La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 4)

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TABLA No. 15

CONVENIOS NACIONALES SUSCRITOS POR
LA UNIVERSIDAD
CON EL SECTOR PRIVADO EN AÑO 2002.

Fuente: Compendio Estadístico Anual 2002.
Oficina General
de Planificación. UNMSM. Página
128/129.

En cuanto a los convenios con el Sector Privado, es
notable la participación de Educación, Medicina e
Informática. Es el camino correcto, pero aún
falto mucho por recorrer en este sentido.

Cuando revisamos los acuerdos internacionales
suscritos con las diferentes regiones del mundo, demostramos
que a futuro, todos estos protocolos
rendirán sus frutos. Hace 10 años probablemente,
al interior de las capillas políticas de la Universidad, se hubiera
visto como un "pecado original" la suscripción de
acuerdos con universidades norteamericanas. ¡Bienvenida
la
globalización!.

Los hechos anteriormente muestran que las autoridades
a cargo de la Oficina de Investigación, a partir de 1995, ahora
denominado Consejo Superior de Investigaciones:

1º Realizaron una reorganización
administrativa en términos de estructura, funciones,
reglamentos y evaluación de resultados.

2º. No modificaron las fuentes de
financiamiento, pero a futuro éstos
cambiarán por la relación de convenios
suscritos.

3º. No modificaron la orientación de los
proyectos que
se venía haciendo a la oferta. Ha
signado el divorcio
entre docencia y
experiencia, entre la investigación y la producción. Pero es innovador las
líneas de investigación
horizontales.

4º. Se están tomando medidas correctivas
frente a un entorno que ha cambiado radicalmente con el
impacto de la globalización.

5º. Está funcionando tímidamente
la relación Empresa –
Universidad – Estado.

Lo que responde a la pregunta del por qué la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, no contribuye en la
medida deseada, al desarrollo
económico y social del país. Porque los convenios
nacionales por negociar aún no ha llegado en la
proporción deseada para cambiar la mentalidad de las
autoridades universitarias.

Una característica del patrón de
industrialización en América
Latina es la elevada protección que ha amparado el
crecimiento industrial. El proteccionismo constituyó
durante los años 60s, la regla general a escala mundial.
Fue un rasgo común en las economías
latinoamericanas y, por ejemplo, Japón, y los países del sudeste
asiático, lograron los resultados más notables en
la industrialización de la post guerra. Sin
embargo, hay diferencias fundamentales.

En el caso de Japón la estrategia
proteccionista favoreció un proceso de
aprendizaje
que preparaba a las industrias
para penetrar en los mercados
internacionales; es decir, la protección estaba al
servicio de
una estrategia concebida por agentes internos y orientada a la
conquista futura del mercado
internacional. Los tres países del sudeste
asiático (Corea, Singapur y Taiwán),
también aplicaron una filosofía de proteccionismo
para el "aprendizaje": los gobiernos promovieron estrategias
intervensionistas para elevar el nivel de
industrialización mediante profundización
tecnológica con el fin de que las empresas
locales llegaran a liderar su esfuerzo exportador y enfrentar
de lleno la competencia
internacional.

TABLA No. 16

CONVENIOS INTERNACIONALES SUSCRITOS
POR LA UNIVERSIDAD. AÑO 2002.

Fuente: Compendio Estadístico Anual 2002.
Oficina General de Planificación. UNMSM. Página
130.

En América Latina, durante la época
de sustitución de importaciones,
en particular en el Perú, se protegió a la
"industria
naciente" manteniéndola en un mercado cautivo gracias a
barreras arancelarias y cuotas de importación para protegerla de la
competencias
exterior, y sin hacer ningún esfuerzo serio para crear
en esos periodos de protección las condiciones
necesarias para desarrollar una industria basada en su propia
capacidad de innovación tecnológica. Se
contribuyó a hacer más rico a los ricos y
más pobres a los pobres.

Ahora, en pleno proceso de globalización
nuestro país se encuentra inmerso, como "mendigo sentado
en un banco de
oro"
buscando los caminos para explotar nuestras riquezas naturales
para los que precisa superar los siguientes eventos:

1. Eliminar la ley que
   prohíbe la creación de nuevas
   hidroeléctricas, en el supuesto que beneficiará
   al Proyecto
   Camisea.
2. Otorgar mayor intervención de los
   consumidores en OSINERG.
3. Generar una política de incentivos
   tributarios y reducción de regalías en las
   inversiones de riesgo en las
   etapas de exploración y explotación de petróleo, para recuperar reservas
   petrolíferas, lo que ya esta generando un
   déficit de 600 millones de dólares, en la
   Balanza Comercial.
4. El país tiene reservas probadas de cobre en
   los centros mineros de Quellaveco, Toromocho, Michiquillay y
   Las Bambas, que podrían cuadruplicar la
   producción actual, si es que creamos el clima
   propicio para captar inversión extranjera.

Vale la pena conocer otro caso de éxito
de estrategia corporativa que realizó una empresa
japonesa en los Estados Unidos
de Norte América, como muestra de
cómo podemos hacer para posicionar nuestros productos en
el exterior, el Caso de Honda, Harvard y el Boston Consulting
Group (BCG), (), tema que se estudia en las principales
Escuelas de Negocios del
mundo. Un ejemplo que podemos tomar como país, o como
universidad.

Los japoneses de Honda llegaron a los EE.UU. de N. A.,
en 1959; en 1960 vendieron apenas 2,500 motocicletas por un
total de US$. 500,000 y cinco años después
–en 1965- facturaban 77 millones de
dólares.

El primer éxito de Honda fueron sus motos de
pequeña cilindrada que le permitieron ocupar un segmento
poco competitivo de la industria y, una vez que estaba
asentada, con una marca
reconocida y una gran red de distribuidores,
fueron capaces de incorporar modelos
más y más grandes y sofisticados, hasta cumplir
la gama completa de vehículos.

En 1975, el Gobierno
Inglés contrata a una de las mayores y
más famosas consultoras por aquel entonces, el BCG
(Boston Consulting Group), para que analice las causas por las
que la industria británica de motocicletas había
sido barrida del mercado por sus competidores
japoneses.

En un completo y formidable análisis –que pasó a ser
caso de estudio en Harvard y en la Escuela de
Economía
de Londres- el BCG determinó que el éxito de
Honda se había basado en una formidable estrategia
fundada en los siguientes puntos:

1. Al desarrollar liderazgo
   de mercado en los segmentos de motocicletas más
   pequeñas (la famosa Honda 50 cc), lograba distribuir
   sus costos de
   producción, trasladando las ventajas de costos
   para las motos de mayor cilindrada y consiguiendo de este
   modo un precio
   final excepcional.
2. Al haber "cambiado el paradigma"
   de la motocicleta como vehículo de los "ángeles
   del infierno" (los feroces motociclistas de la casaca de
   cuero y
   las cadenas), a un concepto de
   "el vehículo de la gente linda" (la publicidad
   de Honda en EE.UU. se basó en este slogan),
   logró incorporar como compradores al enorme mercado
   familiar suburbano de los EE. UU. Una ama de casa
   podía subir a su "tierna" Honda 50 para ir hacer
   compras
   sin necesidad de tatuarse una Svástica en el brazo, ni
   de colocarse su casaca negra con la foto de Satán en
   la espalda.
3. Tuvieron la audacia de romper los canales
   tradicionales de comercialización de motocicletas,
   incorporando a las tiendas de deportes y los grandes
   supermercados.

Esta "pieza maestra de estrategia corporativa"
según el BCG, había logrado modificar por
completo una industria que, hasta ese momento, se asentaba en
grandes motocicletas y que estaba dominada por Italia (en el
segmento medio), y por Alemania,
Inglaterra, y
los EE.UU., en la gran cilindrada.

¡Impecable estrategia la de los japoneses!. Ni
un fallo, ni un error, ni una duda. Casi de modo
"maquiavélico" y a gran velocidad,
avanzaron sus piezas en un ajedrez
implacable y se quedaron con el mercado mundial.

¿Y cómo lo hicieron?.Aquí la
versión de los japoneses:

Kiachiro Kawashima, el responsable de la
operación, cuenta que viajaron a EE.UU. en 1958, y
visitaron cinco ciudades para explotar el mercado. En los cinco
sitios fueron fríamente tratados por
los vendedores de motocicletas que veían con sorna a
estos "pobres japonesitos", recién derrotados en la
Guerra y que venían a vender esas "motitos de juguete",
nada más ni nada menos, que al país de las
"grandes motos".

El Proyecto parecía un desastre, pero
finalmente se decidieron por ubicarse en Los Ángeles. En 1959 alquilaron un
depósito y un pequeño departamento de un ambiente.
Los cuatro ejecutivos que enviaron tenían que dormir en
el piso y se turnaban para ocupar la única cama
disponible.

Ante sus continuos fracasos en ser aceptados en el
circuito de comercialización de motocicletas, estuvieron
a punto de abandonar, hasta que unos ejecutivos de Sears se
interesaron en las pequeñas motos para vender como
"novedades" en la sección deportiva de sus tiendas (caso
inusual para una motocicleta).

Por otro lado, su famosa publicidad "La moto de la
gente linda", que tanto impacto causó en las amas de
casa y en los estudiantes de secundaria (los primeros usuarios
de estos vehículos "de juguete", fue obra de un
estudiante de Los Ángeles. Los directivos japoneses se
opusieron al concepto, pero la Agencia insistió y la
publicidad (la que finalmente "redefinió" el mercado),
se inició como una prueba tentativa.

Lo único real que pusieron los japoneses fue
PERSISTENCIA, SACRIFICIO, CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO.

¿Qué es lo que debe
investigar prioritariamente la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos?:

1. Agregar valor
económico a los principales recursos y
productos que hay en el país. Impulsar y apoyar el
estudio y la incorporación a la producción de
recursos locales, regionales y nacionales, así como el
desarrollo de tecnologías nativas.

2. Identificar y explotar nuevos campos
especializados en donde se pueda competir
internacionalmente.

3. Satisfacer mejor las necesidades básicas
de la población (educación, empleo,
nutrición, salud y vivienda.),
y

4. Proteger el ambiente y manejar racionalmente los
recursos
naturales.

5. Apoyar el desarrollo del país, poniendo el
énfasis principalmente, en las ramas de bienes de
capital,
química básica,
electrónica e informática, fundamentales para
la transformación del país.

6. Incentivar a la empresa
privada, especialmente a las pequeñas y medianas
empresas (PYMES), en el
desarrollo de prácticas que conduzcan a la innovación, mejoramiento continuo de la
calidad y
preservación del medio
ambiente.

7. Orientar la Investigación y Desarrollo
hacia la innovación propiciando el acercamiento de la
Universidad con sus Institutos de Investigación, hacia
la Empresa.

8. Propiciar el uso de tecnologías con
intensidad en el empleo de mano de obra, adecuándole a
la realidad de cada Departamento o Región del
país.

9. Elevar la capacitación en áreas rurales
utilizando entre otros el sistema de
Internet
vía satélite y la radiofonía
rural.

C3. CAPACITACIÓN EMPESARIAL.

En el momento actual, los recursos del ser humano son
la clave de la competitividad y de las oportunidades que tienen
los países en vías de desarrollo. Los
países y las empresas que han logrado altos ritmos de
generación de riqueza han invertido fuertemente en sus
recursos
humanos. El
conocimiento cuanto más avanzado sea es más
valioso constituyéndose en objetivo y
herramienta indispensable para lograr el desarrollo
económico y social. Lejanos están los tiempos
donde la mano de obra abundante y barata o la intensidad de
capital aplicada a la producción constituían el
motor del
desarrollo. Hoy resulta indiscutible que la profundidad y
extensión de conocimientos, el desarrollo de inteligencia
colectiva y su aplicación masiva en beneficio del
desarrollo tecnológico de un país, resultan la
clave del progreso de las empresas y de las naciones. Por
consiguiente será necesario mejorar el nivel de conocimiento
de los recursos humanos del país, principalmente los
científicos y tecnológicos a través de una
mejor educación.

Esta área es precisamente el que corresponde
llenar a la Universidad en la preparación de mano de
obra calificada en coordinación con los sectores interesados
de la sociedad
civil.

C.3.1 CAPACITACION EMPRESARIAL EN EL PERU.

Hace 50 años atrás los factores
productivos más importantes eran los recursos naturales,
la tecnología, el capital. En el contexto
actual, los recursos productivos más importantes son los
recursos humanos que crean el conocimiento y la información. En resumen, la inteligencia
humana. Justamente el sistema
educativo y la universidad tienen la gran responsabilidad de crear y desarrollar esta
inteligencia humana, que es la que permite el crecimiento y la
competitividad de las empresas. A su vez, las empresas son las
principales fuentes
generadoras de riqueza, de empleo, de demanda y
oferta de bienes y servicios
para la sociedad. Sin embargo, la capacitación, como
política nacional, la importancia de un papel
estimulador y motivador del Estado, para mejoramiento continuo
empresarial, no existe. Una muestra más de la falta de
coordinación, entre Empresa – Universidad –
Estado.

Existen dos sectores con políticas diferentes:
la universidad pública y la universidad privada. Las
universidades públicas se rigen por la Ley No 23733, que
establece la creación de Centros de Extensión
Universitaria y Proyección Social (CEUPS), en cada
Facultad y dependen del Vice Rectorado Académico. Sus
actividades de acuerdo a esta ley son:

a) Participación en la elaboración y
ejecución de planes de desarrollo de la comunidad.

b) Cooperación y asistencia técnica que
brinden asesoría o consultoría.

c) Capacitación que pueda conducir a una
certificación.

d) Producción de bienes.

En la práctica se dedican a la
capacitación abierta, preparando cursos libres que
muchas veces compiten con otras Facultades de la misma
Universidad, notándose una clara ausencia de planeamiento y
coordinación que evite la competencia entre pares. Por
consiguiente, no existe una política universitaria en
materia de
capacitación organizada y proyecta a la empresa, y/o
PYMES, en particular. Recientemente, el 27.05.2000, se
expidió la Ley General de la Pequeña y Mediana
Empresa No. 27268, donde tímidamente se esboza la
participación de las universidades en la
capacitación.

Excepción a la regla ocurre en Universidades
del interior del país como los siguientes
casos:

TABLA No. 17.

CAPACITACION EN EL AMBITO DE UNIVERSIDADES
PUBLICAS

Fuente. Asamblea Nacional de Rectores. Foro de la
Universidad Peruana. Lima. 1997

Por el lado de las universidades privadas, sí
hay una clara noción de lo que buscan. Veamos a
continuación el siguiente cuadro

TABLA No. 18

CAPACITACION EN EL ÁMBITO DE
UNIVERSIDADES PRIVADAS

Fuente: Asamblea Nacional de Rectores. Foro de la
Universidad Peruana. Lima. 1997.

C4. ASESORIA Y CONSULTORIA A LA EMPRESA
NACIONAL.

Las mismas deficiencias mencionadas anteriormente (ver
C.3.1 Capacitación Empresarial en el Perú), se
repiten en la parte de gestión. Universidades privadas
como Católica, Pacífico y Lima, tienen
infraestructura y políticas específicas para
asesorar a las PYMES. También se nota la presencia de
ONGs, privadas como IDESI. (Instituciones de Desarrollo Informal).
Mención especial merecen las Universidades
públicas y privadas del interior, que sí realizan
asesoría directa a las PYMES, como a continuación
detallamos:

En un mundo cada vez más globalizado, es
imposible la supervivencia de entidades aisladas, los
intercambios son necesarios. Un sistema sólido y
coherente implica una institución universitaria crítica, cuyos valores y
procedimientos
sean garantía de idoneidad y resguardo del bien
común, no sólo en lo que atañe a la
formación de profesionales. Debe cumplir un rol
orientador de las políticas de una sociedad mejor, por
lo tanto debe participar en él, además de los
propios involucrados, organismos estatales, asociaciones
gremiales, ya que las instituciones educativas no son ajenas a
los problemas
nacionales.

En ese orden de ideas la Oficina General de
Cooperación Internacional debe promover la
suscripción de Convenios de Asesoría y
Consultoría con la CONFIEP, la Sociedad Nacional de
Industrias, la Sociedad Nacional de Minería,
Asociación de Exportadores, Ministerios
de la Industria, Minería, Pesquería, etc.,
haciendo que San Marcos mantenga estrechas relaciones de
coordinación con el Estado,
la sociedad civil
organizada y el sector productivo; que forme parte de un
Proyecto Nacional de Desarrollo
Humano Sostenible y que contribuya, mediante su
vocación prospectiva, a configurar los proyectos de
sociedad futura a nivel nacional y regional, rompiendo
así el aislamiento que por más de 50 años
ha mantenido con el sector privado.

En esta forma nuestros egresados de Maestría
facilitarán sus grados, contribuirán al
desarrollo del país promoviendo la aplicación de
ciencia y
tecnología y nuestra Escuela de Post Grado,
estará ubicándose en la misma línea de
competitividad de las universidades del mundo.

A modo de ejemplo, las áreas de
prestación de servicios como "Proyectos de
Consultoría" que están en capacidad de realizar
los alumnos de Maestría y Doctorado, son los siguientes
y sobre los que se podrían basar los acuerdos de
cooperación con la CONFIEP:

1. Prácticas Gerenciales.

   Estrategias y Procesos Gerenciales.

   Planeación Estratégica.

   Indicadores de Gestión.

   Desarrollo de Nuevos Productos.

   Mejoramiento de los Procesos
   Productivos.

   ISO 9000

   ISO 14000

   Buenas Prácticas de Manufactura.

2. PRODUCCIÓN Y COMPETITIVIDAD.

   Análisis Financieros

   Cambios en los Conceptos de Negocios

   Estudio de Oportunidades de Negocios.

   Planes de Negocios.

   Fuentes de Cofinanciación de Proyectos de
   Inversión

   Formulación y Evaluación de Proyectos.

3. FINANAZAS, COSTOS Y MÁRGENES.

   Alianzas Estratégicas.

   Estrategias de Mercadeo y Marketing nacional e
   internacional.

   Estrategias de
   Comercialización.

   Negociación Internacional.

   La Empresa Exportadora.

   Mercadeo de Servicios
   Tecnológicos.

4. MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN.
5. DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS.

Sistemas de Información.

Tecnologías de Información.

Internet, Páginas Web, Comercio
Electrónico

Telecomunicaciones.

Innovación Tecnológica.

Uso Racional de Energía.

Uso Racional de Telecomunicaciones.

Desarrollo de Productos.

Estudios Especiales.

TABLA No. 19.

ASESORÍA Y
CONSULTORÍA EN EL PERÚ.

Fuente: Asamblea Nacional de Rectores. Foro de la
Universidad Peruana. Lima. Perú 1997.

C5. FINANCIAMIENTO DEL PRESUPUESTO DE LA UNIVERSIDAD.

En nuestro país, el Estado ha sido muy
errático en brindar apoyo financiero a las
universidades. Se calcula que en 1991 se invertía 398
soles por estudiante, representando esta cifra en
términos reales, la cuarta parte de lo que se
invertía en 1970. Si se vincula esta situación
con el crecimiento notable en matrículas, tenemos que
hoy hay más estudiantes que atender con menos dinero.

Comprobamos nuestro aserto, con el frío
análisis
matemático del financiamiento estatal que se muestra
en la Tabla No. 20. Entre los años 1997 / 2002, el
costo por
alumno ha caído en términos per cápita
tanto a valores corrientes como a valores constantes en base al
año 2001, en 11.6% y 25.2% respectivamente.

Si las autoridades universitarias no se hubieran
preocupado por incrementar sus recursos propios, la
situación de San Marcos hoy sería más
dramática. En la Tabla No. 21, al integrar los recursos
propios a los aportes del Estado, el costo per capita por
alumno ha mejorado notablemente. La tendencia se ha revertido:
en 20.5% a valores corrientes y 1.9% a valores constantes.
Demostración contundente que es la vía por donde
debemos continuar optimizando el incremento de los recursos
propios.

TABLA No. 20

FINANCIAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD CON
APORTE DEL ESTADO

EN NUEVOS SOLES CONSTANTES. AÑO
BASE 2001.

Fuente: Compendio Estadístico Anual 2002.
Oficina General de Planificación. UNMSM.