La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 2)

Partes: 1,
2, , 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

CAPITULO II.

FUNCIÓN SOCIAL DE LA COOPERACIÓN
UNIVERSIDAD–EMPRESA–ESTADO EN LA
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS.

El quinquenio 1992-1996 marcó el inicio y
desarrollo
activo del proceso de
privatización en el Perú. Sin
embargo, en el segundo periodo del gobierno de
turno (1997-2000), ciertas demoras han hecho que este proceso
disminuya notablemente su dinamismo. Es indudable que para
solucionar los problemas de
pobreza y
subdesarrollo que enfrenta Perú, es
necesario que el país crezca a tasas de 7.% – 8% anuales
por un periodo de 20-25 años. Sin embargo, la
única forma de conseguir estas metas o acercarnos a ella
es procurando ser líderes.

Hay muchos aspectos en los que el Perú ha
avanzado, pero también hay otros que deben ser
corregidos. Luke Haggarty, del Banco
Mundial, citó algunos casos: los productos
que llegan demoran tres días para salir de Aduanas, son
contadas las empresas que
tienen certificación de calidad, muy
pocos apuestan por patentar sus productos y se ha detectado que
el 20% de las pequeñas y medianas empresas no puede
acceder a los créditos bancarios.
Frank Sander, también del Banco Mundial,
ha encontrado que se ha disminuido el ritmo de ingreso de
nuevas inversiones.
"Hay que desarrollar un enfoque para captar la inversión e. Pro Inversión
todavía tiene un enfoque enorme en las privatizaciones", apuntó. De acuerdo con
el World Competitiveness Report, el Perú ocupa el puesto
57 entre los 102 países que integran la lista de
destinos prioritarios para los inversionistas extranjeros. "Lo
que pasa es que hay mucha preocupación por la
incertidumbre del marco legal y regulatorio, por la
informalidad, las barreras que se ponen a la competencia y
la interpretación poco clara de las leyes",
agregó Sander en un seminario del
BCR. La solución para los funcionarios del Banco Mundial
es que el Gobierno identifique las preocupaciones de los
inversionistas y haga las reformas correspondientes.
()

Lamentablemente, como demostraremos más
adelante, los desencuentros entre empresarios y el gobierno,
afectaron también a la Universidad Pública, que
por su cuenta se defiende del impacto de la
globalización, utilizando sus limitados recursos y la
buena disposición de sus "Comisiones Reorganizadoras"
que se impuso en la mayoría de éstas entidades,
entre 1995 al 2000, por decisión del Gobierno. La tan
ansiada alianza estratégica entre estos tres segmentos
no se dio en beneficio ordenado del desarrollo
económico del país.

A. LAS ALIANZAS
ESTRATEGICAS EN EL MUNDO.

Según Porter, los beneficios a los que puede
aspirar una empresa en
el largo plazo, dependen básicamente de dos variables:
su situación frente a sus competidores actuales y
potenciales y su posición respecto a sus clientes y
proveedores
(). El razonamiento es claro: si una empresa no puede
ofrecer nada especial por encima de lo que hacen sus
competidores, será muy difícil que pueda defender
sus márgenes frente a la competencia.

Sin embargo, algunas empresas de gran éxito
no comparten esta visión puramente competitiva del
mundo. Estas empresas no compiten contra todos, sino que
"escogen sus peleas" cuidadosamente, y convierten potenciales
competidores en aliados poderosos. Para éstas empresas
la cooperación se convierte en la mayor fuente de
ventaja competitiva, está basada realmente en una
ventaja cooperativa.
La cooperación es eficaz si, por cualquier razón,
dos empresas obtienen costos
más bajos que una sola compañía integrada;
esto es si los costos externos están por debajo de los
internos.

Hoy en día hay muy pocas firmas con los
recursos y habilidades suficientes para configurar su cadena de
valor con absoluta independencia de otras empresas y ser,
además, competitivas. Entonces, la capacidad de cooperar
es, de hecho, una condición para la competitividad. Esto es especialmente evidente
en el terreno de la estrategia
internacional. Los últimos años han visto una
enorme proliferación de muy diversos acuerdos de
cooperación entre compañías de distintos
países, dando forma a Joint Ventures,
asociaciones para investigación, licencias cruzadas,
acuerdos de distribución, consorcios, etc., que ahora
se denominan genéricamente alianzas
estratégicas.

Los llamados acuerdos horizontales son los más
comunes y se dan entre competidores o rivales directos en una
misma industria.
Así tenemos el caso de Philips y Siemens que han
aportado cerca de mil millones de dólares en el proyecto
MegaSubmicron para realizar investigación conjunta en
semiconductores, el de Canon que provee
fotocopiadoras a Kodak, o el de la francesa Thomson que fabrica
videos conjuntamente con JVC de Japón
(). Estas pueden ser definidas, en general, como
acuerdos de largo plazo entre empresarios rivales, que van
más allá de las transacciones normales de
mercado,
pero que no alcanzan a ser fusiones.

Podemos decir que las alianzas estratégicas se
pueden agrupar en cuatro tipos:

a) Cuando hay propiedad
de los socios de por medio y se crea una nueva entidad:
Joint–Ventures, consorcios de exportación y cooperativas.

b) Cuando hay propiedad pero no se crea una nueva
entidad: alianzas entre el Japón y la Comunidad
Económica Europea para patrocinar proyectos de
investigación
multicompañías.

c) Cuando no ocurre ninguna de las dos cosas: son
proyectos
auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales.

d) Aquellas en que crean una nueva entidad pero no
involucran propiedad: Consorcios, Asociación en
Investigación y Desarrollo, Licencias, Licencias
Cruzadas,. Franquicias de montaje de negocios,
Distribución Cruzada, Acuerdos Mixtos, Contratos de
Manufactura, Contratos de Administración.

Analizaremos este último grupo, que
es atingente al trabajo bajo
investigación. Son los menos comunes, normalmente se
trata de grandes proyectos creados por gobiernos de
países o instituciones internacionales para promover la
cooperación entre empresas en torno a un tema
común. Se crea, entonces, una entidad para administrar
el proyecto. Pero ésta es de propiedad del gobierno o
institución que financia el proyecto.

Un ejemplo de antigua data de estas alianzas lo
encontramos entre el Japón y la Comunidad
Económica Europea; los fabricantes japoneses de
televisores han gozado de la colaboración del MITI
(Ministerio de Comercio
Internacional e Industrias),
para patrocinar proyectos de investigación
multicompañías. La entidad gubernamental a cargo
del proyecto asigna a diferentes empresas la tarea de estudiar
distintas aplicaciones experimentales de nuevas
tecnologías (transistores,
circuitos
integrados, etc.), y luego hace circular los resultados
entre todas las firmas participantes.

Similares ejemplos se han desarrollado a partir de
1985 en el interior de la Comunidad Económica Europea
para estimular la cooperación científica y
tecnológica entre empresas, universidades e institutos
de investigación. Los principales proyectos han
sido:().

a. AIM, en informática avanzada en medicina.

b. BRITE, para el desarrollo de tecnologías
para la industria. La primera fase abarcó 95 proyectos
y participaron 432 organizaciones.

c. DELTA, en aprendizaje a
través de tecnologías.

d. ESPRIT, en la tecnología de la información. Hubo más de 250
instituciones y 201 proyectos.

e. RACE, en tecnología avanzada en comunicaciones.

En América
Latina, sin embargo, es Brasil, de
lejos, el líder
en innovación tecnológica, realizado
en coordinación con sus universidades,
gracias al Programa
Estatal denominado "APOYO AL

DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LA EMPRESA",
(ADTEN), ha desarrollado las siguientes tecnologías:
()

1. La empresa EMBRAER produce aviones y lo vende en
todo el mundo.

2. METAL LEVE, es internacionalmente renombrada por
las piezas sofisticadas de automóviles que produce con
tecnologías propias.

3. ITAUTEC, compite con IBM y COMPAQ, por el primer
lugar en la producción y venta de
computadoras en el mercado local, que es libre
desde que se eliminó, a comienzos de los años
noventa, la reserva de mercado que existía:

4. HUMANA INFORMÁTICA desarrolla software, lo
comercializa en muchos países y ha ganado premios como
el Byte Award por sus programas;

5. SOFTEX 2000, un programa de exportación de
software está penetrando ampliamente los mercados
internacionales;

6. CONSUB, desarrolla y vende nuevos tipos de robots
para el mantenimiento de plataformas submarinas de
aguas profundas;

7. MAPRA, exporta antenas de
microondas
con nuevos diseños propios;

8. ZETAX, hace lo mismo con centrales
telefónicas para edificios de departamentos en
condominio;

9. CBV INDUSTRIA MECANICA, con equipos petroleros
inéditos;

10. QUIRAL, ha desarrollado nuevos medicamentos
oncológicos.

11. NOTEC y FIOCRUZ, nuevos antivirales;

12. COOPERSUCAR, nuevas variedades de caña de
azúcar mediante transformación
genética;

13. TERMO TÉCNICA, nuevos procesos
de producción de concentrados proteínicos a
partir de afluentes contaminantes de las
cervecerías;

14. Son muy conocidos los desarrollos pioneros de
Brasil de variedades de soya y de la tecnología del
alcohol
como combustible para automóviles.

15. Se producen también: tomógrafos de
resonancia magnética, sistemas
digitales de control
distribuido y nuevas aplicaciones de la holografía
electrónica.

Una cosecha realmente envidiable, como consecuencia de
haber definido una política de
promoción de investigación propia
en ciencia y
tecnología por hace más de 50
años.

Veamos otro caso que hizo historia en Centro
América: el acuerdo entre la
CORPORACIÓN INTEL y el INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
COSTA RICA
(ITCR),(). Nuestra intención: hacer conocer un
marco de actuación a las autoridades responsables de la
Oficina de
Cooperación y Relaciones
Internacionales de nuestra Universidad.

INTEL, fue fundada en 1968, se dedica a la
producción de semiconductores, representando hoy el
mayor productor del mundo, provee el 85% de los semiconductores
a nivel global. Obtiene ingresos por
más de 20 billones de dólares anualmente.
Representa en la industria de la electrónica global un
jugador clave, que ha marcado la innovación tecnológica en el
mercado de semiconductores y de la computación.

Por la demanda de
sus productos y la velocidad en
su desarrollo tecnológico, INTEL construye una nueva
planta cada nueve meses en promedio; éstas se construyen
con dos años de anticipación para atender la
demanda futura. Dos tipos de plantas se
necesitan en la industria de los semiconductores: Planta de
Fabricación de Chips y Planta de Ensamblaje y Pruebas.
Ambas necesitan de un alto nivel de recurso humano
calificado.

Los factores que fundamentaron la selección de Costa Rica para el
establecimiento de la planta fueron: la estabilidad
política, un compromiso general con la economía abierta y
un excelente sistema
educativo. Donde al analizar el recurso humano
técnico y profesional en el área de la
electrónica, se determinó la necesidad de
reformar algunas de las ofertas académicas existentes y
de abrir nuevas que asistan en la formación de
técnicos y diplomados en el campo de la manufactura de
semiconductores.

El esquema de vinculación universidad-empresa
del ITCR se basa en tres niveles:

1. Define las políticas estableciendo el rol y
   compromiso de la Institución en esta acción.
2. Establece las interrelaciones entre los diferentes
   mecanismos del sistema
   y
3. La estructura
   funcional de los mecanismos de apoyo a la cooperación
   de la universidad-empresa.

INTEL, se asocia con el sector académico porque
tiene como política ser una actor, y no un observador
del proceso de formación de su recurso humano. Por tanto
busca formas de vincularse con la academia en las cuales haya
un beneficio mutuo. Para ello define programas de
inversión en educación como aspecto estratégico
de su empresa, los cuales constantemente estarán siendo
evaluados bajo los enfoques de consecución de logros y
bajo una relación ganar-ganar con sus socios.

Con el propósito de cumplir con el programa de
capacitación, se conformó una
Comisión Interdisciplinaria compuesta por seis
profesores: 4 del ITCR y 2 de los Colegios Técnicos
Profesionales del Ministerio de Educación
Pública, con el objeto de estudiar las necesidades de
formación para la manufactura de semiconductores y hacer
un análisis con la formación
técnica ofrecida en Costa Rica. Para este estudio se
realizó, por parte del equipo de trabajo, una visita a
dos plantas de la Corporación INTEL en Estados Unidos,
una en Santa Clara en el Valle del Silicio y la otra en
Chandler-Arizona. De este análisis la comisión
definió un programa de capacitación orientado a
la industria de semiconductores, que debería ser
introducido en el sistema educativo costarricense:

• Creación de una especialidad en
  "Manufactura de Semiconductores" dentro de los planes y
  programas de estudio de la
  Educación Técnica
  Profesional.
• Creación de un "Programa de Diplomado en
  Manufactura de Semiconductores" impartido por el ITCR,
  y
• Creación de un "Programa de Certificado en
  Manufactura de Semiconductores" impartido por el ITCR a
  egresados de colegios académicos y
  técnicos.

INTEL, por su parte asume como compromiso apoyar el
fortalecimiento de la oferta
académica en tres líneas de
cooperación:

1. Capacitación de profesores del campo de
   electrónica.
2. Becas para estudiantes del Diplomado en
   Electrónica
3. Donación de equipos.

La cooperación INTEL-ITCR, debe ser vista como
un proceso en el cual ambas entidades desarrollan en forma
conjunta sus compromisos bajo un concepto de
ganar-ganar, en él deben adaptar sus procesos,
mecanismos, programas y políticas internas a fin de
alcanzar los objetivos
propuestos en cada etapa de la cooperación. La
visión estratégica de ambas organizaciones hacen
de este proceso una buena experiencia, lo que ha permitido
crear una alianza inteligente entre INTEL y el ITCR.

A1. VENTAJAS DE LAS ALIANZAS
ESTRATEGICAS.

1. Acceso más fácil y rápido a
mercados o tecnologías de producto o
de proceso difíciles de obtener por sí mismas. Es
el caso de NEC, una firma japonesa, líder en telecomunicaciones, ordenadores y
semiconductores, a pesar de haber invertido menos en
Investigación y Desarrollo que sus competidores, por
haber sacado partido de las muchas alianzas estratégicas
en que ha participado, absorbiendo todos los conocimientos y
habilidades de sus socios.

2. Permite obtener economías de escala o
aprendizaje al ampliar el volumen de
ventas como
producto de acuerdos de distribución en nuevos mercados.
Es el caso de AT&T y Motorola que, al acceder a los
mercados de Europa y
Japón, respectivamente, ampliaron enormemente su
producción, con los consiguientes ahorros en
costos.

3. Permiten cumplir con los requisitos que imponen
algunos gobiernos sobre propiedad de las empresas extranjeras.
Por ejemplo el caso de las Joint Ventures son muy apropiadas
para países que exigen al menos un 50% de propiedad
local. Cuando ese porcentaje es mayor, las participaciones
minoritarias son una buena alternativa, y, cuando está
prohibida la propiedad extranjera y la importación de bienes, las
licencias son un medio muy efectivo.

4. Posibilitan la dispersión del riesgo. En este
sentido las licencias cruzadas son un excelente medio para
cubrirse del riesgo de que la propia investigación no
conduzca a ningún resultado.

5. Es posible modificar la naturaleza
de la competencia en una industria. Así, al licenciar
ampliamente una tecnología se promueve la
estandarización de la misma, como ha hecho IBM con su
sistema
operativo en el mercado de la informática, o como
Matsushita con el sistema VHS en la industria del video.

6. Finalmente, las alianzas estratégicas
permiten acelerar el proceso de internacionalización de
la empresa aprovechando las oportunidades que se presentan en
otros países, sin incurrir en costosas inversiones por
sí misma ni perder su independencia.

A2. DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS
ESTRATEGICAS.

1. Con frecuencia no son sino un procedimiento
para "tapar agujeros", ya que la empresa no puede competir en
un mercado determinado, pero considera esencial su alianza con
otra para llegar. El problema está en cómo
asegurar una posición sólida cuando, de entrada,
se parte del reconocimiento implícito de
debilidad.

2. No es bueno que la empresa dependa de otras
empresas independientes para conseguir habilidades y activos que
son la esencia de su ventaja competitiva. Si lo hace, la firma
corre el grave riesgo de perder tal ventaja competitiva en el
largo plazo. Según esta visión las alianzas
tienden a promover la mediocridad, no a crear liderazgo.

3. Desincentiva a la empresa a esforzarse por mejorar
e innovar en productos y procesos. Esto ocurre porque la
dirección se contenta por descansar en el
socio, que tal vez antes de la alianza era su
competidor.

4. Muchas alianzas estratégicas se convierten
en auténticos "caballos de Troya", hay fabricantes,
sobre todo americanos, que hace tiempo
descubrieron que podían obtener sus propios productos a
mejor costo si lo
subcontrataban a un fabricante japonés o coreano que si
los fabricaban ellos mismos.

5. En ocasiones, uno de los dos socios busca
únicamente hacerse con la tecnología del otro,
para luego explotarla por su cuenta, quizá contra
él. Por eso se dice que uno de los problemas en la
alianza es el crear futuros competidores; en otras palabras,
socio hoy, rivales mañana. Esto es especialmente
frecuente en el caso de los acuerdos de licencia para
transferir tecnología.

6. Por último, las alianzas
suelen simplemente no funcionar, pues es realmente muy
difícil armonizar los intereses y objetivos a largo
plazo, y la cultura
propia de dos empresas muy distintas. El peligro es aún
mayor si a ello añadimos diferencias nacionales entre
los socios. La convivencia se torna clave en el futuro de la
alianza.

B. LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS EN EL PERU.

Si damos por sentado que sinónimo de alianza
estratégica es la cooperación, aguzando nuestra
imaginación, un entendimiento lógico entre la
empresa y el Estado, o
lo que es lo mismo, el Gobierno de turno, todos los resultados
son beneficiosos. Lamentablemente nuestro país se ha
caracterizado por la permanente inestabilidad política,
que ha desembocado en el cambio
continuo de las reglas de juego,
causal evidente de las pobres tasas de inversión privada
y de crecimiento
económico. En no pocos episodios de nuestra historia
republicana, las opciones extremas y por ende, el
enfrentamiento político y social, han sido la norma
más que la excepción. Las relaciones
empresarios-gobierno se han venido deteriorando de 1998 a la
fecha, por los siguientes factores de tensión y
malestar:

1. El aspecto económico, la crisis de
1998 no fue prevista ni estuvo bien manejada por el gobierno.
El sector privado gozó inicialmente de exceso de
liquidez y quedó gravemente endeudado en un momento que
caía la demanda. Aún no nos hemos recuperado de
este ciclo recesivo: hay empresas quebradas, cerradas,
agonizantes o agobiadas que perdieron la fe en el modelo de
reprimarización económica.

2. La reaparición de formas de rentismo y
corrupción a partir del segundo periodo
de Fujimori. Las sospechas se centran en los contratos de
estabilidad tributaria, la renegociación secreta de la
deuda externa,
el contrabando
de frontera, la
compra de armas al
contado y sin licitación, las preferencias en los
contratos de obras públicas y ciertos casos de
legislación "sastre", hechas a medida de empresas
grandes con capacidad de lobby; el problema del narcotráfico y lo que revela el
escándalo Montesinos como práctica común
del régimen de comprar conciencias.

3. El cretinismo autoritario. A partir de 1995
ocurrió un proceso de concentración de poder en
torno a dos personajes el Presidente Fujimori y Montesinos el
"asesor" de inteligencia. La persecución vía
auditoria tributaria que se hizo de diferentes empresarios,
etc.

4. El efecto fiscal de la
reelección presidencial a cualquier costo, fue otro
elemento que marcó distancias. El gobierno se
empeñó en gastar más, hecho que
llevó al desperdicio de los recursos fiscales.
Así a principios del
año 2000, la lógica de la supervivencia
política comenzó a primar sobre la lógica
de la disciplina
fiscal, separándose los objetivos políticos de
los económicos, que terminaron finalmente por el
abandono de la presidencia y con renuncia sin retorno, en el
extranjero.

5. Para tapar los huecos, en Julio del 2000 el
gobierno envió un proyecto de cambios de incentivos
garantizados en los contratos de estabilidad tributaria al
sector minero. Propuesta inconsulta que generó,
finalmente, la indignación empresarial al ser tomados
por sorpresa.

Hay pues en este campo, todo un proceso por
desarrollar en el Perú. Es difícil, pero
necesario para la integración armónico de la
sociedad
peruana.

Por tanto, si deseamos promover una relación
fluida entre la universidad y la empresa debemos revisar una de
las buenas experiencias en San Marcos.

Imitar actividades de extensión de Química e Ingeniería Química. Revisando
las actividades de Proyección Social realizadas por la
Facultad de Química e Ingeniería Química
en el periodo 1995-1999 (), reestructuró su Reglamento
Interno para dar origen a la creación de Ocho Unidades
de Servicios,
que dependen de dicho Centro, tales como:

a. Unidades de Servicios de Análisis
Clínico.

b. Unidad de Procesamiento de Alimentos.

c. Unidad de Servicios de Informática y
Documentación.

d. Unidad de Servicios de Ingeniería, Diseño y Evaluación de Proyectos.

e. Unidad de Servicios para la Preservación del
Medio
Ambiente y Recursos Naturales

f. Unidad de Servicios de Operaciones de
Destilación, Extracción y Osmosis.

g. Unidad de Comercialización y Servicios Generales
y

h. Unidad de Capacitación, Eventos y
Capacitación Empresarial.

Hay un claro concepto de lo que debe ser un Servicio de
Asesoría y Consultoría al Sector Privado, como fue
el caso de los pequeños industriales en la
fabricación de néctares de frutas y mermeladas a
través de la Planta Piloto de Alimentos de la Facultad.
¿Qué es lo que se pretende?.:

1. Vincular a la Universidad con el sector
productivo, a través de la asesoría,
capacitación y asistencia técnica a
microempresarios en aspectos de gestión
empresarial y desarrollo de empresa.

2. Mejorar las ventajas competitivas de las empresas
relacionadas con el proyecto en proceso.

3. Optimizar la productividad
de los diferentes recursos que se usan en el proceso
productivo.

4. Permitir a docentes y
alumnos poner en práctica sus conocimientos así
como la actualización permanente en aspectos
científicos y tecnológicos.
()

Conceptos con los que coincidimos y que
están escritos en blanco y negro entre los objetivos del
Maquicentro de la Facultad de Ingeniería Industrial, resulta un
esfuerzo plausible pero que nosotros pretendemos un servicio
que debe brindar la Universidad en su conjunto a la comunidad
peruana. Para contribuir en mejor medida a su desarrollo
económico y social. Pretendemos en realidad, presentar a
este sector en vez de un archipiélago de Centros de
Proyección Social, en una organización integrada en funciones,
recursos y actividades en beneficio de la PYME.

¿Qué hacer para que las alianzas
estratégicas entre la empresa privada y el Estado
encuentren puntos de coincidencia con los programas de estudio
y capacitación, en investigación en ciencia y
tecnología que desarrollan las universidades en
beneficio de la economía del país?.He aquí
algunas opiniones dignas de tomar en cuenta, de representantes
de la sociedad civil:

B1. OPINIÓN DEL PRESIDENTE DEL
COMITÉ DE LA PEQUEÑA INDUSTRIA:

Entre los instrumentos de promoción y apoyo a
la pequeña empresa en los que se requiere la
participación activa de la universidad podemos
mencionar:()

• Perfeccionamiento continuo de las
  empresas. Para lograr metas escalonadas de niveles de
  calidad que permitan mejorar la competitividad.
• Asistencia Técnica.
• Apoyo a la formación de consorcios,
  entre pequeñas empresas, tanto para la
  exportación como para encarar las compras
  estatales ú otras demandas de centros comerciales o
  grandes empresas.
• Promover la transferencia y creación de
  tecnología moderna, mediante el uso de procesos
  modernos de mayor eficiencia.
• Establecimiento de programas de
  innovación tecnológica en ramas productivas
  con potencial de desarrollo, la creación de
  centros de investigación
  tecnológicos.
• Nuevos laboratorios y centros experimentales
  en las universidades.
• Información. Inteligencia para la
  competitividad, esta variable se convierte en una de las
  claves para el éxito de las pequeñas
  empresas. Y siendo su inversión inicial elevada, se
  impone una iniciativa conjunta, entre la universidad y el
  sector privado para convertirla en una realidad para las
  empresas del sector.
• Formación de Consultores y Asesores
  Especializados y Calificados para las empresas del
  sector.
• Programa de creación de nuevas
  empresas, de mayor nivel tecnológico y ampliadas
  posibilidades de éxito tanto con jóvenes como
  con adultos motivados

B2. OPINIÓN DE ASESOR INTERNACIONAL EN
PEQUEÑA EMPRESA.

Por sus características, la solución de
este tipo de problemas que limitan el desempeño de las empresas, para
desafíos del futuro, lo importante es establecer un
conjunto armónico y sinérgico de
cooperación entre las empresas y el sector
académico – universitario para las variables
internas, tales como:

a. Gestión de personal,
capacidad en el uso adecuado de la información,
calidad;

b. Acciones
del Estado: disponibilidad de crédito, carga tributaria,
situación económica, factores
legales.

c. Asociabilidad: Cooperación entre empresas,
empresas con gobiernos locales, con universidades, con
centros de capacitación;

La potencialidad de futuro de la empresa,
está directamente sintonizado con la respuesta que la
universidad dará a la demanda de necesidades. Por lo
tanto, cabrá un papel de destaque a la universidad, en
desempeñar nuevas tecnologías de
capacitación que respondan las necesidades
específicas de los empresarios en la era
futura".().

B3. OPINIÓN DE UN RECTOR DE UNIVERSIDAD
NACIONAL

La imposición de una nueva cultura de
cooperación y solidaridad, se
basa en:

• Elaboración conjunta de proyectos de
  investigación básica, aplicada y transferencia
  de tecnología. Utilizando los recursos
  humanos y equipamiento disponible.
• Prácticas de profesionales de la empresa en
  la universidad y viceversa.
• Aceptar la participación de representantes
  de las empresas en organizaciones internas de la universidad
  como las fundaciones que sin fines de lucro permiten asistir
  al sector empresarial o a la comunidad.
• Realizar encuentros descentralizados para el
  desarrollo productivo
• Determinación conjunta de perfiles
  profesionales comenzando en educar a los empresarios,
  cualquiera que sea su nivel en los objetivos que presentan
  las carreras de acuerdo al avance
  tecnológico.
• Aceptar el apoyo técnico de la
  universidad.
• Apoyar económicamente en el financiamiento de proyectos que van dirigidos
  a mejorar el sector empresarial y entre ellos solventando
  cursos de perfeccionamiento con profesionales nacionales y
  extranjeros, en donde éstos cursos puedan surgir de
  una coordinación conjunta de realidades de
  perfeccionamiento y capacitación en la empresa
  ().

B4. OPINIÓN DE UN DIRECTOR DE MAESTRIA DE
UNIVERSIDAD PRIVADA.

La relación Universidad –Empresa tiene
que ser una relación de dos vías, a través
de la cual la empresa recibe la ayuda que necesita en
términos de desarrollo de tecnología y
formación de trabajadores del conocimiento, y la universidad tenga la
posibilidad de orientar sus capacidades de
investigación, de docencia
hacia la solución de los problemas reales que enfrentan
las empresas. Esta relación no es fácil de
establecer debido a que ambas instituciones tienen culturas
diferentes (lenguajes distintos, forma de operar, etc.).
Nuestra propuesta consiste en impulsar la creación de
instituciones mixtas, que en otros países como España
ya existen y se denominan Fundaciones Empresa –
Universidad. Estas fundaciones deben ser promovidas por la
universidad aunque constituidas por ambas
instituciones"().

Como es de notar, las ideas existen. Sólo
falta la decisión política para llevarlas a la
práctica.

C. RESPONSABILIDADES DE LA
UNIVERSIDAD.

Quizás una explicación histórica
de los desencuentros de la Universidad con el sector productivo
del país, está en el Movimiento
de la Reforma Universitaria iniciada en Córdoba
(Argentina), en 1918. Repercutió muy intensamente en el
Perú. En 1919, los estudiantes de San Marcos acogieron
el ideario de la Reforma de Córdoba. Al año
siguiente, el Primer Congreso Nacional de Estudiantes, reunido
en Cuzco, adoptó una resolución de gran
trascendencia para el Movimiento: la creación de las
"Universidades Populares Gonzáles Prada", uno de los
mejores aportes del reformismo peruano. En esos centros
confraternizaron obreros, estudiantes e intelectuales, ampliándose el radio de
influencia de la Reforma. Las principales aspiraciones
estudiantiles fueron aceptadas por el Gobierno, y
también por la Asamblea Constituyente, aunque luego,
como en casi todo el continente, sufrieran los vaivenes
impuestos
por los gobiernos de facto. El reformismo peruano aparece como
el más politizado; una de sus vertientes condujo a la
fundación del APRA, por quién fuera presidente de
la Federación de Estudiantes del Perú,
Víctor Raúl Haya de la Torre; la vertiente
marxista fue orientada por José Carlos
Mariátegui, de cuyos famosos "Siete Ensayos de
Interpretación de la Realidad Peruana"se ha dicho que
vincularon a las reformas universitarias con las reformas
sociales en general. ()

Mientras la Universidad se debatía en esa
crisis de identidad,
las necesidades concretas de la sociedad no fueron satisfechas.
El país seguía demandando técnicos y
gestores de la producción y la universidad formaba
luchadores sociales. La percepción, ingenua o utópica, de
que el cambio estructural estaba cercano condicionó una
ceguera institucional ante el incumplimiento en que se entraba
como institución formadora de los profesionales que el
país necesitaba. Como podría haberse anticipado,
el resultado previsible fue el surgimiento de la educación
superior privada, como una verdadera alternativa
profesional. Hasta entonces sólo existía en el
Perú como una alternativa ideológica o social,
para aquellos que por extracción social o remilgos
religiosos no aceptaban una educación pública
laica y abierta a todas las clases sociales urbanas; pero ante
el incumplimiento de la universidad pública de proveer a
la sociedad de los profesionales, científicos e
intelectuales que necesitaba, se generó un campo ideal
para la formación de nuevas universidades. Ése es
el origen del fenómeno de la proliferación de
universidades. Puede alguien dudar de que si la Universidad,
aún politizada, hubiera continuado siendo
mínimamente eficiente, es decir, que se culminaran los
estudios en el tiempo reglamentario, que las clases y
profesores cumplieran horarios y plazos de entrega, que el
rendimiento académico fuera independiente y severamente
controlado, no se hubiera mantenido el vínculo con la
sociedad, y la educación privada sería en el
Perú lo que es en otras latitudes: una alternativa
cuando los más capaces ya ocuparon todas las vacantes en
las universidades públicas".() Pero todo ese panorama
probablemente sería diferente si la Universidad no
hubiera optado, alrededor de los 60 y 70, por una
posición de clase en la
sociedad peruana. La reflexión académica, la
constatación de la injusticia y la desigualdad
evidentemente siempre fueron una tentación para que la
Universidad se orientara al cambio de estructuras,
pero cuando su participación se convierte en
definición institucional, cuando se posterga y somete
todas las tradicionales funciones de la Universidad en pos de
ese cambio de estructuras, ocurre todo lo contrario de lo que
se esperaba. La Universidad queda expuesta al descrédito
por la disminución de su aporte a la Nación, al tiempo que no cambian las
estructuras y, lo que es peor, ya no existe como una
institución sólida y con influencia en el
país.

C1. FORMACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

Lo limitado de las disponibilidades del Estado para
la formación de recursos humanos hace difícil,
si bien no imposible, resolver las carencias de la
educación básica y universitaria, siendo
necesario recurrir a las potencialidades con que cuenta la
Universidad, para autogenerar sus propios recursos. En el
Perú la oferta educativa no está relacionada
con las ventajas comparativas de nuestro país. Por
ejemplo, sólo en dos universidades se enseña
ingeniería textil y la ingeniería forestal
está más orientada al manejo de bosques y hay
poco o casi nada en transformación primaria y
secundaria (muebles, madera
para construcción,.etc). Tampoco en el nivel
de Institutos Tecnológicos hay una real
orientación hacia esos sectores, intensivos en
generación de empleo y
con gran potencialidad de exportación y de captar
inversiones. Nuestra formación académica y
tecnológica no está orientada a desarrollar
ventajas competitivas, ni genera una masa crítica de recursos humanos calificados
que sería un atractivo a la inversión. En
realidad hay carencia de personal calificado para las cadenas
con ventajas comparativas. La experiencia internacional
muestra que
los inversionistas buscan invertir su capital en
aquellos sectores donde existe personal calificado local, que
asegure alta calidad y productividad.

Las cifras de la Tabla No. 04, nos muestran un
impresionante crecimiento anual de alumnos matriculados. En
base al año 91, se ha multiplicado por 17 veces el
incremento. En base al 95 se han triplicado. Pero los ingresos,
no han mantenido una constante anual por parte del Estado.
Cifras que indican también la efectividad del control
sobre el rendimiento de los alumnos. Rotación que bordea
un promedio de los dos últimos años en 5,442
alumnos matriculados.

TABLA No. 04

MATRÌCULAS INGRESANTES AL PRE
GRADO 1993-2002.

Fuente: Oficina de Estadística e Informática. UNMSM.
Compendio Estadístico 2002.

Sin embargo, si analizamos como un todo la población estudiantil, (Tabla No. 05),
encontramos que el volumen sigue siendo el mismo. Mientras en
1996 eran 24,177 alumnos. En el 2002 se eleva a 28,659. Un
incremento en el periodo de 18.5%. Lo que sugiere que se
debería analizar la estructura
organizacional. La cantidad de alumnos sigue siendo el
mismo ¿pero la población de profesores y
administrativos es el mismo?. No, ha disminuido como se
comprueba en la Tabla No. 06.

TABLA No. 05

POBLACIÓN ESTUDIANTIL
TOTAL

Fuente: San Marcos Compendio Estadístico 2002.
Oficina General de Planificación.

TABLA No. 06.

POBLACIÓN TOTAL DE DOCENTES Y NO
DOCENTES.

Fuente: Oficina General de Planificación.
UNMSM. Compendio Estadístico Anual 2002.

Este cuadro confirma aquí, pese a tener un
organigrama
estructural muy amplio, el número de docentes casi se ha
mantenido en el mismo nivel, respecto a 1996. La tendencia en
no docentes cayó en 23%. Es de suponer por la
modernización de oficinas y presencia de las
computadoras. En general en el periodo los puestos de trabajo
disminuyeron en 6%. ¿Será que por los bajos
sueldos San Marcos no es un atractivo para la inmensa
mayoría de profesionales desocupados?.

TABLA No. 07.

PESONAL DOCENTE NOMBRADO Y CONTRATO POR
CLASE

Fuente: Oficina General de Planificación.
UNMSM. Compendio Estadístico Anual 2002.

Estas cifras nos muestran la declinación
constante de los docentes a dedicación exclusiva y a
tiempo completo. Cada vez son más los profesores que
enseñan a tiempo parcial. Muestra palpable del efecto de
las bajas remuneraciones percibidas en desmedro de una
mejor calidad en la educación.

TABLA No. 08

PERSONAL DOCENTE NOMBRADO Y CONTRATADO
POR CATEGORÍA

Fuente: Oficina General de Planificación.
UNMSM. Compendio Estadístico Anual:
1995-2002.

Puede notarse una leve
recuperación en cuanto a Asociados y Auxiliares respecto
de 1995.

.