Abstract de una Jornada del Congreso de
Desarrollo
Organizacional a cargo de Eric Gaynor Butterfield realizado
en Trelew, Argentina en septiembre de 1997 –
www.theodinstitute.org
"Ignorar todo lo que se sabe respecto
de Cambio en las
Empresas y en
las Organizaciones
dentro de las ciencias del
comportamiento, resulta ser una de las maneras
más efectivas para iniciar el proceso
Terminal de su propia empresa" –
E. G. B.
En el Congreso surgieron una serie de preguntas muy
interesantes y provocativas de varios participantes en
relación con algunos temas que hemos compartido en
materia de la
importancia que tienen las organizaciones para el crecimiento de
las comunidades.
The Organization Development Institute International,
Latinamerica es líder
en los procesos de
mejora, cambio y desarrollo
organizacional y una de las hipótesis – quizás
implícita de esta disciplina
– tiene que ver con la relación que se asume que
existe entre las organizaciones (y su desarrollo) y el
crecimiento y desarrollo de las personas y también de las
comunidades.
Los economistas parecen estar deslumbrados en
"descubrir" cuáles son los indicadores
que tienen que ver con el crecimiento
económico de los pueblos, las naciones, los
países. La mayor parte de ellos son económicos, y
cada vez parecen tener mayor peso los indicadores que se vinculan
con la economía y las finanzas.
Seguramente hemos de estar cada día más y
más expuesto a "las finanzas" que, apoyados en muchos
economistas, resulta ser la variable principal o motor generador.
Ahora bien ¿Es esto cierto? Resulta paradójico que
un país como la Argentina que se caracteriza por tener
enormes recursos dentro
del sector primario, no cuente con un periódico
que se vincule directamente con las personas diariamente en
relación con el desarrollo de este sector. Y por el
contrario, nos encontramos con la existencia de un diario
financiero que tiene una fuerte divulgación.
Una revisión de la riqueza de la Argentina
durante el siglo pasado muestra que el
país se encontraba entre los 10 países más
ricos del mundo alrededor de la década de los 40. Y hoy en
día vemos que esa posición no ha podido sostenerse;
más bien por el contrario, se ha deteriorado fuertemente.
También sabemos porque existe evidencia de ello, que la
importancia del dinero, la
emisión de dinero, el mayor circulante, ha ganado
preponderancia a partir de la década de los 40 del siglo
pasado. Es un hecho que los niveles de inflación se han
elevado dramáticamente durante el período de los
años 50 y hasta fines del siglo pasado, alcanzando niveles
sin precedentes. También el número de entidades y
sistemas
financieros han crecido a partir de la década de los 40
del siglo pasado.
No queremos aventurarnos a pronosticar que lo que
ganamos con mucho trabajo en las
empresas puede llegar a ser perdido más tarde a manos de
otros, pero parece que el pronóstico puede estar muy cerca
de lo cierto. Lo que queremos dejar en claro a estas alturas es
que es muy probable que la visión que tengamos respecto de
nuestras empresas posiblemente ha de tener que ser ampliada
– y también modificada – si es que queremos seguir
teniendo esa misma empresa y con los mismos índices de
rendimiento, dentro de los próximos 10 o quince
años. Pero por ahora hemos de dejar este tema para
más adelante y nos introduciremos al tema de
"Organizaciones" y su rol en las comunidades.
En primer término los hechos, es decir las
evidencias
empíricas muestran claramente que no existe un solo
país desarrollado que no cuente con organizaciones
desarrolladas. Mercedes Benz por Alemania,
Rolls Royce por Inglaterra, FIAT
por Italia, Peugeot
por Francia,
Microsoft por
USA, son algunos pocos ejemplos de ello pero seguramente ustedes
como participantes han observado muchos más. Y ahora nos
podemos dirigir a otra pregunta más: ¿Qué es
lo que hace falta para crear y hacer crecer
Organizaciones?
Resulta obvio que las personas son indispensables y
necesarias, pero todos tenemos muchas evidencias que las personas
de alta performance no representan la única
condición necesaria para alcanzar el éxito.
Podemos tener algunas personas que deslumbran por sus cualidades
y atributos pero que no necesariamente pueden vincularse de
acuerdo a lo que las circunstancias requieren. Tomemos como
ejemplo al tenis que es un deporte hoy en día bastante
competitivo.
Tenemos algunos jugadores de tenis que sobresalen y
alcanzan la posición de número 1 en el
mundo… pero si observamos a éstos que ocupan la
primera posición vemos sorprendentemente que ellos no son
los primeros cuando actúan en dobles en lugar de
individuales. Incluso ante situaciones donde ambos tenistas
están en la cúspide en los hechos y cuando
actúan en "dobles" su performance es sumamente baja en
relación a su actuación como
"singlistas".
Desde hace más de 100 años que las
ciencias del comportamiento ha estado
estudiando este tipo de fenómenos donde se tienen en
cuenta algunas variables
independientes (capacidad, motivación, conocimientos, trabajo en
equipo) y como ellas impactan sobre variables dependientes
(efectividad, performance, rentabilidad,
eficiencia).
Vemos como dentro de muchos ámbitos – incluyendo las
mejores Universidades – se critica abiertamente algunos
conocimientos y hallazgos sustentados en evidencia
empírica, por el solo hecho de que "son anticuados". Y,
por otro lado, se defienden otras posturas que no han encontrado
sustento dentro de las ciencias del comportamiento.
Hemos de realizar una muy corta revisión de los
arreglos organizacionales típicos con los cuales
usualmente nos encontramos "en el transcurso del tiempo". A
pesar de las muchas críticas las organizaciones
piramidales han prevalecido más que ningún otro
tipo por mucho tiempo; por muchos siglos.
En un intento por aumentar la eficiencia de las mismas a
principios del
siglo pasado se intentó mejorarla como consecuencia de lo
que ha sido conocido como la administración
científica que se ha esforzado en compatibilizar los
equipos y herramientas
disponibles con las personas. Un paso más allá ha
sido dado con el apoyo de los estudios de tiempos y movimientos.
La secuencia siguiente respecto del tipo de arreglo
organizacional ha tenido que ver con el "empowerment" como
una forma de reconocer – de parte de la dirección de la empresa
– que las personas son quienes realmente están
más cerca de buscar la mejor solución a los
problemas que
confrontan en el trabajo. Y
así nace un segundo tipo de arreglo organizacional que
toma la forma de "pirámide invertida". ¿Piensan
ustedes que un punto – el vértice – puede
sostenerse por mucho tiempo? Están en lo cierto, esto no
es posible.
Los líderes han experimentado hasta ese momento
con la típica pirámide sustentada en su base ancha
y luego en una pirámide sustentada en un vértice y
se preguntan que es lo que pueden hacer de aquí en
más. Si nos tomamos el trabajo de juntar estas dos
pirámides nos vamos a encontrar con un nuevo tipo de
arreglo organizativo que recibió el nombre de organización matricial (Robert Blake
& Jane Mouton
– 1959). Las personas de aquí en mas tendrían
que responder por un lado al superior jerárquico "de
la
organización piramidal", pero como las organizaciones
a veces no encuentran soluciones
cuando tienen la perspectiva desde un solo departamento, función o
unidad de negocios,
entonces han de tener una perspectiva adicional que es la
horizontal donde el problema o situación de conflicto
negativo es observado "a través" como un proceso
horizontal. ¿Pero que es lo que sucede de aquí en
más con cada una de las personas al haber implementado la
organización matricial?
De aquí en más todas las personas han de
responder a dos. Ya no tienen más "un solo jefe" lo que se
contradice incluso con el pasaje bíblico lo que nos
resulta más complejo aún. Y por supuesto cada uno
de los jefes no tiene los mismos objetivos, ni
las mismas preferencias, ni las mismas necesidades, ni los mismos
recursos y tampoco tiene un sistema de
recompensas similar al otro.
Esto no es fácil y las personas se encuentran
entonces con la imperiosa necesidad de desarrollar nuevas
competencias
que no tienen que ver en absoluto con las "competencias técnicas"
tradicionales que aprendía en las mejores Universidades o
dentro de una Profesión.
Ahora para progresar en la empresa tienen que –
además – desarrollar habilidades nuevas como por
ejemplo la de "relacionarse". Y lo debe hacer no solamente para
relacionarse con "los demás" sino que también tiene
que mejorar la capacidad de relacionarse "con sí mismo. No
es nada fácil superar esta etapa.
Cuando más o menos los participantes
organizacionales (que han sobrevivido) han superado estas
dificultades resulta que tienen que desarrollar competencias para
operar "en círculos" lo que muchas veces ha sido
implementado como consecuencia de los Programas de
Calidad
(ISO`s 9000). Y
cuando el relacionamiento en círculo ha sido
razonablemente exitoso las innovaciones en tecnología informática hacen imperiosa la necesidad de
llevar a cabo una "re-ingeniería" que se diferencia del trabajo
tradicional de Organización y
Métodos que se orientaba principalmente a "simplificar
los procesos y tareas"; ahora eso no es más suficiente:
hay que eliminar todos los procesos que sean posibles y al mismo
tiempo agregar valor a la
empresa.
Sus amigos y compañeros de "círculos de
calidad" ya no están más en la empresa. Y como
recuerda el Dr. Donald W. Cole los esqueletos de los que no
están siguen estando de todas maneras en la cabeza de los
que aún pertenecen a la empresa.
Todos estos cambios son los que han vivido de todas
maneras los miembros organizacionales en las empresas dentro de
los Estados Unidos de
Norteamérica. Y no debemos olvidarnos que la inmensa
mayoría de ellos están acostumbrados a tener que
mudar su sitio de residencia (junto con toda su familia)
alrededor de cada tres años. Y esto es cierto bajo las dos
condiciones más probables: si ha sido exitoso en su
trabajo o si no lo ha sido. Y las mudanzas para las posiciones
más cerca de la cúspide a veces implican el
traspaso de frontera con
otro país, y con cierta frecuencia con otro
continente.
¿Cuán común es esto dentro de las
empresas en Latinoamérica? Por favor no tratemos de
pensar desde el punto de vista ético o filosófico;
pensemos por ahora exclusivamente en la creación,
desarrollo y crecimiento de las organizaciones. Es decir, no nos
dediquemos a debatir si esto es bueno o malo; la pregunta que nos
podemos formular ronda cerca de lo siguiente: ¿Podemos
nosotros en Latinoamérica crear organizaciones que vayan
más allá de nuestras culturas y seguir siendo
exitosos fuera de nuestro país? ¿Creen que nuestros
ejecutivos, profesionales y gerentes están igualmente
preparados que los ejecutivos, profesionales y gerentes de estas
otras organizaciones? Y una pregunta más: ¿Con
qué capacidad contamos para lidiar con el cambio?
¿Nos gusta salir de nuestra "zona de
comodidad"?
¿Por qué creen ustedes que dentro de las
ciencias del comportamiento la "Motivación" es un tema central?
¿Pueden compartir abiertamente qué es realmente una
fuerza
motivadora? Pues una fuerza motivadora está
íntimamente ligada a una "necesidad insatisfecha" (Taller
de Motivación a cargo de Eric Gaynor Butterfield –
Julio 1991). Se tienen que dar las condiciones de manera
conjunta: por un lado las personas necesitan tener una necesidad
y por otro lado dicha necesidad no tiene que estar satisfecha.
¿Les dice algo esto respecto de si el progreso y el cambio
tiene que ver con las tres palabras que hemos mencionado
anteriormente, es decir, la "zona de comodidad"?
Las ciencias del comportamiento a través de
investigadores y expertos notables como es el caso de Kurt Lewin,
James March, Herbert Simon, David Mc Clelland, B. F. Skinner, Chris
Argyris, Warren Bennis, Richard Beckhard, Shepard, entre otros
han mostrado evidencia que movilizar las energías de las
personas – hemos dicho de las personas – hacia una
dirección puntual, no es algo realmente sencillo. Si
así lo fuera no podrían existir diferencias en
cuanto a los logros de las distintas comunidades. Sin embargo
sabemos que algunas comunidades, países y naciones
sobresalen de otras.
Y ahora sí nos adentramos a uno de los temas de
mayor relevancia para la construcción y creación de las
organizaciones. Se trata del enorme cúmulo de investigaciones,
trabajos de campo, experimentos, y
casos donde se ha explorado respecto del fenómeno de
formación y crear de grupos, su
posterior desarrollo, y las mecánicas y prácticas
más efectivas para el sostenimiento de los mismos. En la
página
web pueden
encontrar más 300 excelentes trabajos vinculados
especialmente con los aportes de expertos en materia de Grupos y
Trabajo en Equipo y otras 5000 contribuciones adicionales en
materia de temas que se vinculan directamente con ellos como ser:
liderazgo,
motivación, inducción, involucramiento, diversidad,
performance, coaching,
toma de
decisiones, entre otros.
Los países que descollan en cuanto a los
resultados que alcanzan, sobresalen en las fortalezas de sus
organizaciones y las organizaciones a su vez se sostienen por la
fortaleza de la excelencia en el trabajo grupal. Los Grupos
resultan ser el "eslabón" clave sin el cual la empresa no
puede llegar a sostenerse. Y, desafortunadamente, nuevamente
encontramos evidencia de nuestra poca habilidad para operar como
Grupos eficientes dentro de las distintas comunidades
latinoamericanas, en especial cuando dichos Grupos deben alcanzar
resultados con el mínimo de recursos disponible y en el
mínimo de tiempo.
Hemos hecho mención durante el Congreso de
Desarrollo Organizacional que existen por lo menos 60 expertos
notables en materia de comportamiento
organizacional y desarrollo organizacional, quienes en su
inmensa mayoría han realizado de alguna manera, cierto
tipo de intervención de cambio en la comunidad, muchas
veces centrada en las organizaciones. Nuestros líderes
organizacionales dentro de Latinoamérica y la inmensa
mayoría de los consultores, los desconocen. Y a esto hay
que agregarle que éstos últimos no están
familiarizados con el gran número de "Best Practices"
(ver: www.monografias.com) que tienen a su
disposición.
¿Conocen alguna empresa que ha actuado de manera
competitiva y que se ha mantenido sin cambiar durante los
últimos 10 años? No hace falta para contestar esta
pregunta observar a las grandes corporaciones; uno puede
simplemente poner el ojo en una estación de servicio o en
una panadería o simplemente en un Cinema (si es que
aún ha sobrevivido). Las empresas y organizaciones que
existen se deben principalmente a que han cambiado, pero resulta
que aquí nuevamente nuestros líderes y gerentes no
tienen todos los conocimientos requeridos para lidiar
efectivamente con los procesos de cambio y transformación
en las empresas.
Existe en estas personas un desconocimiento de una gran
cantidad de personas que resultan ser expertas en cambio y los
procesos de transición y transformación
empresarial. Y que además no están familiarizados
con todas las fases de una intervención de consultoría (ver: www.gestiopolis.com).
Para hacer las cosas un poco más difícil
aún, existe evidencia de que el modelo
empresarial prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre de
"organización jerárquica piramidal" donde se asume
que alguien piensa como debe el personal hacer
las cosas, y se asume que estas han de acatar de acuerdo con "lo
que los líderes tienen en su cabeza". Este no es el caso
en la mayoría de las situaciones, y debido a ello cuando
los líderes verifican que están equivocados es muy
probable que su propia empresa u organización se haya ya
comenzado a encaminar hacia la fase Terminal.
De modo que no debemos creer que los cambios se producen
solamente por las "intenciones" (por mejor que estas sean) que
tienen los líderes en la cabeza. Las personas no toman la
dirección apropiada que nosotros deseamos y tampoco
dedican los esfuerzos con la suficiente velocidad,
persistencia y resistencia.
Como ejemplo vamos a hacer referencia al hecho de
encontrarnos con una piedra en nuestro camino a la cual queremos
darle cierta dirección y situarla en cierto lugar
distinto. De acuerdo con la intensidad de nuestro
puntapié, al tamaño de la piedra, a su forma y a la
dirección que hemos elegido podemos llegar a prever de
alguna manera donde la piedra ha de ir a parar. Pero no sucede lo
mismo con las personas porque "no podemos anticipar donde han de
ir a parar ni que es lo que han de hacer".
Metafóricamente si le damos un puntapié a
una persona, es
posible que se enoje fuertemente con nosotros y puede incluso
darse la situación que nos responda aún con un
puntapié más fuerte. Pero siempre es posible que
alguien pueda responder del siguiente modo: ¿Podría
usted decirme que es lo que yo puedo hacer por usted? En la vida
dentro de las empresas y las organizaciones las personas suelen
responder eligiendo alguna de estas tres opciones mencionadas,
aunque no siempre el ataque sea siempre físico pero si
pueda tener fuertes características
psíquicas.
Creo que tenemos un largo camino por recorrer y que se
relaciona con aprender. Existe – afortunadamente –
mucho material que nos puede servir de guía y para ello es
solo necesario que no lo desechemos. La mayor parte de dicho
material está a nuestra vista y todos los días
(además de las menciones que hemos hecho a varias páginas
web).
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield
– RODP
Presidente: The Organization Development Institute
International, Latinamerica
Board member of The Organization Development Institute
– Worldwide (World Leader in Organization
Development)