- Conflicto
- Factores que contribuyen en la
aparición de conflictos de grupo - Consecuencias del conflicto
disfuncional entre grupos - Pasos que el directivo debe
seguir para manejar un conflicto - Elementos básicos del
proceso disciplinario - Sanciones en la acción
disciplinaria - Guía para una
acción disciplinaria - Solución de
conflictos - Impacto de la personalidad en
el proceso negociador - Alternativas a las
negociaciones directas - Control de los conflictos entre
grupos mediante la estimulación - Conclusiones
- Bibliografía
El presente trabajo tiene
como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que
se pueden generar en las organizaciones
así como sus causas, y sus soluciones
dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue
la
administración para lograr q los conflictos se
conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es
desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son
inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores
empresas,
estos pueden actuar como catalizador para mejorar los
desempeños de las organizaciones
Es la tensión que un individuo
mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se
excluyen mutuamente.
El conflicto
puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo,
un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de
ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte
causa reacciones viscerales incompatibles con la
digestión).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza
positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la
organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de
los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los
conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
- Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que
resulta positiva para el rendimiento de la organización.
Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema
más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta
baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto
al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es
que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor
atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habría pocos motivos para introducir cambios y la
mayoría de los grupos llegarían a una
situación de práctica inactividad.
- Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus objetivos. La
dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este
tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con
precisión el momento en que un conflicto funcional se
convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones
y conflictos, que da lugar a que un grupo avance
de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo
grupo en otro momento).
La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos también
puede depender del tipo de organización a la que sirve.
Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al
rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser
consideradas como las cuatro clases principales de
conflicto:
- Conflicto de rol múltiple: un ejemplo
de un conflicto de roles sería la situación en
que un gerente
sufre presión
para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir
entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de
trabajo. - Escasos recursos:
en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de
tiempo,
dinero y
recursos
humanos disponibles para lograr metas personales y de la
compañía. Una fuente de conflicto principal surge
cuando la demanda de
los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad
de recursos disponibles. - Valores y prioridades diferentes: el conflicto
empresario
más difícil de resolver es el que se relaciona
con la diferencia de valores. Es
improbable que los valores
cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque
de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las
disputas entre grupos o individuos sobre la importancia
relativa de valores básicos modifiquen o alteren la
posición de cualquiera de los dos. - Diferencias de percepción de un problema: a pesar de
que los miembros de una empresa
pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un
problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo
demás. Las diferentes percepciones de las causas de los
problemas de
la organización, su impacto y las soluciones apropiadas
a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto
entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las
organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse
regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que
ver con cambios en las políticas,
prácticas y estructuras
corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del
mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas
corporativas y la dirección estratégica cambian, es
común encontrar que subgrupos de la misma
compañía se opongan entre sí sobre
cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de
conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a
nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos
en una organización debido a las diferencias
filosóficas y de percepción de la manera en que se
debe llevar a cabo el trabajo,
además de metas personales opuestas.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN
DE
CONFLICTOS DE GRUPO
- Interdependencia laboral
Esta se produce cuando dos o más grupos de una
organización dependen unos de otros para realizar su
trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre
grupos:
- Interdependencia
combinada: no requiere
interacción alguna entre grupos, ya que cada uno
actúa independientemente. - Interdependencia
secuencial: exige que un grupo finalice su
trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se
realizan en forma secuencial. - Interdependencia
reciproca: requiere que el producto
final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la
misma organización.
- Diferentes objetivos.
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de
objetivos entre los departamentos de una
organización.
También existen algunas situaciones que suelen
estimular los conflictos entre grupos:
- Recursos limitados: Lo que
sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se
establece una competencia que
puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se
niegan a colaborar. - Estructuras retributivas: Las
probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema
retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al
de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser
muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar
resultados favorables y mostrara la actitud
opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que
fueren desfavorables. - Diferencias De Percepción
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad
puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a
los que los grupos de una organización perciban la
realidad de forma diferente son :
- Diferentes Objetivos: la
diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a
que existan diferencias de percepción en los
mismos. - Diferentes horizontes
temporales: las perspectivas relativas al tiempo
influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las
fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que
los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en
cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales,
siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que
un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para
otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un
conflicto. - Posiciones incongruentes: en una
organización suelen existir los distintos
estándares en cuanto a posición. El caso de un
estándar único y absoluto es anómalo. La
lógica consecuencia es la existencia de
numerosas jerarquías. - Percepciones inexactas: las
percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos
acerca de los demás. Cuando se insiste en las
diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se
deterioran las relaciones y aparecen los
conflictos.
- Creciente demanda de
especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son,
los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y
generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde
perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las
áreas de la organización, se incrementan el
número de especialistas y este tipo de conflictos continua
en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE
GRUPOS
Muchos científicos han realizado estudios sobre
el comportamiento, han analizado la forma de que el
conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen,
observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan
razonablemente ante los cambios que se producen entre los
mismos.
Mayor cohesión del |
|
Mayor liderzazo | |
Mayor valoración de la |
|
Mayor valoración de la |
|
Distorsión de las |
|
Estereotipos |
|
Descenso en la |
|
PASOS
QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA
MANEJAR UN CONFLICTO
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser
guiada por algún miembro de la dirección. La
solución es problema en gran parte descansa en la
dirección, la mejor oportunidad de solución radica
en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se
agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a
sus supervisores para manejar conflictos
apropiadamente.
Uno de los métodos ampliamente adoptados para el
manejo de las querellas es el presentado en el Training Within
Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de
las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este método:
1. Reconocer y definir la naturaleza de
la insatisfacción.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es
muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras
psicológicas son inconvenientes en esta situación.
el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena
fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada
en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe
dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo
asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia
complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza
para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario
será necesario revisar una y otra vez el
expediente.
2. Ser concreto al
obtener los hechos. La determinación del motivo de
insatisfacción requiere
esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las
opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo.
Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos
con informes de
antecedentes, tales como: calificación de meritos,
puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente
de escribir y guardar un archivo de cada
uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo
cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta definido y los hechos
están a la mano, el directivo debe analizarlos y
evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo
hay más de una solución posible. El directivo debe
estar consciente de su decisión porque puede sentar un
precedente, en el departamento, o en la compañía.
Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar
un fallo en el futuro.
4. Dar
contestación.
Aunque la solución tomada por el supervisor sea
adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo
los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando
tales decisiones tiene una fundamentación legítima,
que les es explicada. En el evento de una apelación a una
siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la
decisión y las razones por las cuales se obro de esa
manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es
determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El
seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si
se hace necesaria una redefinición del problema, una
redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución
y por supuesto un seguimiento.
Entre los errores mas comunes que se encuentran en la
dirección del proceso que nos preocupa aquí, se
encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada
de los hechos, 2) la expresión, por parte de las
directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los
hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento
de los registros de
archivo pertinentes para clarificar la situación, para
concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinión
directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un
intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia
equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un
segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en
el procedimiento que
nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO
DISCIPLINARIO
El primer elemento del proceso disciplinario requiere la
determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción.
En general existe consenso en el sentido de que la
responsabilidad debe reposar en la línea. El personal
asesor puede prestar su concurso, dando consejo y asistencia,
pero la aplicación de las normas
disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando
del supervisor.
Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de
la alta jerarquía de línea o están delegados
a especialistas asesores que son expertos en la aplicación
de las leyes laborales.
El segundo elemento de un programa de
acción disciplinaria debe ser la clarificación de
las expectativas en torno del
comportamiento deseado de parte del empleado. Esto requiere el
establecimiento de regulaciones razonables, que contribuyan a la
realización de una operación efectiva.
El objetivo de la acción disciplinaria no es
infligir castigo; mejor aun, consiste en presionar hacia
comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe
informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de el
y la razón para ello.
Si se requieren sanciones para producir este
comportamiento, entonces la acción disciplinaria debe
administrarse. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan
aspectos tales como: asistencia, seguridad, casos
de deshonestidad, como robo o hurto; insubordinación,
intoxicación, agresión, incitaciones, fumar donde
tal prohibición existe y limpieza.
Al tomar una acción disciplinaria, la actitud de
los supervisores es en extremo importante. Uno debe ser objetivo
al recoger la información en torno a los hechos, en la
reconstrucción del problema, para ser consciente del
mismo; si es posible, no se debe asumir la actitud de juez. Es
particularmente peligroso adelantar conclusiones; cometer errores
en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el
problema; condenar inocentes es la lección mas destructiva
para la moral del
empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud
desafiante ante el supervisor.
SANCIONES EN LA ACCIÓN
DISCIPLINARIA
Si los hechos y políticas justifican la
aplicación de un castigo, el supervisor debe escoger uno
dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar; no es raro
que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el
castigo en caso de que haya violación de alguna
norma.
Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se
cuentan:
- la amonestación en privado, 2) la llamada de
atención escrita, 3) la perdida de privilegios, 4) las
multas, 5) las suspensiones, 6) las remociones, y 7) el
despido.
GUÍAS PARA UNA ACCIÓN
DISCIPLINARIA
La experiencia y algunas investigaciones
han dado como resultado ciertas guías para ayudar al
directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción
disciplinaria de carácter negativo. Entre los conceptos mas
citados, se cuentan:
La acción disciplinaria debe hacerse en
privado. Nuestro propósito en condicionar un
comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a una
persona en
ridícula en forma publica, a menudo ejerce un efecto
opuesto al deseado. En general, el propósito se realiza
mejor cuando se administra en privado el castigo.
La aplicación de una sanción siempre
encierra un elemento de carácter constructivo, por
pequeño que sea. Al individuo se le hablara claro,
precisando las razones por las cuales la hacino se
emprendió e indicándole como podrá evitar
castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la
motivación negativa habrá de ser manejada de
manera positiva.
La acción disciplinaria habrá de ser
aplicada por el supervisor inmediato. La autoridad para
aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la
posición directiva y el respeto de los
subordinados por el directivo.
La prontitud es importante para la
ejecución de una acción disciplinaria. El
deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e
injustos; aunque, por otra parte, si el castigo se dilata
demasiado, las relaciones entre el y el acto que lo provoco se
diluyen.
La consistencia en la administración de la acción
disciplinaria es esencial. Esta guía de
acción disciplinaria tiene una contradicción
interesante. La característica de la consistencia se puede
aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reacción
del empleado). Todos requerirán igual tratamiento bajo el
mismo código
de conducta.
IMPACTO DE LA
PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR
Además de comprender los objetivos, necesidades y
deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de
comprender los rasgos que caracterizan la personalidad
de los demás negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un
dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:
Se centra en su tarea y en los resultados, busca
retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a
cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar
decisiones.- El que busca el poder
Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil,
aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso
oponente en una mesa de negociaciones. - El persuasivo
Sólido, fiable, cómodo en un entorno
en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio
repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos. - El trabajador fiable
- El trabajador limitado
Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno
que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que
ceda ante cualquier presión.
El Papel Que Desempeña La
Confianza
En el proceso de negociación, habrá muchas
probabilidades de que los resultados sean positivos para la
organización siempre que exista un alto grado de confianza
entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que
la otra parte también tiene motivos para
colaborar.
Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte
en una situación de la que no pueda salir con la cara bien
alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para
que la otra parte considere que el proceso es de
colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un
acuerdo.
ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES
DIRECTAS
Para situaciones en las que los grupos enfrentados no
puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas.
Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos
del mismo nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por
un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la
negociación.
Esta intervención puede ser un comité que
tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor
de uno de los grupos enfrentados.
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA
ESTIMULACIÓN
Los conflictos pueden producir cambios al conocer una
serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los
mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el
conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún
tipo de estimulación.
Técnicas para provocar conflictos funcionales que
contribuyen al rendimiento de la organización:
Utilizando los canales de comunicación de la organización,
se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la
misma. Con el objeto de crear ambigüedades,
enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un
determinado tema.- Comunicación:
Es una técnica muy utilizada para devolver la
vida a una organización o subunidad de una
organización que este estancada. Consiste en contratar
o incorporar a personas cuyas actitudes,
valores y antecedentes difieran de los que mantienen los
actuales miembros del grupo. - Incorporar personas ajenas la grupo:
Cambiar la estructura de la organización es
no solo es útil para solucionar conflictos sino para
crearlos. Si en una organización se generan cambios en
los diferentes departamentos por ejemplo
dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con
cambios de organización es si verdaderamente se
volverá mas productiva. - Modificar la estructura
de la organización: - Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes técnicas
de estímulos tales como incentivos del
tipo premios, bonos otorgados
a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan correctamente estos
incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente
competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto
funcional.
- Las actitudes, valores y estilos de las personas son
las determinantes para el desenlace positivo o negativo del
conflicto. - Los conflictos no necesariamente dañan el
funcionamiento de una organización o evitan que sus
integrantes sean eficaces. - Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales,
Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven
afectados de alguna manera por el sistema de percepciones
individuales. - El adecuado manejo de las situaciones conflictivas
(administración del conflicto) conduce a favorecer el
clima
organizacional y los resultados del trabajo a partir de los
estilos asertivos y de cooperación que se
empleen. - El conflicto involucra de manera objetiva el mundo
afectivo y cognoscitivo del hombre, y
gana terreno además en sus proyecciones y expectativas
individuales y laborales
- Teoría de la Organización. Braians, P y
Cronin, T. P. Ed. Norma S.A., 1985. - Administración de Recursos Humanos.
Chiavenato, Adalberto. McGraw Hill, 1998. - Cómo Resolver los Pequeños Conflictos
en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, François.
Ed. Deusto, 1999
Maria L.