La corrupción en el sistema educativo nacional (página 2)
PROBLEMA:
Crisis de Autoridad de
los Directores de Centros y Programas
Educativos.
Es noticia cotidiana de los medios de
comunicación presentar padres de familia tomando
por la fuerza los
establecimientos educativos pidiendo la destitución de los
Directores o Directoras de los establecimientos educativos. Se ha
visto escenas bochornosas que presentan a Directores insultados,
pintados y maltratados. ¿Porque son frecuentes estas
escenas? ¿Por qué los Directores son sancionados de
esta forma?.
No siempre la protesta de los padres de familia tienen
fundamentos valederos. En nuestra visita a la DRE de La Libertad
pudimos atender a un grupo de
padres de familia exaltados que pedían la
destitución del Centro Educativo XXX. Después de
largas conversaciones quedamos convencidos de que el Director no
se llevaba bien con los profesores del colegio. Era exigente en
cuanto al cumplimiento de los horarios, la transparencia del uso
de los recursos propios,
la disciplina
escolar. La toma del local escolar se origina porque el Directo
había organizado el expediente administrativo para
sancionar a una profesora que un día abandonó su
aula sin comunicar al Director. Esta profesora que tiene
ascendencia con los padres de familia en represalia
organizó la protesta con el apoyo de otros docentes que
sentían que el director era "demasiado
exigente".
El Director del establecimiento educativo es el cargo
fundamental de la estructura del
Sistema
Educativo Nacional. De él depende que el
establecimiento funcione con normalidad, cumpliendo los nobles
propósitos de la educación, sin
embargo la política educativa no
toma en cuenta la importancia del cargo de Director de un
establecimiento educativo.
En otras dos oportunidades también tomamos
conocimiento
de Directores que habían sido echados de sus puestos por
ejercer su autoridad en un ambiente en el
que la honestidad sobra.
En la huelgas sindicales, son muchos los casos en los que
Directores se han enfrentado a la furia sindical para hacer
respetar el derecho de los niños a
recibir clases.
Los casos anteriores no quita que existen Directores que
son denunciados por los padres de familia por actos de corrupción
comprobados, quizá estos casos sean los que más
abundan. También podemos enumerar una lista de defectos de
los Directores, entre otros: pocas aptitudes, experiencia
gerencial insuficiente, incapacidad para establecer prioridades,
falta de motivación. Pero, ¿el bajo
rendimiento gerencial de los Directores es culpa de los propios
Directores? . Nuestra percepción
del problema nos indica claramente que es el Ministerio de
Educación
el responsable del bajo rendimiento de los Directores y de no
rescatar y valorar el liderazgo de
estos funcionarios. El liderazgo del Director es un tema crucial
para atender el tema de la calidad
educativa, que pasa por contar con Directores más
competitivos, eficientes y capaces de dar mucho de si para
conseguir los objetivos
educacionales
INDICADORES DEL PROBLEMA.
- Muchos Directores de Centros y Programas Educativos
han perdido autoridad, hasta el punto que no son reconocidos ni
recibidos en su plantel ni en otros. En esta situación
Existen dos tipos de Directores. Los que son retirados de la
Dirección por ser competentes, honestos,
exigentes de la disciplina de los alumnos y profesores; los que
no permiten la inasistencia de profesores y alumnos, los que
sancionan a los profesores que llegan ebrios al plantel. A
estos Directores la DRE no los apoya y aceptan
fácilmente la presión
de los profesores y sus sindicatos.
El otro tipo de Directores son los malversadores de fondos, los
incompetentes para asumir la Dirección de un plantel y
por tal razón son expulsados por los padres de
familia. - El Ministerio de Educación no tiene una
política destinada a valorar la expectativas del cargo:
"Director de Establecimiento Educativo". No existen diferencias
remunerativas sustantivas entre un docente y un Director, no
existen incentivos de
ningún tipo que alienten a los Directores a mantenerse
en el cargo. En las reuniones con los Directores se ha
observado claramente la voluntad de asumir el cargo con muchos
deseos de trabajar eficientemente, desean aceptar los retos que
implica el cargo, pero reclaman con sobrada
justificación el decidido apoyo del Ministerio de
Educación. - No se cuenta con un Programa de
capacitación en gestión de establecimientos
educativos. - Muchos Directores actúan al margen del D.S.
Nº 007-2001-ED y a la R.M. Nº 168-2002-ED, Normas de
gestión y desarrollo
educativo. - El colegio con excesivo crecimiento de metas de
atención y ocupación, resultan
ingobernables. - Arraigo de un grupo de Profesores con antecedentes
negativos, que amparándose en el Sindicato
generan conflictos
con la Dirección del Plantel.
SOLUCION DEL PROBLEMA
- Replantear el modelo
organizacional de los colegios con más de 3,000
alumnos. - Los cursos de capacitación, destinados a
fortalecer la gestión directiva, tercerizados por el
MED, han fracasado. Se requiere replantear la modalidad y
contenido de estos cursos para Directores. - Evaluación periódica sobre el desempeño laboral de
Directores con nuevas normas y criterios establecidos por el
Ministerio de Educación para efectos de
ratificación. - Elaborar y disponer la aplicación de un nuevo
Reglamento de Evaluación de Directores. - Elaborar y aplicar las políticas educativas que fortalezcan la
autoridad del Director y mejore su imagen ante la
opinión
pública.
EL PROBLEMA
La gestión
educativa está al borde del colapso
La gestión educativa es el reflejo de la forma
como los establecimientos educativos piensan y operan, exigiendo
entre otros aspectos: un funcionario con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos
educacionales un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil,
reducida a la mínima expresión que crea un ambiente
de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecución de los
objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte
el éxito y
el riesgo; y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización. En este sentido,
gestión educativa se caracteriza por tener un estilo
anárquico, cuyos rasgos fundamentales son la
improvisación, la rutina, el desorden, el inmediatismo y
el voluntarismo, el chantaje, la coacción y el beneficio
propio, en desmedro de la eficiencia, la
eficacia
institucional y logro de los objetivos educativos.
No está basada en premisas de
gestión moderna
La Comisión de Reorganización de las
Direcciones Regionales tuvo la oportunidad de reunirse con
especialistas que efectuaron la evaluación de la cultura
organizacional de las DRE , encontrando que la propia
DRE y los Órganos Intermedios no actúan ni
están orientados hacia los avances
tecnológicos, sus procedimientos e
instrumentos de gestión datan desde hace dos
décadas, el Escalafón Magisterial se atiende
manualmente al igual que los subsistemas de gestión
pedagógica e institucional. Lo único que se tiene
computarizado son las planillas. Los manuales de
funciones son
tan obsoletos que pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde una perspectiva más general, los
procedimientos sustantivos del proceso
administrativo de la educación como: la supervisión, la
administración del currículo, la evaluación
pedagógica, etc. son la expresión de una realidad
cultural, que está lejos del cambio,
social, económico y tecnológico. Están
encerrados en los límites de
la mediocridad, con ideas y conceptos superados hace más
de dos décadas.
Hoy en día es necesario que las organizaciones
educativas diseñen estructuras
más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como
consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en
equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia
visión hacia la innovación
públicas, como privadas, que estén
dispuestas a cambiar.
Enfocar la gestión de recursos
humanos como apoyo al cambio estratégico.
Plantear alternativas estratégicas a la gestión de
recursos humanos a fin de lograr líderes con alto sentido
de compromiso para la cultura de
cambio.
INDICADORES DEL PROBLEMA
- El Plan
Estratégico de la DRE y el Plan Operativo
Institucional no resisten un análisis de consistencia técnica.
Se percibe algunas carencias e incongruencias de los planes,
hay ausencia de una complementariedad recíproca entre
estos instrumentos de gestión. Las actividades de la DRE
están diseñadas al margen de los objetivos
estratégicos del Ministerio de
Educación. - Subyace una cultura de la no calidad expresada
en las acciones rutinarias de los trabajadores de la DRE
caracterizado por el dispendio de los recursos del Estado, poco
interés en conocer y aplicar la
normatividad legal y administrativa, incurrir en negligencia
por ignorancia de los procedimientos de la distribución de los recursos generando el
caos, desorden, las actividades se ejecutan sin un tratamiento
innovador que cualifique la gestión, otros trabajadores
de la DRE incurren en negligencia y haciendo uso del poder
benefician a terceros llegando a constituir ilícitos
penales. - La improvisación, la mediocridad y la baja
calificación profesional es una constante en la DRE, que
amerita contar con un SISTEMA DE CAPACITACION PERMANENTE, que
sea consustancial a Plan de mejora
contínua de la calidad del
servicio. - La deficiente y débil formación
profesional de los docentes egresados de las facultades de
educación y los ISP, constituye otro factor determinante
en la caracterización del problema. Este rasgo se
expresa en la baja calidad de los aprendizajes de los alumnos,
consecuentemente en la decreciente calidad de la
educación. - La mayoría de los Directores Regionales de
Educación de la última década, han
incurrido en grave falta ya sea por la negligencia en el
desempeño de sus funciones o por el abuso de autoridad,
la prevaricación y el uso de la función
con fines de lucro: En los 10 años pasados, la
educación se convirtió en un expediente
más de la demagogia autoritaria para imponer un orden
autocrático. Los ex Directores Regionales son co-
responsables de que los niveles de la calidad educativa
descendieran al punto que el Perú ocupa los
últimos lugares en el contexto
latinoamericano. - La gestión educativa en las DRE no es una
estrategia
fundamental de desarrollo, que impulse la democracia,
la equidad, la
competitividad y la reforma del
Estado. - No existe una real descentralización y
regionalización del sistema educativo toda vez que el
Ministerio de Educación sigue administrando directamente
cientos de establecimientos educativos ubicados en Lima
Metropolitana. - No existen ni está normado la medición de la calidad educativa mediante
estándares de rendimiento escolar ni la
acreditación de establecimientos educativos. - La jornada escolar (menos de 1000 horas lectivas
anuales para Primaria y 1200 para Secundaria) es la más
baja de América
Latina y una de las más bajas del mundo. - La sumatoria de todos los factores descritos
conllevan a tipificar como una situación de alto riesgo
de la Dirección Regional
SOLUCION DEL PROBLEMA
- Debe iniciarse por un proceso de
concientización, compromiso y práctica de la
cultura del cambio se debe quebrar el paradigma de
la rigidez, la improvisación, la incompetencia, ideando
ideas – fuerza transformacionales que posibilite cambiar
significativamente de la lentitud a la celeridad, de la
improvisación al trabajo planificado, de la inercia a la
actividad productiva, de la monotonía a la
innovación, de la reacción a la
proactividad. - La DRE debe diseñar una estrategia de trabajo
que genere cambios cualitativos en los valores
y actitudes de
los trabajadores de la DRE sustentados en la honestidad,
honradez, equidad, justicia,
democracia y lealtad. - La Gerencia
Estratégica debe ser el estilo de gestión que
viabilice la aplicación de una REINGENIERIA de
los procesos y
procedimientos de la toma de
decisiones. Es fundamental incorporar en el accionar
cotidiano de los trabajadores de la DRE, la aplicación
de una CULTURA DEL CAMBIO que comprendan la urgente
necesidad de incorporarse en un mundo moderno competitivo, que
exige eficiencia, eficacia y efectividad; que supere la
parálisis paradigmática, modifique sus
estereotipos y actitudes reactivas. - Es necesario que todos los trabajadores de la DRE
interioricen una CULTURA DE CALIDAD, que conlleve a una
mayor celeridad en las decisiones, confiabilidad y
competitividad en todo el accionar de la gestión
educativa. El nuevo paradigma del trabajo debe sustentarse en
definir las reglas y los límites para obtener el
éxito, que la cultura de calidad se base en dos
elementos esenciales "Hacer bien las cosas desde el principio"
y "Hacer uso del sentido común".
PROBLEMA:
EL BUROCRATISMO
CORRUPTO DEL SISTEMA EDUCATIVO
Existen diversos factores que contribuyen a la
génesis de la Estructura de Poder Corrupto, como son: los
bajos ingresos de los
profesores y empleados públicos que laboran en el sistema
educativo nacional, la ausencia de supervisión, la
inoperancia de los programas de capacitación tercerizada,
la falla en procedimientos contables que impiden detectar
apropiaciones indebidas y el incremento de la burocracia en el
Ministerio y en las Direcciones Regionales de Educación.
Es importante aclarar que no es la burocracia en sí la
causa de posibles actos corruptos, sino que en el sistema
educativo nacional la corrupción tiende a debilitar o perpetuar
la debilidad de la burocracia ministerial y regional.
La burocracia en el Sector Educación no es un
medio de control de la
corrupción sino un producto de
ésta (corrupción). Lo que ocurre es que el
Ministerio y el Gobierno Regional
permite ya sea por omisión o por propia voluntad
pequeñas transgresiones diarias en la relación
Ministerio – Región Educativa; Región Educativa –
Órganos Intermedios; Órganos Intermedios – Centros
Educativos . Las relaciones de las burocracias, favorece la
aparición de un continuo de corrupción cuyos
efectos a corto plazo son pequeños, pero que a largo plazo
son nefastos para la sociedad.
Por otra parte, la posibilidad de que se produzcan actos
corruptos se incrementará si el marco institucional o las
normas establecidas por el Ministerio de Educación y los
Gobiernos Regionales no establecen los mecanismos y medios de
cumplimiento obligatorios adecuados para evitar que los
funcionarios de dichas reparticiones perciban mayores ventajas en
infringir las normas que en cumplirlas.
El mecanismo de la estructura de poder corrupto es
semejante al mecanismo que regula el mercado. Esto es,
que los factores que se enfrentan a la posibilidad de violar las
normas y leyes hacen un
cálculo
de costo beneficio,
y de cuyos resultados depende que la corrupción
prevalecerá siempre que sea rentable. No se delinque para
perder.
La autoridad educativa corrupta ve a su cargo como un
negocio cuyo ingreso intentará maximizar. El cargo se
convierte, por lo tanto, en una unidad "maximizadora". La
dimensión de sus ingresos depende de la situación
del mercado y su talento para encontrar el punto de ganancia
máxima en la curva de la demanda.
INDICADORES DEL PROBLEMA
- Todas, excepto la Dirección Regional de Puno,
son laberintos de pasillos y oficinas precarias con poca
luz y un gran
hacinamiento de mesas, cajones, papeles y personas . Es
patético el espectáculo que se ofrece a la vista
cuando se ingresa a una de estas oficinas, parecieran que
están diseñadas adrede para atormentar a los
profesores. A la insuficiencia del ambiente físico se
agrega el hacinamiento de empleados. En un ambiente de 4 m2 se
alojan entre 8 a 10 personas, incluso algunas trabajan de pie (
es el caso de un profesor
reubicado de una escuela
donde fue acusado de apropiación ilícita de los
fondos de la Asociación de Padres de
Familia). - Cada empleado de la Dirección Regional
"inventa" su trabajo para justificar su sueldo, de allí
que los procedimientos sean engorrosos, lentos y caros. A un
maestro le resulta una agonía tramitar, por ejemplo, su
cese. Tiene que ir y venir a la sede Regional un promedio de 10
a 15 veces al mes. El sabe que si quiere que su expediente
avance tiene que necesariamente tocar las puertas de la
EPC.
- Todos los años, las comunidades campesinas
de los lugares más apartados de la Región hacen
su peregrinaje hacia la sede Regional en busca de plazas para
atender a sus hijos, la respuesta es la misma: "no hay" e
irónicamente quien da respuesta es un docente
supernumerario. - El Cuadro de Asignación de Personal
(CAP) de la Dirección Regional de Educación
prevé plazas orgánicas; sin embargo, la
realidad es otra, por lo menos en cada Región existe
un 50 % de personal superior al que señala el Cuadro
de Personal entre nombrados, contratados, destacados,
reubicados y practicantes. - Es interesante leer un informe
que encontramos entre los miles de papeles de la
Dirección regional, referido a un estudio de
"Racionalización Administrativa y la carga de
Trabajo":
- La carga de trabajo de la DRE, registrada al
año 2001 y la proyectada a Diciembre del 2002
(número de expedientes ingresados por Mesa de Partes)
es poco significativa en relación al número de
personas que "trabajan en la DRE". Se ha observado
innecesarios pasos en los procedimientos. - La Oficina de
Auditoria Interna concentran el 80 % de los expedientes
ingresados por Mesa de Partes, convirtiéndose de esta
manera en el órgano con más poder en la DRE. Lo
interesante de esta observación es que esta Oficina tiene
embalsados expedientes que datan de 3 a 4 años y que
por efecto de la ley muchos
han prescrito sin la atención debida. Algo parecido,
en menor volumen
ocurre con la Oficina de Asesoría Legal. - Existen Oficinas con tres empleados de planta y 22
destacados, la mayoría de centros
educativos. - Los procedimientos establecidos el Manual de
Organización y Funciones de la Dirección
Regional no se cumple porque sencillamente los trabajadores
crean sus propios procedimientos convirtiendo a la
Dirección Regional en una jungla en la que todos
"hacen que trabajan".
ACCIONES CORRECTIVAS
- Se requiere la inmediata aplicación del
DS.015–2002-ED y consecuentemente la
racionalización de procedimientos y de personal de la
Dirección Regional. - La autonomía de los establecimientos
educativos es una de las mejores formas de desterrar la
Estructura del Poder Corrupto; sin embargo debe estar claro que
esta autonomía no tendrá el impacto esperado si
no va acompañada de la transferencia de los recursos
económicos necesarios. - Se requiere con urgencia cambiar el modelo perverso
de financiamiento de la oferta por
el de financiamiento de la demanda : Esto significa que la
transferencia de los recursos económicos debe llegar
directamente a los establecimientos educativos.
PROBLEMA:
EL CONCURSO
NACIONAL DE NOMBRAMIENTO DOCENTE: FUENTE DE IRREGULARIDADES E
ILEGALIDADES PENADAS POR LEY
EL PROBLEMA: El Magisterio Nacional se ha visto
envuelto en graves problemas a
raíz del Concurso Nacional de Nombramiento Docente. A
consecuencia de este proceso se han producido en el país,
paros laborales, toma de locales, quema de los exámenes,
miles de reclamos y expedientes pendientes de atención,
malversación de millones de soles por haber otorgado
nombramientos en plazas no presupuestadas, entre
otros.
INDICADORES DEL PROBLEMA
(Entrevista a
una Presidenta de la Comisión Regional de Concurso de
Nombramiento Docente)
¿Han existido problemas durante el desarrollo
del Concurso Nacional de Nombramiento en la Jurisdicción
Regional?
Respuesta: si han existido graves problemas con el
magisterio (huelgas, paros, manifestaciones, toma del local de la
DRE, quema de los exámenes, juicios a los docentes,
indignación de la colectividad, intervención de la
Procuraduría y Defensoría del Pueblo. Advertimos
que aún no han terminado los problemas porque a la
Dirección Regional de Educación siguen llegando
maestros que reclaman derechos conculcados, las
maestras siguen llorando en las puertas de la DRE reclamando sus
puestos de trabajo. Se ha visto incluso intentos de suicidio de
maestras. No estamos exagerando, porque incluso si usted observa,
en el propio MED, actualmente existe una Oficina creada solamente
para atender los miles de reclamos (a la espalada de la
Cafetería) donde maestros y maestras claman por
justicia"
¿Cuáles son los indicadores
específicos del problema que figuran en el Informe de la
Presidenta? (Informe Final de la Comisión Central de
Nombramiento Docente), que se adjunta
- La segunda comisión de nombramiento docente
presidida por el Sr. XXX permitió que se quemen los
exámenes para evaluar a los docentes en el mes de
Marzo, dando demasiada ingerencia a los miembros integrantes
de SUTEP quienes a su vez hicieron una serie de cambios en el
puntaje y otros datos de los
docentes postulantes, durante su gestión, estos
cambios fueron registrados en actas, que según los
miembros de apoyo de esta comisión, se encuentran en
poder del SUTEP, y hasta la fecha no han entregado los
precitados libros de
actas. Sin embrago se observan firmas de este sindicato en el
único libro de
actas que se pudo rescatar. - El Ministerio de Educación envió a
las DRE un número insuficientes de exámenes de
conocimientos por lo que la Comisión Regional tuvo que
imprimir y fotocopiar el número de exámenes
faltantes, en este lapso, se robaron pruebas
que luego fueron vendidas a maestros sin escrúpulos .
Al conocerse esta situación se originaron problemas
que estuvieron muy cerca de generar un conflicto
social inimaginable. - Durante el proceso de aplicación de la
Directiva 003-2002-CNCP-ED, y del proceso de
adjudicación de plazas vacantes para nombramiento
docente, se dió la intervención irregular de la
representante del Ministerio de Educación, Doctora
XXX, quien conjuntamente con el Director Regional de
Educación, impidieron a la Comisión que
envíe los oficios a la Fiscalía de la Prevención del
Delito y
Oficina de Auditoría Interna, para que sean
partícipes de la investigación de las anomalías
que se encontraron al momento que asumió al cargo la
cuarta comisión de nombramiento docente presidida por
XXX. Así mismo, la representante del Ministerio de
Educación Dra. XXX participó directamente en el
cambio de puntajes hecho que se corrobora con las firmas
presentes en el libro de actas, as mismo fue quien
ordenó que se adjudiquen todas la plazas incluyendo
las plazas denominadas bilingües puesto que según
su versión habían órdenes expresas de la
superioridad; a pesar de existir oposición por parte
de la cuarta comisión de nombramiento. - El Sr. XXX, uno de los principales responsables de
la Comisión Nacional del MED, intervino irregularmente
obligando a la cuarta Comisión Central adjudicar
plazas en forma ilegal hecho que no se materializó
porque se concluyó que era improcedente según
la opinión legal de la DRE. - Reporte de plazas inadecuado, sin criterio
técnico. Por parte de la profesora XXX, Ex Jefa de la
Oficina de Personal de la DRE, sin considerar, la
característica de las plazas bilingües de la
zona; hecho que fue de conocimiento de la primera dama de la
nación, quien envió a
especialistas que realizaron un trabajo coordinado con la
cuarta comisión para dar solución al
adjudicación errónea de plazas bilingües.
Así mismo, se ha verificado que la precitada Ex jefa
de personal adjudicó plazas sin el conocimiento de la
comisión de nombramiento. - Participación de los Directores de los
Centros Educativos y Coordinadores de ADE en el concurso de
nombramiento con conocimiento parcial de las normas legales
por falta de capacitación adecuada. - Las normas legales establecidas para el
nombramiento docente se dieron en diversas fechas, muchas de
ellas se contradicen entre si tanto en su aplicación
temporal y por jerarquía normativa, lo que ha generado
diversidad de criterios por su ambigüedad al momento de
aplicarse.
SOLUCION DEL PROBLEMA
- Los Concursos Nacionales dirigidos desde la Sede
central del Ministerio son fracasos anunciados. La
descentralización y el otorgamiento de responsabilidades
a los Gobiernos Regionales es la mejor alternativa para manejar
procesos en los que se concursan miles de plazas. - Las normas legales establecidas para este tipo de
concursos deben darse en una sola fecha y publicadas en el
Diario Oficial El Peruano como un cuerpo legal unificado cuyas
normas guarden interrelación de jerarquía y
aplicación temporal acorde a la Constitución Política del
Perú. - El próximo concurso de nombramiento debe darse
con requisitos mínimos tales como: DNI. del docente
postulante, título profesional o pedagógico
debidamente registrado (encontrar la forma de evitar la
presentación de títulos falsos) Examen de
conocimientos elaborado por especialistas regionales, con la
participación de las universidades encargadas del
proceso, al igual que estas entidades administran los concursos
de admisión. - Ninguna "Comisión Nacional" está en
condiciones de administrar un Concurso Nacional de
Nombramiento. Por ejemplo, el examen preparado por la
Comisión Nacional es la muestra
palpable de lo lejos que está el MED de la realidad
educativa. - La colectividad magisterial espera que el Ministerio
de Educación inicie la investigación de los
problemas ocurridos a raíz del Concurso Nacional de
Nombramiento a efecto de identificar a los funcionarios
corruptos que obtuvieron pingues ingresos ilícitos y se
determine también el costo que significo al Ministerio
de Educación resolver el problema de las plazas no
presupuestadas que fueron concursadas.
ESTRATEGIA PARA
EL CAMBIO: ¿COMO DESTERRAR LA EPC
?
La complejidad del tema y la diversidad de funcionarios
involucrados en la Estructura de la corrupción del sistema
educativo requiere delimitar estratégicamente los
objetivos que nos proponemos para desterrar la
corrupción
El primer paso es preguntamos qué pretendemos,
hasta dónde queremos llegar en este proceso de cambio,
estamos dispuestos a enfrentar la reacción de la EPC.
Solamente como referencia señalamos que el Presidente de
la Comisión de Reorganización tiene que liar con
tres juicios entablados por funcionarios que se sintieron
aludidos con nuestros informes (dos
en Huancayo y uno en Pucallpa). Teniendo en cuenta este
antecedente, el Informe no señala nombres se limita a
señalar hechos y pruebas que fueron oportunamente
entregadas a las autoridades del Ministerio de Educación y
al órgano de Control Interno.
Creemos oportuno desarrollar estrategias para
cada uno de los siguientes puntos:
- Para lograr el cambio de las actitudes de los
funcionarios, profesores y alumnos ante la
corrupción. - Para definir los estándares de rendimiento
escolar como primer paso para la certificación de los
establecimientos educativos y la premiación o
sanción de los funcionarios y profesores responsables
de la implementación de dichos
estándares. - Establecer y fortalecer mecanismos para la
vigilancia y control de la actuación del funcionariado
y de los docentes. - Desterrar las motivaciones para que dan lugar a
delinquir - Impregnar el currículo escolar (de
conceptos, hechos, procesos, valores en
juego)
sobre la corrupción y sus valores
antagónicos. - Evidenciar ante las autoridades judiciales los
comportamientos y hábitos del personal involucrado en
la estructura de poder corrupto. - Que los alumnos, profesores y colectividad nacional
adquieran competencias
(personales, sociales y políticas) para defenderse de
la corrupción o para luchar contra ella. - Construir la
personalidad moral del
funcionariado del sector educación.
En el presente informe se desarrolla el concepto de que
un valor sólo se asimila por "experiencia" positiva del
mismo; así como un antivalor sólo se rechaza
vitalmente si de alguna manera, directa o indirecta, se han
experimentado sus efectos negativos. En tal razón,
finalmente opinamos que para luchar contra la estructura de poder
corrupto instalada en el sistema educativo nacional y desarrollar
una personalidad
sana e incorruptible, la mejor estrategia es la de empoderar a la
sociedad civil
a los padres de familia para que ejerzan la vigilancia ciudadana
sobre el comportamiento
del funcionariado, maestros y el logro de los estándares
de escolaridad.
Lima, Diciembre del 2002.
CARLOS ERNESTO SAAVEDRA
Presidente de la Comisión de
Reorganización
- Compendio de Legislación
Anticorrupción, Colección Jurídica,
Primera Edición, Ministerio de Justicia, Banco de
Crédito, Lima 2000 - Convenciones de la ONU y de la
OEA
referidas a la lucha contra la corrupción - Constitución Política del Perú,
1993. - Adaptando la legislación Penal de Perú
a la Convención Interamericana contra la
Corrupción, PUCP, Instituto de Estudios Internacionales,
Lima, 2001. - Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA
INTEGRAL – No le temas a competencia,
témale a la incompetencia. - Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las
cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia - Freeman, Edward. "Administración" Prentice Hall
Hispanoamericana,
México, 1995, 686
págs. - Diccionario de la Lengua
Española. (1984). Madrid.
Espasa-Calpe.
Carlos Ernesto Saavedra Sánchez
Estudios Realizados: Pedagogo:
Especialidad Ciencias
Sociales
Licenciado en Administración de Empresas
Diplomado en Gestión de la Calidad
Auditor de Calidad.
Post Grado en Desarrollo Comunal
Categoría del
Trabajo: Educación
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |