La planeación administrativa (página 4)

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2, , 4, 5

CAPITULO VI ¿CUÁLES SON LAS
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
DE LA PLANEACIÓN?

6.1 ¿Cuáles son la técnicas
de planeación?

Las técnicas para formular planes, y para
presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las
mas abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de
la
administración. La razón es obvia: hay casi
tantas técnicas, como formas diversas de
planes.

La finalidad de las técnicas de la
planeación consiste en que el administrador
que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de
acuerdo a la situación más específica del
medio y de la
organización en donde se actúe. Las
técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

Sin embargo las más usadas son quizá las
siguientes:

6.2.-Manuales.

El concepto de lo
que es un manual, es de
suyo empírico, variable y fácil de comprender:
significa un folleto, libro,
carpeta, etc., en los que de una manera fácil (manuable)
se concentra en forma sistemática, una serie de
elementos administrativos para un fin concreto:
orientar y uniformar la conducta que
se presenta entre cada grupo humano
en la
empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos
tan solo algunos:

• Manual de objetivos
  y políticas: Este manual, es una
  guía autorizada dentro de la estructura
  de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a
  alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
  clasificándolos por departamentos, con
  expresión de las políticas correspondientes a
  esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que
  ayudan a aplicar adecuadamente las
  políticas.
• Los manuales departamentales: son aquellos en que
  se recogen todas las políticas, reglas, etc.,
  aplicables en cada departamento determinado. Son los que
  mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición
  dada.
• Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen
  recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general,
  sobre todo al ingresar a la empresa.
• Manuales de organización: son como una
  explicación, ampliación y comentario de las
  cartas de
  organización, a que nos referimos en el siguiente
  capitulo; en ocasiones, adicionalmente, una síntesis de las descripciones de
  puestos y reglas de coordinación
  interdepartamental.

6.3 Diagrama de
flujo

Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en
muchos campos para mostrar los procedimientos
detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un
proceso de
fabricación. También se utilizan en la
resolución de problemas.

La presentación gráfica de la
situación actual o de las labores a desarrollar por
cualquier organismo social, puede estar contenida en un
diagrama de
flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes.

EL Flujograma o
Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente
hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por
medio de símbolos.
A continuación se observará de tres autores
diferentes el concepto de Flujograma o
Diagramas de
Flujo, características, tipos,
simbología, diseño y elaboración.

El objetivo
fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo
de un departamento y de toda la empresa u organización,
si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para
cada persona, de
manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre
los diferentes departamentos, secciones y personas,
considerados en las mayorías de las empresas o
departamentos de sistemas como
uno de los principales instrumentos en la realización de
cualquier de métodos
y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y
cronológica, ya que así se evita la
inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.

6.3.1 ¿Cuál es la importancia de los
diagramas de flujo?

6.3.2 ¿Cuál es la
característica de los Flujogramas?

6.3.3 ¿Cuáles son los principales
símbolos del flujograma?

No es indispensable usar un tipo especial de
símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen
algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado
conocerlos y utilizarlos, ampliando así las
posibilidades de crear un diagrama más claro y
comprensible para crear un proceso lógico y con opciones
múltiples adecuadas.

Existen además una variedad de formas
especiales para denotar las entradas, las salidas, los
almacenamientos, etcétera

Ejemplo de un diagrama de flujo:

6.4 ¿Qué es la Gráfica de
Gantt?

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa
cuando es necesario representar la ejecución o la
producción total, ésta muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo. Es
una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal
y las actividades a programar en el eje vertical.

Tiene por objeto controlar la ejecución
simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.

Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron concebidos por
el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los
precursores de la ingeniería industrial
contemporánea de Taylor. Gantt
procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y terminación e igualmente el tiempo
total requerido para la ejecución de un trabajo. El
instrumento que desarrolló permite también que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de
cada una de ellas, así como el grado de adelanto o
atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un
sistema de
coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal: un
calendario, o escala de
tiempo definido en términos de la unidad más
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una
línea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duración en la cual la medición efectúa con
relación a la escala definida en el eje horizontal
conforme se ilustra. 

6.4.1 ¿Cuáles
son las ventajas y desventajas de la grafica de
Gantt?

6.5 ¿Qué es el análisis de
Red Pert?

La red Pert es utilizada como una herramienta
cuantitativa de planificación y control, lo
que permite a los administradores contar con un modelo de
optimización que entregue la solución
óptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que
deben realizarse para finalizar el plan de acción. También permite al
administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez
calcular el tiempo necesario para completarlo.

Como herramienta de control, la red Pert facilita las
actividades de control, permitiendo la comparación del
tiempo real con el planificado.

Es conocido con el nombre de técnica de
trayectoria critica, por que busca planear y programar en forma
gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultáneas, que tiene el
mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis
principalmente en la duración, costos, etc.,
de aquella secuencia de operaciones que
resulte la más larga y costosa, ya que, de nada
serviría acortar otras secuencias necesarias y
colaterales a la primera, si ésta detiene y dificulta el
avance general.

Aplicación de las técnicas
PERT:

• Determinar las actividades necesarias y cuando lo
  son.
• Buscar el plazo mínimo de ejecución
  del proyecto.
• Buscar las ligaduras temporales entre actividades
  del proyecto.
• Identificar las actividades críticas, es
  decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un
  retraso del proyecto completo.
• Identificar el camino crítico, que es aquel
  formado por la secuencia de actividades críticas del
  proyecto.
• Detectar y cuantificar las holguras de las
  actividades no críticas, es decir, el tiempo que
  pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin
  que el proyecto se vea retrasado por ello.
• Si se está fuera de tiempo durante la
  ejecución del proyecto, señala las actividades
  que hay que forzar.
• Nos da un proyecto de coste
  mínimo

Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es
muy importante identificar primero las distintas actividades
del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada
actividad.

La información se puede reunir en una tabla
del tipo:

Con esta información, se puede ilustrar la
Carta
Gantt:

Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la
Malla Pert:

6.6.- ¿Qué es el Árbol de
decisión?

El árbol de decisión es un
diagrama que representan en forma secuencial condiciones y
acciones;
muestra qué condiciones se consideran en primer lugar,
en segundo lugar y así sucesivamente.

 
Este método
permite mostrar la relación que existe entre cada
condición y el grupo de acciones permisibles asociado
con ella.

Un
árbol de decisión sirve para modelar funciones
discretas, en las que el objetivo es determinar el valor
combinado de un conjunto de variables, y
basándose en el valor de cada una de ellas, determinar
la acción a ser tomada.

Los
árboles de decisión son
normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un
problema. Ellos proveen una visión gráfica de la
toma de decisión necesaria, especifican las variables
que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el
orden en la cual la toma de decisión será
efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de
decisión, solo un camino será seguido dependiendo
del valor actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando
el número de acciones es pequeño y no son
posibles todas las combinaciones.

6.6.1.-Uso de árboles
decisiones.

El desarrollo
de árboles de decisión beneficiado analista en
dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir
condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de
manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De
esta forma, es difícil para ellos pasar por alto
cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar
que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los
árboles también obligan a los analistas a
considerar la consecuencia de las decisiones.

Se ha demostrado que los árboles de
decisión son eficaces cuando es necesario
describir
problemas con más de una
dimensión o condición. También son
útiles para identificar los requerimientos de datos
críticos que rodean al proceso de decisión, es
decir, los árboles indican los conjuntos de
datos que la gerencia
requiere para formular decisiones o tomar acciones.

El analista debe identificar y elaborar una lista de
todos los datos utilizados en el proceso de decisión,
aunque el árbol de decisión no muestra todo los
datos.
Si los árboles de decisión se construyen
después de completar el análisis de flujo de
datos, entonces es posible que los datos críticos se
encuentren definidos en el diccionario de
datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema
y donde se emplean). Si únicamente se usan
árboles de decisiones, entonces el analista debe tener
la certeza de identificar con precisión cada dato
necesario para tomar la decisión.

Los árboles de decisión no siempre son
la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El
árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas
secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener
un tamaño considerable.

El gran número de ramas que pertenecen a varias
trayectorias constituye más un problema que una ayuda
para el análisis. En estos casos los analistas corren el
riesgo de no
determinar qué políticas o estrategias de
la empresa son la guía para la toma de
decisiones específicas. Cuando aparecen estos
problemas, entonces es momento de considerar las tablas de
decisión.

Ejemplo de Árbol de Decisión.

CAPITULO VII
¿QUÉ FACTORES DEBE TOMAR EN CUENTA UNA
PEQUEÑA EMPRESA PARA REALIZAR SU
PLANEACIÓN?

7.1 ¿Qué es el ambiente
externo?

Las investigaciones
demuestran que el ambiente externo desempeña un
importante papel en el crecimiento y productividad
de las empresas. Este capítulo se enfoca en la manera en
que las empresas deben analizar y entender su ambiente externo.
Las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la
actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas
pasadas. Ahora, muchas compañías compiten en
mercados
globales, en lugar de hacerlo en los nacionales. Los cambios
tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de
recopilación y procesamiento de la información
exigen acciones y respuestas competitivas más oportunas
y eficaces.

Los rápidos cambios sociológicos que
ocurren en muchos países afectan prácticas
laborales y la naturaleza
de los productos,
que exigen consumidores cada más diversos. Las
políticas gubernamentales y las leyes afectan
el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La
desregulación y los cambios gubernamentales locales como
aquellos que se presentan en la industria de
los servicios
eléctricos, ilustran la importancia que probablemente
tenga estos cambios en la dirección estratégica y el
cliente
competitivo de las empresas nacionales y extranjeras. Las
compañías deben estar conscientes y entender las
implicaciones de estas realidades ambientales, a fin de
competir con eficacia en la
economía
global.

En las compañías estratégicamente
competitivas y que tienen un alto desempeño, los administradores buscan
patrones que les ayuden a entender su ambiente externo, el cual
puede ser diferente al que esperan encontrar. Resulta vital que
quienes toman las depones logren una comprensión precisa
de la posición competitiva de la compañía.
Por ejemplo, una de las primeras decisiones que tomó
Louis Gerstner, Jr., como director ejecutivo de IBM, fue
visitar a cada miembro del equipo administrativo de la empresa.
Una razón clave de estas visitas era conocer la
posición competitiva de cada área del negocio en
la industria o industrias
en las que competía. Los ejecutivos que toman las
decisiones estratégicas saben que entender el ambiente
externo de la empresa les ayuda a mejorar su posición
competitiva, aumentar la eficiencia
operativa y ganar batallas en la economía
globalizada.

A través de diversos medios, las
empresas tratan de entender sus ambientes externos recopilando
información sobre competidores, clientes y
otros grupos de
interés que existen en ellos. En
particular, las compañías intentan obtener
información para crear una base propia de conocimientos
y capacidades. Es probable que estas empresas traten de imitar
las capacidades de sus mejores competidores, e incluso de
compañías que tienen éxito
en otras industrias, o bien acumular conocimientos y
capacidades nuevos para desarrollar una ventaja competitiva.
Con base en esta información, y sus conocimientos y
capacidades, las compañías pueden tomar acciones
para amortiguar los efectos ambientales o establecer relaciones
con los grupos de interés en ese ambiente.

A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar
acciones que amortigüen los efectos o que construyan
puentes con los grupos de interés que se encuentran en
el exterior, las organizaciones
deben analizar de manera minuciosa su ambiente
externo.

En este capítulo, estudiaremos el ambiente
externo. Con base en una comprensión integrada de los
ambientes externo e interno, las compañías
obtienen la información necesaria para entender el
presente y proyectar el futuro.

7.1.1 ¿Qué es el análisis del
ambiente externo?

La mayor parte de las empresas enfrentan ambientes
externos cada vez más turbulentos, complejos y
globalizados, lo que dificulta su interpretación. A fin de manejar datos
ambientales que a menudo son ambiguos e incompletos y aumentar
la comprensión del ambiente general, las empresas llevan
a cabo un proceso llamado análisis del ambiente externo,
el cual consta de cuatro actividades:

• Rastreo
• Supervisión
• Pronóstico
• Evaluación.

En el siguiente cuadro se mencionan los componentes
del análisis externo.

Rastreo

Comprende el estudio de todos los segmentos en el
ambiente general. A través del rastreo, las empresas
identifican señales tempranas de cambios potenciales en
el ambiente general y detectan aquellos cambios que
están en proceso. Al llevar a cabo el rastreo por lo
regular, los analistas manejan información y datos
ambiguos, incompletos y sin relación alguna entre
ellos.

Se sabe que el rastreo del ambiente tiene una
importancia crucial para el desempeño eficaz de las
empresas que operan en ambientes múltiples.
Además, la actividad de rastreo debe coincidir con el
contexto de la organización; es decir, un sistema de
rastreo diseñado para un ambiente volátil no es
aprobara una compañía que se encuentra en un
ambiente estable.

En la década de los noventa, los analistas de
las instituciones financieras han observado cambios
en el ambiente general. En primer lugar, algunos funcionarios
gubernamentales y analistas de la estabilidad creen que una
combinación de ahorros personales, pensiones privadas e
ingresos
provenientes del Seguro
Social sería insuficiente para respaldar la
jubilación de los baby boomers estadounidenses (aquellos
que nacieron entre 1947 y 1964. Se ha sugerido que el financiamiento de la jubilación de los
baby boomers representa una amenaza para la estabilidad
financiera de la mayor parte de los países
industrializados, incluyendo Estados
Unidos.

La primera generación de baby boomers se
jubilará 12011. Estas jubilaciones aumentarán la
cantidad total de jubilados de 25 millones en .1 más de
33 millones en 2011.17 Los cambios en los sistemas para el
cuidado de I y el estilo de
vida quizá permita un periodo de vida más
largo para los baby. Combinando esta información con los
datos que se obtienen del rastreo de segmentos ambientales (por
ejemplo, los segmentos demográfico, sociocultural y
legal, los analistas determinan las tendencias a supervisar,
pronosticar y evaluar. Es probable que estos análisis
den como resultado una oportunidad de que las instituciones
financieras cubran de manera eficaz las necesidades de
jubilación de los baby boomers.

Supervisar

Los analistas observan los cambios en el ambiente para
saber si en realidad alguna tendencia importante. La habilidad
de detectar el significado de los dieventos ambientales resulta
crucial para una supervisión exitosa.

Por ejemplo, ese que los cambios en los fondos
federales y estatales para las instituciones educativas, en los
requisitos para obtener el certificado de bachillerato y en el
contenido de educación
superior estén indicando el surgimiento de una
tendencia en la
educación. En este caso, los analistas deben
determinar si estos distintos eventos
sugieren ana tendencia educativa y, de ser así, si es
preciso estudiar otros datos y otro tipo de información
para supervisarla.

Pronóstico

El rastreo y la supervisión se ocupan de los
eventos que se presentan en el ambiente general en un momento
determinado. Al pronosticar, los analistas desarrollan
proyecciones es de lo que podría suceder y con
qué rapidez, como resultado de los cambios y ciencias que
se detectan mediante el rastreo y la supervisión. Por
ejemplo, es probable que los analistas pronostiquen el tiempo
que se requerirá para que una nueva tecnología llegue al mercado. O
quizá pronostiquen el tiempo que transcurrirá
antes de que se necesiten distintos procedimientos de capacitación corporativa para manejar los
cambios anticipados en la composición de la fuerza
laboral, o el
tiempo que pasará ande que los cambios en las
políticas fiscales afecten los patrones de compra de los
consumidores.

En Gillette, un pronóstico reciente de ventas y
crecimiento de las ganancias lento provocó una baja en
el precio de
las acciones de la empresa. Como muestra de este ejemplo,
debido a que los mercados responden con mucha rapidez, los
pronósticos pueden llevar a resultados
negativos en forma veloz.

Evaluación

El objetivo de la evaluación es determinar el momento en
que se presentarán y el significado que tendrán
los efectos de los cambios en el ambiente sobre la administración de una empresa.
Mediante el rastreo, la supervisión y el
pronóstico, analistas puede entender el ambiente
general. Avanzando un paso más, el
propósito»la evaluación es especificar las
implicaciones de esa comprensión de la
organización, evaluación, los analistas
sólo cuentan con datos interesantes, que no tienen
ninguna relevancia para el conocimiento.

Rubbermaid es ejemplo de una empresa que
aprendió a ser cuidadosa con el rastreo, la
supervisión, el pronóstico y la evaluación
de su ambiente externo a fin de evitar problemas futuros con
sus clientes y perder participación en el mercado ante
competidora nuevos. Durante mucho tiempo había figurado
en los 10 primeros lugares de la lista c
compañías más admiradas de la revista
Fortune. Durante 1994 y 1995, calificó como 1 empresa
número uno en Estados Unidos. Sin embargo, hace poco,
experimentó numerosos problemas.

Por ejemplo, se enfrentó a varios competidores
nuevos. Además, experimentó incrementos
significativos en el costo de la resina (materia
prima importante de muchos de sus productos) y trató
de pasar estos costos a los clientes por medie de aumentos en
los precios.
Wal-Mart, un cliente muy importante de Rubbermaid, se
sintió muy molesto por los grandes incrementos de
precios, por lo cual eliminó de sus inventarios
numerosos productos de Rubbermaid, así como el material
de promoción que entregaba a sus
clientes.

En su lugar, Wal-Mart presentó en sus
promociones los productos de Sterilite, uno de los nuevos
competidores más importantes de Rubbermaid. Debido a que
Wal-Mart es el cliente más grande de esta
compañía, pues representa más del 15% del
total de las ventas de productos para el hogar de Rubbermaid,
la molestia de los ejecutivos de la tienda de descuento
tenía fundamentos. Rubbermaid sufrió por estos
errores de pronóstico. En el futuro, las evaluaciones
competitivas expertas; contribuirán a los esfuerzos de
Rubbermaid de evitar este tipo de dificultades.

Uno de los objetivos importantes del estudio del
ambiente general es la identificación de las
oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son las
condiciones de ambiente general que pueden ayudar a que una
empresa logre la competitividad estratégica. Las amenazas
son las condiciones del ambiente general que pueden
obstaculizar los esfuerzos de una compañía por
lograr la competitividad. En esencia, las oportunidades del
ambiente externo representan las posibilidades, mientras que
las amenazas son las limitaciones potenciales.

A fin de analizar el ambiente general, se utilizan
varias fuentes,
entre las que se incluyen una amplia variedad de material
impreso (por ejemplo, publicaciones comerciales
periódicos, publicaciones de negocios,
los resultados de investigaciones académicas y encuestas
públicas), asistencia y participación en
exposiciones, la evaluación de conversaciones con
proveedores,
clientes y empleados de organizaciones del sector
público, como "rumores" relacionados con el negocio
que provienen de distintas personas. Fuentes adicionales de
información y datos incluyen individuos que ocupan
puestos que "atraviesan fronteras" y que interactúan con
los componentes externos, como vendedores, administradores de
compras,
directores de relaciones
públicas y administradores de cursos humanos. Los
ejecutivos que toman las decisiones deben verificar
confiabilidad de las fuentes en las que se basan los
análisis de los ambientes.

¿A que se refiere al ambiente
económico?

Es evidente que la salud de la
economía de un país afecta el desempeño de
las empresas e industrias. Como resultado de ello, los
estrategas estudian el ambiente económico para
identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones
estratégicas. El ambiente económico se refiere a
la naturaleza y dirección de la economía en la e
la empresa compite o podrán competir. Los factores de la
salud de la economía incluyen tasas de inflación,
tasas de
interés, déficit, tasas de ahorro
personal o
empresarial y el producto interno
bruto. Sin embargo, debido a la
globalización y comunidad
financiera mundial, a menudo los analistas deben rastrear,
supervisar, pronosticar y evaluar la salud de la
economía de otros países. Por ejemplo, las
condiciones económicas de los países con los que
Estados Unidos intercambia muchos productos, como Japón
y Alemania,
pueden afectar la salud general de la economía
estadounidense.

En este aspecto, algunos les preocupa que miles de
millones de dólares, yenes y marcos atraviesen las
fronteras nacionales sin que los bancos
centrales tengan mucho control K ellos. El sistema
financiero mundial equilibrado que permite estas sencillas
transferencias puede contribuir a una crisis
económica internacional si se pierde el
control

Desde luego, algunos de estos problemas podrían
eliminarse si los países europeos y alcanzar su objetivo
de una sola moneda para toda Europa. Las
naciones europeas han establecido fechas límite para
lograr una unión monetaria en la que los países
darán tasas de cambio
irrevocables para 1999 y cambiarán por completo a una
sola moneda en el 2002. Algunos analistas sostienen que los
países europeos no podrán cumplir con estas
fechas límite ni establecer una sola moneda. De manera
alternativa, la unificada podría empezar con la
unión de varios países financieramente fuertes,
Alemania, Bélgica y Francia,
para luego permitir que los demás se unan conforme i con
los requerimientos. Las relaciones que existen entre las
distintas economías se muestran de otras formas
además de las tasas de cambio y las similitudes en sus
monedas. Los acuerdos de reducir o eliminar las barreras
comerciales entre los países de Tratado de Libre Comercio
de América del Norte (TLC), tienen
consecuencias económicas significativas para los
países participantes.

Ambiente político – legal

El ambiente político/legal es la arena en la
cual cada organización y grupo de interés
compiten por los servicios y los recursos, y el
cuerpo de leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones.
En esencia, este ambiente representa la forma en que las
organizaciones tratan de influir en el gobierno y
cómo las entidades gubernamentales influyen en ellas.
Este segmento, que se encuentra en constante cambio, influye en
la naturaleza de la competencia,
debido a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento
las política y filosofías de !as
nuevas administraciones.

Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las
industrias elegidas para la desregulación, las leyes
sobre la capacitación laboral y el grado de compromiso
con las instituciones educativas son áreas en las que
las políticas de la administración afectan las
operaciones y la productividad de las industrias y
empresas.

Por ejemplo, la desregulación en la industria
de la energía
eléctrica obligará a muchas
compañías a reestructurar sus prácticas
competitivas. Se estima que los 250 mil millones de
dólares que se gastan en energía eléctrica
podrían disminuir de 20 a 30% durante los
próximos cinco o diez años debido a la
desregulación.39 La industria de la energía
eléctrica es la industria estadounidense más
grande que será desregulada. "Su tamaño casi
duplica al de las industrias del servicio
telefónico, el gas, las
líneas aéreas, los camiones y los ferrocarriles",
afirma Kenneth Lay, director ejecutivo de Enron Corporation.
Debido a que la energía eléctrica representa un
gasto operativo muy elevado, grandes ahorros en este sector
mejorarían la productividad corporativa de manera
sustancial.

Desde luego, ésta es la "gran pesadilla" de las
compañías de servicios
públicos con plantas
generadoras ineficientes de alto costo. ¿Quién
cubrirá el costo de estos bienes
abandonados? ¿Los consumidores? ¿Las
compañías de servicios eléctricos? Las
interacciones que se produzcan en el ambiente
político/legal determinarán estos
aspectos.

Los puntos de vista acerca de las filosofías y
políticas gubernamentales (federales, estatales y
locales), los medios de competencia más eficaces y la
relación ideal entre el gobierno y las empresas
varían en forma sustancial. Además de las
perspectivas políticas, estos puntos de vista son
afectados por la naturaleza de la industria en la que compite
la empresa. Conforme se acerca el final de la década de
los noventa, las empresas de todo el mundo enfrentan un
interesante conjunto de preguntas sobre aspectos
políticos/legales. Por ejemplo, sigue la controversia
acerca de las políticas comerciales. Algunos creen que
un país debería erigir barreras comerciales para
proteger sus productos nacionales. Otros afirman que el libre
comercio
entre los países cubre los intereses de cada nación y sus habitantes. Al parecer, los
acuerdos del TLC y el GATT orientan
la tendencia hacia el libre comercio.

Por ejemplo, América Central, que siempre fue
campo de pruebas para las tácticas de las guerrillas, se
une al resto de América
Latina como campo de prueba para liberalizar el mercado.
Guatemala,
por ejemplo, ha sancionado una de las leyes de reforma de las
telecomunicaciones más agresivas de
América Latina. En esencia, abre su mercado a la
competencia total en todos los segmentos: servicios de telefonía local, de larga distancia,
celular y de radiolocalizadores. Motorola y otras 14
compañías extranjeras de telecomunicaciones
negocian para prestar estos servicios. Además, Guatemala
ya privatizó los ferrocarriles, la radio y las
compañías de servicios eléctricos, y ha
iniciado el proceso.

Ambiente social

El ambiente social se ocupa de las actitudes
sociales y los valores
culturales de las sociedades.
Por ello, debido a que las actitudes y los valores
constituyen la piedra angular de una sociedad,
con frecuencia provocan cambios demográficos,
políticos/legales y tecnológicos. Las empresas
enfrentan el desafío de entender los cambios culturales
y de actitudes en todas las sociedades mundiales.

Una tendencia significativa de la fuerza laboral en
muchos países se relaciona con la diversidad. En Estados
Unidos, por ejemplo, se espera que ríes de mujeres
participen en la fuerza de trabajo en el 20II. Además,
un porcentaje alto de recién ingresados en la fuerza
laboral formarán parte de las minorías
étnicas resultado de ello, la fuerza laboral será
cada vez más diversa.

Estados Unidos, aproximadamente 46% de la fuerza
laboral está compuesta por En Suecia, es el 50%, en
Japón, 41%, y en México, 37%. En Estados Unidos, puestos
administrativos están ocupados por mujeres. En Suecia,
17%, y en ' 9.4%. En este último país muchas
mujeres dirigen empresas, pero son compañías
propias. En Estados Unidos, las mujeres reciben aproximadamente
76% de las compensaciones que se pagan a los hombres. En
Suecia, es un 77%, en Japón, 61,6%, x 68.2%. Por lo
tanto, aunque las mujeres experimentan problemas de empleo en
Estados Unidos, en muchos otros países las barreras para
su participación laboral parecen ser mayores.

La influencia de las mujeres y la diversidad cultural
y étnica cada vez mayor la fuerza laboral representan
emocionantes desafíos y oportunidades significativas.
Entre éstos se incluyen la necesidad de combinar de los
estilos de liderazgo de
hombres y mujeres en beneficio de una empresa y de identificar
formas de facilitar la contribución de todos los
empleados. Un ejemplo de una compañía que trata
de llevar a cabo lo anterior es Avon. Cuatro de los once
miembros de la junta directiva son mujeres, y más del
40% de sus administradores mundiales también lo
son.

En la actualidad, algunas empresas ofrecen
capacitación para desarrollar el potencial de liderazgo
de las mujeres y las minorías étnicas. Los
cambios en la estructura de las organizaciones y las
prácticas administrativas a menudo requieren
también eliminar las sutiles barreras que suelen
existir. Aprender a manejar la diversidad en la fuerza laboral
nacional aumenta la eficacia de una empresa en el manejo de una
fuerza de trabajo global, puesto que adquiere más
operaciones internacionales. Los resultados de este compromiso
de promover y manejar la diversidad mejoran el desempeño
de las compañías.

Ambiente tecnológico

Los cambios tecnológicos, que tienen un alcance
muy profundo y diverso, afectan muchas áreas de la
sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a través de
nuevos productos, procesos y
materiales.
El segmento tecnológico incluye las instituciones y
actividades que participan en la creación de nuevos
conocimientos y la conversión de éstos en nuevos
insumos, productos, procesos y materiales.

Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico,
resulta vital que las empresas estudien con detenimiento los
distintos elementos en el segmento tecnológico. Por
ejemplo, las investigaciones demuestran que los primeros en
adoptar las nuevas
tecnologías a menudo logran mayor
participación en el mercado y obtienen ganancias
más elevadas. Por lo tanto, es preciso que los
ejecutivos rastreen el ambiente de manera continua de
identificar sustitutos potenciales para la tecnología de
su empresa, así como las tecnologías
recién surgidas con las que la compañía
puede beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a
la que surgen las tecnologías sustitutas y el momento de
cualquier cambio tecnológico.

El poder de
negociación de los
proveedores.

El aumento de precios y la reducción de la
calidad de los
productos vendidos son medios potenciales a través de
los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las
empresas que compiten en una industria. Si no es capaz de
recuperarse de los incrementos en los costos mediante su
estructura desprecios, las utilidades de una empresa se reducen
debido a las acciones de los proveedores. Un grupo de
proveedores es poderoso cuando:

• Está dominado por unas cuantas
  compañías grandes y es más concentrado
  que a la industria a la que le vende;
• Las empresas de la industria no tienen a su alcance
  productos sustitutos satisfactorios;
• Las compañías que conforman la
  industria no son un cliente importante para el grupo de
  proveedores;
• Los bienes de los proveedores son críticos
  para el éxito del comprador en el mercado;
• La eficacia de los productos de los proveedores da
  lugar a altos costos de cambio para las empresas de la
  industria; y
• Los proveedores representan un peligro para la
  Integración hacia adelante en la
  industria de los compradores (por ejemplo, un fabricante de
  ropa quizá prefiera manejar sus propias tiendas al
  detalle). La credibilidad aumenta cuando los proveedores
  cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de
  la industria productos muy diferentes.

''La sección Enfoque estratégico sobre
Dell Computer Corporation ilustra la forma en que un proveedor
puede utilizar su poder y ahorrar dinero al
cliente final. La estrategia de
Dell de venderle directamente al mercado corporativo es imitada
por Compaq y otras empresas. Dell redujo sus costos en
relación con otros "rivales y aumentó su poder
con respecto a sus compradores.'Asimismo, Dell trata de llegar
al mercado del consumidor
directo. Gateway 2000 le vende directamente al mercado del
consumidor y ahora ha decidido llegar al mercado corporativo
cambiando a servidores
más grandes.

Análisis de los competidores

La última actividad en el estudio del ambiente
externo en el análisis de los competidores. Este se
enfoca a cada campaña con la que la empresa compite en
forma directa. El análisis de los competidores es
crucial para las empresas que se enfrentan a unos cuantos
competidores poderosos, o a uno solo. Por ejemplo, Niké
y Reebok están muy interesados en comprender los
objetivos, estrategias, suposiciones y capacidades del otro, en
las compañías exitosas, el proceso de
análisis de los competidores se utiliza para
determinar:

• Lo que motiva al competidor; según lo
  demuestran sus objetivos futuros
• Qué hace y qué puede hacer el
  competidor, según lo revela su estrategia
  actual
• Qué piensa el competidor de si mismo y de la
  industria; según lo demuestran sus suposiciones;
  y
• Cuales son las habilidades del competidor
  según lo demuestran sus capacidades.

7.2 ¿Qué es al ambiente
interno?

7.2.1 ¿Cuál es la importancia del
análisis interno?

En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y
factores tradicionales, como los costos de mano de obra, el
acceso a los recursos financieros y la materia
prima, y los mercados protegidos o regulados, todavía
pueden ofrecer una ventaja competitiva, pero en menor grado que
en el pasado. Una razón clave de esta reducción
es que las ventajas crean estas fuentes pueden superarse por
medio de una estrategia internacional.

Como resultado de ello, la capacidad excesiva es la
norma en varias industrias, ya que aumenta la dificultad de
crear naja competitiva. En este desafiante ambiente, pocas
empresas pueden tomar las estratégicas correctas en
forma coherente. Además, la menor seguridad
laboral empleados es consecuencia inevitable de operar en este
ambiente competitivo mas desafiante. Por ejemplo, resulta
interesante que varias empresas, entre ellas Kodak, Icorp, Levi
Strauss, Whirlpool, Apple y Kimberly-Clark, anunciaran despidos
masivos en 1997 y principios de
1998, época en que la economía era muy fuerte.
Las exigencias del nuevo panorama competitivo hacen necesario
que los adminístrate nivel superior piensen nuevamente
en el concepto de corporación.

Aunque es difícil cambiar las corporaciones, la
obtención de competitividad estratégica en la
década noventa y en el siglo xxi requiere del desarrollo
y la aplicación de una forma de diferente. La
mayoría de los altos ejecutivos reconoce la necesidad de
cambiar la de pensar, pero muchos dudan en hacerlo. De acuerdo
con un director ejecutivo europeo de una importante
compañía estadounidense "Para todos nosotros, es
más seguro
quedarnos como estamos, aunque sabemos que el resultado
será el fracaso que adoptar una nueva forma de trabajar
cuando no estamos seguros de que
tendrá éxito".

Un factor crítico para la forma de pensar que
se requiere es el percibir a la empresa como un conjunto de
recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos
que puedan utilizarse para crear una posición exclusiva
en el mercado.

Esta perspectiva sugiere cada compañía
posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras
y, al menos no en la misma combinación. Los recursos son
la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al
desarrollo de las aptitudes centrales de una empresa. Sus
aptitudes centrales, las compañías pueden
realizar mejores actividades que desarrollan sus competidores,
o que éstos no pueden imitar. En esencia, la torna a
pensar que se requiere en el nuevo panorama competitivo define
su estrategia en i de una posición competitiva
única, en lugar de la eficacia operativa. Por ejemplo,
Michael Porter afirma que la búsqueda de productividad,
calidad y velocidad por medio de numerosas técnicas
administrativas (administración de calidad total,
evaluaciones comparativas, competencia con base en el tiempo,
reestructuración) da como resultado la eficiencia
operativa, pero no una estrategia fuerte y
sostenible.

Cada vez con mayor frecuencia, los administradores son
evaluados en términos de su capacidad para identificar,
alimentar y explotar las aptitudes centrales únicas de
su empresa. Al hacer hincapié en la adquisición y
desarrollo de aptitudes, las organizaciones aprenden a
aprender, habilidad que se relaciona con el desarrollo de la
ventaja competitiva. Como proceso, aprender a aprender requiere
de compromiso, tiempo y apoyo activo de parte de los altos
ejecutivos. En Deere & Co., los administradores han creado
una "sección amarilla interna" que les ayuda a encontrar
a un experto dentro y friera de la compañía. El
sistema es muy económico sólo el costo de un
ingeniero para manejarlo, pero se ha pagado por sí solo
cada año por lo menos seis veces, sobre todo cuando se
presenta una crisis, digamos de producción, y se
necesita un experto para resolverla. En el análisis
final, es probable que una obsesión por el desarrollo y
la aplicación de los conocimientos y las aptitudes
centrales de manera más amplia caracterice a las
compañías que competirán con eficacia en
el mercado
global del siglo XXI.

Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con
las exigentes normas de la
competencia global, las empresas crean valor para sus clientes.
El valor consiste en las características de
desempeño y los atributos que ofrecen las
compañías en forma de bienes o servicios por los
que los clientes están dispuestos a pagar. Finalmente,
para los clientes, el valor es la fuente del potencial de una
empresa para obtener rendimientos promedio o superiores al
promedio. Las aptitudes centrales son, en realidad, un sistema
de creación de valor a través del cual la
compañía busca la competitividad
estratégica y rendimientos superiores al promedio. En el
panorama competitivo, los administradores necesitan determinar
si las aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad
de crear valor para sus clientes.

Durante las últimas décadas, el proceso
de administración estratégica se
ocupaba sobre todo de entender las características de la
industria en la que una empresa competía y, con base en
éstas, determinar la posición de la
compañía en relación con sus competidores.
La importancia atribuida a las características de la
industria y la estrategia competitiva quizá restó
importancia al papel de los recursos y capacidades de las
organizaciones para el desarrollo de una ventaja competitiva.
Las aptitudes centrales de una empresa, además de los
resultados de un análisis de sus ambientes general,
industrial y competitivo, deben constituir la base para
seleccionar las estrategias.

En este aspecto, las aptitudes centrales, en
combinación con las posiciones o tácticas en el
mercado del producto,
son las fuentes más importantes de ventaja competitiva
en el nuevo panorama. Destacar las aptitudes centrales al
formular las estrategias permite que las
compañías aprendan a competir sobre todo con base
en las diferencias específicas de una empresa, en lugar
de buscar la ventaja competitiva basándose sólo
en las características estructurales de las
industrias.

El desafío del análisis
interno.

Las decisiones que los administradores toman en
relación con los recursos, capacidades y aptitudes
centrales tienen una influencia significativa sobre las
posibilidades de un; empresa para desarrollar ventajas
competitivas y obtener rendimientos superiores al pro medio.
Tomar estas decisiones (es decir, identificar, desarrollar,
proteger y aprovechar la recursos, capacidades y aptitudes
centrales) puede parecer una tarea relativamente
sencilla.

De hecho este trabajo es tan desafiante y
difícil como cualquier otro de los que realizan los
administradores; y cada vez está más
internacionalizado y vinculado al éxito de la
empresa.

En ocasiones al llevar a cabo un análisis
interno, se cometen errores. Por ejemplo, es probable que los
administradores seleccionen como aptitudes centrales recursos y
capacidades que, en realidad, no generan una ventaja
competitiva. Cuando esto ocurre, los que deben tener la
valentía de admitir el error y emprender acciones
correctivas.

El crecimiento de las empresas puede presentarse a
través de errores corregidos a tiempo, aprendizaje que
genera el hecho de cometer errores y corregirlos puede ser
importante para la creación de nuevas ventajas
competitivas.
Manejar el desarrollo y el uso de las aptitudes centrales, los
administradores de-valor, confianza en sí mismos,
integridad, capacidad para manejar la incertidumbre.
7.2.2 Recursos, capacidades y aptitudes
centrales.

Recursos

Los recursos son insumos en el proceso de
producción de una empresa, como el equipo, las
habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y
los administradores con talento. Los recursos, que tienen un
gran álcense, cubren una variedad de fenómenos
individuales, sociales y organizacionales. Por lo regular, los
recursos por si solos no producen una ventaja competitiva. Un
equipo de fútbol profesional puede beneficiarse al
contratar al corredor más talentoso de la liga, pero
solo redesarrolla una ventaja competitiva cuando el corredor
combina su estilo de correr con los esquemas de bloqueo de la
línea defensiva y la estrategia ofensiva del
equipo.

De manera similar, los competidores pueden comprar o
imitar la tecnología de producción de una
compañía, so no esta protegida por patentes u
otras limitaciones, pero cuando una tecnología de
producción se integra con otros recursos para formar una
capacidad, es probable que se desarrolle una capacidad central
que genere una ventaja competitiva. De este modo, la aptitud
central se crea a través de la combinación
única de varios recursos. Por lo general, los activos
físicos por si solos no ofrecen la las
compañías una ventaja competitiva
sostenible.

Algunos de los recursos de una empresa son tangibles,
mientras que otros son intangibles.

Los recursos tangibles son activos que se pueden ver y
contar. Los recursos intangibles van desde los derechos de propiedad
intelectual, las patentes, las marcas
registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o
que dependen de ciertas personas con conocimientos
prácticos, las redes de trabajo, la
cultura de
la organización y la reputación que tiene una
empresa por sus bienes o servicios, hasta la forma en que
interactúan con la gente (por ejemplo, empleado,
proveedores, clientes).

La reputación se considera un recurso
intangible que da a la compañía una ventaja
competitiva. Algunos piensan que la reputación equivale
a "aquello que los contadores llaman buena voluntad y los
mercadologos igualdad de
marcas". Entre otros beneficios competitivos, una
reputación positiva permite que la empresa cobre sobre
precios por sus bienes y servicios y reduzca sus costos de
mercadotecnia. Harley-Davidson es una marca que
impulsa las ventas de cualquier vehiculo con dos ruedas.
Utilizando la marca Harley-Davidson, GT Bicycles esta
autorizada a ofrecer la Velo Glide a 1700 dólares. En
1996, GT puesto en venta mil
unidades de la Limited Edition Bicycles a 2500 dólares
cada una, cantidad que los coleccionistas agotaron con rapidez.
Estas bicicletas tienen trabajos de pintura
Harley, un tanque de gasolina simulado y molduras cromadas
similares a las de la motocicleta Soft-tail de
Harley.

Los cuatro tipos de recursos tangibles son: el
financiero, físico, humano y organizacional. Los 3 tipos
de recursos intangibles (tecnológico y aquellos que
resultan de la innovación y la reputación de la
empresa).

Capacidades

Las capacidades que representan la habilidad de una
empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en
forma intencional para lograr una condición deseada. Con
el pegamento que une a la organización, las capacidades
surgen con el tiempo a través de interacciones complejas
entre los recursos tangibles e intangibles. Como explicamos en
el caso inicial, a menudo se basan en el desarrollo, la
transmisión del intercambio de información y
conocimiento a través del capital humano
de una empresa. Por ello, la base de conocimientos de una
compañía esta comprendida y se refleja en sus
capacidades, así mismo, constituye una fuente clave de
ventaja en el nuevo panorama competitivo. Puesto que una base
de conocimientos se encuentra en las acciones de la
organización que quizás no todos los empleados
entienden de manera explicita, las capacidades de una empresa
adquieren fortaleza y valor mediante la repetición y la
practica.

La base primaria de las capacidades de una empresa son
las habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a
menudo, su experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos
subestimar el valor de capital
humano en el desarrollo y la aplicación de las
capacidades y, en ultima instancia, de las actitudes centrales
Microsoft,
por ejemplo cree que su mejor activo es el "poder intelectual"
de sus empleados. Al fin de asegurar el desarrollo continuo de
esa capacidad y de las actitudes centrales que le siguen, la
compañía trata de contratar personas con
más talento que el grupo de empleados que tiene en la
actualidad.

Algunas personas creen que el
conocimiento que posee el capital humano de una empresa se
encuentra entre las capacidades mas significativas de una
organización y que tal vez este en la raíz de
todas las ventajas competitivas. De acuerdo con un analista de
negocios "Las compañías ha entendido que una de
las ventajas competitivas mas poderosas en el conocimiento
absoluto". Algunas incluso consideran que el conocimiento es
"la suma de lo que saben todos los empleados de una
compañía y le da un margen competitivo en el
mercado".

Además, el índice según el cual
las empresas adquieren conocimientos y desarrollan las
habilidades necesarias para aplicarlo en el mercado, es una
fuente clave de ventaja competitiva. A fin de facilitar la
adquisición, el desarrollo y la aplicación del
conocimiento, algunas empresas (como Coca-Cola,
GE y General Motors) crearon un nuevo puesto en el equipo
administrativo. Director ejecutivo de conocimientos o director
ejecutivo de aprendizaje. Sin importar el titulo, la labor de
estos estrategas consiste sobre todo en ayudar a que la empresa
se convierta en una organización de aprendizaje abierta
a realizar los cambios necesarios para establecer y aprovechar
las ventajas competitivas.

Algunas evidencias
sugieren que las fuerzas laborales de toda la economía
global carecen de las habilidades y conocimientos de las
empresas requieren para explotarlas como una fuente de ventaja
competitiva. Por ejemplo, un estudio que llevo acabo la
National Association of Manufacturers, indico que "casi nuevo
de cada diez fabricantes estadounidenses reportan escasez de
trabajadores calificados, y que surge una brecha cada vez mayor
entre los requisitos para un empleo en la economía de
alta tecnología las habilidades disponibles".

Un administrador señale que "la alta
tecnología se extiende… y lo único que
evita que este crecimiento sea mayor es la falta de
profesionales calificados en alta tecnología". En
particular, esta preocupación, que existe en todos los
tipos de industrias, dirige su mirada hacia el futuro. "Estas
preocupaciones no se refieren a la fuerza laboral existente, si
no a las personas ingresan a la fuerza laboral". No solo las
grandes empresas sienten la escasez .The Survey Of Small And
Mid-Sized Businesses, preparado por los 63000 miembros de
National Small Business United y Arthur Andersen Enterprise
Group mostró una preocupación similar.

Aptitudes centrales

Como fuente de una ventaja competitiva para una
compañía, las aptitudes centrales distinguen a
una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el
tiempo a través de un proceso de organización que
consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos
recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones,
las aptitudes centrales constituyen la esencia de lo que hace
que una organización sea única por su habilidad
para ofrecer valor a los cliente durante un largo
periodo.

No todos los recursos y capacidades de una empresa son
activos estratégicos; es decir, activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja
competitiva.

7.3 ¿Qué es el giro de la
empresa?

De acuerdo a la actividad o giro

Las empresas de acuerdo al criterio de
clasificación de la actividad que realizan o desarrollan
se dividen en tres tipos o clases (pertenecen a las empresas de
carácter privado), que son las
siguientes:

1. INDUSTRIALES

La actividad primordial de éste tipo de
empresas es la producción de bienes o productos mediante
la transformación y /o extracción de materias
primas. Son de dos tipos:

Primarias

• Extractivas: explotan los recursos
  naturales, ya sea renovables y no renovables,
  entendiéndose por recursos naturales todas las cosas
  de la naturaleza que son indispensables para la
  subsistencia del hombre.
  Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
  madereras, mineras, petroleras, etc.
• Ganaderas: explotan la
  ganadería
• Agrícolas: explotan la agricultura.

Secundarias

• Manufactureras: son empresas que transforman las
  materias primas en productos terminados, y pueden ser de
  dos tipos:

A. Empresas que producen bienes de consumo
final. Por ejemplo: productos alimenticios, prendas de
vestir, aparatos y accesorios eléctricos,
etc.

B. Empresas que producen bienes de
producción. Estas empresas satisfacen preferentemente
la demanda de
las empresas de consumo final. Por ejemplo: productoras de
papel, materiales de construcción, maquinaria pesada,
maquinaria ligera, productos químicos, etc.

• Construcción: se dedican a la
  realización de obras públicas y
  privadas.

2. COMERCIALES

Son intermediarios entre productor y consumidor; su
función primordial es la compra –
venta de productos terminados en el lugar y monto adecuado
(comerciantes). Son de tres tipos:

• Mayoristas: son empresas que
  efectúan ventas en gran escala a otras empresas
  (aquellas que venden a mayoristas o minoristas), que a su
  vez distribuyen el producto directamente al
  consumidor.
• Minoristas o detallistas: las que venden
  productos al menudeo, o en cantidades al
  consumidor.
• Comisionistas: se dedican a vender
  mercancía que los productores les dan a
  consignación, percibiendo por ésta
  función una ganancia o comisión.

El minorista puede comprarle directamente al mayorista
o al productor. El comisionista por su parte, puede recibir
mercancía directamente del minorista, del mayorista o
bien del productor.

3. DE SERVICIO

Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y
que persiguen fines lucrativos.

• A personas: a este grupo pertenecen los
  técnicos, los que brindan un servicio a la comunidad y
  piden cierta remuneración ya que establecen un costo:
  taxistas, electricistas, plomeros, la enseñanza y comunicación, etc.
• A profesionistas: a este grupo se le asignan los
  despachos de contadores, los asesores, los consultores, y
  demás lugares en los que laboran los profesionistas y
  cobran por sus servicios.
• A empresas: aquí se incluyen las
  financieras, bancarias, hospitales, caja de bolsa, agencias
  de publicidad, etc.

CLASIFICACION DEL GIRO DE LAS
EMPRESAS