocimiento desde un punto de vista
holístico.
Al respecto, diversas son las denominaciones dadas por
los expertos para la comprensión de la gestión del
conocimiento.
Por su parte Macintosh, expresa que: "La gerencia del
conocimiento envuelve la identificación y análisis
del conocimiento tanto disponible como requerido, la planeación
y el control de acciones para
desarrollar activos de conocimiento, con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales." [11]
Brooking ofrece otro concepto de este enfoque, el que
define como: "el conjunto de procesos y sistemas que hacen que
el capital
intelectual de la organización crezca y se preocupa
además por las tácticas y estrategias para
gestionar los recursos
humanos." [12]
Según Wallace: "la Gestión del
Conocimiento es una nueva disciplina
para habilitar personas, equipos y organizaciones en la
creación, compartición y aplicación del
conocimiento colectiva y sistemáticamente, para mejorar la
consecución de los objetivos del negocio."
[13]
Para algunos autores la gestión del conocimiento
pudiera resumirse en: " información más recursos
humanos. Se trata de desarrollar un conjunto de
actuaciones y procedimientos
que aporten valor añadido a las actividades de las
organizaciones y generalicen las mejores prácticas, en
cada uno de los procesos de su actividad." [14]
Hay otros que además de relacionar este enfoque
con los recursos humanos lo hacen también con la
tecnología. Relacionado con esto, Goñi enuncia:
"la Gestión del Conocimiento es una corriente
modeladora de la transformación de las empresas,
introduciendo la consideración de otro recurso más
(el conocimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas de
cambio y
mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas empleando
de manera intensiva las capacidades de las personas y de las
tecnologías de la información."[15]
Los demás autores conceptualizan, de una forma u
otra, la gestión del conocimiento como un proceso social y
tecnológico, dentro del enfoque sistémico donde
recursos humanos desempeñan un rol fundamental.
La Gestión del Conocimiento es una herramienta
para abordar los problemas del conocimiento en los procesos
organizacionales, y su correcta utilización para generar
habilidades con el propósito de saber adaptarse a las
exigencias del entorno.
Teniendo en cuenta diversos enfoques, se puede definir
como: "el proceso de identificación y captura de la
pericia colectiva de una compañía cualquiera en el
lugar donde resida (bases de datos, papel o
cabeza de las personas) y su distribución hacia cualquier lugar donde
ayude a producir mejores resultados. Tiene por finalidad
capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento
generado en la organización." [16]
Vinculada con el Capital
Intelectual, concepto que ya ha sido introducido, podemos hacer
una nueva denominación de la Gestión del
Conocimiento de forma más precisa: "Conjunto de
procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de
una organización aumente de forma significativa, mediante
la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente, dado una integración e interacción plena, que permita generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo."
[17]
La GC crea valor con los activos intangibles de la
organización. La sabiduría individual se convierte
en colectiva, se captura y se distribuye hacia las áreas
de la organización donde se necesite, es decir, persigue
trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee a un
receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro mirando el
pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron en los
diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el
futuro, de manera que se minimice el consumo de
recursos materiales y
humanos en su realización.
La tecnología tiene un carácter dual dentro de este enfoque. Si
bien es cierto que no se debe concebir como la instalación
de un programa o la creación de una intranet,
aunque se vendan diferentes aplicaciones relacionadas con ella,
tampoco se debe minimizar su importancia como soporte donde
confluyen las informaciones generadas diariamente en las
organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo
tiempo, permiten que los miembros de la organización las
transformen en nuevo conocimiento, convirtiéndose en sus
productores, elemento más importante de la gestión
del conocimiento.
La gestión del conocimiento es, ante todo, un
proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura deben
propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque de
otra manera la tecnología no puede resolver los problemas
cognoscitivos de la organización, la capacidad de
respuesta, la productividad y
la competencia organizacional. Este proceso tiene como elemento
más importante el recurso humano; debe entenderse como la
creación de un ambiente que
propicia el desarrollo de una cultura organizacional como
única manera de poder transmitir el conocimiento a todos
los miembros de la organización. Es la forma en que las
organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia
organizacional.
La GC es el concepto bajo el cual la
información se convierte en conocimiento activo y se hace
disponible fácilmente, de modo utilizable por las
personas que pueden aplicarlo
Podríamos concluir que, la GG es considerada como
un proceso organizacional basado en la combinación
sinérgica de: los Recursos Humanos, las tecnologías
de la Información y las Comunicaciones y la Cultura
Organizacional. Es un fenómeno que depende de la
formación y conocimiento del individuo que
se hace imprescindible en el proceso de creación de
conocimiento, y que permite su generación,
distribución, acceso y uso con el objetivo de formar
organizaciones inteligentes, adaptables y, por tanto,
competentes.
Se ha escrito mucho acerca de conocimiento
organizacional en general y de gestión del conocimiento en
particular, en un intento de posibilitar la concienciación
de la importancia del asunto para las empresas,
ayudándolas en la implantación de proyectos
dirigidos al conocimiento.
Para Méndez (2002) [18], en esta nueva realidad,
el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el
único recurso disponible capaz de tener perspicacia,
presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de
información y los bancos de datos,
por más nuevas que sean las investigaciones
en el área de la inteligencia
artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que
piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas
en la sensibilidad.
Según Stewart (1997) [19], estamos viviendo una
revolución
que, lejos de ser una moda pasajera, es
fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la
globalización, la informatización, la
desintermediación económica y la
intangibilización
Davenport y Prusack (1999) [20], definen el mecanismo de
conocimiento dentro de las organizaciones como un proceso de
conocimiento, dividiéndolo en tres etapas:
- Generación del Conocimiento.
- Codificación del Conocimiento.
- Transferencia del Conocimiento.
Al igual que en el mercado de bienes
tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento
organizacional. La visión completa de esas fuerzas, la
manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la
existencia de los referidos mercados
fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas
son básicamente las existentes en el mercado de bienes y
servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento
poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como
también formas de pago.
Para Cope (2001) [21], el "descubrimiento" del
conocimiento es el proceso por el cual ampliamos la cantidad y
calidad de
nuestro almacén de
conocimiento. Esto se puede llevar a cabo a través de una
serie de procesos que incluyen la lectura,
escritura,
conferencias, trabajo en
equipo, sueños diarios o trabajo en un equipo
directivo.
El objetivo de la codificación es colocar al
conocimiento en alguna forma legible, entendible y organizada,
para que pueda ser utilizado por todas las personas que necesiten
de él.
Los conocimientos explícitos son codificados con
mayor facilidad, no siendo así por el conocimiento
tácito; por su complejidad y por residir en la mente de
las personas, habiendo sido desarrollados y asimilados
básicamente por experiencias. Una forma de proveer un
mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboración
de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la
organización, el conocimiento que se precisa. Este mapa
apunta a las personas, documentos,
bancos de datos,… puede ser usado como índice de
conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo
de conocimiento organizativo.
La difusión del conocimiento consiste en
compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de
colaboración y retos. Es el proceso de compartir
conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la
calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en
el mercado abierto. Cope (2001).
Los autores Davenport y Prusak (1998), mencionados
anteriormente evidencian que existen medios
formales e informales para la transferencia de conocimiento. Se
considera todavía que, los medios informales como el
intercambio espontáneo y no estructurado de conocimiento,
son elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen
estrategias específicas:
- "Máquinas
de café
y conversaciones": son oportunidades para encuentros con
potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos
problemas. - Ferias y forums abiertos de conocimientos: la
oportunidad para que las personas circulen y conversen como
quieran.
Medios más formales también deben ser
utilizados como tutorías, instalación de
herramientas tecnológicas para transferencia de
conocimientos y elaboración de mapas de
conocimiento. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay
muchos factores que no facilitan, retardan o impiden la
transferencia del conocimiento imponiendo barreras que pueden ser
culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia con
los errores.
El modelo
dinámico de creación del
conocimiento.
De acuerdo con el modelo dinámico de
creación de conocimiento (fundamentado en la espiral de
creación de conocimiento), defendido por Nonaka y Takeuchi
(1997) [22], para la creación de conocimiento
organizacional es necesario, en primer lugar, el conocimiento
tácito de los miembros de la organización, pues
constituye la base de ésta. En segundo lugar, la
organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento
tácito acumulado por cada individuo, creando el
conocimiento organizacional.
Para que sucedan los procesos de movilización y
ampliación de conocimiento, los autores defienden que debe
existir una interacción social entre el conocimiento
tácito y el explícito, similar al que acontece con
el conocimiento humano. A esta integración es lo que
denominan "conversión de conocimiento".
La conversión de conocimiento ocurre de cuatro
formas:
- Socialización: de conocimiento
tácito a conocimiento tácito. El ser humano puede
adquirir conocimiento tácito directamente con otras
personas, sin usar el lenguaje.
Los aprendices aprenden con sus maestros por la observación, imitación y
práctica. Los autores citan la experiencia como un
secreto para la adquisición de conocimiento
tácito. La experiencia compartida así como los
entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento
del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por
este modo es el conocimiento compartido. - Externalización: de conocimiento
tácito a conocimiento explícito. La
expresión del conocimiento tácito en forma de
metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos.
Este modo de conversión es considerado la llave o la
clave para la creación de conocimiento, generando el
conocimiento conceptual. - Combinación: de conocimiento
explícito a conocimiento explícito. La
combinación de conjuntos
diferentes de conocimientos explícitos, a través
de reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. Se
crea, con la combinación, el conocimiento
sistémico. - Internalización: de conocimiento
explícito a conocimiento tácito. El conocimiento
explícito es incorporado en la base de conocimiento
tácito de las personas, en la forma de modelos mentales,
lo que ocurre a través de la experiencia, generando como
contenido el conocimiento operacional.
Para comenzar una nueva espiral de creación de
conocimiento es necesario que el conocimiento tácito
acumulado sea socializado con otros individuos de la
organización haciendo viable entonces la creación
de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento
generados en las cuatro formas de conversión
interactúan entre sí en una espiral de
creación de conocimiento organizacional, generando una
nueva espiral y así sucesivamente.
Toda organización es responsable de su proceso de
creación de conocimiento, siendo la facilitadora de las
condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades
en grupo y para la creación y acumulación de
conocimiento a escala
individual.
La gestión del talento.
El talento es la capacidad de una persona o grupo
de personas comprometidas para obtener resultados superiores en
un entorno y organización determinados [23]. El
talento estaría formado por la suma de capacidades
(conocimientos y competencias),
compromiso y acción.
Para Jericó, el talento es más que
conocimiento, ya que implicaría unos resultados derivados
del compromiso, la acción y las capacidades. A
continuación recogemos su propuesta de la pirámide
del conocimiento (o del talento).
Figura 1.5: La pirámide del
talento.
Fuente: Sanguino, R. 2003: La
Gestión del conocimiento. Su importancia como recurso
estratégico para la organización, [en línea]
<http://www.5campus.org/leccion/km >
Lo que interesa a la organización es la
creación y desarrollo del talento organizativo y eso es
precisamente lo que se obtiene gestionando el talento,
principalmente de dos formas:
- Seleccionando a profesionales con capacidades,
potencial de acción y compromiso acorde con lo que la
empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través
de las políticas de captación - Generando un entorno organizativo, que cree
valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar
en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, forzando
su compromiso con la organización a través de las
políticas de retención del talento.
Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de
estrategias para atraer y fidelizar a sus empleados. Una de las
más interesantes, además de crear un clima laboral
adecuado y de construir una cultura de empresa idónea, es
mimar al empleado. Mimar el talento. Hay que conseguir tratar al
empleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni
tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe
esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada
momento.
En el logro de ventajas competitivas es necesario e
importante diseñar estrategias que faciliten la
explotación del conocimiento del personal, en
función del desarrollo de la inteligencia organizacional
como base de una cultura organizacional adaptativa.
En opinión de Hansen [24] hay dos tipos
básicos de estrategias para implementar la Gestión
del Conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del
cual se implante.
La codificación consiste en almacenar los
conocimientos en bases de datos u
otra fuente de información accesible de manera que cuando
alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. Esta
estrategia se lleva a cabo en las organizaciones donde los
productos
/servicios que se brindan son estándares, de manera que el
conocimiento es reutilizable. Se extrae del conocimiento
adquirido en una ocasión, los datos del usuario / cliente para el
que se hizo el trabajo y
se coloca en una base de datos
accesible a todos los empleados. La inversión tecnológica en este tipo
de estrategia es necesaria.
En esta estrategia , el conocimiento se puede gestionar
mediante el establecimiento de mecanismos que permitan que dicho
conocimiento quede depositado en la organización y sea
accesible a todos, es decir, crear fuentes de
información, Bases de Datos Corporativas o Sistemas de
Expertos, en los que sus empleados vayan depositando
conocimientos y experiencias.
La personalización se basa en la constitución de formas eficientes de
comunicación entre personas. Se parte de la
idea de que el conocimiento a impartir es tácito y que
solo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno
a otro miembro de la organización.
Se aplica en organizaciones que brindan servicios /
productos altamente personalizados al cliente. Las personas que
trabajan en estas organizaciones son creativas e innovadoras. La
comunicación a través de cualquier medio es de
vital importancia, las ventajas de la informatización de
la sociedad
impone su utilización. Siempre que se logre una mayor
interacción entre personas se logrará que el
conocimiento tácito se convierta en explícito y
éste vuelva ser tácito, reflejado en las
experiencias e ideas individuales.
Pero antes de definir la estrategia a seguir, las
organizaciones deben dejar preestablecidas algunas cuestiones
fundamentales, que pueden ser: desde compartir los mismos
códigos lingüísticos, crear una estructura de
compartir los conocimientos, hasta la creación de una
adecuada infraestructura tecnológica. Al respecto,
Macintosh (1997) [25] enumera las siguientes
cuestiones:
- Tener un lenguaje
uniforme y estandarizado a lo largo de la organización,
que asegure que el conocimiento se extienda
correctamente. - Ser capaz de identificar, modelar y representar
explícitamente su conocimiento. - Compartir y reutilizar su conocimiento entre
diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto
implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento
existentes y también las que hayan en el
futuro.
Las estrategias organizacionales respecto a la
implantación de la Gestión del Conocimiento asumen
diferentes componentes enfocados a tratar el conocimiento en su
ciclo de vida
muy similar a los de la información dentro de la
Gestión de Información. Probst (2000) [26] en su
Managing Knowledge (Manejo del Conocimiento) resume estos
componentes:
- Objetivos del conocimiento: Determinar el
conocimiento que necesita la organización, la cultura,
la importancia del conocimiento en las estrategias
organizacionales. - Balance de Conocimiento: Localizar dónde se
encuentra el conocimiento, quiénes son los expertos y
qué conocimiento poseen, realizar mapas de
conocimiento. - Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de
generación interna de conocimiento con
identificación de los que se encuentran en el exterior,
para la obtención de la cultura organizacional.
Generalmente se realiza mediante la contratación de
personas capaces. - Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento
combinando el que ya se tiene, mediante la utilización
de la tecnología en la creación de un mecanismo
de conocimiento colectivo. - Compartir Conocimiento: Determinar quién
precisa conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay que
desarrollar mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de
que "el conocimiento es poder y no se debe
compartir" - Uso del Conocimiento: Diseñar una política
inteligente de Recursos Humanos, donde se entienda que las
personas son las principales Bases de Datos de la
organización, más allá de la
infraestructura disponible. - Medida del Conocimiento: Utilizar algún
mecanismo para medir el valor del conocimiento disponible o su
nivel de utilización.
Estos aspectos evidencian que la Gestión del
Conocimiento es un proceso que interactúa con casi todos
los subsistemas de la organización y la importancia de una
adecuada utilización del conocimiento en las
organizaciones con el propósito de hacerlas más
competitivas, pero, es necesario enfatizar (en correspondencia
con el último paso mencionado en la estrategia antes
mencionada) que los esfuerzos serán en vano si no se tiene
la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestión del
Conocimiento en los diferentes niveles
organizacionales.
En el proceso de aprendizaje
organizativo y desarrollo de la cultura organizacional la entidad
juega el papel primordial, pues éstos procesos se derivan
de una interacción entre un conjunto de elementos de
gestión como son: cultura, estilo de dirección o
liderazgo, la
estructura organizativa, la estrategia empresarial, los recursos
humanos, y la gestión de los sistemas de
información y comunicación, entre otros.
Para que la Gestión del Conocimiento sea efectiva
en las organizaciones, éstas deben garantizar la
infraestructura tecnológica necesaria para recopilar y
recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la
compartición de la visión y misión del
conocimiento, proporcionar la colaboración entre personas
en el desarrollo exitoso de la estrategia definida por la
entidad.
En el entorno actual, donde la tecnología es tan
importante, el hombre
vuelve a ser el centro de atención. Se vuelve a creer en
la supremacía de la persona sobre la tecnología.
Las empresas que se preocupan por gestionar los procesos
relacionados con la gestión de sus empleados generan
ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
Hoy día, están apareciendo una serie de
modelos relacionados con el uso de tecnología web dentro de la
organización como soporte a los departamentos de Recursos
Humanos, Marketing, Comercial,… En estos modelos los empleados
asumen el protagonismo absoluto, y son conscientes de que sus
aportaciones serán fundamentales para el devenir de la
organización.
La gestión del conocimiento debe convertirse en
una disciplina práctica que ayude a mejorar la
gestión interna de las organizaciones y propicie el
desarrollo de una cultura organizacional, donde la
integración e interacción de la información
y el conocimiento no tengan barreras. En la gestión del
conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es
sólo tecnología, incluyendo los países menos
desarrollados y el 80% es cambio cultural para su propio
desarrollo.
Esta disciplina ha sido identificada como un nuevo
enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más
importante de las organizaciones: el hombre y el
conocimiento que éstos poseen y aportan a la
organización. Uno de sus valores
principales es la completa coherencia que tiene con
técnicas tales como la gestión de la calidad, la
reingeniería, el benchmarking, la
planeación estratégica y otras basadas
también en conocimiento. Todas son parte de la estrategia
de la empresa moderna e integrada.
En la actualidad, las tecnologías de la
información permiten hacer todo lo anterior de manera
sumamente eficiente, eficaz y abarcadora.
Por otra parte, los métodos de gestión
empresarial cambian y hoy se habla de que los enfoques de
gestión en función de elementos externos, como
clientes,
proveedores,
competidores, etc., son menos importantes porque cada vez cambian
más. Entonces, la función más relevante es
la capacidad de la organización de adaptarse a tales
cambios. Eso sólo se logra con la organización
interna adecuada, el manejo de la información y de sus
tecnologías, un enfoque diferente de la comunicación
social en la organización y el personal preparado para
el cambio. Todo ello implica una nueva visión de la
organización.
Es lógico plantear que la Gestión del
Conocimiento en la organización es sólo el comienzo
de un proceso necesario para la toma de decisiones concretas,
relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los
recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean
financieros, físicos o intangibles; estos últimos
han cobrado gran importancia. El pasado siglo abrió las
puertas de la GRH, el personal revierte valor agregado al
producto
/servicio; en
los albores de este siglo, la Nueva Economía de la
Información, el desarrollo globalizado de la informática, entre otros factores, han
provocado la alianza del hombre como recurso (capaz de
interactuar directamente con la tecnología) al capital
estructural, creado por el conocimiento desarrollado por la mente
humana.
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron
cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen
la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que
aportan verdadero valor a las organizaciones, las que se
enfrentan a una sociedad de alfabetización informacional,
a un mundo de info-ricos e info-pobres.
Estamos ante un paradigma
totalmente nuevo. Desde el punto de vista, de la
investigación estratégica y la búsqueda de
soluciones prácticas más que de la
investigación teórica. Estas soluciones día
a día se vuelven más asequibles a partir de que el
nivel de integración crece en la economía global,
en los procesos de negocios, o en
los flujos de información. Mientras, las leyes de costos
decrecientes en los componentes electrónicos y el ancho de
banda tienden incluso a extenderse a los costos de las
aplicaciones, sean de integración o de software, las cuales
garantizarían que el sueño de gestionar con
eficacia el conocimiento se haga realidad.
1.4. El Aprendizaje
Organizacional (AO).
La mayoría de los activos intangibles suelen
estar basados en la información, el aprendizaje y el
conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teoría
de recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. A
través del aprendizaje individual y de procesos de
captación, estructuración y transmisión de
conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje
organizativo.
El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que
da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o
de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las
personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes,
memorizando y transformando información en conocimiento.
Podemos asociar a este enfoque los conceptos de "organizaciones
inteligentes", "organizaciones que aprenden" (learning
organizations). [27]. Aunque debemos aclarar que el proceso
de inteligencia en más profundo que el proceso de
aprendizaje organizacional.
La Organización Inteligente, según Choo
(1996) [28], usa todo el conocimiento a su alcance, porque lo ha
organizado, en particular la información y el conocimiento
de que disponen sus propios recursos humanos y los integra con la
información externa para producir constantemente un cuadro
descriptivo de la realidad que le rodea y con ello decidir en
función del mejor desempeño. La inteligencia organizacional
no es la suma de las inteligencias de los individuos que forman
la organización, es la capacidad de una
organización de crear conocimiento y de usarlo para
adaptarse estratégicamente a su mercado.
Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en
grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van
afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto
es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas
con una efectividad determinada, el aprendizaje organizativo es
la base de una buena GC, y esta es la base para la
generación de Capital Intelectual y las capacidades
organizativas.
El concepto de Learning Organizations
(organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes) ha
sido bastante difundido en el medio empresarial y está
intrínsecamente ligado al concepto de GC. Peter Senge en
su libro La
Quinta Disciplina, durante la década pasada, lanza el
concepto de las organizaciones abiertas al aprendizaje,
definiendo a la organización que aprende como
aquella "donde la gente incrementa continuamente su capacidad de
obtener el resultado que realmente desea, donde son potenciadas
nuevas formas de pensar, donde las aspiraciones de la
mayoría son libres, y donde la gente esta aprendiendo
continuamente cómo aprender juntos. Afirma que la base de
este tipo de empresas se encuentra en cinco "disciplinas"
diferentes, las cuales deben ser dirigidas por los mismos
componentes de la organización y las denomina Las Cinco
Grandes
Este autor enfoca el aprendizaje organizacional hacia
cuestiones vinculadas con el saber, cómo es generado y
difundido. Para ello enfoca el desarrollo de esta actividad hacia
cinco disciplinas, las cuales recomendamos su análisis,
porque son totalmente ajustables a nuestras organizaciones y
resultan la base del logro de una organización
inteligente, deben ser dirigidas y atendidas por todos los
miembros de la organización.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE
CONTINUO
1. Desarrollar la Maestría Personal
(dominio
personal):
Esta consiste en aprender a reconocer nuestras
verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si
conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y
qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la
capacidad para identificarnos con la visión de la
organización, de proponer soluciones creativas, y de
aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la
organización.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos
Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes
(paradigmas),
en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la
forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el
espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos
que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros
modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que
sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstáculo.
3. Impulsar la Visión
Compartida:
La clave para lograr una visión que se convierta
en una fuente de inspiración y productividad para la
empresa es que todos los miembros de la organización
aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear
una visión personal que de sentido a su vida y a su
trabajo, que apoye la visión central propuesta por el
líder.
Todas las visiones personales van alimentando la gran
visión de la organización, y cada uno siente en
ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si
para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo en
Equipo:
El crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo,
en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los
grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la
calidad del diálogo, tales como: mecanismos de
auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos
de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan
bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la
inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento
Sistémico:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en
términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base
a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como
funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado de ansiedad en
relación a la complejidad del mundo, desde pequeños
se nos enseña a aislar los elementos que integran la
realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas
más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un
niño que lanza una piedra y rompe un vidrio
¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos
contestarán que porque un niño tiró una
piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A
este tipo de pensamiento se le llama de "explicación
lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa
y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio
de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder
identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas
lineales de causa – efecto. Es necesario ver los procesos de
cambio que se generan, en vez de las imágenes
instantáneas que se producen.
Para entender de mejor manera este concepto, revisemos
de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General
de Sistemas, según Senge (1990).
Existen algunos elementos claves del pensamiento
sistémico, entre los cuales tenemos:
- Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo
que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en
el que se desenvuelve el sistema). - Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los
límites del sistema) y están
provistos de sensores con
los que percibe su medio
ambiente. - Cualquier tipo de sistema tiene como su principal
propósito la equi-finalidad. Es decir, todos los
elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo
objetivo o finalidad. - Los sistemas generan la sinergia
entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la
suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A
esta característica se le llama también de
retroalimentación de refuerzo. La
retroalimentación de refuerzo permite que el sistema
objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída
(como en el caso del pánico financiero que se produce en los
mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto
límite, donde comienza a producirse la
retroalimentación de equilibrio,
que tiende a conservar un cierto estado de
cosas (para bien o para mal). - Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus
procesos para mantener su equilibrio, llamado de
homeóstasis u homeostásis o de
retroalimentación de equilibrio. - Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de
demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre
existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado.
Si llegamos a comprender este fenómeno podemos
manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes
dificultades.
La clave para comprender los procesos de
retroalimentación y demora es entender que bajo las
apariencias siempre existe un sistema independiente que se
desarrolla según sus propias leyes, y que mientras
más tratemos de atacar los síntomas superficiales
sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo,
más energía estaremos gastando en vano.
En una organización en aprendizaje los
líderes son diseñadores, guías y maestros;
son los responsables de construir una organización donde
la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la
complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y
empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son
asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de
aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de
manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a
las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco
disciplinas.
Un líder es una persona que participa en la
organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar
a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles
y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para
adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos
tienen capacidad para adelantar, lo que significa que muchas
veces confundimos los líderes con personas responsables de
dirigir y para lograr aprendizaje en la organización se
necesita de líderes impulsores de esta acción
dentro de la organización, los cuales no necesariamente,
deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la
empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un
líder y que no se necesite de su
protagónico.
Esto implica, sencillamente, la creación una
estructura de la organización que valorice todas las
personas que la forman.
En el desarrollo de este último paso la empresa
debe estar conciente que realizando GC no llega a desarrollar
aprendizaje organizacional, para ello debe actuar sobre su
Comportamiento
Organizacional, sobre su cultura, el aprendizaje de las
organizaciones no es una técnica, ni una acción
programable sino que surge de una actitud, una
predisposición para analizar críticamente nuestras
acciones y darles sentido. El talento organizativo facilita o
inhibe los aprendizajes.
Aprender a usar el potencial educativo de las
organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la
experiencia y entender mejor las demandas del mercado para
responder a ellas. Además evitará muchos costes en
formación improductiva y también muchas de las
frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques
tradicionales. Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de
un análisis sistémico en función de
sobreponerse a las dificultades y en cómo reconocer
amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. El análisis de
las cinco disciplinas, es una cautivante invitación a
revisar nuestra forma de pensar la organización, su
práctica está relacionada profundamente con las
personas, ellas son el formato más importante y perfecto,
en el cual se almacena el conocimiento.
Se ha definido la organización inteligente como
aquella que gestiona concientemente su aprendizaje para mejorar
basándose en su experiencia. El aprendizaje de una
organización esta constituido por sus procesos de
transformación de conocimiento por lo que la
gestión del aprendizaje consiste en la gestión de
estos procesos. Por lo tanto, se puede matizar un poco la
definición de organización inteligente
añadiéndole que una organización de este
tipo mejora basándose en su experiencia y utilizando lo
que va aprendiendo.
El aprendizaje organizacional es un proceso muy
complejo, en el cual una organización, de manera continua
y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el
máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
Una organización en aprendizaje es aquella que se basa en
la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos
ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y
manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la
organización son elementos valiosos, capaces de aportar
mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces
de comprometerse al 100% con la visión de la empresa,
adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de
tomar decisiones, de enriquecer la visión de la
organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo
sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a
partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una
eficiencia y
una creatividad renovadas.
Lograr que la organización aprenda de forma tal
que sea inteligente es todo un reto para nuestras organizaciones,
la GC contribuye a que esto se logre: cuando el personal llega de
forma eficiente a la información necesaria,
interactúa con conocimientos y al mismo tiempo son
guardados en una memoria de la
organización; ésta puede ser capaz de ser
inteligente, pues posee un Capital Intelectual desarrollado y
trabaja en este sentido. Pero el logro del aprendizaje va
más allá de todo esto, en él están
intrínsecos cuestiones muy sujetivas tales como: el
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, No hay aprendizaje sin cambio (este enfoque
está desdibujado en los programas de capacitación tradicional, donde el
énfasis está en enseñar y cómo
enseñar y no en para qué sirve lo enseñado y
lo que es más importante, si se presentó
aprendizaje como resultado de la enseñanza), para convertir el conocimiento
personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi
(1999), es necesario que exista un ambiente que facilite el
diálogo, la discusión, la observación, la
imitación, la práctica y la
experimentación.
1.5. A modo de Compendio.
Es indudable que el conocimiento es propio al ser
humano, y es de vital importancia para el desarrollo de la
sociedad. Es muy difícil gestionar conocimiento cuando
analizamos que sería administrar algo tan intangible como
lo que conoce una persona y que nunca la empresa tendrá
propiedad de
ello, pero es posible (gracias al desarrollo de las herramientas
informáticas) almacenar en diferentes formatos los
resultados, conocimientos, habilidades y experiencias del trabajo
de las personas y esto si puede ser propiedad de la
empresa.
Es preciso situar los conocimientos de las personas que
trabajan en una empresa al servicio de la toma de decisiones,
para lograr que la organización sea inteligente, esto es
imprescindible para triunfar en un mercado, en La Nueva
Economía. Es preciso aclarar que no todo el conocimiento
es totalmente almacenable en formatos informáticos o
documentales. Siempre existiría un conocimiento
tácito (conocimiento personal), este tipo de conocimiento
debe ser gestionado a través de un clima
organizacional de confianza hacia el aprendizaje conjunto, el
compartir mejores prácticas y experiencias y sobre todo
hacia la creatividad y la innovación.
Compartimos el criterio de Senge que absorber las
mejores prácticas, como ha estado de moda, no genera un
aprendizaje real. La organización que aprende no es una
máquina de «clonación» de las mejores
prácticas de otros. "Las cinco disciplinas son hoy
fundamentales para enfrentar tiempos de crisis".
En términos simples, la idea es que no basta que la
empresa tenga una, dos o algunas cabezas pensantes, sino que
funcione colectivamente como un "organismo" que aprende. Y
aprender no es absorber información o copiar, sino
percibir las cosas, lo que exige de cada uno de nosotros dominar
cinco "disciplinas" (las mencionadas precedentemente).
El tratamiento del hombre como miembro de la
organización comienza en el proceso de GRH, esta actividad
tiene una estrecha relación con la GC, pues es el hombre
quien posee el conocimiento. Por esta razón se debe
integrar estas dos gerencias en función de lograr
Aprendizaje Organizacional.
Las organizaciones son organismos vivos, construidos y
operados por y para personas. Hoy ya se sabe que no es
sólo a través de la comprensión racional de
los asuntos que se logra el cambio; que no es suficiente la mera
declaración de que hay que cambiar para que se ejecuten
las acciones correspondientes; que no basta un contrato para un
óptimo rendimiento. Generar compromiso en los equipos de
trabajo, entusiasmo por el futuro, capacidad de reacción
ante las permanentes emergencias y crisis que se presentan en las
organizaciones requiere de habilidades en el conocimiento y el
manejo emocional y en los valores y
creencias, que el management tradicional en general no ha
desarrollado.
En el próximo capítulo se abordarán
cuestiones relacionadas con la integración de las GRH y la
GC hacia el aprendizaje organizacional y la necesidad de un
cambio de paradigma. Este tema es muy polémico pues el
tratamiento del hombre en la organización tiene un
análisis exclusivo.
Capítulo II: "Gestión del
Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos. Actividades
esenciales para lograr el Aprendizaje
Organizacional."
Con la aparición y desarrollo de las Nuevas
tecnologías de la Información y las
Comunicaciones la
Administración en la empresa ha tomado un
carácter multifacético y sobre todo
estratégico; la información se ha convertido en un
producto pero más que ello, se necesita de su
aplicación en la toma de decisiones y en la
solución de problemas organizativos. En esta "Nueva
Economía" (la de los intangibles) el hombre constituye
el factor cardinal en el éxito de la empresa. Para lograr
la competitividad
se desarrollan múltiples gerencias: Gestión de
Recursos Humanos (GRH) y dentro de ella la Gestión por
Competencias, Dirección Estratégica, Gestión
de Información, Gestión del Conocimiento (GC); la
clave del éxito está en su integración para
el logro de Aprendizaje Organizacional (AO), este es el mayor
reto al que se enfrentan las organizaciones en este nuevo
siglo.
Como ya se abordó en el primer capítulo,
la GRH ha desplegado un conjunto de herramientas y métodos
para la gestión del personal, orientados en diferentes
subsistemas o procesos: reclutamiento,
selección, orientación e
integración, formación y capacitación,
evaluación del rendimiento, desarrollo de la carrera,
salarios y
recompensas, todos ellos son la base de su planificación
estratégica.
Dada la importancia del hombre como recurso primordial
para el proceso productivo, en el mundo empresarial existe un
fuerte desarrollo de esta disciplina. Llegando a desarrollar un
modelo integrado de GRH se basado en el análisis de
conductas observables y evaluables: las
Competencias.
La GC, por su parte se encarga de crear un ambiente en
el que el conocimiento y la información disponibles en una
organización sean accesibles y puedan ser usados para
estimular la innovación y hacer posible mejorar las
decisiones. La clave estaría en crear una cultura en la
que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen
eficaz y eficientemente.
Para que la organización desarrolle aprendizaje
es preciso el pensamiento sistémico no solo de las
personas que la componen sino de la forma de ver y estructurar la
gestión de la organización. La GC y la GRH, con su
integración, logran gestionar el conocimiento
tácito y explícito de la
organización. La presente investigación pretende
abordar los puntos de contacto que deben existir entre ellas para
lograr el Aprendizaje Organizacional
2.1. Polémica sobre los términos
"Recursos Humanos, Capital Humano y
Gestión Humana" bajo los principios de la
Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje
Organizacional.
No son pocos los estudiosos que se oponen a la
expresión "Recursos Humanos" al referirse a las personas
(P. Senge. 1992, Norton y Kaplan. 1992, E. Bueno. 2000, A.
Cuesta, 2002; I. Núñez 2004; entre otros), mediante
la cual se les identifica de manera hiperbolizada o absoluta con
el aspecto económico, considerándolas como medios y
no como fin en sí mismas; y más aún se
rechaza, cuando haciendo más enfático lo
económico con su manifestación en dinero, se
desconoce o relega la individualidad y su esencia
humana.
Concordamos con esas objeciones, no obstante, en nuestra
concepción (tal como opina Cuesta. 2002) la
expresión "Recursos Humanos" es utilizada para significar
la condición económica de las personas como
fuerza de
trabajo insertada en determinada organización laboral, en
tanto se incurre en un gasto de energía física y mental para
la transformación de un objeto y creación de un
nuevo valor. Al significar a las personas como miembros de
determinada organización, no hay despersonalización
o negación de la individualidad y el subjetivismo, todo lo
contrario, se considera la esencia humana de las personas en el
trabajo, dada por el conjunto de sus relaciones sociales, que
también abarca a esa organización.
Se debe advertir que la argumentación anterior
puede parecer de un carácter meramente teórico; si
embargo, es en esencia eminentemente práctica. Tratar a
las personas empleadas en las organizaciones laborales como
"Recursos Humanos" en su acepción tradicional -antes
objetada- es hacer prevalecer el enfoque tayloriano
clásico, desconociendo la importancia de la psicología de los
empleados y sus relaciones
humanas y de grupos. Es además, concebirlas como medio
y no como fin en sí mismas.
Esa disyuntiva "medio-fin" respecto a los "Recursos
Humanos", constituye hoy un centro de debate, en el
cual el Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), promulgado en el desarrollo humano
aparejado al crecimiento
económico, insiste en la consideración de las
personas y su desarrollo
humano como el fin, contrario a la práctica que han
venido avalando naciones enteras.
Todos parecieran estar de acuerdo en que los recursos
humanos siguen siendo el recurso estratégico por
excelencia de toda organización que pretenda dar una
respuesta diferencial en el mercado. Pero cierta mirada
reduccionista limita el uso del "Recurso Humano" en
función de lo que necesita los objetivos de la
organización. Por ello el concepto "recurso", que
significa: conjunto de elementos disponibles para resolver una
necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos
naturales, hidráulicos, forestales, económicos,
humanos, asimila muchas veces a la variable "humano" a un
objeto valioso que trabaja (capital intelectual).
Este concepto de Capital Intelectual también ha
sido abordado de forma polémica por diferentes autores,
analizado como un activo intangible dentro de la
organización. En el capítulo anterior analizamos
los conceptos y modelos relacionados con este tema. Se utiliza la
palabra "capital", que según el diccionario de
la Real Academia Española su significado es: lo
esencial, lo fundamental, lo más importante, o principal,
que constituye origen, cabeza o parte vital de alguna cosa.
Con la expresión "Capital Humano" se evidencia el
significado de: Conjunto de recursos intelectuales de
una persona, lo más significativo de una persona,
riquezas de una persona: su cultura, conocimientos,
valores.
Pero en la realidad del presente, mirando el futuro, es
necesario dar un salto cualitativo hacia el concepto "Factor
Humano", que quiere decir: hombre que hace algo,
devolviendo así el valor de persona humana. Los recursos,
entonces, son medios en manos del factor humano, que es
quién da sentido a la realidad empresarial (Gestión
Humana).
Para diseñar un proceso de transformación
organizacional, desarrollar la habilidad de aprender, mejorar
continuamente y enfrentar los desafíos, el activo
más importante es la gente, que incluye, principalmente, a
los equipos gerenciales, a los líderes organizacionales;
con el fin de que definan y logren las metas, aumenten la
efectividad y realicen sus propios logros, facilitando el
desarrollo de sus competencias, mediante un proceso
dinámico e integral de crecimiento personal y profesional.
Para su efectividad y eficiencia, las necesidades tanto
organizacionales como personales deben integrarse en un
aprendizaje que coordine armónicamente los conocimientos
personales y organizacionales.
La gestión del factor humano (Gestión
Humana) dentro de la organización debe comprometerse en el
área de las relaciones humanas interpersonales, siendo la
dirección principal de la tarea a desarrollar, la de
integrar, alinear y buscar coherencia entre las necesidades de la
organización y la de cada uno de sus miembros. Para ello
es necesario invertir en las personas de la
organización.
Coincidimos con I. Nuéz (2004) [29], cuando
platea que la Gestión Humana es el término que
responde a los principios de la GC y del AO debido a que coloca
al hombre, a su bienestar, a su desarrollo personal y grupal, en
el centro de atención de los procesos de trabajo, y no
como un recurso o capital de la organización
equiparándolo con otros recursos "no humanos". Este autor
prefiere concebir a la organización como espacio
físico o virtual donde se reúnen, e integran su
trabajo, diversos hombres que buscan y alcanzan su propio
crecimiento (Dominio Personal, según Senge.1992) mediante
la interacción, el intercambio, con los demás
(Visión y Modelos Mentales Compartidos, Aprendizaje en
Equipo) en un ambiente gratificante, de confianza, y obtienen su
remuneración y estímulo por su nivel de
participación en el bienestar general de todos los que
integran la organización. Así, la
organización no solo produce para el bienestar de actores
del entorno que conforman la sociedad, sino que genera el
bienestar de todos aquellos que forman parte de la
misma.
"… el conocimiento se convierte muchas veces por
esta consideración valorativa en un objeto que… se
prepara cosméticamente para representar… y de esta
forma convencer a los inversores, o bien para colocar a la
empresa como empresa progresista en la nueva era del
conocimiento. La analogía "el conocimiento es capital" es
fácil de comunicar; no obstante, descuida su
carácter procedimental y tienta para que sea tratado
de igual forma que la información…",
advierte North.
Por otra parte, las facilidades de comunicación
que existen en la actualidad – debido a que el propio hombre ha
creado para ello las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones (TIC) – , hacen
que, cada vez más, las fronteras de la organización
y de su entorno se desdibujen y los interlocutores de la
organización tengan cada vez mayor participación en
los procesos de generación, transformación
productiva y representación informativa del conocimiento,
así como la organización se inserta con mayor
plenitud en la creación de valor de sus interlocutores.
Por esa razón la Gestión Humana, abarca y humaniza
la gestión integrada de lo que se define como Capital
Humano y Capital Relacional (el cual, en esencia, es
también Capital Humano).
Nuestro objetivo no es profundizar en todo este enfoque
teórico, el cual es muy polémico y profundo,
más bien es aclarar la importancia de enfocar la
gestión de la persona hacia este nuevo enfoque, para
lograr el buen desempeño de la organización en esta
"Sociedad del Conocimiento", en la que el cambio es la
palabra de orden y aprender es la vía de
afrontarlo.
Era de imperiosa necesidad aclarar los enfoques de estos
tres conceptos en función de desarrollar nuestro objetivo,
encaminado hacia el cambio de este paradigma (de gestionar
"Recursos Humanos" a gestionar Factor Humano) desde la GRH a la
Gestión Humana, a la luz de la
política, el enfoque y la cultura de la GC y el AO. En
función de lo afirmado anteriormente proponemos, en el
trabajo, una forma de equilibrar la GRH hacia la GC en nuestras
organizaciones para obtener un AO.
2.2. La Gestión por Competencias en el
ámbito de la GRH.
La Gestión por Competencias que germinó a
inicios de la década de 1970 (David C. McClelland, 1973) y
a finales de la década de 1990 Daniel Goleman (1997),
insistiendo con su libro "Inteligencia
Emocional" la enfatizara más, contribuyendo a su
reemergencia, es de importancia trascendente en el
análisis de la GC pues las competencias de las personas y
de la organización son el motor del proceso
de aprendizaje, que parte de asegurar la identificación de
los perfiles de los miembros de la organización con los
perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimiento se
refiere, ofreciendo un continuo asesoramiento para la
detección, el análisis y la solución de
desfases de perfiles. [30]
No hay un consenso acera de la concepción de
gestión de competencias, ni sobre la propia
acepción de competencias. En esto influye su
condición de intangible y lo reciente de su
incorporación al campo de la gestión empresarial.
En los enfoques del concepto se coincide en considerar que las
competencias son un conjunto de saberes (conocimientos,
habilidades y actitudes) que
combinados adecuadamente permiten el desempeño de las
tareas necesarias para el cumplimiento de la misión de un
empleo. El
proceso de identificar las competencias además de
laborioso es complicado y tiene un componente subjetivo alto.
[31]
El primer paso para identificar las competencias es
hacer un análisis del puesto de trabajo. Este
análisis puede ser tan profundo como lo requiera la
situación, simplemente identificando los resultados que se
tienen que conseguir para realizar un trabajo, o analizando con
más detenimiento su consecución. Así, una
primera aproximación a la formulación de
competencias sería el recurrir a las tareas. En esta
aproximación, para conseguir ya de entrada un
aprovechamiento del sistema, sería interesante identificar
aquellas competencias que pueden ser utilizadas en otros empleos,
las denominadas "competencias transversales" u
"horizontales".
Las competencias son las características
subyacentes de la persona, que están relacionadas con una
correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la
motivación, en los rasgos de carácter, en el
concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de
conducta. En definitiva se trata de cualquier
característica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya relación con la actuación en el
puesto de trabajo sea demostrable. Así se puede hablar de
dos tipos de competencias, según Ernst & Young (1999)
:
- Las competencias diferenciadoras; distinguen a u
trabajador con actuación superior de un trabajador con
actuación mediana. - Las competencias umbral o esenciales, son las
necesarias para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y
conocimientos que pueden ser tanto adquiridos como innatos y que
definen sus competencias para una determinada actividad. Sin
embargo, no es solo el objetivo de las competencias estudiar
exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas
características que puedan resultar eficaces para las
tareas de la empresa. Así se definirán las
competencias clave (competencias críticas) para la
organización.
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en
el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el
funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuación
entre las competencias de la persona y las requeridas por su
puesto el resultado será eficiente.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias,
se dividen en dos grandes bloques:
- Conocimientos específicos: de
carácter técnico, precisos para la
realización adecuada de las actividades - Habilidades /cualidades: capacidades
específicas precisas para garantizar el éxito
en el puesto.
La Gestión por
Competencias
El objetivo de gestionar las competencias es conseguir
una mayor flexibilidad laboral, permitiendo en el caso extremo,
el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera
necesario, a partir de todos los que se llevan a cabo en la
organización. La necesidad de conseguir esta flexibilidad
viene determinada por el continuo cambio al que están
sujetas las organizaciones.
La gestión por competencias no implica que tenga
que ser desarrollada desde la GRH, puede ser algo posible de
llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un
cambio de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados
directamente a un puesto de trabajo muy concreto a
considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su
relación con las necesidades de una unidad de trabajo. Una
definición muy práctica y sencilla de las
competencias es el definirlas como lo que saben hacer los
empleados, diferenciándolas de las tareas que es lo que
hacen en un determinado momento.
A partir de aquí, podemos llevar a cabo una
gestión de las competencias, simple quizás, pero
útil, especialmente en los aspectos de desarrollo y
mantenimiento
de las mismas. El beneficio así puede ser inmediato, dado
que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad
para hacer frente a las contingencias que se puedan
producir.
Los modelos para la gestión de las competencias
deben permitir el uso de la información recogida para
mejorar los sistemas de selección, desarrollo,
rotación y promoción del personal así como
posibilitar el establecimiento de un sistema de
retribución basado en su desempeño o
posesión. Los sistemas de Gestión por Competencias
deben presentar un método
para la identificación, recogida y evaluación,
así como un sistema de mantenimiento que haga que el
Directorio o Catálogo de Competencias esté
adecuadamente actualizado.
Hay diferentes formas de abordar el problema
según los objetivos que se persigan. Algunos modelos se
centran en la gestión de las competencias de los
directivos; otros ofrecen un sistema para analizar las
competencias de toda la Organización, agrupándolas
de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la
Organización y su naturaleza,
sociales o técnicas.
Un modelo de Gestión de Competencias debe proveer
de un método para identificarlas, agruparlas y mantenerlas
en el denominado "Directorio de Competencias" y debe permitir su
incidencia en el Sistema de Recursos Humanos. La Gestión
por Competencias supone un cambio de perspectivas, desaparece el
puesto de trabajo como unidad y aparece como elemento de
gestión las capacidades de los individuos.
Los pasos para establecer la Gestión por
Competencias según Ernst & Young (1999) son los que
muestra la
siguiente figura y posteriormente explicamos con
detenimiento:
Figura 2.6: La Gestión por
Competencias.
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos.
La gestión por Competencias [en
línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
- Definición de las
Competencias
Existen diferentes métodos para identificar las
competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades
dentro de la organización. La información es
conocida por las personas que desempeñan el puesto de
trabajo, las que los supervisan y alguien más de dentro o
fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar el inventario de
competencias que exija el desarrollo de cada
actividad.
El mejor procedimiento
para obtener la información sobre cada puesto sería
realizar unas entrevistas en
cascada: desde el máximo responsable del área hasta
el ocupante del puesto en cuestión, pero este
método puede ser ineficaz por razones de tiempo y en
función del tamaño y la complejidad de la
organización. Demás existen otros métodos,
como el de expertos (Delphi), el
conocimiento de los superiores, el centro de evaluación o
diario de actividades (Assessment center), pruebas de
compatibilidad profesional, el cuestionario,
la observación directa, entre otros.
De todos estos métodos destacan dos para definir
los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de
una organización:
- Reuniones con directivos y personal
clave.
Este método permite conocer la información
respecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener. Es conveniente considerar los
siguientes puntos para llevar a cabo estas reuniones:
- Los especialistas en RH de la organización
deben definir primeramente un borrador de competencias que
incluya:
- Una formulación de competencias de forma
genérica, de manera que pueden ser aplicadas a todos
los integrantes de un grupo. - La definición de las competencias
seleccionadas, en términos de comportamientos
explícitos contrastables en el desarrollo de la
actividad, para reducir la ambigüedad sobre conceptos
empleados. - Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades
o ideas que la empresa desee transmitir como cultura
organizacional.
- Entrevista con cada director funcional, con
técnicos y con mandos de amplia experiencia en la
organización a efecto de completar y validar la
información. La
entrevista debe tener un formato definido con el que
obtenga el inventario de competencias del
área. - Una vez que se tiene la información, es
necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este
análisis puede proporcionar datos importantes acerca del
estado actual de situaciones específicas dentro de la
organización. Seguramente habrá diferencias entre
la organización que se quiere llegar a ser y la que
realmente se es, por lo que resulta un buen momento para
identificar esa diferencia y plantear una posible
solución y evolución. - Cuando la información está actualizada
se debe realizar un inventario global del estado actual de los
recursos humanos entro de la organización
- Selección a través de un
inventario de competencias
estándar.
Este método permite recoger la información
referente a cada puesto de trabajo según un inventario de
competencias estándar para la organización. El
equipo directivo, junto a los responsables del proyecto,
desarrollan una lista de atributos sobre los que se
desarrollará el enfoque por competencias, y por tanto, la
operación y filosofía de negocio de la
empresa.
El grafico que se muestra a continuación muestra
un ejemplo:
Figura 2.7: Competencias
estándar
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos.
La gestión por Competencias [en
línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
- Definición de
grados.
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las
competencias. A menudo se utilizan definiciones de
carácter general aplicables a todas las competencias en
situación de los grados. Si los grados requeridos
necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse
en cuenta las características siguientes:
- Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme
para cada una de las competencias. - Definir de tal forma que cada conocimiento,
habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia
concreto. - Se especificarán para que el evaluador
disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios
y apreciaciones.
- Diseño de perfiles
profesionales.
Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que
se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para
que esta tipo de proceso tenga éxito. El perfil
profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y
cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto
permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo
de cada persona y qué se espera de ella dentro de la
organización.
En un sistema de Gestión por Competencias lo
relevante es analizar la ocupación de un puesto en
términos de las competencias necesarias para garantizar el
éxito en el desempeño. Por esto es fundamental
realizar un correcto diseño
de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada
puesto en línea con al filosofía de la
organización.
Se puede diseñar un documento que grafique los
elementos del siguiente gráfico:
Tabla 2.5: Perfil Profesional
.
Fuente: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos.
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