El proceso organizativo y la organización (página 2)

Partes: 1, , 3, 4

5.- ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de
funciones, se distingue de
otros tipos de organización porque
se abandona el principio de la unidad de mando o de dos
jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades,
tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el
presupuesto
requeridos por el gerente del
departamento.

2. Propicia una comunicación
interdepartamental sobre las funciones y los
productos.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una
tarea a otra cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre
especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.

Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende
de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de
autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del
gerente funcional como del gerente de producto.

3. Funciona a través de muchas reuniones, lo
que supone pérdidas de tiempo.

4. El personal puede
sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.

5. Se puede presentar resistencia al
cambio por parte del
personal.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO

1.- DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de
las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, eficiencia y el
mínimo de esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.

2.- COORDINACIÓN

Es la sincronización de los recursos y de los
esfuerzos de un grupo social, con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y
rapidez, en el desarrollo y la
consecución de los objetivos.

3.- JERARQUIZACIÓN

Es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la función que
realicen.

La jerarquización implica la
definición de la estructura de la empresa por medio
del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre si con precisión.

Reglas.

Su observancia es indispensable cuando se
jerarquiza.

1. Los niveles jerárquicos establecidos
dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mínimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de
autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o
staff).

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza
podría definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, así
el individuo que
desempeña como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia
de este individuo en su cargo también
condicionará su mayor o menor jerarquía dentro
de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para
ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es
conocida como jerarquía estructural de la organización.
Este tipo de jerarquía no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino también del
grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posición, por ejemplo, independientemente de la
eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este
cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas
funciones, responsabilidades y un alto grado de
autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden
definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

2. La jerarquía dada por el cargo.
3. La jerarquía del rango.
4. La jerarquía dada por la
   capacidad.
5. La jerarquía dada por la
   remuneración.

La jerarquía dada por el
cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye
los diferentes niveles estructurales de la
organización, se expone por medio de organigramas y se
describe en los manuales de
organización. Se encarga de la clasificación de
las distintas posiciones de la estructura de la
organización, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posición
determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la
clasificación de personas en grupos, series y
clases, según sea la naturaleza,
características, obligaciones,
atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con
la condición de que guarden entre ellas ciertas
similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece
sobre el fundamento de las actividades ni se liga a
labores determinadas. Se basa en las condiciones
personales no en las obligaciones que se tengan, sino en
algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en
las organizaciones militares para establecer los
distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la
capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y
acorde con cada individuo. Las personas están
previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, independientemente de su condición de
clase en la sociedad, es decir,
el individuo asciende en la organización de
acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la
remuneración:

Este tipo de jerarquía está
determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la
antigüedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del
individuo.

La jerarquía de un empleado en una
empresa se basa en el grado de especialización que
posea pero su alta ubicación dentro de la
organización también depende de la naturaleza
del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas
el gerente de planta es un ejecutivo muy
importante,

Su status llega a ser mayor que un gerente de
finanzas. En
cualquier compañía fundamentalmente
operativa.

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la división y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades específicas, con
base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la
siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la
empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden
jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las
áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad,
responsabilidad, y obligación entre las funciones
y los puestos.

6º Establecer líneas de
comunicación e interrelación entre los
departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo
de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades
específicas de la empresa y las funciones
involucradas.

De acuerdo con la situación específica
de cada empresa, los tipos de departamentalización
más usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas
industriales; consiste en agruparlas actividades
análogas según su función
principal.

2. Por producto. Es característica de
las empresas fabricantes de diversas líneas de
productos, la departamentalización se hace en base a
un producto o grupo de productos

relacionados entre si.

• Geográfica o por Territorios
  están divididas y organizadas sobre la base de su
  ubicación. En algunos casos estas organizaciones se
  usan para operaciones
  internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse
  solo en ciudades.

4. Por clientes

Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su
función consiste en crear unidades cuyo interés
primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.

• Por Proceso o
  Equipo.- En la industria, el
  agrupamiento de equipos en distintos departamentos
  reportará eficiencia y ahorro de tiempo;
  así como también en una planta automotriz, la
  agrupación por proceso.

• Por Secuencia.- Es utilizada en empresas
  productoras que trabajan sin interrupción los tres
  turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando
  se trate de labores que manejen una gran cantidad de
  números o letras.

7.- Mixta.- Son
las que se distribuyen las áreas en diferentes tipos
de departamentalización, de acuerdo a la necesidad
funcional y operativa de la empresa.

La mayoría de las estructuras
organizacionales usadas por las empresas comerciales son
una combinación de los tipos básicos de
organización:

8. De Proyectos.

Comprende una orientación hacia la
terminación de proyectos específicos: construcción de
viviendas, presas, túneles, barcos, etc.

Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren,
por lo tanto la organización debe ser sumamente
flexible y capaz de una reacción rápida a los
cambios.

INSTRUMENTOS TÉCNICOS DE LA
ORGANIZACIÓN

Son un conjunto de documentos legales y
operativos, usados como herramientas necesarias
para llevar a cabo una organización racional, estos son
implementados por la alta dirección (Gerente,
Directores, Administradores, etc.) para la buena gestión de la
empresa.

Estos documentos son de diversa naturaleza y por
esta razón hay empresas que lo implementan por
obligatoriedad y otras por potestad.

Estos documentos pueden ser modificados cada vez que
la alta dirección lo requiera y lo decida pero previo a
una evaluación.

Estos instrumentos son:

1. Proyecto o plan Previo
2. Estatuto
3. Estructura orgánica
4. Organigrama
5. Manuales administrativos

• ROF Reglamento de Organización y
  funciones
• Manual de cargos (CAP)
• MOF Manual de
  Organización y funciones
• Manual de Procedimientos
  Administrativos

1. Flujogramas

• Simples
• • De Trabajo
  • Diagrama de bloques

Compuestos

• ASME
• HIJAMS
• LOUIS
• BG

1.- PLAN PREVIO O PROYECTO

CONCEPTO

Es una propuesta de acción técnico
económica para resolver una necesidad utilizando un
conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser,
recursos humanos, materiales y
tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor
que tiene la idea y a las instituciones que lo
apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y
dará ganancias.

Tiene como objetivos aprovechar los recursos para
mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a
corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la
intención o pensamiento de ejecutar
algo hasta el término o puesta en operación
normal.

Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación de servicios.

ETAPAS DEL PROYECTO

a.- PERFIL.- Es la etapa en la
cual se plantean las ideas, se hacen los bosquejos,
cálculos y los supuestos planteamientos de empresa a
desarrollar.

La generación de una idea de proyecto de inversión surge
como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de
políticas, de un la
existencia de otros proyectos en estudios o en
ejecución, se requiere complementación mediante
acciones en campos
distintos, de políticas de acción institucional,
de inventario de recursos
naturales.

Asimismo en esta etapa, corresponde identificar
las alternativas básicas de solución del
problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados.
Respecto a la idea de proyecto definida en su primera
instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales
como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar
este.

b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se
realiza los estudios necesarios para determinar si la
empresa es factible o no. Se desarrollan ciertas
etapas:

1. Estudio de mercado

En el planteamiento y análisis del
problema corresponde definir la necesidad que se pretende
satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y
establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas
(grupos, sectores, regiones o a totalidad del país).
Es necesario indicar los criterios que han permitido
detectar la existencia del problema, verificando la
confiabilidad y pertinencia de la información
utilizada. De tal análisis surgirá la
especificación precisa del bien que desea o el
servicio que se pretende
dar.

2. Tamaño y localización

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la
competencia ¿De
donde obtiene el mercado ese producto
ahora?, ¿Cuántas tiendas o talleres hay?,
¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una
estimación de cuanto se oferta. De la oferta y demanda,
definirá cuanto será lo que se oferte, y a que
precio, este será
el presupuesto de ventas. Un presupuesto
es una proyección a futuro.

El objetivo aquí es
estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o
servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?,
¿Cuál es su "unidad": piezas, litros, kilos,
etc.?, después se debe ver cual es la demanda de este
producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la
ciudad, o en le área donde esta el
"mercado".

3. Ingeniería del
proyecto

El objetivo de aquí es diseñar como se
producirá aquello que venderás. Si se elige una
idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace
un producto, o porque alguna actividad gusta de modo
especial. En el estudio técnico se define:

• Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del
  proyecto.
• Donde obtener los materiales o materia
  prima.
• Que maquinas y procesos
  usar.
• Que personal es necesario para llevar a cabo este
  proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a
usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para
producir y vender. Estos serán los presupuestos de
inversión y de gastos.

4. Organización legal,
administrativa.

Este estudio consiste en definir como se hará
la empresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya
esta formada.

• Que régimen fiscal es le mas
  conveniente.
• Que pasos se necesitan para dar de alta el
  proyecto.
• Como organizaras la empresa cuando el proyecto
  este en operación.

5. Evaluación económica y
rentable

Aquí se demuestra lo importante: ¿La
idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres
presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que salieron
de los estudios anteriores. Con esto se decidirá si el
proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por
ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas
baratas o gastar menos.

Hay que recordar que cualquier "cambio" en los
presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia
no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto será
"no viable" y es necesario encontrar otra idea de
inversión.

Así, después de modificaciones y
cambios, y una vez seguro de que la idea es
viable, entonces, se pasara al último
estudio.

c.- FÁCTIBILIDAD.– Es la etapa en
donde se evalúa la prefáctibilidad, con la
finalidad de ser aprobado la ejecución del
proyecto.

Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas
iniciadas en la preinversión, se bordan los mismos
puntos de la prefactibilidad. Además de profundizar el
análisis el estudio de las variables que inciden en
el proyecto, se minimiza la variación esperada de sus
costos y beneficios.
Para ello es primordial la participación de
especialistas, además de disponer de información
confiable.

Sobre la base de las recomendaciones hechas en el
informe de
prefactibilidad, y que han sido incluidas en los
términos e referencia para el estudio de factibilidad, se
deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales
como localización, tamaño, tecnología, calendario
de ejecución y fecha de puesta en marcha. El estudio
de factibilidad debe
orientarse hacia el examen detallado y preciso de la
alternativa que se ha considerado viable en la etapa
anterior. Además, debe afinar todos aquellos aspectos
y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con
sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.

Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y
definido deben ser optimizados. Por optimización se
entiende la inclusión de todos los aspectos
relacionados con la obra física, el programa de
desembolsos de inversión, la organización por
crear, puesta en marcha y operación del proyecto. El
analizas de la organización por crear para la
implementación del proyecto debe considerar el
tamaño de la obra física, la capacidad
empresarial y financiera del inversionista, el nivel
técnico y administrativo que su operación
requiere las fuentes y los plazos
para el financiamiento.

Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso
de aproximaciones sucesivas en la formulación y
preparación de proyectos, proceso en el cual tiene
importancia significativa la secuencia de afinamiento y
análisis de la información. El informe de
factibilidad es la culminación de la formulación
de un proyecto, y constituye la base de la decisión
respecto de su ejecución. Sirve a quienes promueven el
proyecto, a las instituciones financieras, a los
responsables de la implementación económica
global, regional y sectorial.

d.- INVERSIÓN

Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios
definitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases
son:

2. FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de
   acciones, trámites y demás actividades destinadas
   a la obtención de los fondos necesarios para financiar
   a la inversión, en forma o proporción definida en
   el estudio de pre-inversión correspondiente. Por lo
   general se refiere a la obtención de
   préstamos.
3. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado
   también estudio de ingeniería, es el conjunto de
   estudios detallados para la construcción, montaje y
   puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de
   diseño de
   ingeniería que se concretan en los planos de
   estructuras, planos de instalaciones eléctricas,
   planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos
   elaborados por arquitectos e ingenieros civiles,
   eléctricos y sanitarios, que son requeridos para
   otorgar la licencia de construcción. Dichos estudios
   se realizan después de la fase de pre-inversión,
   en razón de su elevado costo y a que
   podrían resultar inservibles en caso de que el estudio
   salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados
   posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios
   definitivos, no solo incluye aspectos técnicos del
   proyecto sino también actividades financieras,
   jurídicas y administrativas.
4. EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al
   conjunto de actividades para la implementación de la
   nueva unidad de producción, tales como compra del
   terreno, la construcción física en si, compra e
   instalación de maquinaria y equipos, instalaciones
   varias, contratación del personal, etc. Esta etapa
   consiste en llevar a ejecución o a la realidad el
   proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran
   planteamientos teóricos.
5. PUESTA EN MARCHA: Denominada también
   "Etapa De Prueba" consiste en el conjunto de
   actividades necesarias para determinar las deficiencias,
   defectos e imperfecciones de la instalación de la
   instalación de la infraestructura de producción,
   a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a
   punto" la empresa, para el inicio de su producción
   normal.

e.- OPERACIÓN

Es la etapa en que el proyecto entra en
producción, iniciándose la corriente de ingresos generados por la
venta del bien o servicio
resultado de las operaciones, los que deben cubrir
satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario
incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a
producir hasta el momento en que termine la vida útil
del proyecto, periodo en el que se hará el análisis
evaluación de los resultados obtenidos.

La determinación de la vida útil de un
proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia
del activo fijo más importante (ejemplo: maquinarias y
equipo de procesamiento). Para efecto de evaluación
económica y financiera, el horizonte o vida útil
del proyecto mas utilizado es la de 10 años de operario,
en casos excepcionales 15 años.

f.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

El proyecto es la acción o respuesta a un
problema, es necesario verificar después de un tiempo
razonable de su operación, que efectivamente el problema
ha sido solucionado por la intervención del proyecto. De
no ser así, se requiere introducir las medidas
correctivas pertinentes. La evaluación de resultados
cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la
última etapa a la luz de lo que inicio el
proceso. La evaluación de resultados tiene por lo menos
dos objetivos importantes:

1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralización), ya
   entrando en operación, para sugerir las acciones
   correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel
   de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos
   futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA
INVERSIÓN.

Con la información acerca del monto de la
inversión requerida y los flujos que genera el
proyecto durante su vida útil se procede a calcular
su rendimiento.

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL
NETO (VAN)

Definido como el Valor presente de una
inversión a partir de una tasa de descuento, una
inversión inicial y una serie de pagos futuros. La
idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al
período inicial (cero), compararlos para verificar
si  los beneficios son mayores que los costos. Si
los beneficios actualizados son mayores que los costos
actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto
es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que
"es conveniente invertir"  en esa
alternativa

CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO
(TIR).

Definido como la Tasa interna de
retorno de una inversión para una serie de
valores en efectivo.
La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que
permite descontar  los flujos netos de
operación de un proyecto e igualarlos a la
inversión inicial.

CALCULO DE LA RELACIÓN COSTO –
BENEFICIO.

1era. Formula.- Este índice se expresa de
dos formas: total y neto

IRt =

VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA

VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que 1 se acepta el
proyecto, en caso contrario se rechaza.

IRn = VALOR PRESENTE NETO

VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE
CAJA

2da. Formula. Si el índice es mayor que
cero se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza.

2.- ESTATUTO

Es un documento básico de la organización
administrativa, un compendio correlativo de títulos,
artículos; donde se determinan aspectos relacionados
con:

1. Identificación de la actividad principal a
   la que se dedica la empresa.
2. Régimen de gobierno.- manera como
   esta administrativamente manejada.
3. Régimen económico.- Es como se ha
   distribuido los aportes iniciales de los socios y coom se
   administrará el dinero:

• Capital social
• Distribución de las utilidades
• Responsables o absorción de las
  pérdidas
• Incremento de capital
• Disminución de capital
• Disolución, quiebra,
  liquidación.

1. Régimen de personal

• Aspectos de selección,
  admisión y contratación
• Sistemas remunerativos

1. Otros Aspectos

• Legal
• Tributario
• Contingencias

3.- ESTRUCTURA ORGANICA

Es el sinopsis de las unidades orgánicas que
conforman la empresa o institución, es una relación
de la unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden
jerárquico.

La manera de hacerlo es enumerar las unidades
internas de la dependencia en orden decreciente desde la
mayor jerarquía hasta el mínimo escalón
orgánico. Ejm:

1. 1. Junta General de Accionistas
   2. Directorio
   3. Gerencia General
2. ORGANOS DE DIRECCION
   1. Gerencia de Producción
      1. Departamento Ventas
      2. Departamento Marketing
   2. Gerencia de Comercialización
   3. Gerencia Financiera
3. ORGANOS DE LINEA
   1. Departamento Asesoría legal
   2. Departamento Asesoría
      Técnica
4. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
   1. Departamento de Contabilidad
   2. Departamento de Informática
5. ORGANOS DE APOYO
   1. Auditoría
   2. Control de Calidad
6. ORGANOS DE CONTROL

Ejm.

Artículo 6º.- La estructura
orgánica del Ministerio de Agricultura es la
siguiente:

4.- LOS ORGANIGRAMAS

Las organizaciones son entes complejos que requieren
un ordenamiento jerárquico que especifique la función
que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la
funcionalidad de ésta, recae en la buena
estructuración del organigrama, el cual indica
la línea de autoridad y responsabilidad, así como
también los canales de comunicación y supervisión que acoplan
las diversas partes de un componente organizacional.

El organigrama puede describirse como un instrumento
utilizado por las ciencias administrativas
para análisis teóricos y la acción
practica.

Sobre su concepto, existen diferentes
opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor
define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es
un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de
una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y
la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta
forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo
forma de documento de la estructura de una organización,
poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada
una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente
se diferencian en su forma y en su
especificación.

Un autor considera que los organigramas son
útiles instrumentos de organización y nos
revelan:

"La división de funciones, los niveles
jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la
naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes
de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa en cada departamento o sección de la
misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

• Un elemento (figuras)
• La estructura de la organización
• Las relaciones entre las unidades
  estructurales
• Los puestos de mayor y aun los de menor
  importancia
• Las vías de supervisión
• Los niveles y los estratos
  jerárquicos
• Las líneas de autoridad y su relatividad
  dentro de la organización
• Las unidades de categoría
  especial.
• La división de funciones.
• Los canales formales de
  comunicación.
• La naturaleza lineal o staff del
  departamento.
• Los jefes de cada grupo de empleados,
  trabajadores, etc.
• Las relaciones existentes entre los diversos
  puestos de la empresa y en cada departamento o
  sección.
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de
  organización.
• Reflejar los cambios organizativos.

El organigrama tiene alcances mayores y otros
propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para
formación de personal, fiscalización e
inspección de la organización, evaluación de
la estructura, reorganización, evaluación de
cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y
finalidades. Un autor expone lo siguiente:

2. Representa las diferentes unidades que
   constituyen la compañía con sus respectivos
   niveles jerárquicos.
3. Refleja los diversos tipos de trabajo,
   especializados o no, que se realizan en la empresa
   debidamente asignados por área de responsabilidad o
   función.
4. Muestra una representación de la
   división de trabajo, indicando:

• Los cargos existentes en la
  compañía.
• Como estos cargos se agrupan en unidades
  administrativas.
• Como la autoridad se le asigna a los
  mismos.

Funciones Del Organigrama

• Para la ciencia de la
  administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las
unidades administrativas de la empresa al reflejar la
estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

• Para el área de organización
  y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como
velar por su permanente revisión y actualización
(en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la
unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los
manuales de organización.

• Para el área de
  administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento
para los estudios de descripción y
análisis de cargos, los planes de administración de
sueldos y salarios y en
general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de
personal.

Requisitos de un organigrama

• Los organigramas deben ser, ante todo, muy
  claros; por ello se recomienda que no contenga un
  número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto,
  en vez de ayudar a la estructura administrativa de la
  empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los
  cuadros deben quedar separados entre sí por espacios
  separados.
• Los organigramas no deben comprender
  ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los más
  frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente
  General y terminarlos con los jefes o supervisores del
  último nivel.
• Los organigramas deben contener nombres de
  funciones y no de personas. Cuando se desea que estos
  últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
  cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con
  letra menor el nombre de la persona que lo
  ocupe.
• Los organigramas pueden presentar un número
  muy grande de elementos de organización. De ordinario
  sirven exclusivamente para lo anteriormente
  dicho

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas
precisas entre las que sobresalen las siguientes:

• Obliga a sus autores aclarar sus
  ideas
• Puede apreciarse a simple vista la estructura
  general y las relaciones de trabajo en la
  compañía, mejor de lo que podría hacerse por
  medio de una larga descripción.
• Muestra quién depende de
  quién.
• Indica alguna de las peculiaridades importantes
  de la estructura de una compañía, sus puntos
  fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios,
  instrumentos de enseñanza y medio
  de información al público acerca de las
  relaciones de trabajo de la compañía.
• Son apropiados para lograr que los principios de la
  organización operen .
• Indica a los administradores y al personal nuevo
  la forma como se integran a la
  organización.

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece
el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por
alto sus principales defectos que son:

• Ellos muestran solamente las relaciones formales
  de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
  significativas y las relaciones de
  información.
• No señalan el grado de autoridad disponible
  a distintos niveles, aunque sería posible construirlo
  con líneas de diferentes intensidades para indicar
  diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se
  puede someter a esta forma de medición.
• Con frecuencia indican la organización tal
  como debería ser o como era, más bien como es en
  realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
  olvidando que la organización es dinámica y permiten
  que los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las
  relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según
el criterio de un autor, estos son sus principales
contenidos:

2. Títulos de descripción condensada de
   las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la
   compañía y la actividad que se
   defina.
3. Nombre del funcionario que formuló las
   cartas.
4. Fecha de formulación.
5. Aprobación (del presidente, vicepresidente
   ejecutivo, consejo de organización, etc.).
6. Leyenda (explicación de líneas y
   símbolos
   especiales)

SIMBOLOS Y REFERENCIAS
CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA

1.- Sobre las líneas llenas o
estructurales

• Líneas llenas sin interrupciones: son
  aquellas que indican autoridad formal, relación de
  línea o mando, comunicación y la vía
  jerárquica.

• Se recomienda línea gruesa y llena para los
  niveles superiores, y trazos finos para las unidades de
  menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir
  en disminución a que descendemos en la
  jerarquía.

• Las líneas llenas verticales indican
  autoridad sobre. Las horizontales señalan
  especialización y correlación.

• Cuando la línea llena cae sobre la parte
  media y encima del recuadro o figura geométrica
  (cuadrado , rectángulo y a veces círculos )
  indica mando, autoridad.

• Cuando la línea llena cae al centro y se
  coloca al lado derecho de la figura geométrica o
  recuadros, indica relación de apoyo, si se coloca al
  lado derecho indica control, auditoría.

• Cuando la línea llena cae o se coloca al
  lado izquierdo de la figura geométrica o recuadros,
  indica relación de asesoría, consultoría o
  comités.

• Líneas con zigzagueos al final y una flecha
  en el remate son continuación de la estructura.
  También tienen el mismo significado una flecha sola
  (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las
  unidades desconcentradas denotando autonomía y
  responsabilidad absoluta.

2.- Sobre las Líneas de puntos o
discontinuas:

• Son aquellas que indican relación de
  coordinación
  funcional y relaciones de autoridad funcional.

• Se usan líneas discontinuas para indicar
  unidades temporales

3.- De las figuras geométricas

• La proporción de la figura deberá ser de
  2 : 3 o de 1 : 3

• Se utiliza un solo color (negro)
• Se escriben en ellas sin abreviaturas
• Se escribe en ellas solo con mayúsculas
  (evitar guiones)
• Los tamaños disminuyen con los
  niveles
• Las unidades en proyecto y temporales se usa
  figuras con delineado discontinuo
• La Figura Geométrica con un recuadro indica
  condición especial o autónoma, tiene autonomía
  absoluta.

• La Figura Geométrica con medio recuadro indica
  que tiene autonomía relativa.

• Dos figuras juntas denota que las dos tienen la
  misma autoridad y la misma responsabilidad.

• Se puede destacar una unidad para llamar la
  atención. Para ello
  se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada
  unidad que se vaya a resaltar.

• Los círculos colocados en espacios especiales
  del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica
  un comité en el que participan todas las unidades
  señaladas con el mismo numero.
• Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y
  presentación de las figuras, siempre y cuando la
  equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los
  óranos especificos.

• Para los órganos de apoyo.

• Debe existir simetría en la distribución espacial
  del organigrama.