EL Estilo de Liderazgo y la Madurez Grupal: Desempeño Organizacional (página 2)

Partes: 1, 2

Sucursal
6

• Repertorio de Liderazgo
  del Agente

El Agente presenta conductas para
tres estilos con marcado desarrollo del
estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades Delegativas. Su
coeficiente de efectividad lo muestra con un
grado de flexibilidad positivo para acomodar su estilo a la
madurez de sus subordinados.

• Repertorio de Liderazgo
  del Agente según los seguidores

Los resultados del análisis de las respuestas de los
subordinados se resumen en la siguiente tabla:

Subordinado	Estilo de Liderazgo con puntuación más alta	Puntuación	Coeficiente de eficiencia
1	Persuadir	7	8
2	Participar	5	11
3	Persuadir	7	6
4	Participar	6	6
5	Participar	5	3
6	Persuadir	8	7
7	Persuadir	5	1
8	Persuadir	8	8
9	Participar	6	13

Los seguidores identifican con
mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están
marcadas en el repertorio del líder,
asociadas a coeficientes de efectividad positivos,
otorgándole un grado de flexibilidad promedio alto. Los
seguidores identifican con mayor periodicidad conductas
Participativas, poco desarrolladas en el repertorio del
líder.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que más se
aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la
sucursal le corresponde un ICPEL de 1.

• Resultados de la madurez
  de los seguidores

El análisis de los
resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se
resume en la siguiente tabla:

Subordinado	Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo	Puntaje en Escala de Madurez Psicológica	Nivel de madurez Final
1	30	31	M3
2	29	30	M3
3	29	30	M3
4	28	30	M3
5	27	29	M3
6	28	28	M3
7	30	30	M3
8	25	25	M3
9	27	29	M3
10	29	29	M3

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel alto, los conecta con el cuadrante 3 que
favorece el uso con más frecuencia, por parte del
líder, de un estilo de liderazgo con conductas
Participativas. Cabe destacar que el líder presenta alto
nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas
correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de
0.

Sucursal
7

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas
para tres estilos con un mayor desarrollo del estilo Persuasivo y
nula presencia de habilidades Delegativas. Su coeficiente de
efectividad lo muestra con un grado de flexibilidad adecuado para
acomodar su estilo a la madurez de sus subordinados.

• Resultados de los
  seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Subordinado	Estilo de Liderazgo con puntuación más alta	Puntuación	Coeficiente de eficiencia
1	Dirigir-Persuadir	4-4	-1
2	Persuadir	5	6

Los seguidores identifican con
mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están
más desarrolladas en el repertorio del líder,
asociadas a un coeficiente de efectividad, en promedio, positivo.
Los seguidores identifican con periodicidad conductas Directivas,
poco desarrolladas en el repertorio del líder.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que más se
aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la
sucursal le corresponde un ICPEL de 1.

• Resultados de la madurez
  de los seguidores

El análisis de los
resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se
resume en la siguiente tabla:

Subordinado	Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo	Puntaje en Escala de Madurez Psicológica	Nivel de madurez Final
1	33	30	M3/4
2	31	31	M3
3	33	30	M3/4

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel alto, los conecta con el cuadrante 3 y 4 que
favorece el uso con más frecuencia, por parte del
líder, de un estilo de liderazgo con conductas
Participativas e indicios Delegativos. Cabe destacar que el
líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de
conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un
ICEM de 0.

 

 

Sucursal
8

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas para
dos estilos con una clara distribución de conductas entre las
Persuasivas y las Participativas y nula presencia de habilidades
Delegativas y Directivas. Su coeficiente de efectividad lo
muestra con un grado de flexibilidad muy adecuado para acomodar
su estilo a la madurez de sus subordinados.

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente según los seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Subordinado	Estilo de Liderazgo con puntuación más alta	Puntuación	Coeficiente de eficiencia
1	Dirigir	5	5
2	Participar	7	9

Los seguidores identifican con
frecuencia conductas del tipo Directivas y Participativas,
sólo éstas últimas están más
desarrolladas en el repertorio del líder, asociadas a un
coeficiente de efectividad, en promedio, positivo. Los seguidores
identifican con periodicidad conductas Directivas, no
desarrolladas en el repertorio del
líder.

Se puede concluir que uno de los
estilos más desarrollados por el agente es el que
más puntaje obtiene en el equipo. Entonces, en cuanto
promedio general a la sucursal le corresponde un ICPEL de
1.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se
resume en la siguiente tabla:

Subordinado	Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo	Puntaje en Escala de Madurez Psicológica	Nivel de madurez Final
1	38	38	M4
2	35	37	M4
3	37	33	M4

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel muy alto, los conecta con el cuadrante 4 que
favorece el uso con más frecuencia, por parte del
líder, de un estilo de liderazgo con conductas
Delegativas. Cabe destacar que el líder presenta alto
nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas y
Participativas correspondiéndole a esta sucursal un
ICEM de 0.

Sucursal 9

• Resultados del
  líder

El Agente presenta conductas
para tres estilos con un mayor desarrollo de conductas
Persuasivas y nula presencia de habilidades Delegativas. Su
coeficiente de efectividad lo muestra con una clara
indeterminación sobre el impacto de acomodar su estilo a
la madurez de sus subordinados.

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente según los Seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Subordinado	Estilo de Liderazgo con puntuación más alta	Puntuación	Coeficiente de eficiencia
1	Persuadir	8	12
2	Persuadir	5	-1
3	Persuadir	10	8
4	Participar	8	8
5	Persuadir	6	4
6	Persuadir	5	0
7	Persuadir-Participar	5-5	10
8	Persuadir	5	11

Los seguidores identifican con
mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que son las que
están más desarrolladas en el repertorio del
líder, asociadas a un coeficiente de efectividad, en
promedio, alto. Los seguidores identifican con puntaje alto
conductas Participativas, muy poco desarrolladas en el repertorio
del líder.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que más
percibe el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la
sucursal le corresponde un ICPEL de 1.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se
resume en la siguiente tabla:

Subordinado	Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo	Puntaje en Escala de Madurez Psicológica	Nivel de madurez Final
1	37	37	M4
2	24	24	M3
3	31	33	M3/4
4	34	33	M4
5	27	27	M3
6	22	22	M2
7	37	38	M4
8	28	34	M3/4

La madurez de los subordinados, claramente de
nivel promedio muy alto, los conecta con el cuadrante 4 que
favorece el uso con más frecuencia, por parte del
líder, de un estilo de liderazgo con conductas
Delegativas. Cabe destacar que el líder presenta alto
nivel de desarrollo del tipo de conductas Persuasivas y nula
presencia de conductas Delegativas, correspondiéndole a
esta sucursal un ICEM de 0.

Sucursal
10

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas
para dos estilos con un mayor desarrollo de conductas Persuasivas
y nula presencia de habilidades Delegativas y Directivas. Su
coeficiente de efectividad lo muestra con un muy alto nivel de
flexibilidad como para acomodar su estilo a la madurez de sus
subordinados.

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente según los Seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Subordinado	Estilo de Liderazgo con puntuación más alta	Puntuación	Coeficiente de eficiencia
1	Delegar	5	5
2	Delegar	5	1

Los seguidores identifican con
mayor frecuencia conductas del tipo Delegativas, que no
están desarrolladas en el repertorio del líder,
asociadas a un coeficiente de efectividad, en promedio, bajo pero
positivo.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente no es percibido por el
equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la sucursal le
corresponde un ICPEL de 0.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se
resume en la siguiente tabla:

Subordinado	Puntaje en Escala de Madurez hacia el Trabajo	Puntaje en Escala de Madurez Psicológica	Nivel de madurez Final
1	33	30	M3/4
2	27	28	M3
3	26	26	M3

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel promedio alto, los conecta con el cuadrante 3
y 4 que favorece el uso con más frecuencia, por parte del
líder, de un estilo de liderazgo con conductas
Participativas e indicios de Delegación. Cabe destacar que
el líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de
conductas Persuasivas y nula presencia de conductas Delegativas,
correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de
0.

3.- Tablas de
Paneo General

F.- CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

En el 80% de las sucursales
estudiadas el Estilo de liderazgo más reconocido por los
seguidores concuerda con las conductas más desarrolladas
en el repertorio del Líder. Sin embargo, sólo en un
10% de los Agentes concuerdan sus conductas más
desarrolladas con las que exige el Estilo más eficaz
según la Madurez de sus equipos.

Ningún líder tiene
desarrollado completamente el repertorio de liderazgo lo que le
impide gestionar equipos con características de madurez
heterogéneas, dato importante toda vez que los niveles de
madurez de los equipos intervenidos son altos y requieren de
lideres que posean desarrolladas conductas de tipo delegativas;
que son las menos presentes en los agentes
evaluados.

Los agentes de las sucursales de
rendimiento satisfactorio presentan un coeficiente de efectividad
en promedio más alto que los de sucursales de rendimiento
insatisfactorio, según la percepción
de los propios líderes y en promedio más bajo
según la percepción de sus colaboradores. Esto es,
son vistos más rígidos de lo que ellos creen ser,
adaptan menos su estilo a la situación de lo que dicen
hacerlo ó desearían hacerlo.

De la misma manera se constata
que los equipos con los que cuentan tanto las sucursales de
rendimiento satisfactorio como las de insatisfactorio poseen un
nivel de madurez de equipo promedio alto, lo que los faculta para
empoderarse en la presencia de conductas participativas y
delegativas.

A partir de la información levantada se puede concluir
que:

1) El Estilo de Liderazgo es
administrado ineficazmente por los Agentes, no obteniendo
"convergencia" con la Madurez de los
seguidores.

2) El Desempeño superior en las sucursales no se
encuentra relacionado con el Estilo de Liderazgo en cuanto a la
"Convergencia", porque es fundamentalmente
inexistente.

3) El Desempeño superior en
las sucursales no se encuentra relacionado con el Estilo de
Liderazgo en cuanto a la "Coherencia" puesto que ella se constata
en ambos tipos de sucursales.

4) El Desempeño superior
podría estar relacionado con la Madurez de los seguidores
toda vez que en las de rendimiento satisfactorio es de promedio
alto. Sin embargo, en las de rendimiento insatisfactorio
también se presentan niveles altos de Madurez en los
equipos.

5) El Desempeño superior en
las sucursales estudiadas puede ser consecuente del nivel de
madurez de los seguidores, del grado de apoyo social y emocional
que otorga el ICPEL® y de las características
propias de la zona en la que está emplazada la
sucursal.

6) El hecho de constatar que los
seguidores perciben, identifican y caracterizan el Estilo de
Liderazgo más desarrollado por sus Agentes nos permite
aventurar que, si el Agente ocupara de manera mentada el Estilo
más eficaz según la Madurez de su equipo
(ICEM ® de 1) y de las características de su
sucursal, obtendría desempeños satisfactorios
crecientes.

Los agentes, aprovechando los
adecuados coeficientes de efectividad, deben ingresar a
Coaching ejecutivo para desarrollar completamente su
repertorio de liderazgo y hacer converger el estilo de liderazgo
con la madurez de equipo. Como uno de sus objetivos
fundamentales el coaching debe
desarrollar la competencia de
trabajo en equipo
e incorporar las opiniones de los colaboradores de tal manera de
gestionar con ellos, a partir de su alto nivel de madurez, la
estrategia para
mejorar los estándares de desempeño en las
sucursales.

En el ámbito de los
seguidores no se debe descuidar su desarrollo en las áreas
de atención de público, manejo de
clientes
difíciles, desarrollo de habilidades para enfrentar el
cambio
personal y
organizacional.

Por último, se puede
estudiar la conformación de un comité de
análisis técnico constituido por los agentes y
representantes de los funcionarios de todas las sucursales que
sesione una vez al mes y en el que se discutan los temas
relevantes de la subgerencia de tal manera de coordinar en
conjunto la estrategia de desarrollo y cumplimiento de
metas.

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Mag. Vicente Papic
Arce

Consultor
Organizacional

www.vril.cl

Marzo 2006