La planeación administrativa (página 3)

Partes: 1,
2, , 4, 5

4.7. Modelo de
planeación estratégica
general.

El esquema anterior muestra un modelo
de planeación estratégica general que algunos
autores definen como el más fácil y entendible de
aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
organización, ya sea grande, pequeña
o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de
ellas.

Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior,
permiten llevar de una manera muy bien organizada la
planeación estratégica de cualquier
organización. Estos pasos se pueden definir de la
siguiente manera:

1. En esta etapa se desarrolla la definición de
   la
   organización y sus valores.
   La formulación de un propósito duradero es lo
   que distingue a una empresa
   de otras parecidas. Una formulación de Misión
   identifica el alcance de las operaciones
   de una empresa en
   los aspectos del producto y
   del mercado.
   Una formulación de misión incorpora la
   filosofía de los estrategas de una
   organización. Revela el concepto de
   una organización, su principal producto o servicio y
   las necesidades principales del cliente
   que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una
   formulación de misión clara y significativa
   describe los
   valores y prioridades de una
   organización.

   Otro aspecto a definir es el de la Visión,
   ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones,
   profecías y revelaciones, y a los visionarios los
   sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin
   embargo, toda empresa, todo plan, empieza
   con una visión. Entonces la visión es
   más bien una manera distinta de ver las cosas, es la
   percepción simultanea de un problema y
   de una solución técnica novedosa; al fin y al
   cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea
   por el público. La visión adscribe una
   misión a la empresa:
   hacer que la visión se convierte en
   realidad.

2. Propósito Básico.-

   Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear
   valor.
   Esto se logra por medio de un
   análisis organizacional de las
   condiciones internas para evaluar las principales fortalezas
   y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las
   fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
   consecución de los objetivos
   organizacionales, mientras que las segundas con las
   limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden
   el logro de tales objetivos.

   El Análisis Interno implica el
   análisis de los recursos
   (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
   recursos
   humanos, tecnología, etc.) de que dispone o
   puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o
   futuras.

   El estudio del entorno consiste en determinar los
   alcances y limites del sistema
   económico, político, social y cultural de la
   empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
   formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
   estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
   Entre los factores socioeconómicos más
   pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo
   del gobierno o
   futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el
   Banco
   Mundial.

   Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de
   análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta
   matriz
   hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
   Amenazas que tiene o puede tener una organización en
   su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener
   una mejor orientación en el momento de plasmar sus
   objetivos y planes de acción, para que estos sean lo
   más cercano a la realidad de la empresa.

   Los factores externos de una organización
   presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una
   acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los
   internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

   Más que una evaluación cuantitativa se busca
   entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad
   de competir contra las mejores organizaciones.

3. Diagnósticos y Escenarios.-
4. Objetivos.-

Definición de las prioridades en relación
a los grupos de
interés. Establecen qué se tiene que
alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen
cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas
de una organización: ascendiente, descendiente, una
combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo.
Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los
objetivos son:

1. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es
   que su logro debe apoyar los propósitos y misiones
   básicos de una empresa. Además debe guiar a la
   misma en la dirección identificada por los
   propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no
   hace ninguna contribución al propósito no es
   productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
   contribución positiva a un propósito debe de ser
   planeado si el objetivo debe tener un efecto más que
   casual en esta área.
2. Mesurable a través del tiempo.
   Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
   establecer, en términos concretos, lo que se espera que
   ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante
   cuando los objetivos están fijados, no como
   generalidades inexactas sino en términos concretos. Los
   objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como
   calidad,
   cantidad, tiempo, costos,
   índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a
   seguirse.
3. Factible. Los directivos no deberían
   establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que
   estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no
   es fácil fijar objetivos prácticos, ya que
   numerosas consideraciones están involucradas en el
   proceso de
   su determinación. El objetivo debe establecerse en vista
   de lo que los directivos consideran que pasará en la
   rama industrial: las posibles acciones de
   los competidores y las proyecciones en el aspecto
   económico, social, políticos y técnicos
   del medio
   ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los
   factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas
   que motivan o desaniman a empleados, capital
   disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo
   factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales
   con la realización apropiada de los planes pueden
   esperarse que ocurren dentro del lapso
   específico.
4. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más
   fácilmente si son aceptables para las personas dentro de
   una organización. Un objetivo que no se adapta al
   sistema de valores de un director importante, no será
   aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un
   directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
   director no le agrade. El objetivo también
   debería ser aceptable en cuanto que la empresa
   está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
   logro. Costos en este sentido no solo significan recursos
   financieros sino que también el tiempo de los directivos
   y del personal,
   capacidad de la planta, participación del mercado y
   utilidades utilizados durante un lapso
   específico.
5. Flexibles. Debería ser posible modificar el
   objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no
   debería ser inestable, sino lo suficientemente firme
   para asegurar la dirección.
6. Motivador. En términos generales, los
   objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
   motivadores ni son logrados fácilmente. En la
   mayoría de las empresas, los
   objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos,
   van un poco más allá de los límites
   de lo posible. Ciertas investigaciones
   han confirmado que objetivos específicos aumentan la
   productividad superior a aquella de objetivos
   fáciles de lograr.
7. Comprensible. Los objetivos deberían
   establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin
   embargo, no importando como están formulados, los
   directores que los fijaron deberían asegurarse de que
   sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus
   logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es
   muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la
   planeación concluyó que los objetivos mal
   entendidos fueron la principal causa de quejas entre los
   directivos.
8. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo
   respecto a los objetivos, debería existir una
   obligación para hacer lo necesario y razonable y
   así lograrlos.
9. Participativo. Los mejores resultados se logran
   cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan
   participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
   refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas,
   que ha compañías pequeñas.
10. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a
    la relación entre los objetivos. Primero, deben
    relacionarse con los propósitos básicos. Segundo,
    los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de
    examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los
    objetivos de la alta dirección.

4. Estrategias

¿Cómo? Asignación de recursos y
definición de cómo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y
servicios. Las
estrategias son los medios por los
cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes
estrategias empresariales incluyen expansión
geográfica, diversificación, adquisición de
competidores, obtención de control sobre
proveedores o
distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el
mercado, reducción, desposeimiento, liquidación,
asociaciones o una combinación de algunas de estas
acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas
específicas para la comprensión de cuándo
ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En
esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la
que se trabajará, determinada por la situación a la
que se desea llegar.

El propósito de las estrategias es determinar y
comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el
empleo general
de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente
como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta
es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.

5. Modelo de Negocio.-

Componentes del concepto de negocio de la
organización. Permite el seguimiento de los elementos
claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le
proporcionan a la alta dirección una rápida pero
amplia visión del negocio:

• Medidas Financieras. Presentan los resultados de
  accione ya tomadas.
• Medidas Operacionales. Satisfacción de los
  clientes,
  procesos
  internos y actividades de innovación y
  mejora.

6. Análisis de consistencia.-

Verificación de que la estrategia desarrollada es
factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las
diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre
los criterios de evaluación se pueden
mencionar:

• ¿Es conveniente, se basa y resuelve los
  diagnósticos externos e internos?
• ¿Es factible, en relación a la base
  de recursos existentes y en función de la probable reacción
  de los competidores?
• ¿Es aceptable?

7. Cartera de acciones.-

Definición de las prioridades de cada una de las
áreas de la organización o en relación a
programas o funciones. Una
vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa
se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las
personas responsables directas en la ejecución de los
planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de
procedimientos, en los que se especifiquen una a una las
actividades y criterios de ejecución en las diferentes
áreas de la empresa.

8. Métrica de
Desempeño.-

Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus
resultados. El desempeño estratégico es
multidimensional, comprende componentes estratégicos y
financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la
excelencia.

El desempeño económico puede ser medido
por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades,
flujo de
caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en
relación al valor en libros; por
otro lado se tiene que el desempeño estratégico se
puede medir en la calidad del portafolio, productividad,
innovación y relaciones con los interesados en la
empresa.

9. Planes y
Presupuesto.-

Planes operativos anuales y elaboración del
presupuesto. Cada
área funcional necesita un plan de acción que le
proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a
su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios.
Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que
resultan del proceso de planeación estratégica,
buscándose:

• Que las decisiones estratégicas se
  instrumenten.
• La existencia de una base para el
  control.
• Un mejor uso del tiempo de los
  directivos.
• Consistencia en la
  administración de los recursos.
• Coordinación interfuncional cuando es
  necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la
Planeación Estratégica. Hoy en día los
presupuestos
están integrando métodos
para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales; son las guías para estas últimas.
Establecen normas para la
acción coordinada y son la base para controlar la
productividad y así ver que vaya de acuerdo con los
planes. En estas descripciones se encuentran implícitas
tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

10. Ejecución.-

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este
paso puede denominarse etapa de acción. Significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se
considera que la ejecución de estrategias es el paso
más difícil en el proceso de la dirección
estratégica debido al hecho que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagración. Es posible que la
ejecución de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación
con frecuencia se considera más un arte que una
ciencia. No
tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en
práctica.

11. Resultados.-

Evaluación del desempeño, es decir, es la
medición del desempeño resultado de la
instrumentación de las estrategias. Los cambios en el
entorno detectados vía los sistemas de
monitoreo e inteligencia
son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma
la validez de las estrategias planteadas además de evaluar
la disciplina organizacional en la ejecución de las
estrategias.

12. Seguimiento y
Aprendizaje.-

Responsabilidades propias de la función de la
Planeación Estratégica, ya sea esta formal o
informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los
índices de monitoreo del resultado de la ejecución
de la planeación estratégica, se determina el grado
de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe
algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento
de replantearlos y modificar dicha estrategia o
cambiarla.

13. Retroalimentación.-

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el
procedimiento
para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el
proceso de la planeación estratégica y el logro de
una organización en continuo aprendizaje, es
decir, se le comunica a todas las personas de la
organización los resultados de la planeación
estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se
iniciará.

4.8 La matriz de BCG.

El Boston Consulting Group (BCG) desarrolló la
matriz de portafolios de negocios. Una versión
simplificada de dicha matriz muestra los vínculos entre la
tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición
competitiva de la empresa, identificada por su
participación en el mercado. Por lo general, los negocios
ubicados en el cuadrante con "signos de
interrogación", con una débil participación
en el mercado una elevada tasa de crecimiento, requieren inversiones de
efectivo para que puedan convertirse en "estrellas", tal como se
denomina a los negocios que se encuentran en la posición
de gran crecimiento y que son fuertemente
competitivos.

Estas clases de empresas tienen oportunidades de
crecimiento y de utilidades. Las "vacas de efectivo" con una
posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja
por lo general están bien establecidas en el mercado y se
encuentran en posibilidad de fabricar sus productos a un bajo
costo. Por
consiguiente, los productos de estas empresas proporcionan el
efectivo necesario para su operación. Los "perros" son
negocios con una baja tasa de crecimiento y una escasa
participación en el mercado. Normalmente estos negocios no
son muy rentables y por lo general deben liquidarse.

4.9 La estrategia competitiva

Las fuerzas competitivas
básicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad
de negocios de una industria
determinada es encontrar una posición en la industria
desde la cual la compañía pueda defenderse a
sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda
influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas
son: 

1. La
   amenaza de entrada de nuevas empresas
2. La
   amenaza de productos o servicios
   sustitutos
3. El poder
   negociador de los compradores
4. El poder
   negociador de los proveedores
5. La
   rivalidad existente entre los distintos competidores del
   sector

Luego de analizar el sector industrial, deberá
determinar los factores críticos de
éxito para competir en esa
industria.

1. La amenaza de entrada de nuevas
empresas

La primera fuerza
competitiva  versa sobre la facilidad o dificultad que un
nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a
operar en una industria. Obviamente, cuando más
difícil es entrar, menor es la competencia y
mayor es la probabilidad de
obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete
barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un
mercado.

2. La amenaza de productos o servicios
sustitutos

La segunda fuerza competitiva  se refiere a la
facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de
producto o servicio por otro.

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de
maíz.
Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no
sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que
además mejoran considerablemente el precio o los
resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los
sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto
negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto
que ofrecían una protección equivalente con unos
costos sustancialmente inferiores

3. El poder negociador de los
compradores

No todos los compradores son iguales. Los compradores
tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:

4. El poder negociador de los
proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al
de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si
se dan las siguientes condiciones:

5. Rivalidad entre los competidores
existentes

El nivel de competitividad en una industria viene
marcado por el grado de rivalidad entre los competidores
existentes. La competitividad es mucho más intensa en una
industria en la que prevalecen las siguientes
condiciones.

1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas
que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño
y/o recursos.

Cuando la industria está muy concentrada o
dominada por una o dos empresas, el líder o
líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias
empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos,
entonces alguna de las empresas recortará precios de una
forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los
demás.

2. El sector industrial está creciendo muy
lentamente.

Cuando el crecimiento de la industria se hace más
lenta o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los
rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las
empresas competidoras.

3. Las empresas tienen costos fijos
elevados.

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el
funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los
sueldos de los directivos, los alquileres,  los seguros y otros
costos de este tipo que normalmente no suelen variar en
función del volumen de producto manufacturado. Cuando los
costos fijos son elevados en relación con el valor total
del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una
gran presión
para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos
unitarios bajos.

4. Las empresas tienen costos de almacenamiento
elevados.

Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro,
las compañías tienen la tentación de
recortar precios para hacer mover su producto.

5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo
dentro de los cuales deben vender el producto.

Por ejemplo, las líneas aéreas nunca
pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan
asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión
de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos
precios.

6. El producto o servicio se considera como un bien
de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el
costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de
proveedor es pequeño.

En estos casos, el comprador busca precio y servicio y
la competencia es muy fuerte.

7. La capacidad se debe aumentar en grandes
cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la
producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de
amoníaco, no es posible o rentable para las
compañías aumentar la capacidad de
producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es
muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y
pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las
empresas pueden producir más de lo que el mercado puede
utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando
se demanda
más producto del que puede producir una empresa. La
deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar
la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las
compañías aumentan la capacidad productiva en
grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad,
que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la
competencia.

8. Los competidores tienen distintas estrategias,
orígenes, personalidades y varias cosas
más. 

Las compañías extranjeras complican el
entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y
objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo
ocurre en el caso de empresas más nuevas, más
pequeñas, o administradas por los propios propietarios que
pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a
arriesgarse mucho más.

9. Hay mucho en juego. 

Por ejemplo, la competencia entre
compañías telefónicas de los Estados Unidos
fue particularmente fuerte en los primeros años
posteriores a la liberalización, porque los rivales
asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir
clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba
pensar que una vez que la gente hubiese optado por una
determinada compañía les iba a ser mucho más
difícil conseguir que cambiara.

10. Las barreras de salida son
altas. 

Desde un punto de vista económico,
estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar
muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las
compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso
de que no les resulte muy rentable hacerlo.

Algunos  ejemplos de barreras son:

4.10 Las estrategias competitivas
genéricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas
ofensivas o defensivas para encontrar una posición
defendible en una industria, para poder afrontar con éxito
las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor
rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las
compañías han descubierto varios caminos para poder
conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres
estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden
conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias
genéricas son:

2. Liderazgo absoluto en costo.
3. Diferenciación
4. Especialización

1. Liderazgo
absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos
dedican bastante atención al control de costos. Aunque no
menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema
central de la estrategia de estas compañías es
mantener los costos bajos en relación con sus
competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a
las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede
defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le
permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan
dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una
posición de costos bajos defiende a la empresa de los
compradores más fuertes porque los compradores sólo
pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del
siguiente competidor más eficiente.

El nivel de costos bajo es también una defensa
ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para
afrontar los incrementos en el costo de los insumos.
Generalmente, los factores que conducen hacia una posición
de costos bajos también conducen a la creación de
barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de
ventajas de costo.

Finalmente, una posición competitiva en costos
normalmente posiciona a la compañía favorablemente
frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.
Por ello, una posición competitiva en costos protege a la
empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de
precios sólo continuará erosionando los
márgenes hasta que eliminen los del próximo
competidor más eficiente, y porque los competidores menos
eficientes serán los primeros que deberán afrontar
las presiones competitivas.

Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para
todas las compañías. Las compañías
que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener
una participación de mercado elevada en relación
con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo
de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias
primas.

Los productos se tienen que diseñar de manera que
sean fáciles de fabricar, y una compañía que
desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que
mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que
pueda repartir los costo entre toda la línea de productos
y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos
individuales.

Además, la compañía que mantenga un
bajo nivel de costos deberá contar con una amplia cartera
de clientes. No se puede dirigir hacia mercados
pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una
vez que una compañía consiga el liderazgo en
costos, deberá ser capaz de generar márgenes de
beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos
beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e
instalaciones, será capaz de conservar su posición
de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas
compañías que han seguido esta estrategia son:
Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black
Decker y Du Pont.

Como podrá suponer, Porter advirtió que
había ciertas desventajas y peligros asociados al
liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado
permite una reducción de costos, el ahorro no es
automático, y los directivos de compañías
competitivas en costos han de estar siempre alerta para
asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros
prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la
necesidad de retirar activos
obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la
empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente,
existe el peligro de que un recién llegado o un viejo
competidor imite la tecnología del líder o los
métodos de control de costos y consiga ocupar la primera
posición. El liderazgo en costos puede ser una respuesta
eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.

 2. Diferenciación

  La diferenciación es una alternativa al
liderazgo en costos. Con la diferenciación, la empresa se
preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la
industria como única en algún sentido. La empresa
Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el
servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para
diferenciarse de sus competidores,  Coleman hace lo mismo
con el equipamiento de camping. A diferencia de la
estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una
sola empresa líder en costos en una industria, en el caso
de la estrategia de la diferenciación, en una misma
industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que
cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que
difiera de los de sus rivales.

La diferenciación requiere ciertos intercambios
con los costos. Los diferenciadores tienen que invertir
más en investigación que los líderes en
costos. Sus diseños de producto deben ser mejores. Para
fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de
más calidad y generalmente más caras. Tienen que
invertir más en servicio al
cliente. Además tienen que estar dispuestos a
renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de
que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los
servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no
están dispuestos a pagar más por ellos. Por
ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el
mundo.

Aun así, la diferenciación proporciona una
estrategia viable. La lealtad a una marca proporciona cierta
defensa contra los competidores. El carácter único de los
diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la
entrada de nuevas empresas. Sus mayores márgenes de
beneficio les dan cierta protección frente a los
proveedores pues por su situación financiera se pueden
permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el
diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los
clientes tienen menos opciones y su poder negociador es
menor.

Desde el punto de vista negativo, la
diferenciación, al igual que el liderazgo en costos,
conlleva ciertos riesgos. Si la
diferencia entre los precios de los competidores líderes
en costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los
clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor líder en costos, menos diferenciador. El
comprador puede decidir sacrificar algunas de las
características, el servicio y el carácter
único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse
algo. En segundo lugar, lo que un día puede hacer que una
compañía sea única, al día siguiente
puede haber cambiado. El gusto de los compradores también
puede cambiar. La característica única que ofrece
el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente,
los competidores líderes en costos pueden llegar a
conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse
todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro
ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser
vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes japoneses de
motocicletas que fabrican modelos de
motos parecidas a las Harley-Davidson pero a costos
inferiores.

 3. Especialización

 La última estrategia genérica de
Porter es la especialización. En este caso una
compañía se dirige a un comprador, línea de
producto o mercado geográfico particular. "Mientras que
las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación
pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria,
la estrategia de especialización pretende servir a un
determinado público". Por ejemplo, Porter Paint se
especializa en servir al pintor profesional y deja el resto del
mercado a otras compañías de pintura. La
diferencia fundamental entre la estrategia de
especialización y las otras dos estrategias es que una
compañía que adopta la estrategia de
especialización conscientemente está decidiendo
competir sólo en un pequeño segmento del
mercado.

En lugar de intentar atraer a todos los compradores
ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios
únicos, la compañía especializada pretende
servir únicamente a un tipo de comprador particular. Al
concentrarse en ese mercado más estrecho, una
compañía especializada puede perseguir el liderazgo
en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y
desventajas que los líderes absolutos en costos y los
diferenciadores.

CAPITULO
V ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS
PARA LA TOMA DE
DECISIONES?

5.1 ¿Qué es la toma de
decisiones?

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un
curso de acción entre alternativas; es la medula de la
planeación. Casi no es viable imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la toma de
decisiones.

La toma de decisiones es también una ciencia
aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema
básico de la Investigación Operativa. La buena toma
de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas. Como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisión que tomo va seguida de otra mala
decisión".

La toma de decisiones se define como la selección
de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe
un plan un compromiso de recursos de dirección o
reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de
decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué
se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se
hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un
paso de la planeación ya que forma la parte esencial de
los procesos que se siguen para elaboración de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar
sólo un curso de acción, porque
prácticamente cada decisión tiene que estar
engranada con otros planes

Definiciones clásicas de los procesos de toma de
decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones
clásicas de los procesos que se dan en la toma de
decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de
este proceso se dan una serie de conductas que necesitan
definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que
sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de
decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

• Decisiones. Son combinaciones de situaciones y
  conductas que pueden ser descritas en términos de tres
  componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y
  sucesos inciertos.
• Resultado. Son situaciones describibles
  públicamente que ocurrirían cuando se llevan a
  cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas
  las situaciones son dinámicas y suponen que si se
  continúa la toma la acción el resultado puede
  variar.
• Consecuencias. Son las reacciones evaluativas
  subjetivas, medidas en términos de bueno o malo,
  ganancias o pérdidas, asociadas con cada
  resultado.
• Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma
  la decisión de la propensión de cada suceso de
  ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
  confianza, y posibilidad
• Preferencias. Son conductas expresivas de
  elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción
  sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso
  entero de elegir un curso de acción.
• Juicio. Son los componentes del proceso de
  decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que
  sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones
  evaluativas del que toma la decisión en los resultados
  que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de
decisiones sería encontrar una conducta adecuada
para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un
elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los
elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y
analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para
tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar
los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada
resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones
alternativas que se han definido. De acuerdo con las
consecuencias se asocia a la situación la conducta
más idónea eligiéndola como curso de
acción.

5.1.1 Racionalidad en la toma de
decisiones.

Las personas que actúan o deciden racionalmente
están intentando alcanzar alguna meta que no se puede
lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una
meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes.
Se necesita también la información y la capacidad
para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada.
Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor
solución mediante la selección de la alternativa
que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la
meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad
completa, en particular en la administración como en la ingeniería.

En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que
afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el
futuro.

Es difícil reconocer todas las alternativas que
se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando
en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer
algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte
de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e
incluso con las técnicas
analíticas y las computadoras
masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de
"resolver" en una forma tan segura como sea posible, la
mayoría de los gerentes sí intentan tomara las
mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la
racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de
los riesgos involucrados.

Las decisiones racionales generalmente se toman sin
darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos
comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender
el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas,
importantes y criticas.

5.2 ¿Cuáles son los tipos de
decisiones?

Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y
rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado
un método
definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de
decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas
guías o procedimientos (pasos secuénciales para
resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias
en las disciplinas y con un alto nivel de justicia,
aparte de una política, que son las
Directrices para canalizar el pensamiento
del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización"
o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de
decisiones no programadas, También "la creación de
una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la
oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer
en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones
es muy importante en la juventud ya
que es la época en la que se inician muchos de los
proyectos que
afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de
decisiones es la confusión que existe entre necesidad y
deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan
diariamente y deben aprender a distinguir.

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica
poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el
proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto
aspectos que de ser analizados llevarán la decisión
a un resultado positivo.

5.3 ¿Cuál es el proceso para la toma de
decisiones?

1. Entender y definir el problema
2. Búsqueda de alternativas
3. Evaluar las alternativas
4. Tomar la decisión y ejecutarla
5. Evaluar los resultados de la
   decisión.

PROCESO EN LA TOMA DE
DECISIÓN

1. Es el punto fundamental ya que de este punto de
   partida depende todo el proceso para la toma de decisiones.
   Si la definición es errónea los pasos
   siguientes se apoyarán en una incorrección de
   partida.

   Los gerentes obtiene percepción en la
   identificación del problema de varias maneras, por
   lo menos, examinan sistemáticamente las relaciones
   de causa y efecto también buscan las variaciones
   principales o cambios de lo que se considera "normal" y
   quizá la mas importante, consultan a otros que le
   pueden dar diferentes perspectivas y percepciones en un
   problema o una oportunidad. Un error frecuente es observar
   los síntomas de un problema y tratarlos como las
   causas fundamentales, seria muy ingenuo al hacer
   suposiciones sobre las causas sin investigar el problema.
   Las causas posibles podrían incluir lo
   siguiente:

   • Cambios en la situación
     competitiva
   • Costos mas elevados
   • Ineficiencia del empleado
   • Cambios en lo patrones de transito
   • Cambios de temporada
   • Poética de la tienda.

   Además de lo anterior, puede haber otras
   posibles causas en las que se puede pensar. Los tomadores
   efectivos de decisión están plenamente
   concientes de la adecuada identificación del
   problema y entender la situación del
   mismo.

   1. Una vez que se tiene una definición
      clara y el entendimiento del problema, se esta listo
      para la búsqueda de alternativas, el
      conocimiento de alternativas es limitado: por lo
      general los gerentes tiene información
      completa cuando toman decisiones, sin embargo algunos
      libros y cursos sobre decisión todavía
      aconsejan al tomador de decisión reunir todos
      lo hechos antes de considerar la alternativa al tomar
      la decisión.

      Se necesita tener presente que la
      búsqueda de alternativas esta sumamente
      influida por la forma en que valla a definir o pensar
      en el problema.

      En este apartado no debe desecharse en
      principio ninguna alternativa teniendo siempre en
      cuenta la historia de hechos análogos o
      relacionados con el mismo, opiniones de expertos en
      el tema, consultas a directores o personas de otras
      organizaciones y publicaciones existentes.

        Selección de una
      alternativa: tres enfoques

      Al seleccionar entre alternativas, los
      gerentes pueden usar tres enfoques
      básicos;

      1) Experiencia,

      2) experimentación

      3) investigación y
      análisis.

      Experiencia.

      La experiencia puede desempeñar un
      papel más importante que la toma de
      decisiones. Por lo general, los gerentes
      experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta
      de ello, que las cosas que han logrado con
      éxito y los errores que han cometido
      proporcionan pautas casi infalibles para el futuro.
      Es posible probable que esta actitud sea mas pronunciada cuanto
      mayor sea la experiencia que ha tenido el gerente y mayor el puesto que haya
      ocupado en la organización.

      Hasta un cierto grado, la experiencia es el
      mejor maestro. El simple hecho de que los gerentes
      hayan llegados hasta sus puesto parece justificar sus
      decisiones en el pasado. Mas aun, el proceso de
      pensar en los problemas, tomara decisiones y ver como
      los programas tienen éxito o fracasan requiere
      de un buen criterio(o en ocasiones acercándose
      a la institución). Sin embargo, muchas
      personas no sacan provecho de sus errores y existen
      gerentes que parece que nunca puede lograr el
      criterio maduro que se requiere para la empereza
      moderna.

      Sin embargo, el apoyarse en la experiencia
      como una guía para la acción futura
      puede ser peligroso. En primer lugar, la
      mayoría de las personas no reconocen las
      razones fundamentales de sus errores o fracasos. En
      segundo, las lecciones de la experiencia
      quizás sean inaplicables a los nuevos
      problemas. Las buenas decisiones se tienen que
      evaluar de acuerdo a acontecimientos futuros,
      mientras que la experiencia pertenece al
      pasado.

      Por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente la
      experiencia, en lugar de seguirla a ciegas, y se
      extrae de ella las razones fundamentales del
      éxito o del fracaso, entonces la experiencia
      puede ser útil como base parar el
      análisis de decisiones. Un programa exitoso, una
      compañía bien administrada, una
      promoción rentable de un
      producto o cualquier otra decisión que de
      buenos resultados puede proporcionar
      información útil para esta prueba. E n
      la misma forma que los científicos no dudan en
      trabajar sobre la información sobre la
      investigación de otros y realmente seria tonto
      simplemente duplicarla, los gerentes pueden aprender
      mucho de los otros.

      Experimentación

      Una forma obvia de decidir entre las
      alternativas es probar que una de ellas y ver que
      ocurre. La experimentación se usa a menudo en
      la investigación
      científica. Con frecuencia se dice que se
      debería mas a menudo en la
      administración y la única forma de que
      un gerente puede estar seguro de que algunos planes
      sean los correctos – especialmente ante los
      factores intangibles- es probar que las diversas
      alternativas y ver cual es el mejor.

      Es probable que la técnica
      experimental sea las más costosas de todas, en
      especial si el programa requiere de fuertes gastos en capital y personal y si la
      empresa no puede permitirse ensayar vigorosamente
      varias alternativas. Además, después de
      que se ha intentado un experimento, quizás aun
      queden dudas sobre que fue lo que demostró,
      puesto que quizás el futuro no duplique las
      condiciones del presente. Por lo tanto, esta
      técnica solo se debe usar después de
      tomar en cuenta otras alternativas.

      Por otra parte, hay muchas decisiones que no
      se pueden tomar hasta que se haya determinado,
      mediante la experimentación, el mejor curso de
      acción. Incluso el reflexionar sobre la
      experiencia, o la investigación más
      cuidadosa, no puede asegurar a los gerentes
      decisiones correctas, No hay mejor ejemplo de esto
      que la planeación de un nuevo
      avión.

      La experiencia se usa en otra forma. Una
      empresa puede probar un nuevo producto en un cierto
      mercado antes de ampliar sus ventas en todo el
      país, con frecuencia, se prueban las
      técnicas organizacionales en la oficina o la planta de una sucursal
      antes de aplicarlas en toda la
      compañía. El candidato un trabajo
      administrativo quizás sea probado por el
      propio trabajador durante las vacaciones del
      titular.

      Investigación y
      análisis

      Unas de las técnicas más
      efectivas para seleccionar entre las alternativas
      cuando se trata de decisiones importantes en la
      investigación y el análisis. Este
      enfoque significa solucionar un problema
      comprendiéndolo primero. Por lo tanto, incluye
      la búsqueda de relaciones entre las variables, limitantes y premisas mas
      criticas que se relacionan con la meta buscada. Es el
      enfoque de papel lápiz(o mejor aun, de
      computadoras e impresión) en la toma de
      decisiones.

      La solución de un problema de
      planeación requiere dividirlo en sus partes
      componentes y estudiar los diversos factores
      cuantitativo y cualitativos. Es probable que el
      estudio y el análisis sean muchos más
      baratos que la experimentación. Las horas del
      tiempo y los montones de papel usados con frecuencia
      para el análisis cuestan mucho menos que
      probar las diversas alternativas, por ejemplo, en la
      fabricación de aviones, si la construcción y pruebas del avión prototipo no
      han sido precedidas por una investigación
      cuidadosa, los costos resultantes serán
      enormes.

      Un paso importante en el enfoque de la
      investigación y análisis es desarrollar
      un modelo que simule el problema. Así los
      arquitectos hacen con frecuencia, modelos de edificio
      bajo la forma de planos amplios o modelos
      tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos
      de las alas del avión y los proyectiles
      teledirigidos en un túnel aerodinámico.
      Sin embargo, la simulación más
      útil es probable que sea la
      presentación de las variables en una
      situación de problema mediante términos
      y relaciones matemáticos.

      El formar conceptos sobre un problema es un
      paso importante hacia la solución. Las
      ciencias físicas desde hace
      mucho tiempo se ha apoyado en los modelos
      matemáticos para hacerlos, y es estimulante
      ver que se este aplicando este modelo a la toma de
      decisiones administrativas. Unos de los enfoques
      más amplios de investigación y
      análisis para la toma de decisiones es la
      investigación de
      operaciones.

   2. BÚSQUEDA DE
      ALTERNATIVAS
   3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

   Suponiendo que hayan sido obtenidas las
   alternativas el siguiente paso es evaluarlas. Una
   alternativa dada puede tener más de un solo
   resultado, es importante entender no solo los beneficios de
   cada alternativa y como estos pueden influir en el objetivo
   de la decisión sino también el lado negativo
   potencial y los costos de cada alternativa. Un
   método para evaluar las alternativas es que una o
   mas alternativas sean asignadas a un individuo, quien entonces identifica sus
   pros y sus contras y los presenta a la persona que toma la
   decisión, en esta forma una persona, o quizá
   un equipo será responsable de explorara plenamente
   el potencial de decisión de una alternativa
   dada.

   Se determinan los puntos fuertes y débiles
   de las mismas utilizando todas las técnicas que se
   conocen: datos
   estadísticos, análisis de riesgos,
   simulaciones, dinámica de sistemas, árboles de decisión y
   programas informáticos.

   Para evaluar y comparar los factores se debe
   reconocer el problema y luego analizar que factor se le
   aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar
   los términos de importancia, comparar su probable
   influencia sobre el resultado y tomar una
   decisión.

   • FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se
     pueden medir en términos numéricos, como
     es el tiempo, o los diversos costos fijos o de
     operación.
   • FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles
     de medir numéricamente. Como la calidad de las
     relaciones de trabajo, el riesgo del cambio
     tecnológico o el clima político
     internacional.

   1. Este cuarto paso en la toma de decisiones
      causa un problema a muchos gerentes después de
      reunir los hechos, los gerentes pueden ser incapaces
      de decidir, pues el análisis e interpretación de los hechos
      puede hacer mas difícil tomar una
      decisión definida. Algunos gerentes no tomaran
      una decisión incluso con todos los hechos, lo
      que puede hacer que otros se sientan inseguros
      respecto a la habilidad del gerente para tomar la
      decisión correcta. La toma de decisión
      efectiva no se detiene cuando la decisión esta
      tomada, también entraña un buen
      seguimiento y su ejecución por las partes
      involucradas en realidad, se pueden arruinar muchas
      decisiones por una ejecución inefectiva pero
      todavía la persona que toma la decisión
      es la responsable.

   2. TOMAR LA DECISIÓN Y
      EJECUTARLA
   3. EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA
      DECISIÓN.

   Después de tomar y ejecutar la
   decisión todavía no ha acabado su trabajo,
   ahora debe de desempeñar la función de
   control de la administración, esto es debe evaluar
   si la ejecución esta procediendo de forma adecuada y
   la decisión esta alcanzando los resultados deseados,
   si resulta que la decisión ha sido mala no esta
   ligado a ninguna regla para continuar con ella. En muchos
   casos, es menos costosos apara un gerente admitir haber
   hecho una mala decisión y dar marcha atrás
   que tratar de quedar bien apegándose a una
   decisión que no cumple el objetivo, esto por
   supuesto, supone que la decisión no es irreversible.
   Si es irreversible, entonces tendrá que apegarse a
   ella y tratar de que tenga éxito.

   La evaluación de la toma de la
   decisión proporcionará la información
   en cuanto a resultados positivos o negativos pero recuerde
   que si los pasos enunciados anteriormente los
   realizó con criterio y profesionalidad usted
   tomó adecuadamente su decisión.

   

2. ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA