EL Estilo de Liderazgo y la Madurez Grupal: Desempeño Organizacional

3. Problema
4. Identificación de las
   unidades de trabajo
5. Metodología
6. Tabulación
7. Conclusiones y
   recomendaciones
8. Bibliografía

A)
INTRODUCCIÓN

La labor de los
Consultores Organizacionales es apoyar la transformación
de las organizaciones a
partir de los diagnósticos que se pueden levantar de sus
realidades particulares, cada organización posee códigos propios
que la diferencian de su competencia y la
sostienen o derrumban.

El trabajo del
Consultor Organizacional requiere de una batería de
instrumentos que permiten acceder a rica y variada
datografía, cuyo análisis permite integrar soluciones
eficaces y de prueba, siempre de prueba, de tal manera de no
dudar al incorporar los nuevos hallazgos en las intervenciones
que se diseñen para sostener el cambio
organizacional.

Este diagnóstico del Liderazgo se realizó
comparando a aquellas sucursales que periódicamente
cumplieron sus metas con las que no lo hicieron y encontramos que
el estudio de la implicancia del Liderazgo en el desempeño
debe considerar tanto el Estilo del líder,
la Madurez de los colaboradores como equipo y como
individualidad, la ubicación de la sucursal y la
definición de metas, entre otras
variables.

Para la realización del
diagnóstico de Liderazgo y Madurez de Equipo adaptamos el
Modelo del
Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, que ve la
relación de Liderazgo como una acción
mentada del líder según el análisis que
él haga de su equipo y en el que logra determinar el nivel
de madurez de cada uno de sus seguidores y, por ende, el estilo
de liderazgo que le permite conseguir eficazmente, con la
participación activa del colaborador, un nivel de
desempeño superior.

La adaptación
consistió en medir la percepción
del colaborador en cuanto a la conducta de
liderazgo de su jefe, con el mismo instrumento que le
administramos al Líder, modificando la instrucción
que le indicaba "imagínese en…" por "imagine a su
jefe en la situación, ¿qué cree usted que
él haría?". Por otro lado, en la medida que no
existe dispersión ni en cargos ni en tareas, en todas las
sucursales se hace prácticamente lo mismo, es que la
madurez se midió obteniendo promedios individuales y de
equipo.

Para la operacionalización
de la adaptación del modelo escogimos las sucursales y
aplicamos los instrumentos que nos permitieron explorar las
relaciones de liderazgo en las unidades de estudio. El
análisis lo llevamos a cabo construyendo dos
índices: el Índice de coherencia de la
percepción del liderazgo (ICPEL ®) y el
Índice de convergencia del estilo con la madurez (ICEM
®) que se levantan a partir de estos datos
convirtiéndose en información precisa sobre la
situación del liderazgo y la madurez del
equipo.

B) PROBLEMA

Los Agentes no
consideran, para el logro de desempeños superiores,
utilizar un Estilo de Liderazgo adecuado al grado de Madurez de
los Equipos que lideran. El objetivo de
esta investigación pretende identificar la
relación existente entre los estilos de liderazgo, la
madurez de los equipos y el desempeño.

C) IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE
TRABAJO

Las unidades de trabajo
elegidas fueron 10 Sucursales de Banco, cuya
dotación de personal cuenta
con una planta total de 72 funcionarios correspondiente al 25%
del total de la Subgerencia y a un 5,1% del total de la Gerencia
Metropolitana. Los cargos están distribuidos de la
siguiente manera: Agente, Jefe de Plataforma Comercial, Jefe
atención clientes (no
está presente en todas las sucursales), Ejecutivos de
negocios de la
banca de
pequeña empresa y
personas, Administrativos de postventa, Cajeros y Vigilantes.
Para efectos de este estudio se excluyó de la muestra a los
vigilantes y a los cajeros externos (outsourcing)
teniendo, entonces una muestra total de 55 funcionarios que
representan el 19,1% del total de la Subgerencia y un 3,95% del
total de la Gerencia Metropolitana.

Es válido señalar,
que estas sucursales durante el transcurso de los dos
últimos años han vivido un proceso de
rediseño, que involucró tanto cambios estructurales
como cambios en el modelo de atención.

Para la realización del
estudio se comunicó a cada uno de los agentes el objetivo
central de la intervención, esto era la construcción de su Repertorio de liderazgo
y la evaluación
de la madurez de sus colaboradores, de tal manera que con
nuestros resultados, recomendaciones y retroalimentación pudiera fortalecer y
navegar en su repertorio y lograra adaptar su estilo a las
características del equipo, facilitando finalmente el
rendimiento de la sucursal.

Las sucursales fueron organizadas
en "Sucursales de Rendimiento Satisfactorio" y "Sucursales de
Rendimiento Insatisfactorio" (cinco de cada tipo). Para efectos
de la investigación se consideró para la
determinación del desempeño sólo las
campañas de consumo que
explican el 80% de los ingresos del
Banco. Las sucursales se organizaron según los niveles de
cumplimiento en dichas campañas.

D) METODOLOGÍA

De acuerdo a los objetivos
formulados para esta investigación y como una forma de
responder adecuadamente a ellos, se optó por un estudio
descriptivo. Los estudios descriptivos buscan especificar
las propiedades, las características y los perfiles
importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis (Danhke, 1989). Miden, evalúan o
recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar. Desde luego, pueden
integrar las mediciones.

El Diseño
que utilizamos fue "transeccional descriptivo" que tuvo como
objetivo indagar, ubicar, categorizar y proporcionar una
visión de cada sucursal (describirla, como su nombre lo
indica, dentro del enfoque cualitativo) en cuanto al Liderazgo y
la Madurez de los equipos.

El procedimiento
consistió en medir o ubicar a los Agentes a partir de las
conductas de liderazgo y proporcionar una relación de
éstas con la madurez de sus equipos. El diseño
transeccional descriptivo nos ofreció un panorama del
estado de las
variables en las sucursales.

E.-TABULACIÓN

La tabulación se dividió
en tres etapas:

Una primera en la que se construyeron
los repertorios de liderazgo del líder, tanto a partir de
las respuestas de él, al cuestionario
de 12 situaciones, como las de los seguidores al mismo
instrumento.

En una segunda etapa, se evaluó
la madurez para cada tarea, de cada cargo para cada uno de los
seguidores en las sucursales. Trabajo realizado necesariamente
por el Agente con el apoyo del Consultor
Organizacional.

En una tercera etapa, vaciamos toda la
información en la Tabla de Paneo General y levantamos los
Índices de diagnóstico: Índice de
Coherencia de Percepción del liderazgo (ICPEL ®) y
el Índice de Convergencia del Estilo y la Madurez (ICEM
®).

ETAPA 1

1.-Sucursales de Rendimiento
Satisfactorio

Sucursal
1

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas para
tres estilos con marcado desarrollo del
estilo Persuasivo y nula presencia de habilidades directivas. Su
coeficiente de efectividad lo muestra con un adecuado grado de
flexibilidad para acomodar su estilo a la madurez de sus
subordinados.

• Repertorio de liderazgo del
  Agente según los seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Los seguidores identifican
conductas directivas, que no están presentes en el
repertorio del líder, asociadas a coeficientes de
efectividad extremos, ó de mucha flexibilidad o de muy
baja, al mismo tiempo la
mayor parte del equipo asocia al líder con conductas del
estilo Persuasión y le otorgan un grado de flexibilidad
promedio alto.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que más se
aprecia en el equipo en cuanto promedio general
otorgándole a la sucursal un ICPEL de
1.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en
la siguiente tabla:

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel alto y muy alto, los conecta con los
cuadrantes 3 y 4 que favorecen el uso con más frecuencia,
por parte del líder, de un estilo de liderazgo con
conductas Participativas y Delegativas. Cabe destacar que el
líder presenta bajo nivel de desarrollo de este tipo de
conductas correspondiéndole a esta sucursal un ICEM
de 0.

Sucursal
2

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas para
tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula
presencia de habilidades delegativas. Su coeficiente de
efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para
acomodar su estilo a la madurez de sus
subordinados.

• Repertorio de liderazgo del
  Agente según los seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Los seguidores identifican
mayormente conductas directivas, que presentan bajo desarrollo en
el repertorio del líder, asociadas a coeficientes de
efectividad de muy baja flexibilidad, al mismo tiempo la mayor
parte del equipo asocia al líder con conductas del estilo
Directivo y le otorgan un grado de flexibilidad promedio
bajo.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que menos se aprecia
en el equipo en cuanto promedio general otorgándole a la
sucursal un ICPEL de 0.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en
la siguiente tabla:

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel medio-alto, los conecta con los cuadrantes 2
y 3 que favorecen el uso con más frecuencia, por parte del
líder, de un estilo de liderazgo con conductas Persuasivas
y Participativas. Cabe destacar que el líder presenta alto
nivel de desarrollo de tipo de conductas Persuasivas
correspondiéndole a esta sucursal un ICEM de
1.

Sucursal
3

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas para
dos estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula
presencia de habilidades Directivas y Delegativas. Su coeficiente
de efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad
para acomodar su estilo a la madurez de sus
subordinados.

• Repertorio de liderazgo del
  Agente según los seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Los seguidores identifican
conductas directivas, que no están presentes en el
repertorio del líder, asociadas a coeficientes de
efectividad de baja flexibilidad, al mismo tiempo los mismos
seguidores identifican las conductas del estilo Persuasión
y le otorgan un grado de flexibilidad promedio alto al incorporar
al restante integrante del equipo.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que más se
aprecia en el equipo, considerando la misma puntuación y
alta en las dos primeras líneas y que conductas
participativas con alto puntaje como la de la última
supone el desarrollo de conductas Persuasivas. Entonces, en
cuanto promedio general a la sucursal le corresponde un
ICPEL de 1.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en
la siguiente tabla:

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel medio-alto y muy alto, los conecta con los
cuadrantes 3 y 4 que favorecen el uso con más frecuencia,
por parte del líder, de un estilo de liderazgo con
conductas Participativas y Delegativas. Cabe destacar que el
líder presenta alto nivel de desarrollo del tipo de
conductas Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un
ICEM de 0.

Sucursal
4

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas para
tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula
presencia de habilidades Directivas. Su coeficiente de
efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para
acomodar su estilo a la madurez de sus
subordinados.

• Repertorio de liderazgo del
  Agente según los seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Los seguidores identifican con
mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están
presentes en el repertorio del líder, asociadas a
coeficientes de efectividad positivos, otorgándole un
grado de flexibilidad promedio alto.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que más se
aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la
sucursal le corresponde un ICPEL de 1.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados acerca del nivel de madurez de los subordinados se
resume en la siguiente tabla:

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel medio-alto y muy alto en promedio, los
conecta con los cuadrantes 3 y 4 que favorecen el uso con
más frecuencia, por parte del líder, de un estilo
de liderazgo con conductas Participativas y Delegativas. Cabe
destacar que el líder presenta alto nivel de desarrollo
del tipo de conductas Persuasivas correspondiéndole a esta
sucursal un ICEM de 0.

Sucursal
5

• Repertorio de Liderazgo del
  Agente

El Agente presenta conductas para
tres estilos con marcado desarrollo del estilo Persuasivo y nula
presencia de habilidades Delegativas. Su coeficiente de
efectividad lo muestra con un adecuado grado de flexibilidad para
acomodar su estilo a la madurez de sus
subordinados.

• Repertorio de liderazgo del
  Agente según los seguidores

Los resultados del
análisis de las respuestas de los subordinados se resumen
en la siguiente tabla:

Los seguidores identifican con
mayor frecuencia conductas del tipo Persuasivas, que están
presentes en el repertorio del líder, asociadas a
coeficientes de efectividad positivos, otorgándole un
grado de flexibilidad promedio alto.

Se puede concluir que el estilo
más desarrollado por el agente es el que más se
aprecia en el equipo. Entonces, en cuanto promedio general a la
sucursal le corresponde un ICPEL de 1.

• Resultados de la madurez de
  los seguidores

El análisis de los
resultados del nivel de madurez de los subordinados se resume en
la siguiente tabla:

La madurez de los subordinados,
claramente de nivel medio-alto y muy alto en promedio, los
conecta con el cuadrante 3 que favorece el uso con más
frecuencia, por parte del líder, de un estilo de liderazgo
con conductas Participativas. Cabe destacar que el líder
presenta alto nivel de desarrollo del tipo de conductas
Persuasivas correspondiéndole a esta sucursal un
ICEM de 0.

2.-Sucursales de Rendimiento
Insatisfactorio