El proceso organizativo y la organización

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ANTECEDENTES HISTÓRICOS
DE LA ORGANIZACIÓN

La organización existe desde
siempre y considerada como ciencia desde finales del
siglo pasado y principios del actual.

XIII (1240) WALTER OF HENLEY

Vigilancia.
Selección – Adiestramiento: de los
trabajadores.
Rendimiento mínimo: trabajo a desarrollar en
un periodo de tiempo.
Recursos apropiados.

Estos puntos venían expresados en una carta que un padre le dejo a
su hijo para que cuidara la finca.

XV (1452 – 1519) LEONARDO DA VINCI

Primer testimonio escrito sobre medición del
trabajo.
La medición la hizo mediante la
descomposición del trabajo en partes.

XVIII (1760) PERRONET

Aparece por primera vez descrito un ciclo completo
de producción.

Ciclo completo de fabricación de
alfileres.

XIX (1800) FUNDICION DE BOULTON
WAT

Decoración (del centro de
trabajo).
Obsequios navideños (como incentivo al
trabajador).
Viviendas (por empresa al servicio del trabajador
cerca del centro de trabajo).

XIX (1832) CHARLES BABBAGE

División del trabajo en fases.

Bonificaciones, se maneja el concepto de la
incentivación por primera vez. (Actualmente el tope de
incentivación rentable "tiempo/ calidad" es de 1/3, aunque
esta cifra es orientativa. Esta cifra sale de la
demostración de que un trabajador incentivado incrementa
su rendimiento en 1/3 aproximadamente.
Cronometraje, se usan por primera vez aparatos de
medida del tiempo. (A principios del siglo XX, se grabo por
primera vez a un trabajador en su puesto de trabajo para
corregir sus defectos).
Hoy en día esta prohibido.

DURANTE EL SIGLO XIX

Salarios e incentivos.
Participación de beneficios (ventajas e
inconvenientes: esto no da siempre el resultado
buscado).

XIX – XX (1856 – 1915) FREDERICK WINSLOW
TAYLOR

"Padre de la organización
científica del trabajo".
Comenzó a estudiar rendimientos y
tiempos.
Distintos métodos de
trabajo.
Estudio de las dimensiones de la pala de carga de
minera y otros materiales.

XX FRANK BUNKER GILBRETH Y LILLIAN
MOLLER

Son contemporáneos de Taylor.
Aportación de criterios psicológicos al
estudio del trabajo.
El estudio del movimiento lo realizaron
descomponiéndolo en movimientos elementales,
ayudándose de filmaciones e incorporando el
cronómetro al campo de visión.

CONCEPTOS DE
ORGANIZACIÓN

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA
ESPAÑOLA:

(organización = efecto o acción de disponer las
cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como
'ordenar', pero no se dice qué es ese ordenar. Otras
identifican organización con "sistema de acción
conscientemente coordinado"

P.M. Blau.:

"Es la existencia de procedimientos formales para
movilizar y coordinar los esfuerzos de diversos subgrupos,
generalmente especializados, con miras a alcanzar objetivos
comunes".

Max Weber (1922):

"Un grupo corporativo entendido
éste como una relación social que, o bien está
cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas y
disposiciones de admisión de personas ajenas. Este
objetivo se logra gracias a
que tales reglas y ordenes se llevan a la práctica a
través de la actuación de individuos específicos
(director, jefe) y de un grupo administrativo".

BARNARD (1959:93)

"un sistema de actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o más personas. Supone una
situación concreta en la que se dé cooperación y
sus componentes constituyen varios sistemas diferentes
(físicos, biológicos, psicológicos) pero lo que
les unifica y relaciona es la organización"

ARGYRIS (1957:54)

Afirma que la propiedad fundamental de una
organización es su basamento lógico, su racionalidad
esencial. Una organización formal está basada en
ciertos principios, tales como: la especialización de
tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección, la
racionalidad, etc.

ETZIONI (1964)

"una unidad social que ha sido creada con la
intención de alcanzar metas específicas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias,
prisiones, escuelas…"

KATZ y KAHN (1977:25)

Define como un sistema energético de consumo-resultado, en el que
el energético proveniente del resultado reactiva el
sistema. Las organizaciones sociales son
sistemas abiertos que interactúan con su ambiente.

WEINERT (1987:41)

"una organización es un conjunto colectivo con
límites relativamente
fijos e identificables, con una ordenación normativa, con
un sistema de autoridad jerárquico,
con un sistema de comunicación, y con un
sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo
está formado por una base relativamente continua dentro de
un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades que
normalmente tienen una meta final u objetivo, o una serie de
metas finales u objetivos".

SCHEIN (1988)

Especifica algo más: organización sería
así la "coordinación racional
de las actividades de un cierto número de personas que
intentan conseguir una finalidad y objetivo común y
explícito mediante la división de funciones y del trabajo, a
través de una jerarquización de la autoridad y la
responsabilidad".

ETZIONI (1964)

Enmarcado en su teoría sociológica
de la que ha brotado el "comunitarismo", concebía la
organización como entidad social deliberadamente creada y
recreada para alcanzar objetivos concretos. Se
caracterizaría por la división del trabajo, el
poder y las
responsabilidades en la comunicaciones; divisiones
no producidas por azar o por tradición, sino de forma
deliberada.

KATZ Y COLABORADORES (1978)

En un marco de referencia a la teoría cibernética, definen la
organización como: un sistema abierto, en los que el input
de energía y la conversión del output en posteriores
inputs energéticos consiste en transacciones entre la
organización y su entorno. Esos sistemas articulan otros
diferenciados según funciones y coordinados, y se realizan
a través de un sistema de roles. Una organización
humana constituye una estructura artificial, con
propiedades únicas, una estructura que consiste en actos o
eventos más que de
componentes físicos invariables

PORTER, LAWLER, HACKMAN (1975)

Delimitan cinco notas esenciales en una
organización:

Estar compuestas de individuos y grupos
Constituirse para la consecución de fines y
objetivos específicos
Utilizar para ello la diferenciación de
funciones, y
La coordinación racional de las
mismas
Manifestar cierta permanencia temporal y
delimitación espacial.

ABRAHAMSSON (1993)

Define las organizaciones como estructuras configuradas
según un plan diseñado por una
persona, grupo, o clase con el deliberado y
expreso propósito de conseguir ciertos objetivos,
objetivos dentro de los intereses del mandator, y a con
frecuencia opuestos a otros intereses. La organización es
empleada como recurso por distintos agentes como medio para
realizar esfuerzos racionales y planificados. La razón de
su existencia es la realización de un trabajo, o de un
proceso de producción (material o inmaterial).

EVOLUCIÓN HISTÓRICA
DEL MODERNO CONCEPTO DE "ORGANIZACIÓN"

En la comprensión cotidiana de la vida humana, en
sus aspectos de convivencia y trabajo en ámbitos sociales,
el concepto de "organización" es uno de los más
empleados. Y es tan consueto el concepto que parece absurda la
sugerencia de que el "organizar" pueda ser un fenómeno que
pueda provocar la "sorpresa" de que Sócrates decía ser
el comienzo del "filosofar". En el mejor de los casos se
considerará "sorprendente" que se quiera incluso plantear
como problema el modo de entender este concepto:
"organizar".

Y sin embargo, el mismo término "organizar" es
relativamente nuevo: se introdujo por primera vez, en el
sentido actual, en la Francia del siglo XVIII,
antes se empleaba el concepto de "orden" ("Ordo"). El nuevo
término tuvo desde sus comienzos connotaciones ambiguas,
pues junto a la pretendida mejora de eficacia de muchas actividades
gracias a su 'organisation' también se percibían ya
los efectos negativos de organizar demasiado las cosas. Una
breve retrospectiva sobre sus orígenes ayudará a
comprender mejor su sentido.

En su origen etimológico, el término
‘organización’ procede de un neologismo
latino, ‘organisatio’, que había ya empleado
la medicina desde el siglo XIV
para designar el tipo de constitución o de
generación de los cuerpos naturales y se encuentra ligado
al concepto de "organum". Pero el término no se difunde
hasta el siglo XVIII sobre todo en relación con las
ciencias biológicas
(por ejemplo en la obra de P.L. de Maupertuis[39]), pues el término se
emplea en sentido metafórico, estableciendo una
analogía entre los ´órganos´del cuerpo
biológico y los órganos´ o instrumentos del
cuerpo social ordenado.

Ahora bien, mientras hoy es habitual contraponer la
interpretación
mecanicista de la organización a la organicista, por
ejemplo, atribuyendo a Taylor una comprensión mecanicista
o rígida, y a los representantes del Movimiento de
Relaciones Humanas una
comprensión organicista y flexible del sistema organizado,
en aquel tiempo, el mismo organismo era concebido como un
mecanismo perfecto, no como algo totalmente
distinto.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Proceso de arreglar la estructura de una
organización y de coordinar sus métodos gerenciales
y
empleo de los recursos para alcanzar sus
metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un
sistema estructurado y en evolución cuyos
esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinámico.

Según esta definición, las empresas
productoras y de servicios son
organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales,
iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,
departamentos de policía y los organismos de los gobiernos
locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan
las actividades de otras, que son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en
organizaciones no lucrativas).

Otros conceptos relacionados

Planificación: "Es el hecho de hacer el plan o
proyecto de una
acción".
Planificar es el conjunto de organización,
planificación,
ejecución y gestión.
Organizar: Es una de las funciones administrativas de
un gerente. Comprende dos
procesos
básicos:

1. El desarrollo del marco
estructural para la empresa y

2. La definición de las relaciones
administrativas y operativas.

Programación: "Es la acción de coordinar
en el tiempo y en el espacio las distintas partes que
intervienen y son necesarias para la realización de la
obra, fijando la interdependencia entre ellos".
Ejecución: "La acción de poner por obra
una cosa".
Es la acción de materializar lo que estamos
programando.
Control: "Inspección, fiscalización,
intervención".
Gestión: "Es la acción y efecto de
administrar".

TIPO DE
ORGANIZACIONES

Informal
1.- ORGANIZACIÓN INFORMAL:
- Es la organización que emerge
  espontánea y naturalmente entre las personas que
  ocupan posiciones en la organización formal y a
  partir de las relaciones que establecen entre sí
  como ocupantes de cargos.
- Se forma a partir de las relaciones de amistad o de
  antagonismo o del surgimiento de grupos informales que
  no aparecen en el organigrama, o en
  cualquier otro documento formal.
- La organización informal se constituye de
  interacciones y relaciones sociales entre las personas
  situadas en ciertas posiciones de la organización
  formal.
- Surge a partir de las relaciones e
  interacciones impuestas por la organización formal
  para el desempeño de los
  cargos.
- La organización informal comprende todos
  aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados,
  pero que surgen espontáneamente en las actividades
  de los participantes, por tanto, para funciones
  innovadoras no previstas por la organización
  formal.
2.- ORGANIZACIÓN FORMAL:
- Es la organización basada en una
  división del trabajo racional, en la
  diferenciación e integración de
  los participantes de acuerdo con algún criterio
  establecido por aquellos que manejan el proceso
  decisorio.
- Es la organización planeada; la que
  está en el papel.
- Es generalmente aprobada por la dirección
  y comunicada a todos a través de manuales de
  organización, de descripción de
  cargos, de organigramas, de
  reglas y procedimientos, etc.
- Consta de escalas jerárquicas o niveles
  funcionales establecidas en el organigrama.
- Es racional
- Según Taylor (defensor de este tipo de
  organización) la organización debe basarse en
  la división del trabajo y por consiguiente en la
  especialización del obrero, pretendiendo una
  organización funcional
  superespecializada.
- Distribución de la autoridad y de la
  responsabilidad
VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN
FORMAL
- Proporciona un marco en el cual el personal puede
  actuar unido en vez de hacerlo unos contra
  otros.
- El tipo de organización puede
  facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de
  la empresa.
- Proporciona comunicaciones eficientes y
  efectivas.
- Se reduce la duplicación del trabajo
  al mínimo.
- Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la
  organización.
- El conocer los tipos de puestos en la
  organización y la escala de promoción
  también ayuda a los empleados a determinar sus
  opciones profesionales.
ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN
INTERNOS:
- Recursos humanos.- Hombre
- Recursos financieros.- Capital
- Recursos materiales.- Infraestructura,
  maquinaria, equipos, etc.
EXTERNOS
- INMEDIATOS
- Proveedores
- Clientes
- Acreedores
- Distribuidores
- Competidores
- MEDIATOS
- Factores económicos
- Factores políticos
- Factores económico
  internacional
- Factores legal – tributario
- Tecnología
- Cultural
IMPORTANCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
- La organización, por ser el elemento
  final del aspecto teórico, recoge, complementa y
  lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la
  previsión y la planeación
  han señalado respecto a como debe ser una
  empresa.
- Es de carácter
  continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado
  que la empresa y sus recursos están sujetos a
  cambios constantes (expansión, contracción,
  nuevos productos,
  etc.).
- Es un medio a través del cual se
  establece la mejor manera de lograr los objetivos del
  grupo social.
- Suministra los métodos para que se
  puedan desempeñar las actividades
  eficientemente, con un mínimo de
  esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las
  actividades, reduciendo los costos e
  incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de
  esfuerzos, al delimitar las funciones y
  responsabilidades.
OBJETIVOS DE UNA
ORGANIZACIÓN
Podemos analizarlo entorno a la productividad y
al nivel de vida.
- Nivel de vida: cambia con el tiempo y
  es un índice que mide el grado de bienestar de una
  empresa, sociedad,
  …
- Al aumentar la
  productividad conseguimos ser
  más competitivos en el mercado con lo que
  conseguimos aumentar el nivel de vida.
"Para aumentar la productividad tenemos
conseguir mayor producción con menos
recursos".
PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Los principios modernos usados para la
organización son:
- Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas
en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa, la existencia
de un puesto sólo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos.
- Especialización.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecución de una sola
actividad; mientras más específico y menor
campo de acción tenga un individuo, mayor
será su eficiencia y
destreza.
- Jerarquía.
Es necesario establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
- Paridad de autoridad y
  responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
- Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe
asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no
deberán reportarse más que a un sólo
jefe.
- Difusión.
La obligación de cada puesto que cubre
autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por
escrito a disposición de todos aquellos miembros de
la empresa que tengan relación con el
mismo.
- Amplitud o tramo de control.
Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal
manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
- Coordinación.
Las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio (mercadotecnia,
finanzas,
producción, recursos
humanos).
- Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura
organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y
ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
- Del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del
equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe
estar equilibrada para asegurar eficacia global de la
estructura para cumplir los objetivos de la
empresa.
- De flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para
otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organización, mejor podrá ésta cumplir con
su propósito. En cada estructura se deben incorporar
procedimientos y técnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio.
TEORÍAS DE LA
ORGANIZACIÓN
Son los diversos enfoques como se ha desarrollado
la organización.
1. Clásica
2. Neoclásica
3. Fusión
4. Sistemas
1.- TEORIA CLÁSICA.-
2. Enfoque eficientista.- Uso racional de
  los recursos con el objetivo de generar mayores
  utilidades y al menor costo.
3. Enfoque mecánico materialista.-
  Mecánico porque daba atención al
  desarrollo orientado de los procesos y la
  actividad.
4. Enfoque Estructuralista.- Determinada
  por niveles jerárquicos de autoridad y
  funcionabilidad.
5. Enfoque Formal.- Todo esta normado,
  existe cadenas de mando y funciones empresariales, es
  decir hay un superior y un subordinado.
2.- TEORIA NEOCLÁSICA.-
Adiciona y combina los conceptos de las ciencias
del comportamiento:
a.- Sicología.- Comportamiento
individual
b.- Sociología.-
Comportamiento Social
La teoría Neoclásica se preocupa
del individuo en si, de su personalidad y de
su integración con los demás.
Da atención al recurso humano.
3.- TEORIA FUSIONAL.-
- Lo que busca es una unión, una
  integración entre el individuo con la
  empresa.
- Interrelaciona al individuo (relaciones
  humanas) con la organización (empresa) para lograr
  objetivos comunes (metas colectivas)
- Para el individuo es primordial los intereses
  de la empresa y no los personales.
- Principios
- El espíritu de equipo
- Equidad
- Subordinación
4.- TEORIA SISTÉMICA.-
1. Tienen un objetivo común
2. Cada elemento tiene una determinada
  función
3. todos los elementos deben estar
  interrelacionados
4. Todas las decisiones deben estar en
  función al competidor
5. El ambiente del sistema tiene cobertura
  determinada
  SUPRASISTEMA = MINISTERIO DE SALUD
  MACROSISTEMA = DIRECCIÓN REGIONAL DE
  SALUD
  SISTEMA = HOSPITAL LAS MERCEDES
  SUBSISTEMA = DEPARTAMENTO DE RR.
  HH.
  MICROSISTEMA = OFICINA DE CONTROL
  TIEMPO
6. Jerarquía del sistema
7. Entropía (Generación de
  energía – Física)
- Entropía positiva.- Es propia de todos
  los cuerpos, consiste en la
degeneración y desgaste en el
tiempo.
- Entropía Negativa.- Propia de los
  sistemas, consiste en generar una
energía mayor a la necesaria que permite
subsistir,
permanecer y desarrollarse en el
tiempo.
1. Equilibrio Dinámico (homeostasis)
- Los equilibrios no son los mismos,
  varían de acuerdo a sus movimientos, sean
  económicos, personales (equilibrio
  emocional).
- Los puntos de inflexión varían de
  acuerdo a la operacionalidad.
1. HOLISMO.- El todo es mayor que la suma
  de las partes individuales.
(Doctrina filosófica 1926 Smuts,
Sudafricano)
1. Esencial.- El individuo pierde su
  identidad y gana la
  identidad del grupo
2. Radical.- El individuo se aísla
  del grupo y ya no es útil a la
  organización.
3. Incremental.- Ante la ausencia de un
  elemento los demás incrementan su esfuerzo para
  lograr los mismos resultados.
10. Estructuralidad.- Se refiere al
diseño
organizacional adoptado, con la finalidad de obtener
una adecuada funcionabilidad de los elementos.
11. Equifinalidad.- Los sistemas de
Organización pueden obtener los mismos resultados
de diversas formas

CONCEPCION DINAMICA DEL SISTEMA
EMPRESARIAL
1.- Ingresa insumos (recursos)
2.- Salen Productos (Bienes y/o
servicios)
3.- Retroalimentación
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
El Diseño
organizacional es un proceso en el cual se toman las
decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la
organización y el entorno en el cual los miembros de
la organización ponen en práctica dicha
estrategia.
El diseño de las organizaciones es un
proceso permanente debido a que cambian con el
tiempo.
ELEMENTOS PARA EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
- Estructura.
La organización implica el establecimiento
del marco fundamental en el que habrá de operar el
grupo social, ya que establece la disposición y
correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los
objetivos.
- Sistematización.
Todas las actividades y recursos de la empresa,
deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar
el trabajo y la
eficiencia.
- Agrupación y asignación de
  actividades y responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar,
dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
- Jerarquía.
La organización como estructura, origina la
necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
- Simplificación de
  funciones.
Uno de los objetivos básicos de la
organización es establecer los métodos más
sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
TENDENCIAS DE LAS
ORGANIZACIONES FORMALES.
Aun cuando la organización ha sido siempre
una importante función administrativa, ciertas
tendencias han aumentado la importancia de esta
actividad.
1. Crecimiento en el tamaño de muchas
  organizaciones.
Debido a factores tales como mercadotecnia y
fusiones en masa,
muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que
sus ventas se cuentan
por millones, los gerentes de estas empresas no pueden
conocer los detalles de toda la producción, por lo
que deben confiar en una buena
organización.
2. La diversificación de las
líneas de productos.
Con el rápido crecimiento de las empresas
tienen grandes divisiones dedicadas a la
producción de muchos diferentes artículos y
servicios, algunos de los cuales solo están
remotamente relacionados unos con otros o no se
relacionan. Por lo tanto la integración efectiva
de estas actividades descansa en una buena
organización.
3. La especialización.
Debido a la diversidad de actividades se ha
creado esta tendencia, aún cuando los especialista
pueden hacer un trabajo más efectivo que los
generalistas, suelen enfrentarse a la falta de
entendimiento de las actividades de otros
especialistas, esta situación ha conducido hacia
la organización profesional.
4. Una organización
flexible.
Es otra tendencia que requiere de el
rápido cambio que se esta experimentando en el
ambiente comercial (tecnológico,
electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la
mañana algunos productos resultan obsoletos. Esta
situación requiere habilidad para reaccionar
rápidamente.
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACION
Es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a través de líneas de autoridad, niveles, responsabilidades
MODELOS DE ESTRUCTURAS DE
ORGANIZACION
1.- ORGANIZACIÓN LINEAL
Es la estructura más simple y más
antigua, esta basada en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval.
Características De La Organización
Lineal
- Posee el principio de autoridad lineal o
  principio esencial (tiene una jerarquización de la
  autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
  sus respectivos subalternos), muy defendida por
  Fayol en su
  teoría clásica de la administración.
- Tiene Líneas formales de
  comunicación, únicamente se comunican los
  órganos o cargos entre sí a través de
  las líneas presentes del organigrama excepto los
  situados en la cima del mismo.
- Centralizar las decisiones, une al
  órgano o cargo subordinado con su superior, y
  así sucesivamente hasta la cúpula de la
  organización
- Posee configuración piramidal a medida
  que se eleva la jerárquica disminuye el
  número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización
Lineal
- Estructura sencilla y de fácil
  compresión.
- Delimitación nítida y clara de las
  responsabilidades de los órganos o cargos
  involucrados.
- Facilidad de implantación.
- Estabilidad considerable.
- Es el tipo de organización más
  indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización
Lineal
- La estabilidad y la constancia de las
  relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
  inflexibilidad de la organización
  lineal.
- No se responde de manera adecuada a los
  cambios rápidos y constantes de la sociedad
  moderna.
- Esta basada en la dirección única y
  directa, puede volverse autoritaria.
- Enfatiza en la función de jefatura y de
  mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
  capaces de hacerlo y saberlo todo.
- La unidad de mando hace del jefe un
  generalista que no puede especializarse en nada (la
  organización lineal impide la
  especialización).
- A medida que la empresa crece, la
  organización lineal conduce inevitablemente a la
  congestión, en especial en los niveles altos de la
  organización.
Campo De Aplicación De La
Organización Lineal
- Cuando la organización es pequeña y
  no requiere ejecutivos especialistas en tareas
  altamente técnicas.
- Cuando la organización esta comenzando
  su desarrollo
- Cuando las tareas llevadas acabo por la
  organización están estandarizadas, son
  rutinarias y tienen pocas modificaciones
- Cuando la organización tiene vida corta
  y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace
  más importante que la calidad del
  mismo.
- Cuando la organización juzga más
  interesante invertir en consultoría
  externa u obtener servicios externos, que establecer
  órganos internos de asesoría.
2.-
ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF
Es el resultado de la combinación de la
organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización
jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y
Staff
Relación con los objetivos de la
organización: las actividades están directas
e íntimamente ligadas a los objetivos de la
organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff
están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción
y de ventas representan las actividades básicas
y fundamentales de la organización: las
actividades metas los demás órganos
complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en
los objetivos de la organización, la estructura
línea-staff también lo
cambiará.
Generalmente todos los órganos de
línea están orientados hacia el exterior de
la organización donde se sitúan sus
objetivos, mientras que los órganos de staff
están orientados hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de
staff.
Tipos de autoridad: El área de
línea tiene autoridad para ejecutar y decidir
los asuntos principales de la organización. El
área de staff no necesita esa autoridad, ya que
ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.
El hombre de la
línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la línea para aplicar sus ideas y
planes.
Las principales funciones del staff
son:
* Servicios *Monitoreo
* Consultoría y asesoría *
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en
cualquier nivel de una organización desde el
más bajo al más alto.
Características De La Organización
Línea-Staff
- Función de la estructura lineal con la
  estructura funcional, cada órgano responde ante un
  solo y único órgano superior; es el principio
  de la autoridad única.
- El departamento presta servicios y recomienda
  los candidatos aprobados, y las secciones toman la
  decisión final con base en aquella
  recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
  demás órganos a que acepten sus servicios y
  recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de
  línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
  prestación de servicios
  especializados.
- Coexistencia de las líneas formales de
  comunicación con las líneas directas de
  comunicación, se produce una conciliación de
  las líneas formales de comunicación entre
  superiores y subordinados.
- Separación entre órganos
  operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo
  (asesoría), la organización línea-staff
  representan un modelo de
  organización en el cual los órganos
  especializados y grupos de especialistas aconsejan a
  los jefes de línea respecto de algunos aspectos de
  sus actividades.
- Jerarquía versus especialización,
  la jerarquía (línea) asegura el mando y la
  disciplina, mientras
  la especialización (staff) provee los servicios de
  consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización
Línea-Staff
La organización línea-staff es la
evolución de la jerarquía funcional frente a
la división del trabajo en la organización.
Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1° Fase: no existe especialización
de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la
sección.
3° Fase: comienza la especialización de
servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios,
centralizados en el departamento, se descentralizan en
la sección
Ventajas De La Organización
Línea-Staff
- Asegura asesoría especializada e
  innovadora, y mantiene el principio de la autoridad
  única.
- Actividad conjunta y coordinada de los
  órganos de línea y los órganos de
  staff.
Desventajas de la organización
línea- staff.
- La organización línea-staff presenta
  algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
  ventajas que ofrece.
- El asesor de staff es generalmente un
  técnico con preparación profesional, mientras
  que el nombre de línea se forma en la
  práctica.
  El asesor generalmente tiene mejor formación
  académica, pero menor experiencia.
  El personal de línea puede sentir que los asesores
  quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad
  para aumentar su prestigio y posición.
- Al planear y recomendar, el asesor no asume
  responsabilidad inmediata por los resultados de los
  planes que presenta.
- Dado que la asesoría representa costos
  elevados para la empresa, el personal de línea
  siempre se preocupa por los resultados financieros de la
  contribución del staff a las operaciones de la
  empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan
  muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese
  conflicto puede ser
  dañino cuando provoca acciones negativas o de
  sabotaje, pero también puede ser muy
  útil.
- Dificultad en la obtención y el mantenimiento del
  equilibrio dinámico entre la línea y
  staff.
Campo De Aplicación De La
Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido
la forma de organización más ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos.
Hay una tendencia a considerar la
organización y la departamentalización como fines en
sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras
organizacionales en términos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A
medida que aumentan, se destinan cada vez más
esfuerzo y dinero a la
administración debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, más los
costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes
y políticas en
sentido descendente por la estructura organizacional
que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos
departamentos y niveles complica la planeación y
el control. Un plan que puede estar bien definido y
completo en el nivel superior pierde coordinación
y claridad a medida que es subdividido en los niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil
conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeación y
las dificultades de la comunicación hacen más
importante este control. Así, el principio del
tramo de control establece que tiene un límite el
número de subordinados que un gerente puede
supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes
que afectan la dificultad y los requerimientos de
tiempo de la administración.
Factores que determinan su
amplitud.
Existen varios factores que influyen
materialmente en el número de niveles que se
establezcan estos son:
1. Cuanto mejor sea la capacitación,
  menor será el impacto de las relaciones
  necesarios entre superior y subordinado.
  Los subordinados bien capacitados no solo
  requieren menos tiempo del gerente, sino también
  menos contacto con el.
2. Capacitación del
  subordinado.
  Aunque la capacitación permite a los
  gerentes reducir la frecuencia y la duración de
  contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de
  la gran carga de tiempo en las relaciones entre
  superior y subordinado ha de buscarse en una
  organización mal diseñada y
  confusa.
  Si un administrador
  delega claramente autoridad para emprender una tarea
  bien definida un subordinado bien capacitado puede
  llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y
  atención por parte del superior.
3. Claridad de la delegación de
  autoridad.
  Gran parte del carácter del trabajo de
  un subordinado queda definido por los planes a llevar
  a cabo, si están bien estructurados, si se ha
  delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
  subordinado comprende lo que se espera, se
  necesitará menos supervisión.
4. Claridad de los planes.
  Un gerente debe averiguar, por observación
  personal o mediante normas objetivas
  si los planes se están cumpliendo.
5. Uso de estándares objetivos.
  Esta es una determinante importante ya que
  pueden formularse políticas y mantener la
  estabilidad de las mismas.
6. Rapidez de cambio
  La eficacia con la cual se usen las
  técnicas de comunicación también
  influye en el tramo de control. La habilidad de
  comunicar planes e instrucciones con claridad y de
  modo conciso también tiende a acrecentar el
  tramo de un gerente.
  Uno de los placeres de ser subordinado es
  tener superiores que puedan expresarse
  bien.
7. Técnicas de
  comunicación
  Un gerente puede descubrir que es valioso y
  estimulante para los subordinados reunirse y discutir
  problemas que
  muchas veces no pueden manejarse con informes escritos,
  menos, declaraciones de políticas, documentos de
  planeación u otras y necesitan reuniones
  personales.
8. Contacto personal necesario
  En varios proyectos de
  investigación
  se descubrió que el tamaño del tramo
  más eficaz difiere de acuerdo al nivel
  organizacional.
9. Variación por nivel
  organizacional
10. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un
gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a más personas que uno que carezca de
estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de
los subordinados hacia la aceptación de
responsabilidad, así como su buena
disposición a correr
riesgos razonables.
3.- ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que
aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada
tarea
Características De La Organización
Funcional
- Autoridad funcional o dividida: es una
  autoridad sustentada en el conocimiento.
  Ningún superior tiene autoridad total sobre los
  subordinados, sino autoridad parcial y
  relativa.
- Línea directa de comunicación:
  directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
  posible en las comunicaciones entre los diferentes
  niveles.
- Descentralización de las decisiones: las
  decisiones se delegan a los órganos o cargos
  especializados.
- Énfasis en la especialización:
  especialización de todos los órganos a
  cargo.
Ventajas De La Organización
Funcional
- Máxima especialización.
- Mejor suspención
  técnica.
- Comunicación directa más
  rápida
- Cada órgano realiza únicamente su
  actividad específica.
Desventajas De La Organización
Funcional
- Pérdida de la autoridad de mando: la
  exigencia de obediencia y la imposición de
  disciplina, aspectos típicos de la
  organización lineal, no son lo fundamental en la
  organización funcional.
- Subordinación múltiple: si la
  organización funcional tiene problemas en la
  delegación de la autoridad, también los
  presenta en la delimitación de las
  responsabilidades.
- Tendencia a la competencia entre
  los especialistas: puesto que los diversos órganos
  o cargos son especializados en determinas actividades,
  tienden a imponer a la organización su punto de
  vista y su enfoque.
- Tendencia a la tensión y a los conflictos en la
  organización: la rivalidad y la competencia,
  unidas a la pérdida de visión de conjunto de
  la organización pueden conducir a divergencias y a
  la multiplicidad de objetivos que pueden ser
  antagónicos creando conflictos entre los
  especialistas.
- Confusión en cuanto a los objetivos:
  puesto que la organización funcional exige la
  subordinación múltiple, no siempre el
  subordinado sabe exactamente a quien informar de un
  problema. Esa duda genera contactos improductivos,
  dificultades de orientación y confusión en
  cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La
Organización Funcional
- Cuando la organización por ser
  pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
  compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y
  está orientado hacia objetivos comunes muy bien
  establecidos y definidos.
- Cuando en determinadas circunstancias, y solo
  entonces, la organización delega durante un
  período determinado autoridad funcional a
  algún órgano especializado.
4.- ORGANIZACIÓN POR
COMITÉS
Consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se
reúnen para discutirlos y tomar una decisión
en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los
accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el
comité directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que
se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por
especialistas que por sus conocimientos emiten
dictámenes sobre asuntos que les son
consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son
más objetivas, ya que representan la
conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos
los que integran el comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se
critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los
conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las
deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es
difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su
responsabilidad y se valen del comité para que
se haga responsable de sus propias
actuaciones.
Formal

Partes: 1, 2, 3, 4

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